前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇公司員工績(jī)效考核表范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

公司員工績(jī)效考核表范文第1篇

[關(guān)鍵詞]咪表 停車管理 績(jī)效考核

近幾年,隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,機(jī)動(dòng)車數(shù)量正處于爆發(fā)式的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),城市停車難已成為一個(gè)普遍性的問題。為緩解城市停車矛盾,很多城市積極地尋找適合自己城市的停車管理模式。1996年10月,自深圳市率先將停車咪表管理引進(jìn)國(guó)內(nèi)后,我國(guó)現(xiàn)有約50多個(gè)城市實(shí)施了停車咪表管理。

咪表在國(guó)外已有近70年的歷史,經(jīng)過多年的實(shí)踐,形成了以自助式服務(wù)、停車付費(fèi)、違規(guī)(法)重罰為主要特點(diǎn)的管理模式。由于我國(guó)缺乏專門停車管理法律(規(guī)),社會(huì)對(duì)咪表管理的認(rèn)識(shí)存在偏差,人們自覺付費(fèi)的意識(shí)尚未很好建立,已成為咪表管理的瓶頸問題。盡管有些城市實(shí)施了咪表管理,就刷卡收費(fèi)而言,在很大的程度上仍依賴于人工追償。因此,如何發(fā)揮咪表一線管理人員的作用,建立科學(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制,有效調(diào)動(dòng)他們的工作積極性是關(guān)系咪表企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

溫州咪表公司系市屬國(guó)有企業(yè),2000年9月經(jīng)市政府授權(quán)進(jìn)行城市停車咪表管理。為加強(qiáng)公司內(nèi)部管理,更好發(fā)揮咪表的作用,提高社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益,公司就一線管理人員績(jī)效考核進(jìn)行了積極實(shí)踐,積累了一些經(jīng)驗(yàn),期望能為咪表發(fā)展起到一點(diǎn)拋磚引玉的作用。

一、建立咪表一線管理人員績(jī)效考核的必要性

咪表停車作為城市停車的一種形式,和路外停車場(chǎng)(庫(kù))相比,有著獨(dú)有特點(diǎn):

1、在開放式場(chǎng)所經(jīng)營(yíng)

道路咪表泊位從嚴(yán)格意義上講就是咪表企業(yè)經(jīng)營(yíng)的場(chǎng)所。受路面條件的限制,難以進(jìn)行封閉式管理,或者安裝各種監(jiān)控設(shè)施,不存在“一夫當(dāng)關(guān),萬(wàn)夫莫開”的管理?xiàng)l件。

2、管理點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng),一線管理人員需獨(dú)擋一面

咪表泊位一般設(shè)立在停車矛盾比較突出的區(qū)域如市中心、商業(yè)區(qū),甚至布滿全市區(qū),像美國(guó)紐約就有7萬(wàn)個(gè)咪表停車泊位遍布全城,管理點(diǎn)多,面廣,一線管理人員又各自單獨(dú)面對(duì)服務(wù)群體。

3、外部環(huán)境復(fù)雜,刷卡收費(fèi)難度大

我國(guó)停車問題還處于初級(jí)階段,停車刷卡付費(fèi)的現(xiàn)代交通意識(shí)尚未深入人心,部分人甚至存在抵觸情緒,停車不刷卡時(shí)有發(fā)生,需要一線管理人員積極來催繳;在管理上,停車收費(fèi)除涉及多個(gè)政府管理部門外,還與咪表泊位四周的商店、娛樂場(chǎng)所等息息相關(guān),需要與社會(huì)上各式各樣人接觸,使得咪表收費(fèi)外部環(huán)境較為復(fù)雜。

面對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境和刷卡收費(fèi)難,咪表企業(yè)除與政府部門、社會(huì)積極溝通外,還需要加強(qiáng)內(nèi)部管理,樹立良好企業(yè)形象,努力獲得更好的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

從管理角度來講,如果僅通過單一管理方式如對(duì)一線人員的監(jiān)管或巡查考核,嚴(yán)抓隊(duì)伍紀(jì)律,往往因管理面廣、點(diǎn)多、點(diǎn)散,不能實(shí)時(shí)監(jiān)控,客觀上存在管理時(shí)空的限制,致使管理效果不盡人意。因此,尋找新的管理手段,就有必要引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核的管理模式,建立科學(xué)、有效的激勵(lì)機(jī)制,公正衡量個(gè)人績(jī)效,明確個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn),滿足員工的成就感,將績(jī)效考核作為管理的“指揮棒”,來充分調(diào)動(dòng)一線人員的工作積極性,達(dá)到管理的目的,這也是企業(yè)管理層必然的選擇。

二、影響咪表刷卡收費(fèi)水平的主要因素

盡管從城市停車總量而言,咪表停車占據(jù)比例不是最大,但卻是城市停車最基礎(chǔ)部分,具有調(diào)節(jié)城市停車布局的作用,其刷卡收費(fèi)水平的高低間接地反映該區(qū)域的停車需求狀況,并受諸多因素的影響,甚至是城市交通政策變化的“晴雨表”。

1、停車需求

在特定的區(qū)域,停車需求主要是受地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度、土地開發(fā)和利用強(qiáng)度、汽車擁有量增加、車輛出行水平以及交通政策等眾多因素的影響,其中交通政策往往是影響區(qū)域停車需求的主要因素,其他因素對(duì)區(qū)域停車需求呈漸進(jìn)式的影響。

2、咪表收費(fèi)價(jià)格

停車成本高低在很大的程度上影響人們停車行為,較高的停車成本會(huì)降低停車需求。咪表正是利用價(jià)格杠桿來調(diào)整人們的停車行為,這就決定了咪表收費(fèi)價(jià)格一般要高于路外停車。在價(jià)格杠桿作用下,人們一般先選擇路外停車或路內(nèi)非法停車,只有當(dāng)路外車滿或路內(nèi)非法停車的成本較高時(shí),人們才退而次之,選擇咪表停車,從而使咪表收費(fèi)呈現(xiàn)“閾值”的特點(diǎn),即只有社會(huì)停車矛盾累積一定程度時(shí),咪表才能吸收較多社會(huì)停車。

