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風險控制戰(zhàn)略范文第1篇

【關鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略風險;動態(tài)風險控制模型;構建

一、前言

經(jīng)濟全球化背景下，我國市場環(huán)境越來越復雜，企業(yè)在運營的過程中面臨許多不確定的戰(zhàn)略風險?；趹?zhàn)略風險控制的動態(tài)風險控制模型，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略風險的實時、全面監(jiān)控，一旦風險預警系統(tǒng)檢測出企業(yè)存在戰(zhàn)略風險，通過風險識別與評估，采取針對性的控制措施進行處理，以此降低戰(zhàn)略風險對企業(yè)造成的影響。因此，文章針對企業(yè)戰(zhàn)略風險中動態(tài)風險控制模型構建的研究具有非常重要的現(xiàn)實意義。

二、戰(zhàn)略風險的概念分析

戰(zhàn)略風險概念是由KennethRAndrews提出，經(jīng)過眾多學者的研究，戰(zhàn)略風險的概念定義為企業(yè)在制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，實際活動偏離與其目標造成損失的可能性，即戰(zhàn)略制定、執(zhí)行的結(jié)果和預期目標之間存在差異，這種差異主要包括戰(zhàn)略管理過程中內(nèi)外條件和預期條件之間的差異，即包括戰(zhàn)略制定風險以及執(zhí)行過程的風險。

三、基于企業(yè)戰(zhàn)略風險的動態(tài)風險控制模型的構建途徑

全球化背景下，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都發(fā)生巨大的變化，企業(yè)制定的戰(zhàn)略并不能夠按照預期的假設進行，或者超出可預測的范圍，導致企業(yè)在制定、執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中存在許多風險，亟待采取有效的措施進行風險預警、識別、評估和控制。基于此，創(chuàng)建基于企業(yè)戰(zhàn)略風險的動態(tài)風險控制模型，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略風險的全面、動態(tài)監(jiān)控，以此降低企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行風險，基于企業(yè)戰(zhàn)略風險的動態(tài)風險控制模型如圖1所示，具體包括以下幾個方面：1.戰(zhàn)略風險預警機制的創(chuàng)建。戰(zhàn)略風險預警機制主要對系統(tǒng)戰(zhàn)略風險狀態(tài)的變化狀況進行全面的分析，主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略風險因素波動控制上，制定戰(zhàn)略風險預警指標，識別、分析以及評估戰(zhàn)略風險，并評判企業(yè)戰(zhàn)略是否處于風險狀態(tài)，如果企業(yè)戰(zhàn)略處于“正常”狀態(tài)，則應該維持現(xiàn)狀，對企業(yè)戰(zhàn)略進行監(jiān)控，如果系統(tǒng)處于“異常”狀態(tài)，則應該對戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況進行監(jiān)控，并對戰(zhàn)略執(zhí)行進行調(diào)整、變革以及改進，采取科學、有效的風險控制措施、方法，將戰(zhàn)略風險控制在可控范圍，如果措施不力，則應該轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略，防止戰(zhàn)略狀況進一步惡化。2.戰(zhàn)略風險的識別。戰(zhàn)略風險包括停滯風險、項目風險、客戶風險、競爭風險、品牌風險、技術風險以及行業(yè)風險等，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略風險的種類也逐漸地增加，想要識別戰(zhàn)略風險，應該針對不同類型的資源，如知識資源、技術資源、材料資源、人力資源以及財務資源等，尋找質(zhì)量濱化、數(shù)量變化以及價格變化等不同維度，尋找導致企業(yè)戰(zhàn)略風險點，主要從社會流程、法規(guī)、流程、客戶與運行管理等方面尋找戰(zhàn)略風險點，為實現(xiàn)戰(zhàn)略風險的動態(tài)跟蹤和控制提供可靠的參考。3.戰(zhàn)略風險的評估。不同企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略風險的概率不同，并且未來發(fā)生的戰(zhàn)略風險受到經(jīng)濟背景以及企業(yè)利潤與價值的影響，戰(zhàn)略風險的評估難度相對較大。目前，企業(yè)常用的戰(zhàn)略風險評估方法包括情境分析、自我評估、關鍵風險指標評價、概率建模、統(tǒng)計縫隙以及經(jīng)濟增加值等方法?；趧討B(tài)風險控制的風險評估是按照劃分的思路，即股東戰(zhàn)略風險、客戶戰(zhàn)略風險、流程戰(zhàn)略風險、資源戰(zhàn)略風險等，根據(jù)戰(zhàn)略風險的不同類型，選擇合適的戰(zhàn)略風險評估方法，以此實現(xiàn)對戰(zhàn)略風險的科學、準確評估。4.戰(zhàn)略風險控制。戰(zhàn)略風險控制是動態(tài)風險控制模型的核心環(huán)節(jié)，為了控制戰(zhàn)略風險，應該從以下幾個方面進行：(1)加強戰(zhàn)略風險防范。加強企業(yè)戰(zhàn)略風險防范在企業(yè)發(fā)展中至關重要，具體從兩個方面進行：一方面，應該提高企業(yè)戰(zhàn)略的柔性，戰(zhàn)略柔性越強，當企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行的過程中遇到問題或者突發(fā)狀況時，才能夠靈活的應對，以便于更好的適應外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境的變化，例如，制定柔性競爭策略、柔性化培養(yǎng)員工和采用有形化組織結(jié)構，充分的利用現(xiàn)代信息技術，這樣不僅能夠提高企業(yè)信息管理水平與效率，又能夠提高企業(yè)對市場信息的反映與應變能力，同時還能夠降低運行成本；另一方面，應該創(chuàng)建學習機制，在復雜、多變的市場環(huán)境中，企業(yè)想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就應該創(chuàng)建學習機制，形成一個知識型企業(yè)，采用會談、體驗式學習、研討式學習以及反思式學習等學習方式，提高企業(yè)成員的綜合素質(zhì)水平，以便于制定更加靈活、柔性的戰(zhàn)略。（2）創(chuàng)建科學的戰(zhàn)略實施方案。在創(chuàng)建戰(zhàn)略實施方案時，應該從以下幾個方面入手：首先，應該選擇合適的戰(zhàn)略管理工具，企業(yè)戰(zhàn)略管理工具眾多，最常采用的為戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡等，戰(zhàn)略地圖能夠?qū)⒊橄蟆o形的資源、行動等轉(zhuǎn)化成具體、有形的財務結(jié)果與顧客，其核心在于列出戰(zhàn)略風險檢查清單，以此幫助企業(yè)查明戰(zhàn)略規(guī)劃過程中是否存在缺項或者漏項的現(xiàn)象；平衡計分卡是把短期行動與長期戰(zhàn)略聯(lián)系起來，對戰(zhàn)略目標進行分解，并制定相應的戰(zhàn)略績效考核指標，為戰(zhàn)略風險控制提供可靠的參考；其次，制定了完善的戰(zhàn)略風險控制目標之后，應該重點突出關鍵指標，將主要的資源與精力花費在關鍵指標上，分清輕重緩急，重點控制關鍵目標；再者，目標分解管理，明確業(yè)績目標、員工行動目標，同時明確員工的責任，保證所有的指標和責任貫徹落實到實處。

四、結(jié)束語

總而言之，通過對企業(yè)在經(jīng)營過程中可能面臨的戰(zhàn)略風險進行分析，構建基于企業(yè)戰(zhàn)略風險的動態(tài)風險控制模型，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略風險的動態(tài)監(jiān)控，實時、準確的檢測出企業(yè)是否存在戰(zhàn)略風險，并針對存在的戰(zhàn)略風險，采取有效的控制措施進行處理，幫助企業(yè)規(guī)避各種戰(zhàn)略風險，提高企業(yè)對戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的指導性與控制性，為實現(xiàn)企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。

作者:高婷 單位:西安培華學院

參考文獻

[1]孫慧，王松華.企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略風險控制模型的構建及運行[J].改革與戰(zhàn)略，201,2，28（3）：162-164.

