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合作伙伴范文第1篇

戰(zhàn)略伙伴就像二次婚姻：都是由經(jīng)驗(yàn)帶來的希望的成功。專門開展公司戰(zhàn)略伙伴關(guān)系咨詢業(yè)務(wù)的Vantage Partners認(rèn)為65%到70%的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系失敗了，許多高管，最終將公司從合作失敗中拯救出來，卻仍感到頭痛和不知所措。

當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系比以前更為重要。很少有半導(dǎo)體公司能承擔(dān)設(shè)計(jì)芯片的費(fèi)用同時(shí)又運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)線；編程技術(shù)更加復(fù)雜，最大的半導(dǎo)體公司各自相互合作開發(fā)領(lǐng)先的編程技術(shù)。即使是巨型跨國公司，如果不經(jīng)常與小一點(diǎn)的公司合作，就有錯(cuò)過“下一件大事”的危險(xiǎn)，因?yàn)楹笳呓?jīng)常能冒出新鮮主意。為了有效地向中國等新興市場(chǎng)出售產(chǎn)品，美國公司也越來越需要與當(dāng)?shù)毓窘M建合資企業(yè)。

因此，對(duì)任何一家公司言，問題就不在它們是否需要合作伙伴，而在于如何保證合作成功，讓它們帶來業(yè)務(wù)增值而非資源消耗。

很多人把合作比作結(jié)婚。因?yàn)槭紫?，它們必須始于?jiān)實(shí)的基礎(chǔ)――合作各方必須了解他們?yōu)楹伪舜诵枰?，他們還需要洞見他們可能沖突的地方，實(shí)際地評(píng)估合作的潛在好處是否超過沖突可能帶來的傷害。為保持婚姻合作長(zhǎng)久，除了在不同程度上能清楚交流外，還必須有深厚和長(zhǎng)期的信任。最后，合作各方還要同時(shí)密切關(guān)注本身的合作和外界因素可能造成的影響。世化，洞察變化是管理合作關(guān)系的一半，實(shí)際上，不能看到變化并適應(yīng)之，是合作“散伙”的最常見的原因之一。

首要問題是，什么使合作“戰(zhàn)略”呢？Vantage Partners的一位合伙者拉里恩?西格這樣定義“戰(zhàn)略伙伴”：“有著一致或可互補(bǔ)商業(yè)利益及目標(biāo)的雙方或更多方，為了共同利益而結(jié)成的商業(yè)關(guān)系?！焙献骰锇榭梢允菓?zhàn)略的，也可以是戰(zhàn)術(shù)的。戰(zhàn)略伙伴要求是作為公司戰(zhàn)略的一部份，要求有頂尖的領(lǐng)導(dǎo)；另一方面，戰(zhàn)術(shù)伙伴通常是更偶然的有利機(jī)會(huì)。公司一開始就要分辨出哪些項(xiàng)目歸入給定的伙伴關(guān)系中很重要；能分辨出一個(gè)合作伙伴剛開始是戰(zhàn)術(shù)性的，何時(shí)成為戰(zhàn)略性的也很重要。

合作對(duì)對(duì)方意味著什么？

理解對(duì)你的合作者而言合作居于戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)高度同樣很重要。因?yàn)榭紤]合作最重要的起點(diǎn)是徹底理解共同利益?！笆紫龋冶仨毨斫鉃槭裁磩e的公司要合作，”可編程邏輯電路制造商（PLDS）智霖公司（Xilinx）CEO威姆?羅蘭蒂說?！拔医佑|了一些人，知道了自己想要什么。但我深知長(zhǎng)期的合作必須建立在雙贏的基礎(chǔ)上，所以了解對(duì)方的需求很重要?！碑?dāng)了20年的以戰(zhàn)略合作為基礎(chǔ)商業(yè)模式公司的CEO，羅蘭蒂應(yīng)該懂這些。Xilinx是最先使用無生產(chǎn)線設(shè)計(jì)商業(yè)模式的半導(dǎo)體公司之一，1984年Xilinx雇用了精工愛普生為其生產(chǎn)芯片。如今，公司與銷售、設(shè)計(jì)工具、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、核心芯片設(shè)計(jì)服務(wù)等專家進(jìn)行了廣泛合作。