3、一線管理人員的管理能力

鑒于我國(guó)城市咪表收費(fèi)離完全自助式服務(wù)還有很大的距離,在很大程度上還依賴于人工追償刷卡收費(fèi)。因此,一線管理人員的服務(wù)意識(shí)、工作能力、盡職程度以及社會(huì)氛圍將直接影響咪表刷卡收費(fèi)水平。

總之,在停車需求、咪表收費(fèi)價(jià)格以及一線管理人員的管理能力等多重因素的作用下,特定區(qū)域的咪表刷卡收費(fèi)水平呈現(xiàn)不是直線變化,而是波浪式變化,并存在“閾值”;短期來說,停車需求、收費(fèi)價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定,是咪表收費(fèi)外部環(huán)境的組成部分,也是企業(yè)短時(shí)難以憑自身力量可改變的。相比較而言,在特定區(qū)域和時(shí)間內(nèi),一線管理人員的管理能力往往會(huì)成為影響咪表刷卡收費(fèi)水平的主要因素,并可以通過企業(yè)內(nèi)部管理,得以提高。

三、溫州咪表公司一線管理人員績(jī)效考核的建立

經(jīng)過幾年摸索實(shí)踐,溫州咪表公司以咪表刷卡收入、售卡收入為量化指標(biāo),建立了一線管理人員績(jī)效考核,保證城市咪表停車管理持續(xù)、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。

1、以咪表刷卡收入為主要指標(biāo),形成經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同,實(shí)現(xiàn)刷卡績(jī)效考核

公司將整個(gè)市區(qū)咪表按區(qū)域或管理方便劃分為若干區(qū)域,并形成班組。一個(gè)班組一般由多個(gè)咪表管理點(diǎn),200-500個(gè)停車泊位。其次,確定超額提成平均水平、提成比例和各班組的經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)。超額提成平均水平為每人200元/月為適宜,過高往往使企業(yè)負(fù)擔(dān)過重。超額提成比例一般為38%,其中28%部分直接與各咪表管理點(diǎn)掛鉤,獎(jiǎng)扣對(duì)等;余下部分(約10%)作為班組綜合風(fēng)險(xiǎn)金,以豐補(bǔ)歉。提成比例過高,可能個(gè)別咪表管理點(diǎn)短期打卡收入突增,致使提成水平過高,引起其它管理點(diǎn)的不平衡;過低,獎(jiǎng)勵(lì)力度不夠,達(dá)不到調(diào)動(dòng)積極性的效果。各組的經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)一般根據(jù)該組前12個(gè)月實(shí)際平均月打卡收入(可剔除不正常月份的收入),計(jì)算出班組月經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)的計(jì)算值(=前12個(gè)月班組平均月打卡值-200元*班組人數(shù)/28%的提成比例),然后,考慮各種不可比的因素,與班組協(xié)商,達(dá)成共識(shí),確定班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)。各班組由班組長(zhǎng)按“切蛋糕”的方式將經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)進(jìn)行分解,將具體的指標(biāo)落實(shí)到各咪表管理點(diǎn)。最后,以班組為單位,由班組長(zhǎng)與咪表公司簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同。合同以半年為期,逐月結(jié)算,一般一期為6月1日至11月30日,另一期為12月1日至來年5月30日。

2、以一線管理人員的售卡收入為量化值,實(shí)現(xiàn)售卡績(jī)效考核

為了調(diào)動(dòng)一線管理人員售卡積極性,每月對(duì)一線管理人員的售卡額予以統(tǒng)計(jì),按售卡額5‰的獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn);其次,在年終時(shí),按全年累計(jì)售卡額,以遞增方式獎(jiǎng)勵(lì),獎(jiǎng)勵(lì)力度見表一,作為全年售卡獎(jiǎng)勵(lì)。

總之,通過績(jī)效考核,一線管理人員全年薪酬由按企業(yè)薪酬制度發(fā)放的工資和獎(jiǎng)金、按經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同的刷卡績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和按售卡額計(jì)算的獎(jiǎng)勵(lì)(每月和全年)等收入組成,充分體現(xiàn)了“能者多得,勞者多得”的管理理念,從而激發(fā)員工尤其是一線員工的工作積極性。

四、在實(shí)踐中須注意的事項(xiàng)

在公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,一線管理人員的績(jī)效考核既關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)收入,又與一線人員個(gè)人收入密切相關(guān),這就要求公司管理層要不斷完善方案,適應(yīng)新的情況,同時(shí)獎(jiǎng)扣分明,真正激發(fā)員工的工作熱情,改變“要”為“我要干”的局面,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”。在實(shí)踐中,須注意以下幾個(gè)方面:

1、在確定經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)時(shí),要注意“兩個(gè)平衡點(diǎn)”

建立合理、公平的激勵(lì)機(jī)制是成功實(shí)施績(jī)效考核的前提條件。因此,確定合適的各班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)是順利推進(jìn)績(jī)效考核的關(guān)鍵,就必須注意組與組、組內(nèi)點(diǎn)與點(diǎn)之間“兩個(gè)平衡點(diǎn)”,避免因基數(shù)確定不準(zhǔn),獎(jiǎng)勵(lì)水平差距過大,挫傷其他員工的工作積極性。

有人也曾提出,采取競(jìng)爭(zhēng)性方式(即類似于工程競(jìng)標(biāo))方式來確定各班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù),確保績(jī)效考核的公平合理。實(shí)際上,由于受咪表連續(xù)經(jīng)營(yíng)、人員自由組合難以短時(shí)到位等多方面的限制,一線員工過度關(guān)注責(zé)任基數(shù),反而會(huì)影響工作,得不償失,影響最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果。建議在不具條件的情況下,慎用競(jìng)爭(zhēng)性方式確定各班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任基數(shù)。

2、合理靈活使用綜合風(fēng)險(xiǎn)金

綜合風(fēng)險(xiǎn)金是由各班組超收指標(biāo)部分的獎(jiǎng)勵(lì),在兌現(xiàn)各管理點(diǎn)后,余下部分逐月累積所成。其主要作用在于:在合同期間,如遇外界不可控因素影響咪表刷卡收入時(shí),以豐補(bǔ)歉,增加班組集體觀念,起到“儲(chǔ)水池”的作用。因此,班組的綜合風(fēng)險(xiǎn)金權(quán)屬于各班組,其使用時(shí),須在企業(yè)的監(jiān)督下,由各班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)調(diào)劑使用。