[2]趙志運，申景奇.動態(tài)風險控制與財務可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略[J].中國管理信息化，2010，13，（1）：29-30.

風險控制戰(zhàn)略范文第2篇

[關鍵詞] 房地產(chǎn)企業(yè)；財務風險；公司戰(zhàn)略；財務風險控制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 001

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0004- 02

0 前 言

作為國民經(jīng)濟新的增長點，房地產(chǎn)業(yè)為中國經(jīng)濟的快速發(fā)展做出了巨大的貢獻。房地產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展對于改善人民生活，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構，拉動經(jīng)濟增長起著至關重要的作用。本文以SK公司為例進行案例分析，通過對該股份有限公司財務風險控制流程進行研究及SWOT分析，得出該公司財務風險控制情況并對房地產(chǎn)企業(yè)財務風險控制提出相應的建議，具有一定的理論和實用意義。

1 SK公司財務風險控制情況

SK公司沒有單獨的風險管理體系，公司對財務風險的控制涵蓋于內(nèi)部控制系統(tǒng)之中。SK公司現(xiàn)行內(nèi)控體系主要按照“控股總部、區(qū)域總部、城市公司”的“三級組織結(jié)構”進行管控，通過合理的崗位設置和人力資源政策，建立良好的內(nèi)部環(huán)境并實施有效的控制。公司通過內(nèi)部審計、內(nèi)控檢查、專業(yè)巡查等方式對內(nèi)部控制進行監(jiān)督檢查，結(jié)合全面風險管理工作評估相關風險，并以內(nèi)部報告、通報等形式確保有效的溝通，促進執(zhí)行整改和制度修訂。

公司對內(nèi)部控制的實施采取多層次的監(jiān)督、控制，內(nèi)部控制體系。

董事會、審計委員會：負責審查、監(jiān)督內(nèi)控的有效實施和自我評價情況。

公司內(nèi)部控制規(guī)范工作小組：負責指導、監(jiān)督公司內(nèi)部控制制度的建立、完善及其實施。

公司審計稽核部：負責日常監(jiān)督。

外聘審計機構：對內(nèi)控自評報告進行審計。

SK公司對于各類財務風險的管理目標和具體控制方法如下。

1.1 市場風險控制

SK公司的市場利率主要來自匯率風險和利率風險。匯率風險公司無法消除只能時刻密切關注。公司面臨的現(xiàn)金流量利率風險是由浮動利率的金融負債產(chǎn)生的，而公司面臨的公允價值利率風險則是由固定利率的金融負債產(chǎn)生的。針對利率風險，SK股份有限公司的控制方法是保持借款的浮動利率，以此來消除利率變動產(chǎn)生的公允價值風險。

1.2 信用風險控制

為了降低信用風險，SK公司成立了專門部門，對合同另一方進行信用審批、確定信用額度、執(zhí)行持續(xù)的監(jiān)控程序以確保及時收回債權、以及對于過期債權采取必要的措施回收。在每個資產(chǎn)負債表日，公司會審核每一單項應收款的收回情況，對沒有收回的應收款及時計提壞賬準備。同時SK公司采用了內(nèi)部政策及篩選機制，確保所有合同另一方均榫哂辛己瞇龐眉鍬嫉目突А3應收賬款金額前五名外，公司無其他重大信用集中風險。

1.3 流動風險控制

SK公司采用定期分析債務的期限和結(jié)構的方法，時刻保證債務到期時有充足的流動資金來償還。公司管理層也十分重視銀行借款的使用情況，時刻確保遵守借款協(xié)議并對銀行借款進行及時的監(jiān)控。同時為了獲得一定的授信額度，公司與多所金融機構進行融資磋商，通過授信額度來降低流動性風險。

2 SK公司SWOT分析

在2016年中國上市房地產(chǎn)公司排名中，SK公司排名在前20名。根據(jù)排名，前20名可以分為三個戰(zhàn)略群組。而SK公司隸屬戰(zhàn)略群組C。對戰(zhàn)略群組C的SWOT分析如下。

2.1 優(yōu)勢

（1）市場挑戰(zhàn)者或市場追隨者；（2）規(guī)模較大；（3）品牌影響力較大；（4）進入壁壘高，避免過度競爭。

2.2 劣勢

（1）跨地區(qū)開發(fā)風險；（2）行業(yè)過度集中于房地產(chǎn)，存在風險；（3）管理水平有待提高；（4）退出壁壘較高，風險較大。

2.3 機會

（1）擴大國內(nèi)經(jīng)營范圍；（2）塑造品牌影響力；（3）低碳環(huán)保的綠色住宅方向；（4）關注社會責任，提升企業(yè)形象。

2.4 威脅

（1）同類市場內(nèi)存在競爭；（2）政府的管制與約束；（3）關于高房價的白熱化的公眾爭議；（4）國外房地產(chǎn)企業(yè)進入市場。

根據(jù)SWOT分析中的劣勢，可以看出SK公司業(yè)務過度集中于住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)，且房地產(chǎn)開發(fā)地區(qū)過度集中于華中地區(qū)和東南沿海地區(qū)。行業(yè)和地區(qū)過度集中，如果國家政策對房地產(chǎn)行業(yè)或某一地區(qū)影響較大或房地產(chǎn)行業(yè)由成熟期進入衰退期，企業(yè)可能面臨較大的財務風險。

3 房地產(chǎn)企業(yè)財務風險控制的啟示

3.1 建立專門的風險管理體系

SK公司對財務風險并沒有給予極大的重視，對財務風險的管理僅包含在內(nèi)部控制體系中。公司可以建立專門的風險管理體系，如在總部設立風險管理部，總體評價和控制公司的財務風險。在下屬公司設立直接責任人或部門來預測和評價公司的財務風險。預測或評價出重大財務風險時，有專門的項目小組或臨時成立的項目小組來消除或減弱風險等適合本公司的風險管理體系，嚴格把控財務風險。

3.2 多渠道籌集，降低資產(chǎn)負債率

企業(yè)可以通過發(fā)行債券、與其他公司進行戰(zhàn)略聯(lián)盟、發(fā)行股票、房地產(chǎn)信托等方式將傳統(tǒng)單一的銀行貸款籌資方式轉(zhuǎn)為多元化的籌資方式，來降低籌資風險。