接著，要“徹底全面審度和理解各方的目標(biāo)，保證雙方致力的結(jié)果一致，”羅伊?瓦利說，作為最大的電子產(chǎn)品分銷商Avnet的CEO，瓦利在合作上有廣泛和深刻的經(jīng)驗(yàn)。合作各方要有共同的構(gòu)想，“構(gòu)想越清晰，潛在聯(lián)盟就越強(qiáng)大，”他說。有時(shí)，合作者認(rèn)為自己懂得對(duì)方的構(gòu)想，所以從一開始就錯(cuò)誤地匹配，“就像中國諺語中說的同床異夢(mèng)”，瓦利說。這有助于重申你對(duì)合作方構(gòu)想和目標(biāo)的理解；如果你發(fā)現(xiàn)有問題，馬上停止，竅門就是要多辨別潛在問題，因?yàn)槟阏J(rèn)為看到很多好處了，就容易忽視問題。

瓦利回憶了一次收購能證明這一點(diǎn)。Avnet正要收購另一家賣同類產(chǎn)品的經(jīng)銷商，但它正將產(chǎn)品賣給下級(jí)分銷商而非象Avnet一樣直接賣給OEM廠商。那時(shí)，Avnet的管理團(tuán)隊(duì)，認(rèn)為兩個(gè)公司能通過使用共同的工廠系統(tǒng)和后臺(tái)辦公室功能而受益，它忽略了向下一級(jí)分銷商賣產(chǎn)品是與Avnet的不同之處，這導(dǎo)致了文化的分裂?！敖Y(jié)果，我們從未實(shí)現(xiàn)我們期望從這次收購中得到的價(jià)值?！笔潞?，“這個(gè)教訓(xùn)很清楚，我們沒有花足夠長(zhǎng)的時(shí)間關(guān)注差異。因?yàn)槲覀円恢泵τ诳吹絽f(xié)同之處?！?/p>

下一步是檢查每個(gè)公司的利益如何與對(duì)方互補(bǔ)。利益必須吻合，這樣，合作關(guān)系才是共生關(guān)系?！昂献鳟a(chǎn)生的業(yè)務(wù)要比單方各自分開能產(chǎn)生的業(yè)務(wù)更強(qiáng)大?！盜nvison咨詢公司的合伙創(chuàng)始人和合作者斯蒂夫?圖拜克說，這也是和這公司能建立合作關(guān)系而與其他公司卻沒有的結(jié)果。但即使那樣，如果能力不成比例的話，合作還是會(huì)失敗，圖拜克的意思是各方都要有對(duì)等的能力。例如90年代后期，Intel與Rambus合作推動(dòng)Rambus的存儲(chǔ)聯(lián)結(jié)技術(shù)的案例中，兩個(gè)公司就不對(duì)等。圖拜克從2002年到2003年是Rambus全球營(yíng)銷副總裁，Intel需要輸入/輸出聯(lián)結(jié)，而Rambus正好有很好的輸入輸出聯(lián)結(jié)技術(shù)，但Rambus確實(shí)需要的比Intel需要它的技術(shù)還要多的支持。這一點(diǎn)最終被證明了，Intel退出推動(dòng)Rambus，報(bào)之以向其施加行業(yè)壓力。

盡管一些CEO堅(jiān)持，為了有成功的合作，合作方必須有文化協(xié)同。西格認(rèn)為這不是充分條件?！叭鄙賲f(xié)同不是問題，”她說，“問題在于缺乏管理協(xié)同問題的能力?！蹦愫茈y找出比韓國LG電子和荷蘭飛利浦電子這兩個(gè)電子巨頭文化差異更大的公司了。LCD產(chǎn)業(yè)分析專家指出，這兩家公司的合資企業(yè)LG Philips LCD是顯示器行業(yè)最成功的合作之一。兩公司于1999年開始合資，到2003年據(jù)斯坦福資源iSuppli的資源分析家維尼塔?杰克漢瓦說，合資公司成為這個(gè)市場(chǎng)份額的領(lǐng)頭羊，合資公司還決定今年實(shí)現(xiàn)IPO?！斑@非常巨大”，iSuppliCEO德瑞克?利竇說“單獨(dú)無論哪個(gè)公司都無法做到?！背晒Φ年P(guān)鍵可能要?dú)w功于每個(gè)公司角色的成功定義，飛利浦負(fù)責(zé)銷售和市場(chǎng)，LG負(fù)責(zé)產(chǎn)品和生產(chǎn)。