3、做好各班組長(zhǎng)的績(jī)效考核

由于班組長(zhǎng)既是一線管理人員,也是班組的帶頭人,相對(duì)而言,流動(dòng)性、機(jī)動(dòng)性、責(zé)任性都強(qiáng)些,他們主要職責(zé)在于班組的日常管理,努力調(diào)動(dòng)全班組人員的積極性,提高班組的效益,因此在班組長(zhǎng)職責(zé)考核的前提下,可以將班組長(zhǎng)的績(jī)效與班組的績(jī)效直接相掛鉤,當(dāng)月班組長(zhǎng)的績(jī)效是該班組成員平均績(jī)效的1.2-1.4倍來計(jì)算。

公司員工績(jī)效考核表范文第2篇

一、制定目的

為全面、客觀評(píng)估員工工作績(jī)效，充分調(diào)動(dòng)員工工作熱情，提高工作質(zhì)量和效率，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)全體員工在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，保證公司各項(xiàng)指標(biāo)穩(wěn)定增長(zhǎng)，并體現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明的原則，特制定本辦法。

二、制定原則

1、本業(yè)務(wù)績(jī)效考核辦法旨在全面評(píng)估全體員工工作。

2、公平、公正、公開。

三、績(jī)效考核的適用范圍

1、考核人員：公司所有員工（見習(xí)期、長(zhǎng)假員工僅發(fā)放基本工資）。

2、考核業(yè)務(wù)范圍：公司所有擔(dān)保項(xiàng)目

四、績(jī)效考核的實(shí)施

1、組織：由公司董事長(zhǎng)牽頭組成績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。

2、指標(biāo)：由縣政府或集團(tuán)制定全年目標(biāo)任務(wù)。

3、實(shí)施：平時(shí)只發(fā)放基本工資（崗位工資），年末考核全年指標(biāo)完成情況。

4、執(zhí)行：由辦公室統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)績(jī)效，經(jīng)項(xiàng)目責(zé)任人確認(rèn)后上報(bào)總經(jīng)理、董事長(zhǎng)審批，交財(cái)務(wù)部執(zhí)行。

五、員工工資組成

公司員工工資由基本工資+年終績(jī)效工資構(gòu)成，基本工資屬于固定工資由公司統(tǒng)一制定，平時(shí)只發(fā)放基本工資，年終按全年目標(biāo)任務(wù)完成情況進(jìn)行績(jī)效考核。完不成全年目標(biāo)任務(wù)，不發(fā)績(jī)效工資，并按實(shí)際完成任務(wù)與目標(biāo)任務(wù)的比例計(jì)算應(yīng)得工資；超額完成全年目標(biāo)任務(wù)的，按比例計(jì)算績(jī)效工資。

員工工資=基本工資 + （保費(fèi)收入×績(jī)效比例） -日?？己丝哿P工資

1、基本工資

崗位

董事長(zhǎng)

總經(jīng)理

部長(zhǎng)

辦事員

基本工資

4000

3500

3000

1800

2、績(jī)效工資考核

年終績(jī)效考核主要是兩個(gè)指標(biāo)：保費(fèi)收入和代償損失率，兼顧日常工作考核。

（1）保費(fèi)收入考核所有員工平時(shí)按月發(fā)放基本工資，年度績(jī)效工資按照董事會(huì)制定的全年目標(biāo)考核指標(biāo)確定，主要包括：①保底指標(biāo)300萬(wàn)元，完不成全年保底指標(biāo)，按實(shí)際完成占全年任務(wù)的比例計(jì)算應(yīng)發(fā)工資，并從計(jì)算當(dāng)月的工資中扣除。②超額完成300萬(wàn)元，按下列績(jī)效考核表中所列比例計(jì)算績(jī)效工資。

年度績(jī)效考核表

崗位

300萬(wàn)元

300以上320萬(wàn)元

320以上340萬(wàn)元

340以上360萬(wàn)元

360以上380萬(wàn)元

380以上400萬(wàn)元

400萬(wàn)元以上

提取比例

績(jī)效比例

績(jī)效比例

績(jī)效比例

績(jī)效比例

績(jī)效比例

績(jī)效比例

董 事 長(zhǎng)

1．6%

2%

2．4%

2．6%

2．8%

3%

5%

總 經(jīng) 理

1．4%

1.6%

1.8%

2．0%

2．25%

2.5%

4.5%

部長(zhǎng)

1．2%

1．3%

1．4%

1．6%

1．8%

2%

4%

項(xiàng)目經(jīng)理

0．72%

0．85%

1%

1．1%

1．2%

1．25%

3%

（2）代償損失率

a、年終完不成全年指標(biāo)，不發(fā)績(jī)效考核工資，只發(fā)放基本工資，出現(xiàn)代償損失，個(gè)人不承擔(dān)代償損失賠償，由公司從提取的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金中賠償，但由于工作失誤造成的損失，應(yīng)追究個(gè)人責(zé)任并承擔(dān)相應(yīng)損失。

b、年終超額完成全年指標(biāo)，按上述考核方法計(jì)算績(jī)效工資，從年終發(fā)放的績(jī)效考核工資中按20%的比例提取風(fēng)險(xiǎn)保證金，作為代償損失保證金。

六、績(jī)效工資發(fā)放規(guī)則

1、年末終了由考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行績(jī)效考核，主要考核公司指標(biāo)完成情況以及代償損失率；對(duì)員工全年工作進(jìn)行考核，主要考核內(nèi)容為：日常表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)、制度執(zhí)行、有無(wú)違紀(jì)等。

2、年度績(jī)效按考核結(jié)果在年度結(jié)束公示，并在次年元月份一次性兌現(xiàn)發(fā)放。

七、處罰

1、處罰標(biāo)準(zhǔn)

①、日?？记冢喊慈粘９芾硪?guī)定考核執(zhí)行。

②、業(yè)務(wù)操作處罰：業(yè)務(wù)辦理過程中各經(jīng)辦人員未按照公司規(guī)定流程辦理，視情節(jié)輕重對(duì)責(zé)任人罰款50-200元不等，造成重大損失的依法追究法律責(zé)任。

③、檔案材料：材料收集不齊全，手續(xù)不完整，內(nèi)容填寫不準(zhǔn)確，原件與復(fù)印件不一致，缺項(xiàng)、漏項(xiàng)等，每缺一項(xiàng)罰款20元。