3.3 多元化發(fā)展戰(zhàn)略

在業(yè)務方面，可以通過多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同聯(lián)盟、特許經(jīng)營等方法進入其他相關聯(lián)或不相關聯(lián)的正處于成長期或成熟期的行業(yè)?？梢越梃b行業(yè)龍頭企業(yè)涉足銀行、醫(yī)院、商業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)用地等多個行業(yè)的經(jīng)驗。在地區(qū)方面，企業(yè)可以通過研究其他地區(qū)的市場情況，選擇適合本企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Υ蟮牡貐^(qū)進行跨地區(qū)多元化發(fā)展，來降低房地產(chǎn)市場發(fā)生變化或可能進入衰退期給企業(yè)帶來的風險。

4 結(jié) 語

通過對公司財務風險控制現(xiàn)狀進行分析，研究房地產(chǎn)企業(yè)財務風險的防范措施，有助于提高房地產(chǎn)企業(yè)的財務風險識別和財務風險控制能力，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻

[1]邢雪晨.我國房地產(chǎn)企業(yè)財務風險及其控制研究――基于遠洋地產(chǎn)集團案例[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，2014.

風險控制戰(zhàn)略范文第3篇

關鍵詞：新業(yè)務 設計 風險 管理策略

一、概述

近年來，隨時水電勘測設計企業(yè)紛紛意識到水電設計及開發(fā)高峰即將過去，未來水電勘測設計企業(yè)將何去何從，是水電勘測設計企業(yè)目前正在思考的問題，許多水電勘測設計企業(yè)已經(jīng)提前涉足多個新領域，這些領域?qū)τ趥鹘y(tǒng)的水電勘測設計企業(yè)來講，是個新領域，目前我們水電勘測設計企業(yè)對新業(yè)務領域項目的風險控制意識不強、水平偏低，還不能完全與市場上風險控制較為成熟的總承包企業(yè)、民用、市政設計企業(yè)相抗衡。研究如何對這些風險進行分析、控制及處理，具有重要的現(xiàn)實指導意義。

二、對設計風險的理解

什么是風險，一般為所有影響項目實現(xiàn)目標的不確定因素總和。設計單位的風險可以理解為在進行設計工作中消極的、不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。

設計是工程實施階段的龍頭，是工程建設的靈魂。設計階段工作的好壞，對整個工程項目目標的實現(xiàn)，無論從工程質(zhì)量，還是從投資和進度方面而言，都起著舉足輕重的作用。設計單位的責任是相當重大的。根據(jù)國外一項資料統(tǒng)計，民用建筑中，因設計原因而發(fā)生的質(zhì)量事故，所占比重高達40.1%，居于各種原因之首。

要避免和減少損失，將風險化為機會，就必須了解和掌握設計項目風險的來源、性質(zhì)和發(fā)生的規(guī)律，進而實行有效的管理避開不利條件，減少風險的發(fā)生，取得預期的效果。

三、設計的風險來源

3.1 設計內(nèi)部風險

設計內(nèi)部風險可分為技術風險和管理風險等。

3.1.1設計項目的技術風險

（1）采用新技術的風險

設計工作是一門應用科學，依賴先進、可靠的技術，如果在設計中采用了未經(jīng)實踐檢驗的技術，或采用過于復雜的工藝流程，不現(xiàn)實的目標，必然為設計帶來風險。如污水處理廠設計新工藝的使用，城市水環(huán)境景觀整治中可呼吸堤防技術的應用。

（2）設計質(zhì)量的風險

如設計人員疏忽導致的錯誤、紕漏、對設計方案考慮不周全，對設計任務的誤解，校審人員對產(chǎn)品的重視程度不夠等，均會給設計單位帶來風險。

（3）外提資料的風險

業(yè)主及上游專業(yè)提供的資料不及時、不全面必然引起設計的錯、漏；基礎資料不足，例如，地形資料不足給景觀設計埋下巨大的隱患。

3.1.2設計項目的管理風險

（1）設計進度不合理

首先是來自對設計周期樂觀估計帶來的風險。目前，設計合同很多都是由業(yè)主根據(jù)自身的要求確定設計周期，設計單位在合同中往往不能很好的保證自己對設計的周期要求。由于業(yè)主與設計單位常常不能達到一個很好的統(tǒng)一，給設計單位帶來一定的風險。

（2）設計人力資源的風險

設計單位的工作，并不是一個均衡的工作狀態(tài)，當人多工作少，帶來人力資源的浪費；當工作多人少，存在人力資源不足，難于滿足要求，時時存在的矛盾。特別是目前分院多個項目交叉進行工作，而人手固定且不足，往往會導致進度和質(zhì)量不能完全達到業(yè)主要求。

（3）溝通中存在的風險

設計工作中需要很好的溝通，既有與業(yè)主、施工單位、上級主管部門的溝通，也有設計者之間的溝通。一旦溝通中存在問題，就會發(fā)生問題。例如，誤解業(yè)主的意圖，將帶來設計修改或大量返工；譬如建筑裝修設計中暖通設計、電氣設計與室內(nèi)裝飾設計溝通不暢導致的多專業(yè)圖紙存在沖突的情況。

（4）設計項目的組織工作風險。

設計組織是一項嚴謹?shù)墓ぷ鳌Ｔ谠O計進度編排中，邏輯關系不準確，對整個設計過程缺乏正確的、綜合的調(diào)度，工作量的估計發(fā)生錯誤，都將帶來風險。特別是負責工作組織的項目負責人、室主任對具體工作的組織協(xié)調(diào)是否得當，對項目的有序開展起至關重要的作用。

（5）費用管理中的風險

設計費用的管理是很重要的，同時也存在著很大的風險。例如，費用管理計劃不好，不能很好對費用進行控制，勢必造成入不敷出或贏利下降。特別是有的水電勘測設計企業(yè)目前處于新業(yè)務拓展階段，為了積累業(yè)績和經(jīng)驗，培養(yǎng)人才，很多項目均在虧損狀態(tài)下開展工作。

（6）設計合同及成果管理風險

有的設計企業(yè)，為了博得業(yè)主對自己設計能力的信任，使自己的成果得到業(yè)主的認可，往往在沒有與業(yè)主簽合同的情況下開展設計工作，并將概念方案或方案設計、甚至是施工圖設計成果提交給業(yè)主。

3.2 設計外部風險

設計外部風險主要來源業(yè)主、社會各方面及項目本身。

3.2.1來源于業(yè)主的風險

設計委托方是設計單位的業(yè)主，為設計單位提供盈利的條件，同時，也把部分風險交給了設計單位。

業(yè)主有時將建設項目中的技術難題強加給設計單位，讓設計單位承擔其技術風險；為了加快建設進度，增加施工時間，要求設計單位在很短的時間內(nèi)完成設計；有時由于業(yè)主的決策等原因，造成項目的停工、或終止，給設計單位帶來的風險更大。