但是合作各方必須共享一個(gè)重要的典型文化精神，所有的專家都同意――這個(gè)精神就是信任?！白詈?，合作雙方的CEO能互相認(rèn)識(shí)，”瓦利認(rèn)為。次優(yōu)的是雙方有共同的商業(yè)伙伴，這樣，無論哪一方都能檢查另一方如何處理合作突發(fā)的問題。由于問題會(huì)出現(xiàn)，“也總是你所不懂的東西傷害了你，”瓦利說“你遇到不懂的東西時(shí)，要能相信并依賴合作公司能很好地處理?！盇vnet考慮與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Arrow電子結(jié)盟購買第三大分銷商VEBA的時(shí)候，雙方共同的合作者Schroder公司也要買VEBA，這時(shí)，信任就極其關(guān)鍵。通過關(guān)注多年的行業(yè)事件和共同的客戶，瓦利認(rèn)識(shí)了Arrow那時(shí)的CEO斯蒂夫?考夫曼；考夫曼以前曾從Schroder公司首領(lǐng)彼得?史密斯那里買下了一個(gè)公司；瓦利也有一個(gè)曾和史密斯共同工作的商業(yè)伙伴。Avnet，Arrow，Schroder三個(gè)公司都想分得VEBA的一塊，因此共同收購就很復(fù)雜；價(jià)格談判中，三個(gè)公司必須合作，對(duì)各自需要的部分確定合適的價(jià)值，這樣，每一方都能付出公平合理的代價(jià)。但由于他們之中各有聯(lián)系，減少了這種復(fù)雜性。

這種信任在合作各方討論一項(xiàng)潛在交易和交易完成后同樣重要，而且這種信任不是來自于一份試圖涵蓋所有項(xiàng)目的100頁的合同。當(dāng)Xilinx與精工愛普生達(dá)成第一項(xiàng)交易時(shí)，大家握手結(jié)束。另一項(xiàng)更緊密的合作是與臺(tái)灣聯(lián)合微電子公司（UMC），始于90年代初期，根本就沒有合同，他們僅僅就簽了一個(gè)一頁的備忘錄，描述合作的目標(biāo)，羅蘭茨說。實(shí)際上，如果一項(xiàng)合作需要冗長(zhǎng)，細(xì)致的合同，它極有可能失敗。如果很顯然合作不能使雙方更好，“那么，法律文件也無法保護(hù)你?！绷_蘭蒂說。

當(dāng)“各方對(duì)合同過程的千頭萬緒無望時(shí)”，通常就表明了各方各有見解且不信任對(duì)方，管理咨詢公司PRTM總監(jiān)馬克?德克說?！安灰谕懿豢啃湃尉鸵宰约旱姆绞胶灱s?！彼ㄗh道，實(shí)際上，合同過于注重細(xì)節(jié)只會(huì)使合作受損而非得益。PRTM曾幫一家科技公司一起為與一家消費(fèi)電子公司合作上市新產(chǎn)品準(zhǔn)備合同，它花了大量精力用于起草和證實(shí)合同的細(xì)節(jié)。但當(dāng)涉及技術(shù)和市場(chǎng)問題時(shí)，它們意識(shí)到合同過于注重細(xì)節(jié)，以致于公司沒有足夠的靈活性去做必要的改變，也因此，合作項(xiàng)目比預(yù)期延遲了幾個(gè)月。

這也有助于很好地理解你的合作伙伴的利益和商業(yè)戰(zhàn)略，使你能看到它沒有動(dòng)機(jī)去改變合作固有的規(guī)則，例如在與UMC的合作中，Xilinx在芯片產(chǎn)品生產(chǎn)之前，與加工廠合作了2年開發(fā)技術(shù)處理過程。因?yàn)闆]有合同，雙方都知道在這兩年里，UMC可以與別人合作，但實(shí)際上，它不能。羅蘭茨說：“這需要占用太多的資源”。

明確分工和細(xì)節(jié)