④、保后管理處罰：在公司檢查中，發(fā)現(xiàn)凡沒有按照公司保后管理有關(guān)規(guī)定進(jìn)行保后工作管理的，每出現(xiàn)一次，視情節(jié)輕重對(duì)責(zé)任人罰款50-200元不等；

⑤、代償及其他損失：按照代償損失額的0.5%給予處罰，責(zé)任比例為：項(xiàng)目經(jīng)理30%，項(xiàng)目B角（如有）20%，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人15%，風(fēng)險(xiǎn)部門15%，審批人20%。視情節(jié)決定業(yè)務(wù)經(jīng)辦項(xiàng)目經(jīng)理是否停職清收，清收完畢收回?fù)p失，恢復(fù)原崗位，停職期間發(fā)放崗位工資。如屬于主觀原因造成，調(diào)離現(xiàn)有崗位，不得再?gòu)氖聵I(yè)務(wù)。如屬于故意違反公司規(guī)定，造成損失的，按照公司規(guī)定處理，直至追究法律責(zé)任。

八、本考核方案經(jīng)公司董事會(huì)同意后執(zhí)行。

公司員工績(jī)效考核表范文第3篇

（一）什么是績(jī)效管理

績(jī)效管理是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過程?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的循環(huán)過程，它包括績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效考核、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋等內(nèi)容。

（二）績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過組織體系落實(shí)到每個(gè)人身上，通過組織中人的績(jī)效來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。職位說明書、崗位職責(zé)等等只是規(guī)定了崗位的職責(zé)資格的內(nèi)容，并不能說明不同時(shí)期每一崗位的具體工作內(nèi)容，如果僅按崗位說明去履行責(zé)任，員工就會(huì)找不到工作方向，哪些工作最緊迫？哪些工作最重要？績(jī)效管理恰恰起到了引導(dǎo)的作用，強(qiáng)化不同時(shí)期不同戰(zhàn)略傾向，把每一位員工都賦予戰(zhàn)略任務(wù)。通過制定每一個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體。

（三）績(jī)效管理的作用

（1）在組織管理方面的作用?？?jī)效管理是改進(jìn)組織工作的一個(gè)重要措施；為人力資源規(guī)劃提供人員現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿Φ戎匾畔ⅲ粸橹贫ㄕ衅负瓦x拔員工的標(biāo)準(zhǔn)提供參考資料；績(jī)效管理的結(jié)果是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)；是制定與調(diào)整報(bào)酬分配方案的依據(jù)；是人事調(diào)整的重要依據(jù)；績(jī)效管理可以建立管理者與員工之間的溝通渠道，改善相互關(guān)系；有利于正確處理內(nèi)部員工關(guān)系；有利于提高員工培訓(xùn)的針對(duì)性及效果。

（2）在個(gè)人發(fā)展方面的作用。績(jī)效管理可以作為員工確定自我發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)；績(jī)效管理有利于員工加強(qiáng)自我管理，發(fā)掘員工的潛能；績(jī)效管理對(duì)員工具有激勵(lì)作用；績(jī)效管理可以幫助員工了解自己的潛在能力。

二、績(jī)效管理在企業(yè)人力管理中的問題

（一）把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理

在我國(guó)，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡(jiǎn)單地把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，其實(shí)二者有很大的區(qū)別：績(jī)效管理是管理者和員工為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過溝通、交流，最終完成目標(biāo)的過程。完整的績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效分析、績(jī)效溝通與改進(jìn)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、分析、評(píng)價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過程。而績(jī)效考核只是績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)。但是我國(guó)很多企業(yè)所謂的績(jī)效管理也只不過是幾張考核表格而已，與績(jī)效管理的初衷相差甚遠(yuǎn)。

（二）重考核，輕溝通

從某些企業(yè)從績(jī)效管理實(shí)施的情況看，管理者注重績(jī)效考核。但是，很多員工不清楚考核的內(nèi)容、依據(jù)、指標(biāo)，甚至考核結(jié)束了也不知道自己的考核結(jié)果，員工不知道自已工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向。這樣，績(jī)效考核就只是管理者考核的一個(gè)單向過程，對(duì)員工的積極性、能力的提高沒有一點(diǎn)促進(jìn)作用，更不用說企業(yè)整體績(jī)效的提高。歸根結(jié)底，其原因就是管理者和員工之間缺乏有效的溝通。

（三）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理

對(duì)于企業(yè)來說，選擇和確定什么樣的指標(biāo)來進(jìn)行考核是非常重要的，同時(shí)也是非常困難的。許多部門追求面面俱到，但是在實(shí)際的操作中可以量化的指標(biāo)很少，且與績(jī)效計(jì)劃相結(jié)合等方面考慮不周。沒有抓住關(guān)鍵性指標(biāo)，多而復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，因而不能把員工引向組織的目標(biāo)方向。

（四）員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)缺乏統(tǒng)一性

通常情況下，考核者都帶有一種自我保護(hù)的意識(shí)，不愿意使某個(gè)員工有太大的差距，以至于評(píng)分普遍一致，相差甚少，失去了相互比較的意義，績(jī)效管理也就只是流于形式，各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效管理有抵觸情緒。由于不能系統(tǒng)地看待績(jī)效管理，不能將績(jī)效融于管理的過程中，只是為管理者提供了簡(jiǎn)單乏味的績(jī)效考核表，空洞且缺乏說服力。起不到關(guān)鍵性的作用。

三、加強(qiáng)人力資源績(jī)效管理的實(shí)施策略

（一）提高對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)

提高對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，關(guān)鍵要提高對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理體系與簡(jiǎn)單的績(jī)效考核不同，強(qiáng)調(diào)的是通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等多種管理手段，綜合使用幫助企業(yè)或部門、員工的績(jī)效提高。提高對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，必須樹立起正確的績(jī)效管理觀念，運(yùn)用科學(xué)的方法來檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)，以確定其工作成績(jī)，指導(dǎo)員工做出有目標(biāo)達(dá)成的行為，讓績(jī)效管理易于實(shí)施，使員工正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理并積極配合，從而促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理。績(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，提高企業(yè)績(jī)效管理，有利于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程，在進(jìn)行績(jī)效的考核前，人力資源部人員及其相關(guān)部門人員還要對(duì)公司員工進(jìn)行績(jī)效管理的目的進(jìn)行有效宣傳，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，逐步地完善績(jī)效指標(biāo)，形成績(jī)效管理體系。