3.2.2社會各方外部的風險

國家的產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟形勢是否發(fā)生變化等，這些變化，往往會造成設計工作的返工、停頓，不可避免的給設計單位帶來損失。

3.2.3項目本身的風險

建設項目在立項、審批、運作過程處處存在風險。由于市場管理還存在不規(guī)范的地方，受利益的驅(qū)使，有些業(yè)主在沒有得到上一階段的批準文件的情況下，甚至只是業(yè)主有點簡單想法，就要求設計單位開展工作，有些是違反法律法規(guī)的事情，實際上是把風險轉(zhuǎn)嫁給設計單位，設計單位必須對此足夠的重視。

3.2.4 項目外部的自然風險

設計過程項目現(xiàn)場發(fā)生地質(zhì)災害、意外事故等外部的自然風險。譬如我分院承擔的映秀灣、漁子溪水電站修復設計，幾年來，由于多次發(fā)生泥石流，現(xiàn)場發(fā)生一次又一次的變化，導致圖紙完成了又返工。

以上風險一旦發(fā)生，就會給業(yè)主或設計單位都將帶來一定的經(jīng)濟損失。

四、如何進行設計的風險控制

設計工作的風險控制就是在設計工作進行期間識別和分析風險，建立、選擇、管理和解決風險的可選方案的組織方法。

風險分析是查明項目在哪些地方潛在著風險。在查明之后要對風險進行量化，確定各風險的大小以及輕重緩急順序，并在此基礎上提出為減少風險而供選擇的各種行動路線和方案。作為剛剛涉足新業(yè)務的水電勘測設計企業(yè)，清醒的意識到如何進行風險管理尤為重要。

4.1 風險識別

將設計任務所面臨的損失的不確定因素一一查找并列舉出來。通過觀察和掌握的有關知識，調(diào)查研究、審核自身的技術水平、聽取專家的意見，將各種可能造成風險的因素找出來，形成“潛在風險一覽表”。例如宜賓興文縣水環(huán)境景觀綜合整治項目，潛在風險有：水源問題、截污問題、設計合同未簽問題、拆遷問題等等。

4.2風險評估

風險估計主要任務是確定風險發(fā)生的概率與后果；風險評價是確定該風險的社會、經(jīng)濟意義以及處理費用和效益分析。

設計工作的風險估計可以通過專家預測來實現(xiàn)。對于某一設計任務，可以請有經(jīng)驗的專家，就已經(jīng)形成的“潛在風險一覽表”，確定個風險不同情況，提出“高、低、中、小”的概率，級別來描述。

五、設計單位的風險處理及風險的監(jiān)控

5.1 風險的處理

設計企業(yè)必須面對風險，合理的規(guī)避，才能合理的利用風險，將不利因素化為有利因素，取得更大的效益。規(guī)避風險，可從改變風險后果的性質(zhì)、風險發(fā)生的概率和風險的后果大小三個方面，提出多種策略。

5.1.1減輕風險

減輕的目標是減低風險發(fā)生的可能性或減少后果的不利影響。對于已知風險可以在很大程度上加以控制。在實施減輕策略時，最好將項目每一個具體的風險多減輕到可以接受的水平。

5.1.2預防風險

預防策略通常采用有形和無形的手段。有形的手段是以工程技術為基礎，消除物質(zhì)性風險的威脅。分院多次組織的安全生產(chǎn)會便是此種預防風險的辦法之一。

5.1.3轉(zhuǎn)移風險

轉(zhuǎn)移風險又叫合伙分擔風險，其目的是借助合同或協(xié)議，在風險事故一旦發(fā)生時將損失的一部分轉(zhuǎn)移到項目外的第三者身上。設計單位主要利用分包設計、在合同中加入開脫責任條款、設計保險等進行轉(zhuǎn)移風險。

分院的江油昌明河景觀，便是在我院與業(yè)主簽訂設計合同，但苦于人力、技術及時間不足的情況下，設計分包給其他有能力及資質(zhì)的公司，幫忙分擔風險。

設計保險，設計單位向保險公司按要求交納一定的保險金，當風險一旦發(fā)生時就能獲得保險公司的一定補償。目前國內(nèi)企業(yè)在該方面意識較為薄弱，特別是在國外的EPC工程中，容易出現(xiàn)較大外在風險，譬如利比亞戰(zhàn)爭。

5.1.4回避風險

當項目風險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果也太嚴重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目與行動方案，從而規(guī)避風險的一種策略。

5.2 風險的監(jiān)控

風險監(jiān)控是指選擇適當?shù)膽?zhàn)略，執(zhí)行應急計劃、采取修正行動，或重新安排計劃。監(jiān)控貫穿項目周期的持續(xù)過程，隨著工作的進展，風險會發(fā)生變化，新的風險可能產(chǎn)生，或預期的風

風險控制戰(zhàn)略范文第4篇

關鍵詞：財務戰(zhàn)略 風險管控 價值創(chuàng)造

YQ煤炭企業(yè)是國有大型現(xiàn)代綜合能源企業(yè)集團二級子公司，主營業(yè)務有煤炭開采洗選、煤炭運銷、物流貿(mào)易，煤層氣發(fā)電及綜合利用、機械加工制造等產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)擁有14座煤礦，10個全資及控股公司，現(xiàn)有員工17000余人。截至2013年末公司資產(chǎn)總額145.8億元，凈資產(chǎn)39.1億元。

一、企業(yè)運營及財務管理現(xiàn)狀

（一）攻堅克難逆勢而上，經(jīng)營狀況邁上新臺階

2013年在克服國內(nèi)宏觀經(jīng)濟下行，煤炭需求下降，煤炭市場低迷，煤價下跌等諸多困難，砥礪奮進、逆勢而為，各項主要經(jīng)濟指標逆勢增長。原煤產(chǎn)量1036萬噸，開掘進尺6.8萬米，煤炭貿(mào)易總量2350萬噸，營業(yè)收入340億元，利潤總額6.7億元，實現(xiàn)利稅18億元，資產(chǎn)總額145.8億元，凈資產(chǎn)39.1億元，資產(chǎn)負債率73.3%。主要經(jīng)濟指標均超額完成年度目標，其中產(chǎn)量、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)等指標均創(chuàng)歷史新高，在外部市場急劇下滑的情況下，仍保持較好的盈利水平，經(jīng)營規(guī)模邁上一個新臺階。

（二）突出重點強化職能，資金集中管控取得新成果

2012年以來煤炭市場持續(xù)低迷，特別是進入2013年后煤炭價格大幅下跌，企業(yè)資金面經(jīng)受住了巨大沖擊。重點基建煤礦、洗選加工及管狀皮帶運煤項目的開工，時間緊任務重，資金緊缺、壓力劇增。面對嚴峻的形勢，財務部門加大對外協(xié)調(diào)和多方融資的力度，確保了全年整體資金供需平衡，重點工程當年投產(chǎn)見效保障有力。強化資金管控職能，借助集中管控系統(tǒng)，資金歸集度達到77%，資金管控體系逐步形成。經(jīng)過一年多的努力，將一年以下的貸款全部置換，有效地降低了資金斷鏈風險，增強了市場下行情況下抵御外部風險的能力。