即使開始時(shí)合作雙方前提、基礎(chǔ)都很好，隨著產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的變化，要么一夜之間，要么逐漸地改變合作基礎(chǔ)，合作各方就會(huì)發(fā)現(xiàn)各自成為對(duì)方的羈絆。這也是管理合作關(guān)系的重要性所在。

一旦雙方對(duì)遠(yuǎn)景達(dá)成一致意見，它們就必須重回最初，重新?lián)炱鹪群雎缘暮献骷?xì)節(jié)，這樣有助于理解雙方如何共同展開合作?！拔揖芙^了很多有合作意向者，因?yàn)樗麄儗?duì)未來的想法只成熟了一半，他們沒有想透問題，”瓦利說，例如，曾經(jīng)有一家小一點(diǎn)的公司與Avnet接觸，希望Avnet能收購它，這家公司認(rèn)為自己有很好的商業(yè)模式，只是缺少Avnet能提供的資金。但當(dāng)瓦利仔細(xì)觀察它的商業(yè)模式時(shí)，它需要Avnet資金的原因就很清楚了。它根本無法運(yùn)作?！八膯栴}在于不能為所服務(wù)的市場(chǎng)創(chuàng)造足夠的價(jià)值，如果它能的話，它就不需要我們了?！?/p>

詳細(xì)說明雙方的角色和各自要負(fù)擔(dān)的資源。關(guān)鍵的細(xì)節(jié)包括各方出什么人在什么樣程度上一起工作，工作流程怎樣，他們?nèi)绾谓涣骱徒涣黝l率如何，通過e-mail還是電話，每天還是每星期。一個(gè)經(jīng)常容易忽略的細(xì)節(jié)是研究合作方如何做事。每個(gè)公司有自己的工作方式，它們的員工經(jīng)常會(huì)認(rèn)為別的公司的工作方式都一樣，從如何開會(huì)到誰要在特定文件上簽名都會(huì)有這個(gè)問題。這看上去不重要，但如果不仔細(xì)并徹底地弄好，會(huì)引起大量的錯(cuò)誤傳達(dá)，“合作之初，就需要建立羅塞塔之石――兩個(gè)公司處理過程和術(shù)語的轉(zhuǎn)換?！?/p>

保持溝通很關(guān)鍵，它需要在公司不同的層面進(jìn)行，而不僅僅是在管理層，“人們相互間聊得越多越好，”瓦利說。要建立不同層面的交流水平：CEO之間，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)之間，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)之間等等。

管理合作關(guān)系

有人必須在關(guān)注其所處產(chǎn)業(yè)的狀況的同時(shí)來管理整個(gè)過程，這需要投入全職的精力。西格建議任命一個(gè)專人，他的職責(zé)是管理合作。在小公司里，CEO通常不僅要管理公司內(nèi)部事宜，還要管理合作。這很危險(xiǎn)。“你本職的工作是管理公司的話，已經(jīng)是個(gè)很困難的活了，”如果一定要CEO還要管合作關(guān)系，西格建議另外定人處理CEO的一些職責(zé)工作。

有些公司成立了專門的聯(lián)盟管理辦公室。這一功能機(jī)構(gòu)為公司提供了與不同的合作者合作的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，并鞏固和保持所學(xué)的東西，供以后和其它合作者合作時(shí)用。從90年代中期到2001年，Avnet基本定期收購一些公司，它因此設(shè)立了并購總監(jiān)的職位。瓦利說，并購總監(jiān)有三項(xiàng)職責(zé)：管理評(píng)估潛在并購項(xiàng)目，并購過程中管理融合過程，充當(dāng)新收購企業(yè)和Avent的“看門人”，也即充當(dāng)前面提到的羅塞塔之石的功能。