（二）加強(qiáng)績(jī)效管理的系統(tǒng)性

業(yè)績(jī)管理體系的最終效果是組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力的建立和提高。所有企業(yè)的績(jī)效管理并不是能夠解決一切問題，加強(qiáng)從結(jié)果管理到過程管理的系統(tǒng)性管理，有利于提高企業(yè)的績(jī)效管理。由于企業(yè)的績(jī)效管理是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)性工作，在制定企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)，要站在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)上，充分意識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)往復(fù)的管理系統(tǒng)，制定長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，保證績(jī)效管理的系統(tǒng)性?？?jī)效管理體系是保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，只有通過對(duì)達(dá)成績(jī)效的行為、過程和能力的系統(tǒng)性管理，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。

（三）加強(qiáng)溝通并輔以員工培訓(xùn)

靈活運(yùn)用績(jī)效管理，企業(yè)都會(huì)擔(dān)心績(jī)效管理會(huì)花費(fèi)很大的有形和無(wú)形成本，但在日常的柔性管理中，管理者要始終保持績(jī)效管理的意識(shí)，學(xué)會(huì)觀察員工表現(xiàn)并及時(shí)地進(jìn)行反饋，以對(duì)員工的當(dāng)面贊揚(yáng)和批評(píng)來體現(xiàn)考核結(jié)果，多樣化運(yùn)用考核結(jié)果，特別是與員工能力培訓(xùn)、職位晉升以及員工的職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，提高績(jī)效管理的靈活性。加強(qiáng)溝通并輔以有針對(duì)性和持續(xù)性的培訓(xùn)。在企業(yè)目標(biāo)確定以后，管理者將會(huì)給每位員工制定工作目標(biāo)。員工在完成這個(gè)目標(biāo)的過程中難免遇到障礙或者挫折，如果管理者及時(shí)和員工進(jìn)行溝通就會(huì)幫助員工排除障礙使工作順利進(jìn)行。這樣員工會(huì)感到公司確實(shí)為員工著想，反過來更加努力的工作。在發(fā)現(xiàn)員工普遍存在的問題的時(shí)候，要對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，提高其技能，并且在工作過程中不斷地進(jìn)行專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，使員工整體素質(zhì)有所提升，進(jìn)而提高企業(yè)的整體績(jī)效。

公司員工績(jī)效考核表范文第4篇

1.公司員工對(duì)績(jī)效管理作用認(rèn)識(shí)不夠

公司員工大多認(rèn)為只有銷售人員可以設(shè)定量化績(jī)效指標(biāo)，其余人員無(wú)法設(shè)定量化指標(biāo)，因此績(jī)效考核也就無(wú)法進(jìn)行，績(jī)效考核流于形式，也就無(wú)法與薪酬福利、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績(jī)效考核指標(biāo)，兌現(xiàn)績(jī)效考核工資，其余人員都沒有績(jī)效考核指標(biāo)，都是固定級(jí)別工資。員工晉升也很少看工作績(jī)效，因?yàn)楣緝?nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對(duì)外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關(guān)系，這種組織行為，加深了員工對(duì)績(jī)效管理無(wú)用的認(rèn)識(shí)。

2.績(jī)效管理制度不健全

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的過程。A公司沒有正式的績(jī)效管理制度，只是在員工手冊(cè)中有些獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)?？焖贁U(kuò)張，員工崗位變化較大，員工崗位職責(zé)不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績(jī)效考核制度，更沒有與員工溝通績(jī)效目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的手段及方法。沒有績(jī)效目標(biāo)也就沒有績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù)，員工只滿足于每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，沒有主動(dòng)性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

3.績(jī)效結(jié)果應(yīng)用單一

A公司所有員工都認(rèn)為，績(jī)效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個(gè)月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績(jī)效沒有關(guān)系，因此大家也不重視績(jī)效管理，不追求高績(jī)效工作。

4.人力資源管理專業(yè)知識(shí)運(yùn)用能力不強(qiáng)

人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識(shí)水平不高，運(yùn)用能力不強(qiáng)，不清楚自己崗位職責(zé)，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點(diǎn)。對(duì)公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經(jīng)歷，無(wú)法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責(zé)及績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效管理工作也就無(wú)法進(jìn)行。

5.公司整體目標(biāo)不清晰

A公司年初制定了整個(gè)目標(biāo)，也即實(shí)現(xiàn)銷售額2億，但目標(biāo)籠統(tǒng)，沒有科學(xué)的目標(biāo)分解，如2個(gè)億的銷售額面向哪些市場(chǎng)及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應(yīng)的目標(biāo)，只是被動(dòng)聽從上層指揮。因此也就無(wú)法制定各部門、每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。

6.崗位職責(zé)和績(jī)效目標(biāo)混淆

崗位職責(zé)指一個(gè)崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，績(jī)效目標(biāo)是員工在績(jī)效考核期間的工作任務(wù)和工作要求。如A公司財(cái)務(wù)經(jīng)理將管理應(yīng)收賬款工作流程當(dāng)成績(jī)效目標(biāo)，他認(rèn)為做好賬，弄清楚每天收回的款項(xiàng)、應(yīng)收款項(xiàng)，并與銷售經(jīng)理及時(shí)溝通即為他的績(jī)效目標(biāo)，而沒有將回款率作為自己的績(jī)效目標(biāo)。再如人力資源經(jīng)理將每天按時(shí)上下班，健全人力資源管理制度作為自己績(jī)效目標(biāo)，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。

7.績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過程溝通不充分

A公司在確定部門或個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，有時(shí)只是自上而下設(shè)定，有時(shí)只是自下而上設(shè)立，缺少反復(fù)溝通的過程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個(gè)人完成的目標(biāo)，部門或個(gè)人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無(wú)法完成。如在引進(jìn)自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)時(shí)，只是自上而下的過程，上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好，就采購(gòu)，沒有與倉(cāng)儲(chǔ)部及信息部充分溝通，在設(shè)施過程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)部工作量大大增加，倉(cāng)儲(chǔ)部也就無(wú)法完成倉(cāng)儲(chǔ)效率及效益的績(jī)效目標(biāo)。如果只是自下而上設(shè)定目標(biāo)，則部門或個(gè)人申報(bào)的目標(biāo)較低，達(dá)不到公司要求。