（三）加強調(diào)研積極探索，成本管理積累新經(jīng)驗

在制定《煤礦成本費用管理辦法》的基礎上，將煤礦成本管理辦法細化到各個項目，編制出配套的成本項目表格，統(tǒng)一成本核算口徑和成本分析格式；不定期召開煤礦成本分析會，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題和不足，尋求降低成本有效措施；實行對標管理，赴內(nèi)部礦井學習先進成本管理經(jīng)驗。經(jīng)過一年多的努力，成本管理初見成效。

（四）抓住重點以點帶面，預算管理尋求新突破

通過加強預算管理學習，各單位深化了實施全面預算管理理念；加強預算組織領導，完善預算組織體系；定期進行預算分析尋找差異，逐步完善預算體制。預算管理，資金先行。以資金預算作為開展全面預算的切入點，帶動全面預算。制定并下發(fā)了企業(yè)《資金預算管理辦法》，根據(jù)實際情況在所屬煤礦試行。通過集中監(jiān)管資金用途，確保預算資金?？顚Ｓ谩?/p>

（五）規(guī)范流程整章建制，制度建設掀起新

結(jié)合本單位業(yè)務特點，組織編寫《會計業(yè)務標準化流程工作規(guī)范》，引導財務人員快速便捷地掌握所在崗位會計處理的標準和流程。出臺《周工作匯報制度》、《限時辦結(jié)制度》、《首辦負責制度》和《督察督辦制度》等12項內(nèi)部管理制度。進一步細化分工提高效率，起到了及時傳遞信息、完善內(nèi)部控制的積極作用；同時制定了《差旅費管理辦法》《重點工程進度審批及資金支付程序》等諸多規(guī)范性文件。

（六）提倡節(jié)儉多措并舉，降費增效取得新成效

為提高資金使用效益，認真貫徹“存款理財化、貸款證券化”的理念，在資金及其緊張的情況下充分利用非工作時間進行保本理財，2013年理財收入共計完成457萬元，盈余現(xiàn)金理財觀念深入人心。嚴格執(zhí)行賬戶開立審批制度，統(tǒng)籌監(jiān)管系統(tǒng)資金流向，全年盤活資金35259萬元，節(jié)約利息費用2000余萬元。認真貫徹落實中央和集團“八項規(guī)定和六項禁令”，切實轉(zhuǎn)變工作作風，努力在降費增效、降耗節(jié)支上下功夫。通過制定標準、嚴格審批、細化措施，全年辦公費、招待費和差旅費等可控費用同比下降3132萬元，降幅29%，取得了較為顯著的成效。

二、現(xiàn)存主要矛盾和問題

（一）四大主要矛盾

1.企業(yè)發(fā)展與資金短缺之間的矛盾（主要矛盾）

現(xiàn)階段企業(yè)已進入高速發(fā)展的軌道，但當前煤炭市場低迷，

銀行調(diào)低煤炭企業(yè)信用水平，煤企資金流和償債能力大幅下降，而建設工程集中度高及重點項目建設加劇了資金緊張的局面，成為制約企業(yè)發(fā)展的主要矛盾。

2.集團化管理要求與管理基礎薄弱之間的矛盾

公司正向建設國內(nèi)大型現(xiàn)代化綜合能源集團的目標邁進，財務管理工作雖有了一定的進步，但與現(xiàn)代化集團要求仍存在一定差距，特別是在風險管控方面，仍有很大提升的空間。

3.財務發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展目標不相適應的矛盾

公司確定“以煤為基，做實物流，抓好貿(mào)易，適度多元，鏈式發(fā)展”的戰(zhàn)略定位，但財務發(fā)展規(guī)劃剛剛起步，財務管理體系尚處于構建階段，無法為企業(yè)快速發(fā)展提供更有力的支撐。

4.跨越式發(fā)展要求與人員素質(zhì)參差不齊之間的矛盾

企業(yè)高速發(fā)展對財務和審計工作提出新的更高要求，但目前在一定程度一定范圍內(nèi)，存在人員觀念落后、協(xié)作意識不強、責任心不足等諸多現(xiàn)狀，必然導致下一步工作開展難度加大，人員整體素質(zhì)亟待提高。

（二）七大突出問題

1.資金斷鏈問題

當前煤炭市場持續(xù)低迷，各金融機構紛紛調(diào)低了煤炭企業(yè)的評級，到期貸款續(xù)貸難以保證，同時國內(nèi)貨幣政策趨緊，信貸資金供應不足，導致資金成本不斷上升，審批周期長，資金到位率低。防止資金斷鏈、防控資金風險是YQ煤炭企業(yè)面臨的首要任務。

2.成本管理問題

公司在成本管理上積累了一些經(jīng)驗，但仍存在較多問題。如成本管理的意識不強，對管理關鍵環(huán)節(jié)的控制較薄弱，成本管理的措施簡單缺乏創(chuàng)新，成本管理部門聯(lián)動機制和協(xié)同效應未體現(xiàn)。

3.預算管理問題

預算管理雖完成一些基礎性工作，但多為表面化、淺層次的工作，與全面預算的實質(zhì)性要求尚存較大差距。缺乏專業(yè)的預算管理人員，缺乏體系化、操作性強的預算管理辦法以及行之有效的預算考核與獎懲制度，預算管理尚未真正起到統(tǒng)籌規(guī)劃、溝通協(xié)調(diào)以及績效評價的作用。

4.財務風險防控問題

經(jīng)濟業(yè)務不確定性的存在，導致風險難以避免，作為風險防控的“防火墻”，風險防控機制至關重要。目前財務風險防控機制建設比較薄弱，缺乏有效的風險識別、風險應對、風險預警和管控分析制度。仍需進一步完善。

5.納稅籌劃問題

目前納稅籌劃工作局限于各項稅種的申報和核算，財務人員對稅收政策了解掌握不夠，與稅務部門溝通協(xié)調(diào)不足，缺乏稅收政策與經(jīng)濟業(yè)務的有機銜接，缺乏全面完整的稅收籌劃意識。

6.會計基礎管理問題

會計基礎管理較以前取得長足進步，但內(nèi)部發(fā)展極不平衡。主要表現(xiàn)在：會計核算不夠規(guī)范，單位間會計政策沒有完全統(tǒng)一；制定的崗位職責簡單粗放，缺乏可執(zhí)行性；制度流程未成體系，有時自相矛盾；相關臺賬未全面建立，不能隨時掌握全面系統(tǒng)連貫的信息；財務分析局限于數(shù)字表面，缺乏原因剖析，不能為決策提供有用信息。

7.人員整體素質(zhì)問題

目前財務人員的整體素質(zhì)參差不齊。部分財務人員知識結(jié)構單一，專業(yè)勝任及職業(yè)判斷能力較低，加之責任心不強，學習能力不足，對出現(xiàn)的新問題新情況應對緩慢，很大程度上影響了財務工作的執(zhí)行力、貫徹力。