管理合作關(guān)系同時(shí)意味著追蹤合作關(guān)系是否符合公司目標(biāo)。西格說，確定如何衡量合作伙伴的商業(yè)價(jià)值需要慎重對(duì)待，這個(gè)適用的，并不一定適用于下一個(gè)。這里列出一些傳統(tǒng)的價(jià)值：它能帶給你期望的收益嗎？合作者能否趕上產(chǎn)品的交貨期？也有一些非傳統(tǒng)的價(jià)值：例如，你的工程師從別的公司學(xué)會(huì)了他所需要的技術(shù)嗎？完成了多少聯(lián)合的研發(fā)工作？不能追蹤這些價(jià)值，在你公司或合作伙伴公司換高層管理者，提起合作價(jià)值的問題時(shí)，你就會(huì)顯得毫無準(zhǔn)備。“如果成功的價(jià)值僅僅是美元，你的CEO問，‘如果你沒有收益，那么你有什么呢？’的時(shí)候，你就不容易保護(hù)合作關(guān)系。”

即使你做對(duì)了每一件事，無法預(yù)見的市場(chǎng)改變也會(huì)改變整個(gè)合作關(guān)系的動(dòng)力。有時(shí)，合作關(guān)系能調(diào)整并適應(yīng)改變；有時(shí)它不能。Intel和Rambus最初有著共同的遠(yuǎn)景，但隨著市場(chǎng)的變化，Rambus不再是解決Intel問題的唯一選擇了。兩個(gè)公司的利益產(chǎn)生分歧，Intel有洞見和資源去改變戰(zhàn)術(shù)，而很多人認(rèn)為Rambus沒有。

合作伙伴范文第2篇

很顯然，員工在企業(yè)中是有著重要的不可替代的作用的。照顧員工就是在照顧利潤(rùn)。

但現(xiàn)實(shí)的情況遠(yuǎn)不如韓非所言的那樣樂觀，在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常?？梢园l(fā)現(xiàn)，一些民營(yíng)企業(yè)家和主管每天坐鎮(zhèn)指揮，把員工當(dāng)做教育的對(duì)象而不是教練的對(duì)象，為此，他們最主要的工作習(xí)慣就是一出辦公室的大門，就要工作進(jìn)度。

這些老板們習(xí)慣采用的方式就緊逼盯人，給員工造成極大的壓力，最后老板就變成了黃世仁，主管就變成了狗腿子，上下關(guān)系緊張。事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立在一種和諧的伙伴只有這樣，企業(yè)家們才有可能帶領(lǐng)所有員工朝向同一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。因?yàn)楹献骰锇殛P(guān)系的建立能有效地促進(jìn)責(zé)任感、歸屬感。

真正的企業(yè)家，其實(shí)應(yīng)該是擅長(zhǎng)合作，但這種合作精神是需要能擴(kuò)展到企業(yè)所有的員工。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的聯(lián)系，似乎是企業(yè)需要解決的一道難題。

企業(yè)發(fā)展有一些變數(shù)也是事實(shí)，員工合作的精神是與企業(yè)文化相關(guān)的。文化和精神的問題，某些程度上要建立在契約與物質(zhì)層面上，沒有契約與物質(zhì)層面做保證，就會(huì)形成道德危機(jī)與對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任危機(jī)。這對(duì)建立企業(yè)家精神是非常有害的。

西門子公司是個(gè)例證。這家公司秉承視員工為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”的領(lǐng)導(dǎo)理念，開發(fā)員工的潛質(zhì)。

在這個(gè)過程中，經(jīng)理人充當(dāng)人力資源教練角色，讓自己部門的員工進(jìn)行合作，并為其合理的目標(biāo)定位、實(shí)施引導(dǎo)，同時(shí)給予足夠的施展空間，并及時(shí)鼓勵(lì)。

企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的愿望。所以，把員工當(dāng)做合作伙伴是有必要的。因?yàn)橹挥羞@樣，他們才會(huì)表現(xiàn)出長(zhǎng)久的對(duì)企業(yè)的忠誠度。

而且企業(yè)無視員工的心理需求，員工喪失完全的創(chuàng)業(yè)激情與熱情，漠不關(guān)心企業(yè)的生存與發(fā)展，根本無創(chuàng)新意識(shí)。從而導(dǎo)致企業(yè)管理的費(fèi)用呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，企業(yè)的凝聚力降低。而若能與員工保持良好關(guān)系，員工就會(huì)充分把自己視為人力資源開發(fā)的主體，將個(gè)體的發(fā)展充分整合到企業(yè)的發(fā)展之中，從而創(chuàng)造出永遠(yuǎn)充滿活力的企業(yè)組織。