8.績(jī)效考核周期不合理

A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進(jìn)行績(jī)效管理，但月度考核多是員工行為目標(biāo)，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標(biāo)多采取月度考核，但對(duì)銷售額、倉(cāng)儲(chǔ)成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、辦公成本等業(yè)績(jī)指標(biāo)多采用年度考核。對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核周期太長(zhǎng)，一是不能起到績(jī)效考核的激勵(lì)作用，二是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的問題，三是降低企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。

二、完善A公司績(jī)效管理對(duì)策建議

1.全員培訓(xùn)，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理作用

績(jī)效管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關(guān)。要做好績(jī)效管理，發(fā)揮績(jī)效管理的規(guī)范、激勵(lì)、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績(jī)效管理的意義、方法，全員參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋過程。A公司目前員工對(duì)績(jī)效管理作用認(rèn)識(shí)不足，對(duì)績(jī)效管理過程了解不多，因此應(yīng)首先開展全員培訓(xùn)，認(rèn)知績(jī)效管理。培訓(xùn)可以分層進(jìn)行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓(xùn)。最好請(qǐng)專業(yè)績(jī)效管理顧問整體設(shè)計(jì)，根據(jù)公司需要開展培訓(xùn)，理論要與公司實(shí)際緊密結(jié)合，在培訓(xùn)中提高員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也提高員工知識(shí)素養(yǎng)及自我管理水平。如果只培訓(xùn)理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因?yàn)锳公司員工學(xué)歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長(zhǎng)起來的，大專以上學(xué)歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學(xué)習(xí)管理的員工極少。如果只培訓(xùn)實(shí)際操作，不講理論，一是會(huì)降低績(jī)效管理在員工中的信度，認(rèn)為沒有理論依據(jù)，只是顧問或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績(jī)效管理能夠提升公司及個(gè)人績(jī)效，不相信也就會(huì)不配合，為后期績(jī)效管理實(shí)施帶來困難；二是不能通過培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論，不僅可以理解公司的績(jī)效管理辦法，而且能夠應(yīng)用績(jī)效管理基礎(chǔ)理論進(jìn)行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應(yīng)用績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的SMART方法，設(shè)定自我學(xué)習(xí)、生活目標(biāo)，對(duì)自我成長(zhǎng)大有裨益。

2.工作分析，建立健全績(jī)效管理制度

工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，工作分析可以明確各職位職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而結(jié)合公司總體目標(biāo)設(shè)定每個(gè)崗位考核期績(jī)效目標(biāo)。

（1）修訂崗位說明書

A公司因搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀設(shè)備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責(zé)，編制崗位說明書，弄清每個(gè)崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復(fù)推敲，必要時(shí)可以請(qǐng)人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，公司要匯編成冊(cè)形成《崗位說明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。

（2）明確工作流程及工作規(guī)范

工作流程是指工作事項(xiàng)的活動(dòng)流向順序。工作流程包括實(shí)際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項(xiàng)業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個(gè)部門、多個(gè)崗位、經(jīng)多個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設(shè)計(jì)、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒?，并保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關(guān)鍵事務(wù)流程中找到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為準(zhǔn)確定位績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)提供依據(jù)。工作規(guī)范是對(duì)組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或某類員工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，也是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)。

（3）完善績(jī)效管理制度

績(jī)效管理制度是公司績(jī)效管理的工作流程和規(guī)范，應(yīng)該包括五個(gè)方面的基本內(nèi)容，一是績(jī)效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位；二是績(jī)效考核的對(duì)象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時(shí)間與考核程序；三是績(jī)效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計(jì)；四是考核者的培訓(xùn)和績(jī)效考核的實(shí)施；五是考核表的管理與查閱、績(jī)效面談的目的、績(jī)效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理?？?jī)效管理制度的制定要堅(jiān)持實(shí)用、可操作性，要?jiǎng)討B(tài)穩(wěn)定，在一個(gè)考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務(wù)變化，尤其實(shí)行大的崗位調(diào)整時(shí)，要適時(shí)調(diào)整制度，適應(yīng)公司發(fā)展需要。A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責(zé)、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進(jìn)行績(jī)效管理制度的重新設(shè)計(jì)。A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語(yǔ)言描述績(jī)效管理制度，要用簡(jiǎn)單的方法設(shè)計(jì)完善的考核制度，讓員工會(huì)用。

3.運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，激勵(lì)員工潛能

績(jī)效考核是對(duì)員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評(píng)，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績(jī)的全面體現(xiàn)，也是員工對(duì)公司貢獻(xiàn)度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時(shí)，應(yīng)該以績(jī)效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關(guān)外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)都與員工利益密切相關(guān)?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)該在薪酬、職務(wù)晉升、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)中運(yùn)用，同時(shí)還可以用于員工績(jī)效提升，在考核過程中發(fā)現(xiàn)績(jī)效實(shí)現(xiàn)存在問題，解決問題，提升績(jī)效，或者發(fā)現(xiàn)提升績(jī)效空間，找準(zhǔn)突破口，也能提升績(jī)效。A公司是一個(gè)家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關(guān)系復(fù)雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應(yīng)該將績(jī)效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬，還可以應(yīng)用于在職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實(shí)現(xiàn)公司更長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4.學(xué)習(xí)實(shí)踐，提升人力資源管理水平

案例是一種快速的學(xué)習(xí)方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標(biāo)桿，派中高層到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。主要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理理論運(yùn)用，了解運(yùn)用過程中可能產(chǎn)生的問題，以及標(biāo)桿企業(yè)的解決辦法。選擇標(biāo)桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，三是要有良好的合作關(guān)系，四是標(biāo)桿企業(yè)高層能夠以誠(chéng)相見。學(xué)習(xí)是一個(gè)揚(yáng)棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)案例，還要勤于實(shí)踐。要能夠靈活運(yùn)用績(jī)效管理理論剖析標(biāo)桿企業(yè)成功的關(guān)鍵，將其應(yīng)用于自己公司，實(shí)現(xiàn)新的成功。

5.細(xì)化目標(biāo)，科學(xué)設(shè)定員工績(jī)效目標(biāo)