三、應對措施

（一）建立健全財務內(nèi)控管理制度

以財務戰(zhàn)略為依托，強化財務內(nèi)部控制的建章立制，規(guī)范統(tǒng)一財務內(nèi)部崗位設置，初步構建財務精細化內(nèi)控制度體系；以夯實財務基礎管理為抓手，結(jié)合“一個戰(zhàn)略、三項內(nèi)控制度”的推廣實施，進一步細化YQ煤炭企業(yè)《會計業(yè)務標準流程工作規(guī)范》，高度重視基層單位日?；A工作的細節(jié)控制，積極探索分步構建會計工作質(zhì)量達標機制，建立健全常規(guī)財務的監(jiān)管與考評，確保會計工作的規(guī)范、有序、高效運行。

（二）深化資金管理機制，嚴防資金斷鏈風險

繼續(xù)深化和完善資金集中管控機制，加強外部融資和引入戰(zhàn)略投資者的力度，統(tǒng)籌全系統(tǒng)資金收支，協(xié)調(diào)生產(chǎn)與建設的資金供需。樹立風險管理和危機管理的意識，加大貨款回收和舊欠清收力度，規(guī)范大額資金和項目資本支付，確保日常經(jīng)營活動和建設項目資金供需平衡。

（三）推行全面預算管理，掌控資金需求與配置

高度重視資金短缺風險，加強資金預算管理，掌控資金需求與配置，定期組織評價資金預算的執(zhí)行情況，分析項目投資和生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)規(guī)模及其變動趨勢，逐步細化和完善預算管理的編制與審核、執(zhí)行與調(diào)整、控制與分析、考核與激勵的體系，嚴格預算執(zhí)行與控制。

（四）加強對外投融資等重大事項的財務管控

優(yōu)化資金結(jié)構，管控財務風險，提高資金使用效率。積極探索擴充權益資本途徑，合理利用信貸融資和資產(chǎn)證券化工具，有效控制資產(chǎn)負債率目標，實體企業(yè)控制在75%以內(nèi)，貿(mào)易企業(yè)控制在80%以內(nèi)。積極調(diào)整債務結(jié)構，逐步控制和減少流動負債，鼓勵增加3-5年中長期信貸，至少2年以上信貸資金，充分利用財務杠桿提高自有資金收益率，定期考核資金的使用效率和經(jīng)營效益。對投資的方向、風險以及回報進行嚴密的財務監(jiān)管，努力降低和規(guī)避項目投資的資金風險。

（五）堅持管理精細化，推行全面成本管理

建章立制、統(tǒng)一標準，對目標成本進行剛性約束。實行歸口分級管理責任制，將各項成本指標細化分解并層層落實，并與經(jīng)濟效益責任制相掛鉤。通過預測、控制、分析和考核，努力挖掘成本降低潛力。樹立全面經(jīng)濟核算，正確處理產(chǎn)量、質(zhì)量和成本的關系。完善采購制度設計，降低采購成本，嚴格控制大宗材料采購成本。加強定額管理，提高投入產(chǎn)出率。調(diào)動全體員工的積極性，全員參與，最大限度挖掘成本降低潛力，努力提高企業(yè)整體成本管理水平。

（六）強化納稅籌劃管理，化解企業(yè)納稅風險

提高納稅意識，主動掌握國家各項稅收法規(guī)和政策的變化，深入了解稅收法規(guī)制定的背景和政策導向，準確掌握企業(yè)納稅風險及化解途徑，建立稅務籌劃案例庫和財務管控風險案例庫，吸取教訓，舉一反三，化解風險。要通過減少交易環(huán)節(jié)，逐步解決企業(yè)內(nèi)部之間的關聯(lián)交易，重復納稅現(xiàn)象嚴重等問題。積極協(xié)調(diào)與財稅部門的關系，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造和諧的環(huán)境。

（七）大力推進人才梯隊建設，全面提升專業(yè)水平

制定人才發(fā)展規(guī)劃，加強對中高層管理人員的培訓，重視會計領軍人才培養(yǎng)。鼓勵和推薦優(yōu)秀財務審計人員報考全國或省市會計領軍（后備）人才項目，鼓勵報考會計師、注冊會計計師等教育，招聘管理培訓生，建立財務人才儲備。

參考文獻：

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[4]孫靜芹.集團公司資金集中管理研究[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2004（7）.

風險控制戰(zhàn)略范文第5篇

關鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟；合作風險；信任；控制

盡管戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一個很有潛力的價值創(chuàng)造選擇，許多聯(lián)盟還是失敗了，研究表明聯(lián)盟的失敗率高達50％，這一比率大大高于內(nèi)部投資和公司購買的失敗率，因此需要發(fā)展一個對戰(zhàn)略聯(lián)盟風險的好的理解和解釋，學習系統(tǒng)的處理方法。

以Das和Teng等為代表的學者提出了聯(lián)盟的管理中存在兩種風險，績效風險和關系風險，績效風險是指在充分合作的情況下戰(zhàn)略聯(lián)盟無法達到預期目標，風險來自于合作之外的因素，如環(huán)境變化、合作者能力的缺乏；關系風險指其他合作者的機會主義行為，風險是聯(lián)盟所特有的，是合作者實施機會主義行為的可能性，本文稱其為合作風險，聯(lián)盟的失敗很大程度上是因為合作風險的控制不力，因此分析如何降低合作風險是聯(lián)盟管理研究中的核心問題。

按照傳統(tǒng)經(jīng)濟學的觀點，限制機會主義的方法主要是通過正式的手段進行控制：①契約和監(jiān)控，Williamson(1975)稱其為“法律安排”；②激勵，如分享專用投資的所有權，為保證合作未來所創(chuàng)造的利益而對機會主義行為的限制；③聲譽機制和抵押，Williamson(1975，1985，1993)稱其為“私人安排”，盡管相關學者也認識到“氣氛”的作用，但在以后的工作中沒有進一步發(fā)展這些想法，因為他認為信任只有超過計算性的利益才有意義，其研究維持了計算性利益的中心地位，沒有空間來發(fā)展信任的研究，另一個極端情況，如IMP(Industrial Marketing and PurchasingGroup)的研究中，把信任作為一個核心變量，信任被認為是普遍的，以至于自利的作用和機會主義的誘惑被忽視了，越來越多的研究者相信，信任是維持商業(yè)合作關系的主線(Barber，1983；Killing，1988；Lorenz，1988)，綜合這些研究，我們認為信任對合作風險會發(fā)生作用，控制在其中也發(fā)揮著不可缺失的作用，三者間的關系對戰(zhàn)略聯(lián)盟來講猶如三角形的三邊，缺一不可，又相互制衡，因此在戰(zhàn)略聯(lián)盟管理中研究任何一個要素都不能缺少其他因素的引入，只有在三者同時存在的情況下研究才有意義。