從現(xiàn)代意義上講，企業(yè)是經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)、員工生活的場(chǎng)所，更為重要的是它又是員工實(shí)現(xiàn)自我、成就自我的場(chǎng)所，企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)成長(zhǎng)和員工發(fā)展雙重目標(biāo)的統(tǒng)一。如果一個(gè)企業(yè)只單純考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益，而不是員工的成長(zhǎng)，那只會(huì)是短命的企業(yè)，其存在是不可能長(zhǎng)久的，優(yōu)秀的員工遲早會(huì)“毀約”，憤然離去。

把員工當(dāng)做合作伙伴的另一個(gè)選擇是為員工提供優(yōu)先股擇購權(quán)。如果能讓員工擁有企業(yè)的一部分，他們就能分享企業(yè)的成功。員工一旦成為企業(yè)的所有者，他們的整個(gè)心態(tài)就會(huì)發(fā)生變化。他們不再感到自己是迫不得已才來上班、來討好老板，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在自己也是老板。他們變得非常積極主動(dòng)，自我動(dòng)力十足。

合作伙伴范文第3篇

李經(jīng)理頭扎一條辮子，前額一方劉海，最喜歡穿上衣連超短裙，再配一條超短牛仔褲，而且極易惹怒這位人緣極廣，有遍布年級(jí)的朋友的大小姐，我們可真得避而遠(yuǎn)之了。這位大小姐，連班長(zhǎng)都是她的超親妹兒，數(shù)學(xué)課代表環(huán)在身旁，并且將這位兇殘的數(shù)學(xué)課代表馴化的老實(shí)的像只獅子狗。

這李經(jīng)理可了不得，抄遍八方，而我就是她的最忠誠合作伙伴。每次作業(yè)我都寫的飛快，寫完了，還得恭恭敬敬的呈上給李經(jīng)理“批閱”，說是“批閱”，實(shí)際上就是挑重難點(diǎn)的題，參照我的答案，一字不落的抄上去。

不過，別以為我是受害者，我們是合作伙伴，又失必有得嘛！比如說，我經(jīng)常收到她美味可口的餅干、牛肉干、糖果等令我垂涎三尺的美味！還有，我是一個(gè)巨無霸書蟲，每次訂閱雜志，我都會(huì)橫殺雜志表，那昂貴的費(fèi)用實(shí)在讓老媽頭疼不已。所以，我的合作伙伴為我量身定做了許多精神食糧，給我買最新一期的《讀者》，還有一些作文書，這讓我滿意極了！本來，訂的雜志只能頂幾天的“饑渴”，現(xiàn)在為了對(duì)付那幾本帶著清香的雜志，我是上課看、下課看，像一個(gè)餓了三天三夜的人一樣大口“吃喝”。

她不僅是我的合作伙伴，而且據(jù)我調(diào)查得出結(jié)論，這個(gè)合作伙伴天生都有的過剩精力！瞧，那跟著老師屁顛屁顛，沖著男生拳打腳踢，放學(xué)圍著自己一大堆的“鐵姐們兒”嘰嘰喳喳議論，直到老師送路隊(duì)回來還不走的，那就是李景麗小姐嘛！人怕出名豬怕壯，到我們李經(jīng)理身上，哪怕出名哪怕壯啊，恐怕再壯、再出名也不會(huì)消掉這李經(jīng)理的過剩精力。

合作伙伴范文第4篇

1、現(xiàn)今諸多的國際組織與團(tuán)體中，其實(shí)都是以合作為基礎(chǔ)的，而這樣的合作正是建立在各國間相互信任的基礎(chǔ)上的。

2、合作是友誼的紐帶，代表著一種協(xié)和與默契，一種榮辱同擔(dān)的決心。

3、真誠的合作，可以豐富彼此的心智，挑戰(zhàn)極限；可以壯大勢(shì)力，昂首闊步地前行；可以相惜相依，風(fēng)雨同舟；可以多一雙有力的手，力挽波瀾；可以多一個(gè)寬大的翅膀，結(jié)實(shí)可靠。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