A公司公司層目標(biāo)只是一個(gè)銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無(wú)法設(shè)立部門戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)也無(wú)法確立。公司層目標(biāo)要細(xì)化，要有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中明確市場(chǎng)定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)中首先要明確銷售目標(biāo)，其次要明確成本目標(biāo)，再次要明確利潤(rùn)目標(biāo)。人力資源目標(biāo)中關(guān)鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計(jì)劃，再次要明確員工報(bào)酬增長(zhǎng)幅度。有了細(xì)化的公司層目標(biāo)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，要為完成或超額完成公司目標(biāo)而設(shè)置。

6.突出重點(diǎn)，量化員工績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)包括績(jī)效項(xiàng)目及績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效項(xiàng)目主要根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置，績(jī)效指標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)分解。績(jī)效目標(biāo)與崗位職責(zé)要有區(qū)別，一是崗位職責(zé)反映員工工作內(nèi)容及范圍，績(jī)效目標(biāo)反映企業(yè)期望員工實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果及標(biāo)準(zhǔn)；二是崗位職責(zé)要全面，績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目則要突出重點(diǎn)，不超過10項(xiàng)，績(jī)效指標(biāo)要盡量量化，便于評(píng)價(jià)；三是崗位職責(zé)變化不大，績(jī)效目標(biāo)變更周期比較短，每月、每季、每年績(jī)效目標(biāo)都有可能不同，因此，績(jī)效目標(biāo)在每個(gè)考核周期都要重新設(shè)定。

7.反復(fù)溝通，科學(xué)制定績(jī)效目標(biāo)

目標(biāo)的制定與分解流程必須從上往下逐級(jí)進(jìn)行，部門要根據(jù)公司目標(biāo)制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將部門目標(biāo)分解到個(gè)人，部門經(jīng)理要將分解的目標(biāo)與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目及指標(biāo)，還須溝通完成目標(biāo)的途徑、方法及激勵(lì)措施，要與員工達(dá)成共識(shí)。只有反復(fù)溝通，員工才能認(rèn)同自己的績(jī)效目標(biāo)，找到績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，對(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)充滿信心，進(jìn)而努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

8.正視差異，選擇合理考核周期

公司員工績(jī)效考核表范文第5篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；績(jī)效考核；績(jī)效設(shè)計(jì)

自廣東省電力工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)校（以下簡(jiǎn)稱“電校”）承接公司員工培訓(xùn)業(yè)務(wù)以來，特別是以廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司教育培訓(xùn)評(píng)價(jià)中心（以下簡(jiǎn)稱“中心”）為主體運(yùn)作后，主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)生較大變化，中心（電校）從中職中專學(xué)校逐步發(fā)展成為集“學(xué)歷教育、員工培訓(xùn)、評(píng)價(jià)鑒定”為一體的多元化智力運(yùn)作平臺(tái)。中心新領(lǐng)導(dǎo)班子到位后，積極進(jìn)取，開拓創(chuàng)新，堅(jiān)持以人為本，以網(wǎng)省公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，以公司人力資源戰(zhàn)略定位和目標(biāo)為指引，提煉和鞏固上一階段創(chuàng)先成果，深化“兩劃、兩課、兩資源”核心能力的支撐作用，全面打造“一校一院五中心”核心業(yè)務(wù)功能，提出創(chuàng)建“國(guó)際先進(jìn)的一流電力企業(yè)大學(xué)”的目標(biāo)。新發(fā)展提出新要求，如何以績(jī)效管理為抓手，合理有效地對(duì)員工進(jìn)行考核和激勵(lì)，特別是促進(jìn)教師隊(duì)伍轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升組織績(jī)效，成為當(dāng)務(wù)之急。

一、問題的提出

目前，中心主營(yíng)業(yè)務(wù)分為“教育、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)”三大模塊。結(jié)合管理實(shí)際來看，教師崗位（以下簡(jiǎn)稱“教師崗”）與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員（以下簡(jiǎn)稱“行政崗”）的工作性質(zhì)存在著一定的差異，如表1所示。工作量和周期性的因素導(dǎo)致教師崗、行政崗的績(jī)效管理難以對(duì)接，同時(shí)原有的考核也存在流于形式、難以量化、針對(duì)性不強(qiáng)等問題。因此，如何在教育培訓(xùn)創(chuàng)先的大背景下有效地對(duì)教師績(jī)效進(jìn)行再設(shè)計(jì)，成為中心人力資源管理面臨的新課題。

二、原有績(jī)效考核辦法

1.以教師為主體的績(jī)效考核辦法

中心（電校）原有業(yè)務(wù)較為單一，因而2011年及以前的績(jī)效合約和考核辦法以教師為主體，歸結(jié)起來，主要有以下幾個(gè)方面：（1）以年度考核登記表的形式進(jìn)行考核，考核周期統(tǒng)一為年度。（2）評(píng)價(jià)意見形成文字材料，主要突出成績(jī)、問題和努力方向三個(gè)部分。（3）將年度進(jìn)修情況、論著等成果性材料納入考核。（4）采用自我評(píng)定、科室意見和單位意見三級(jí)評(píng)定辦法。

2.原有績(jī)效考核辦法存在的不足

（1）定性為主，缺少量化分析和支撐。原有考核辦法中自評(píng)占很大篇幅，且以文字?jǐn)⑹鰹橹?，缺少與組織績(jī)效相掛鉤、與崗位實(shí)際相結(jié)合的量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作任務(wù)，實(shí)際工作的完成情況缺乏有力的數(shù)據(jù)支撐，導(dǎo)致考核帶有一定程度的隨意性。（2）方式方法較為單一，激勵(lì)效果有限。教師崗和行政崗采用同一考核表，難以體現(xiàn)兩類崗位的工作性質(zhì)差別。每年考核一次，周期過長(zhǎng)，績(jī)效溝通和激勵(lì)效果難以保障?？己私Y(jié)果除了作為評(píng)先評(píng)優(yōu)的參考外，沒有其他實(shí)質(zhì)性的應(yīng)用，激勵(lì)效果有限。（3）難以滿足企業(yè)化運(yùn)作的要求。電校核銷事業(yè)單位后，中心的業(yè)務(wù)重心發(fā)生較大變化，大量員工轉(zhuǎn)崗至培訓(xùn)、評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)，行政崗員工甚至超過了教師崗員工的數(shù)量，原有的以教師為主體的考核辦法無(wú)法統(tǒng)一、有效地解決教師崗、行政崗之間的績(jī)效管理難題。