本文從分析這些要素的分類維度著手，建立關于不同維度的信任、控制和合作風險關系的結(jié)構方程模型和假設，并進行實證，明確三者之間的關系．

1　定義與分類

1．1合作風險

關系風險是關于合作公司對聯(lián)盟缺乏投入和可能不利于聯(lián)盟發(fā)展的機會主義行為的可能性，根據(jù)基于資源的觀點，公司參與聯(lián)盟的目的有兩個：一是得到其他公司的資源，為現(xiàn)實創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；是維護自己有價值的資源，保護公司以后的競爭優(yōu)勢，相對應，聯(lián)盟的合作風險可以劃分為兩個方面：一是對方是否會不公平地使用或占用己方的資源，可稱之為侵占風險；二是對方能否向聯(lián)盟投入其所承諾的資源，可稱之為投入風險。

1．2信任

信任是關于一個人相信另外一個人的話、行動或決定，并愿意以此為基礎行動，信任不僅包括人們對其他人的信心，而且包括他們愿意以此為基礎進行行動，信任的建立有三種機制：①由聲譽產(chǎn)生信任，即根據(jù)對他人過去的行為和聲譽的了解而決定是否給予信任；②由社會相似性產(chǎn)生信任，一般來說，相似性越多，信任度越高；③由法制產(chǎn)生信任，即基于非個人性的社會規(guī)章制度，如專一業(yè)資格、科層組織、中介機構及各種法規(guī)、契約等的保證而給予信任(zucker，1986)，因此，從信任動機特征的角度來看，可以將信任劃分為兩個方面：①理性信任，即另外一個或團隊將實施一個特定的影響自己行動的主觀可能性水平；②感性信任，主要由雙方間的感情紐帶組成，合作者問相互進行感情投資，表達出真誠的關心和對合作者伙伴的關注，相信這種關系的內(nèi)在品質(zhì)，以及這些關系是互惠的信心。

1．3控制

控制是一個限制過程，用以使一個系統(tǒng)的要素通過在追求某一期望的目標和狀態(tài)的過程中聽建立的標準而變得更加可以預測。

從管理學的觀點來看，控制從其基本特征上可以劃分為兩種類型——外在的基于措施控制和內(nèi)在的基于價值控制，第一種控制強調(diào)建立和利用正式的規(guī)則、程序和政策來監(jiān)控和激勵期望的行為，要借助于法律或社會制度等強制性力量實現(xiàn)，因此稱其為權力控制，交易成本經(jīng)濟學所設置的控制方式大部分都屬于這一范疇，第二種控制依賴于建立組織標準、價值、文化和內(nèi)在的目標來鼓勵期望的行為和產(chǎn)出，就是說用來減少組織成員目標的不一致性和偏好的多樣性，使受控者實現(xiàn)自我控制，可稱其為社會控制。

2　結(jié)構模型與假設

2．1信任與合作風險的關系

在理性信任的情況下，由于被信任者往往對信任者有著較強的依賴關系，信任者往往會充分意識和利用這一點，保證合作者有著較好的表現(xiàn)，具有較低的主觀投入風險，使對方在進行機會主義決策時有更多的顧忌，從而資源對聯(lián)盟進行有效的投人。

資源依賴的觀點認為，組織在網(wǎng)絡中的地位和權力是由其所掌握的關鍵資源的多少決定的，組織都在爭取獲得對關鍵資源的控制以降低對外在單位的依賴，同時提高其他組織對自己的依賴，研究者還發(fā)現(xiàn)無論一個組織相對于其他組織地位的高低是否相同，都可能采取機會主義行為。

H1 對合作者的理性信任水平與其對合作的投入風險是負相關關系；

H2　對合作者的理性信任水平與其對合作的侵占風險是正相關關系。

感性信任是對合作者好的信念、意圖和忠誠度的信心，是表明合作者是否具有一個公平交易和關注聯(lián)盟中其他合作公司利益的聲譽，如果對方具有這樣一個聲譽，合作者將會更加確信對方將會以好的信念和目的，而不是進行機會主義行為，許多理論觀點都認為隨著合作歷史的增加機會主義風險隨著其對立面——信任的增加逐步減少，總的來講，感性信任暗示著好的意圖才能使聯(lián)盟更好的運作，合作者將會不太擔心合作問題。

H3 對合作者的感性信任水平與其對合作的侵占風險是負相關關系；

H4　對合作者的感性信任水平與其對合作的投入風險是負相關關系。

2．2控制與合作風險的關系

適當?shù)穆?lián)盟控制(如整合機制，管理者的社會化，利益聯(lián)盟激勵計劃的使用)可以支持信息流的管理，滿足聯(lián)盟和個體合作者的需要，為了防止對方侵吞自己的資產(chǎn)，合作者將會制定盡可能完備的契約來規(guī)定合作中的資產(chǎn)利用方式和過程，保證己方的利益。

投入風險主要是關于合作者投入資產(chǎn)、努力以及產(chǎn)品和服務質(zhì)量和數(shù)量的不確定性，因為合作者至少某種程度地依賴他們的主要合作伙伴，這一合作伙伴至少具有實施對合作者決策的能力，限制交易者的自主權，如在經(jīng)銷商與供應商的關系中，大多數(shù)經(jīng)銷商會嘗試維持他們的自主，可能會采取一種方法，就是機會主義行為，Brehm(1966)的心理反應理論認為個體的自由受到的限制，他們可能拒絕抵抗，采取行動改善他們的狀況。

H5 對合作者的權力控制水平與其對合作的侵占風險是負相關關系；

H6　對合作者的權力控制水平與其對合作的投入風險是正相關關系。

合作者間正式的契約只是將合作中的一小部分義務條文化，而更廣泛的內(nèi)容是非正式?jīng)Q定的，本質(zhì)上合作者要維持合作關系必須既要履行正式的也要履行非正式的義務，在組織的正式制度和非正式規(guī)則中，都蘊含著某種不言而明的知識，共同的工作風格和價值取向會有助于雙方在工作標準上達成一致的意見，因此為了獲得對方較好的投入，合作者將傾向于共享組織價值、慣例和文化來鼓勵預期的行為，使對方能夠自覺按照合作者的預期行動。

H7　對合作者的社會控制水平與其對合作的投入風險是負相關關系；

H8　對合作者的社會控制水平與其對合作的侵占風險是負相關關系。

2．3信任與控制的關系

在理性信任的情況下，由于雙方的合作主要是基于一種利害關系，如Williamson(1983)意識到可置信的承諾部分來自于形成共同的抵押，如不可回收的投資，這些投資在聯(lián)盟失敗后會失去大部分的價值，理性信任還意味著己方掌握了某些關鍵資源，按照資源依賴的觀點，資源越關鍵，資源控制者的權力就越大，實施權力控制的能力就越強，同時由于這種利益性的關系可能會受到外界環(huán)境的影響，隨著時間的變化而變化，處于優(yōu)勢的合作者為了保證雙方關系的穩(wěn)定性會傾向于通過外在法律等措施將這種關系加以確定和固化，保護自己的長期利益。