合作伙伴范文第5篇

由于技術(shù)的飛速發(fā)展、市場(chǎng)的全球化等原因，導(dǎo)致現(xiàn)代社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是變幻莫測(cè)的。傳統(tǒng)的泰羅制、福特制為標(biāo)志的企業(yè)模式已很難適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境；此外，企業(yè)同時(shí)還要保持較低成本及較短的交付周期，這對(duì)舊的組織形式提出了挑戰(zhàn)，在此下，一種新的企業(yè)運(yùn)作模式――虛擬企業(yè)這一形式脫穎而出。

目前國內(nèi)對(duì)于虛擬企業(yè)研究還沒有完整的系統(tǒng)性。威廉?戴維陶與麥克?馬隆認(rèn)為虛擬企業(yè)是指具備生產(chǎn)虛擬產(chǎn)品的、經(jīng)過徹底改造的企業(yè)。阿諾尼莫斯認(rèn)為，虛擬企業(yè)是一個(gè)為了特定的商業(yè)目標(biāo)而組成的服務(wù)于生產(chǎn)和管理的網(wǎng)絡(luò)或松散的聯(lián)盟，并在達(dá)到目標(biāo)后解散。本文認(rèn)為：虛擬企業(yè)是指當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)新機(jī)遇和新挑戰(zhàn)時(shí)，由多個(gè)對(duì)目標(biāo)有共識(shí)的、具有不同資源與優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，為了共同開拓市場(chǎng)，共同對(duì)付其他的競(jìng)爭(zhēng)者而組織的、通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)能力與資源的共享，分擔(dān)費(fèi)用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)全方位的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟體。當(dāng)聯(lián)盟的任務(wù)完成時(shí)，虛擬企業(yè)就隨之解體。

一、虛擬企業(yè)的合作形式

虛擬企業(yè)的合作形式主要可概括為五種，本文以范圍、關(guān)系程度、利益風(fēng)險(xiǎn)分配與承擔(dān)及特點(diǎn)作為四個(gè)方向以表格的形式進(jìn)行比較說明：

二、虛擬企業(yè)中合作伙伴選擇的一般性原則

在虛擬企業(yè)合作伙伴選擇的過程中，虛擬企業(yè)的選擇原則應(yīng)當(dāng)以當(dāng)時(shí)所遇到的市場(chǎng)機(jī)遇依據(jù)，不同的機(jī)遇選用不同的原則，具體問題具體分析。但是在虛擬企業(yè)合作伙伴的選擇過程中還是存在著一些普遍適用的原則。通常情況下，包括以下幾個(gè)基本的原則：

（一）核心能力互補(bǔ)原則

實(shí)現(xiàn)資源共享與獲得優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是組建虛擬企業(yè)的最初目的，因此，虛擬企業(yè)一般要求合作企業(yè)具有相關(guān)的核心能力，并且彼此具有的核心能力是互補(bǔ)的，從而不但能夠滿足虛擬企業(yè)的需求，而且能夠降低學(xué)習(xí)成本。此外，互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)可以提高虛擬企業(yè)的運(yùn)行效率，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了實(shí)現(xiàn)這一原則，選擇合作伙伴的首要任務(wù)就是對(duì)候選企業(yè)進(jìn)行核心能力的評(píng)估與識(shí)別，看候選的企業(yè)的核心能力是否能與自身核心能力形成互補(bǔ)之勢(shì)，并且可以提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）快速響應(yīng)原則

虛擬企業(yè)要求參與經(jīng)營(yíng)的合作伙伴對(duì)市場(chǎng)、機(jī)會(huì)等保持敏感，并快速做出響應(yīng)的能力，對(duì)無論是虛擬企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境變化還是虛擬企業(yè)外部的環(huán)境、市場(chǎng)及服務(wù)請(qǐng)求等變化都具有快速的響應(yīng)能力，從而能夠快速做出反應(yīng)，給予回應(yīng)進(jìn)而抓住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

（三）總成本合算原則

這種原則是合作企業(yè)在良好的合作關(guān)系基礎(chǔ)上，虛擬企業(yè)的全部運(yùn)營(yíng)成本要低于企業(yè)單獨(dú)完成任務(wù)所需要的成本，此外，還要求虛擬企業(yè)擁有更高的運(yùn)行效率，也就是說，通過互相合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)資源共享，實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