三、績(jī)效考核辦法的優(yōu)化和再設(shè)計(jì)

1.優(yōu)化目標(biāo)

為解決上述問題，充分發(fā)揮績(jī)效工資的杠桿作用，真正做到“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”，中心以工資分配結(jié)構(gòu)調(diào)整為契機(jī)，建立以崗位為基礎(chǔ)、以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬管理機(jī)制。在行政崗統(tǒng)一套用公司的薪點(diǎn)制工資后，中心必須對(duì)教師崗的績(jī)效考核進(jìn)行優(yōu)化再設(shè)計(jì)。具體而言，中心明確了教師崗績(jī)效工資的分配原則，對(duì)教師崗績(jī)效工資的構(gòu)成、績(jī)效薪點(diǎn)的計(jì)算辦法等具體事項(xiàng)進(jìn)行了優(yōu)化再設(shè)計(jì)。

2.優(yōu)化措施

（1）明確分配原則，樹立效率導(dǎo)向堅(jiān)持“不勞不得、多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”的原則，把績(jī)效考核結(jié)果作為績(jī)效工資分配的主要依據(jù)。堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，在績(jī)效考核過程中切實(shí)做到公平公正。堅(jiān)持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，績(jī)效工資適當(dāng)向教師崗傾斜。（2）從績(jī)效工資入手，在同一框架下解決績(jī)效難題績(jī)效工資是薪點(diǎn)制工資的精髓，它主要反映員工績(jī)效高低和中心經(jīng)營(yíng)效益好壞，充分體現(xiàn)員工勞動(dòng)成果與組織成長(zhǎng)的關(guān)系。將績(jī)效工資引入教師崗，有助于量化考核，充分體現(xiàn)績(jī)效差異，能夠在統(tǒng)一框架下解決教師崗、行政崗績(jī)效“難以衡量、難以比較”的問題。優(yōu)化設(shè)計(jì)后，教師崗績(jī)效工資=績(jī)效薪點(diǎn)×點(diǎn)值×績(jī)效考核系數(shù)。其中，績(jī)效薪點(diǎn)主要考慮授課、教輔和其他工作量等因素；點(diǎn)值=當(dāng)年擬用于績(jī)效工資分配的工資額÷績(jī)效總薪點(diǎn)，即在公司下達(dá)的工資總額范圍內(nèi)，根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益和用人水平綜合考慮確定；績(jī)效考核系數(shù)根據(jù)教師績(jī)效考核結(jié)果確定。（3）明確薪點(diǎn)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，真正實(shí)現(xiàn)量化公開行政崗的績(jī)效薪點(diǎn)按照公司下達(dá)的崗級(jí)薪級(jí)表對(duì)應(yīng)執(zhí)行，不在此贅述。教師崗的績(jī)效薪點(diǎn)＝上課薪點(diǎn)＋教輔工作量薪點(diǎn)＋其他工作量薪點(diǎn)，具體組成如表2所示。

3.優(yōu)化效果

（1）有助于發(fā)揮對(duì)教師隊(duì)伍的引導(dǎo)作用通過績(jī)效再設(shè)計(jì)，較之原有的考核辦法，新辦法針對(duì)性明顯增強(qiáng)（詳見下表），教師干什么、干多少、干好干壞的問題一目了然。通過兩年的實(shí)際運(yùn)作，績(jī)效管理的理念開始在中心生根發(fā)芽，員工干事創(chuàng)業(yè)的活力得以激發(fā)。另外，對(duì)上課工作量、教輔工作量和教材編寫等方面的側(cè)重，有助于發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)廣大教師向研究型、實(shí)操型及雙師型方向發(fā)展，從而加速“一校一院五中心”中“教育培訓(xùn)研究中心”功能建設(shè)。如表3所示。（2）有助于建立統(tǒng)一可比的績(jī)效管理體系通過績(jī)效考核優(yōu)化再設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了教師崗、行政崗各有側(cè)重，從而更加全面地評(píng)價(jià)員工隊(duì)伍。而除了工作量的統(tǒng)計(jì)和衡量略有差異外，兩類崗位的績(jī)效合約、年度綜合評(píng)價(jià)表、等級(jí)分布比例、積分政策、結(jié)果應(yīng)用等均納入統(tǒng)一體系，績(jī)效管理規(guī)范、考核結(jié)果可比。（3）有助于形成動(dòng)態(tài)的人力資源管理體系以崗位為基礎(chǔ)、以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬管理體系能夠與激勵(lì)機(jī)制、員工福利、轉(zhuǎn)崗晉升、教育培訓(xùn)等有機(jī)掛鉤，輔以恰當(dāng)?shù)木窦?lì)，如培訓(xùn)、稱號(hào)授予、輪崗、重點(diǎn)崗位鍛煉、晉升等方式，能夠有效激活員工隊(duì)伍，形成良性的人力資源管理循環(huán)。

四、進(jìn)一步努力的方向要真正實(shí)現(xiàn)

員工績(jī)效管理的公平、公正、公開，需要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力，同時(shí)還要借助一些現(xiàn)代化的績(jī)效管理手段進(jìn)行全方位的設(shè)計(jì)、實(shí)踐與完善。當(dāng)然，這是一個(gè)過程，不可能一蹴而就。當(dāng)前，中心的績(jī)效管理也還存在一些問題。譬如，基礎(chǔ)教研分部教師的績(jī)效與專業(yè)課教師的績(jī)效仍有較大差異，基礎(chǔ)教研分部教師因排課比專業(yè)課教師少，甚至在一定程度上出現(xiàn)了寒暑假期間按行政崗計(jì)算工資超過非寒暑假期間工資水平的現(xiàn)象。此外，培訓(xùn)、評(píng)價(jià)等業(yè)務(wù)部門也出現(xiàn)了一定的“人員回流”（原來由教師崗轉(zhuǎn)去行政崗的又轉(zhuǎn)回教師崗）現(xiàn)象，這都是需要我們關(guān)注和解決的問題。所以說，績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程，只有在不斷的修正完善中才能更好地服務(wù)組織的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]　生艷.高校教師教育技術(shù)培訓(xùn)績(jī)效支持系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與開發(fā)[D].曲阜師范大學(xué)，2010.

[2]　陳欣.高校教師教育技術(shù)培訓(xùn)中績(jī)效技術(shù)應(yīng)用的研究[D].南京師范大學(xué)，2005.