在理性信任的情況下，雙方間往往有著一種比較強的依賴關系，為了保證雙方合作順利，進行良好的溝通，保證雙方在合作上的認同也非常有必要，因此雙方將盡可能通過文化、關系等因素對合作者進行滲透，尤其在中國這樣一個人情本位的社會里，雙方既有很強的利害關系，如果又沒有達成良好的默契，那樣會導致合作的不穩(wěn)定。

H9 對合作者理性信任水平與對其實施的權力控制水平是正相關關系；

H10　對合作者理性信任水平與對其實施的社會控制水平呈正相關關系。

Vryza和Fryxell發(fā)現(xiàn)公司問的(感性)信任中非正式控制和合資企業(yè)績效的關系，Das和Teng(2002)認為善意信任便于控制機制的實施，通過較為簡單的措施實現(xiàn)控制目標，從而降低了實施高的權力控制的必要性，在感性信任的情況下，合作者對對方的品質(zhì)與動機有著較高的信心，這意味著實施高的權力控制假設前提難以立足，因此沒有必要實施很高的權力控制。

社會控制往往借助于長期的合作培養(yǎng)起來的感情因素來發(fā)揮作用，導致成員問的更好的相互理解和價值共享，通過行為標準因素來影響其他人的行為，引發(fā)期望行為。

H11 對合作者感性信任水平與對其實施的權力控制水平是負正相關關系；

H12　對合作者感性信任水平與對其實施的社會控制水平是正相關關系。

因此可建立結(jié)構方程模型(參見圖1)。

3　實證分析結(jié)果

(1)問卷設計，借鑒國內(nèi)外有關度量合作風險、信任和控制的有關指標，結(jié)合本研究中的具體分類內(nèi)涵和特點，采用了18個具體指標來度量模型中的6個要素(具體指標略)。

(2)數(shù)據(jù)收集，在陜西(70家)、山西(45家)、河南(134家)、四川(51家)、上海市(30家)、深圳市(98家)、山東(105家)、遼寧(52家)等10個省市對各類企業(yè)(主要包括國有獨資與國有控股、三資企業(yè)、集體(合伙)企業(yè)、股份有限公司、有限責任公司、民營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等)進行了大規(guī)模的問卷調(diào)研，共回收有效問卷585份。

(3)模型驗證結(jié)果，本文采用探索性因子分析方法對描述各要素的具體指標進行了檢驗，18個指標分別在各自的要素中幾乎都有較高的因子載荷，都能夠非常好地描述其相關的要素，而且各要素的可靠性系數(shù)也都超過了0．70，符合統(tǒng)計檢驗應該具備的基本要求。

本文使用AMOS軟件包對預期結(jié)構方程模型進行檢驗，模型與實證數(shù)據(jù)的擬合情況較好(見表1)，可以采用這一模型，并具體分析各個要素之間的關系。

(4)假設驗證結(jié)果與討論，假設1的通過證實了交易成本經(jīng)濟學、博弈論等學派關于理性合作者行為的一些判斷：合作的本質(zhì)具有交易的一面，要保持己方的存在價值，有必要維護己方資源的安全。

假設2的通過證實了博弈論對合作風險的判斷，在合作的每一個階段都有偏離制度規(guī)則的激勵的條件，合作者在不影響合作進行的情況下，會盡可能地利用對方資產(chǎn)，學習對方的知識，獲得對方的資源(即使以一種不公平的方式)。

假設3、4的通過說明對對方品質(zhì)、價值觀的信任是聯(lián)盟中降低風險的重要因素，是雙方對合作信心的源泉，因社會相似性而產(chǎn)生的人際關系網(wǎng)絡特別講究內(nèi)外有別的差序信任格局，內(nèi)部核心交易利用信任，而外部非核心交易主要利用價格，越到外層信任越低，相應地，越到內(nèi)層契約和抵押的需要也越低。

假設5沒有得到實證數(shù)據(jù)支持，說明即使進行了很高的權力控制，實施侵占機會主義行為的可能性仍然存在，這一結(jié)果也表明中國企業(yè)的法律意識還比較淡薄，公平、公正合作的原則仍然沒有深入人心，企業(yè)在合作中不能實施自我控制，自覺地保護對方的合法利益。

假設6的通過進一步證實了Brehm(1966)的心理反應理論，也說明了交易成本經(jīng)濟學以及博弈論的觀點對于合作控制的觀點有所偏頗，他們的研究局限于正式的權力控制，忽視了權力控制的副作用，把合作者純粹看作是一個理性人，只受利益驅(qū)動，沒有充分認識到人的感情、心理特征等因素對合作管理的影響。

假設7、8的通過表明我國企業(yè)提高合作質(zhì)量主要依賴于社會控制，通過人與人之間的感情或關系來固化合作，這證實了社會學的相關研究，尤其是在中國這種東方古老文化傳統(tǒng)的國家，

假設9的通過證實了理性信任下交易成本經(jīng)濟學以及博弈論的關于控制的觀點是成立的：合作者是理性的，而且是自利的，需要通過權力性的手段來管理他們的關系。

假設10的通過充分體現(xiàn)了中國的文化特色——中庸之道，即便出于較有利的合作地位，仍然會采取“懷柔”的儒家風范，來感化對方更好的合作，另外處于有利地位的合作者更具有文化輸出的傾向，將自己的價值觀和行動風格灌輸給對方。

假設11沒有通過，這可能與實驗方法有關，在感性信任較高的情況下，雙方已在很多方面達成了默契，只需簡單的契約就可將雙方的責任義務規(guī)定清楚，無法明確表達出來的東西則由雙方的這種默契來解決，這實際上給人們一種假象：合作問題都已經(jīng)通過契約、行事規(guī)則或其他包括心理契約方面的約定所解決，形成了權力控制很強的錯覺。

假設12的通過進一步證實了社學研究的一些觀點，如關系模型所闡述的各種組織內(nèi)、外的社會關系和管理體系對人際信任行為的產(chǎn)生和泛化過程的作用，以及心理學關于社會性動機的觀點，如自我表現(xiàn)欲、社會角色的需求和動機等因素，都能促使人際信任行為的產(chǎn)生。

4　結(jié)論與建議

從整體上看，本文的實證結(jié)果基本支持了預期結(jié)構方程模型和相關假設，綜合分析所得到的實證結(jié)果，可以明確以下一些結(jié)論。

理性信任與感性信任下合作風險的程度是不同的，感性信任下合作風險較低，說明感性的信任有效加強了合作者的關系；建立理性信任對控制合作風險的效果較差，而且由于雙方關系的不均衡，人處于不利的合作地位，導致侵占風險更高。

相對于權力控制，社會控制所發(fā)揮的作用至關重要，實證結(jié)果表明，權力控制不但沒有很好地控制侵占風險，而且還可能引發(fā)投入風險，其主要作用表現(xiàn)在可以提高聯(lián)盟績效；社會控制獨立地擔起了控制合作風險的重任，成為企業(yè)解決合作伙伴的忠誠和守信等問題的主要手段，這體現(xiàn)了中國企業(yè)經(jīng)營中人情因素或關系的重要作用，與西方的管理哲學有著很大的區(qū)別。