（四）風(fēng)險(xiǎn)最小化原則

每個(gè)參與虛擬企業(yè)的合作伙伴在享受更多收益的同時(shí)也承擔(dān)著相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。組建虛擬企業(yè)可以將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分散，使風(fēng)險(xiǎn)由各個(gè)合作伙伴共同承擔(dān)。除此，虛擬企業(yè)的合作伙伴通常會(huì)遇到經(jīng)營(yíng)理念、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、組織結(jié)構(gòu)、管理方式不同、企業(yè)文化不同等問題，這些問題會(huì)使虛擬企業(yè)的管理與合作風(fēng)險(xiǎn)增加；此外，虛擬企業(yè)還存在著合作過程中，核心能力可能被泄露的風(fēng)險(xiǎn)，所以在選擇合作伙伴時(shí)一定要仔細(xì)認(rèn)真的分析可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，然后選擇最為合適的合作伙伴，從而盡可能的減少或避免虛擬企業(yè)整體運(yùn)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

（五）合作伙伴目標(biāo)一致性原則

任意一個(gè)參與虛擬企業(yè)的合作伙伴改變自己的工作流程，都會(huì)影響虛擬企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)程，所以參與虛擬企業(yè)的合作伙伴要具有一致的目標(biāo)。在進(jìn)行仔細(xì)的綜合評(píng)定之后，主導(dǎo)企業(yè)可以通過與參與企業(yè)的合作，從而構(gòu)建虛擬企業(yè)。

（六）互相信任及忠誠的原則

虛擬企業(yè)是由企業(yè)文化、管理方式、組織結(jié)構(gòu)等都有差異的不同類型的企業(yè)組合而成的，在合作的過程中可能會(huì)產(chǎn)生防衛(wèi)心理，從而影響各企業(yè)之間的相互合作，這樣將會(huì)耗費(fèi)很多的時(shí)間和精力，整個(gè)組織的運(yùn)作效率也會(huì)受到影響。所以，構(gòu)建虛擬企業(yè)的任務(wù)之一就是建立良好的互信關(guān)系，消除信任危機(jī)，且在合作期間，在目標(biāo)一致的前提下保持完全忠誠，從而達(dá)到提高整個(gè)組織的運(yùn)行效率的目的。

以上原則是虛擬企業(yè)進(jìn)行合作伙伴選擇時(shí)的一般原則，實(shí)際過程中可能會(huì)由于具體面對(duì)的情況及環(huán)境不同，所要遵循的原則也不同，也比如，當(dāng)虛擬企業(yè)處于正在進(jìn)行市場(chǎng)拓展的時(shí)候，則還需要考慮合作伙伴的品牌與聲譽(yù)及所在的地方等因素。

三、虛擬企業(yè)合作伙伴選擇的基本步驟

通過分析與研究虛擬企業(yè)合作伙伴的相關(guān)特征，可以把上述步驟具體分為以下幾個(gè)步驟：

（一）虛擬企業(yè)合作伙伴的初步篩選

虛擬企業(yè)主導(dǎo)者首先要做的就是將眾多的潛在合作伙伴依據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)及體系縮減到一個(gè)合適的范圍，形成候選伙伴集合。因此，依據(jù)怎樣的標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)或程序能夠快速有效準(zhǔn)確的篩選出這些候選合作伙伴是這個(gè)階段需要研究的主要問題。

（二）虛擬企業(yè)合作伙伴的精選

虛擬企業(yè)的主導(dǎo)者應(yīng)該形成綜合評(píng)價(jià)體系，更精確的縮減合作伙伴的數(shù)量。此階段，主要是根據(jù)具體情況而對(duì)合作伙伴的眾多準(zhǔn)則進(jìn)行有效的整合與運(yùn)用。

（三）虛擬企業(yè)合作伙伴選擇的組合與優(yōu)化

虛擬企業(yè)主導(dǎo)者根據(jù)當(dāng)下面臨的具體情況及實(shí)際市場(chǎng)機(jī)遇與挑戰(zhàn)所需要的基本要求構(gòu)建一個(gè)最優(yōu)方案。并通過某種合適的方法將合作伙伴的數(shù)量確定在最優(yōu)，從而建立正式的合作伙伴關(guān)系。

（四）虛擬企業(yè)合作伙伴的追蹤評(píng)價(jià)和調(diào)整