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競爭者范文第1篇

每個人都了解中國的競爭實力，它擁有世界上低廉的勞動力成本，但他們也有他們的弱點，他們不是不可戰(zhàn)勝的。我相信，如果利用我們自己的想像力并快速徹底改造市場戰(zhàn)略的話，我們能夠與之競爭。

這不意味著僅僅對于我們的制造業(yè)進(jìn)行改進(jìn)，而是應(yīng)該大膽地創(chuàng)新地向前走。我們應(yīng)該理解他們的軟肋并加以開發(fā)。

我們的優(yōu)勢

* 我們必須加速使用具有競爭力的武器。中國與我們市場有很長的距離，需要考慮運輸時間和材料加工補(bǔ)償這些明確的要素，同時我們都了解這種精確預(yù)測的困難性。

* 跨國市場，為了經(jīng)濟(jì)節(jié)約需要用集裝箱運輸，中國的公司需要一段時間才能到達(dá)市場。如果我們行動，我們幾個小時之內(nèi)就可以滿足消費者的需要。

* 不管現(xiàn)代技術(shù)和通訊如何發(fā)達(dá)， 沒有比面對面的交流更好的了。另外由于文化的差異，口語的交流也不太可能發(fā)生。

* 我們在墨西哥時看見，那些不是在美國就是在別的國家接受培訓(xùn)的人們在這里可以被高薪聘請，結(jié)果他們的營業(yè)額上漲了30%。在中國我們正在開始看到這方面的情況。

中國目前的軟肋

* 生產(chǎn)主管和小時工在中國還將持續(xù)上升。在杭州，生產(chǎn)主管每年的收入是9268美元，在香港，生產(chǎn)主管每年的收入是32407美元。因此，在中國工資的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)將會逐漸上升，導(dǎo)致成本的增加要比美國增長得更快。收入的差距也會持續(xù)增大。

* 與美元相比，中國的人民幣匯率相對來講還比較穩(wěn)定，沒有完全市場化，因此美元的波動不能引起人民幣較大的浮動，這會在直接貿(mào)易上占據(jù)優(yōu)勢。這已經(jīng)引起了世界金融市場的密切關(guān)注，在這一點上中國必須打破這種局面，用一種意義深遠(yuǎn)的方式提升人民幣的價值。

* 享受中國繁榮經(jīng)濟(jì)的中國人口購買力還是相對很小。這種不均衡的分配能夠引起人們心理的不平衡和社會的動蕩。大量的人口將變得難以控制。因此這種小比例的富裕階層和大比例的貧困階層的結(jié)合以及試圖把持陳舊制度體系的政府會在未來變得一觸即發(fā)。

那些選擇離岸外包的公司，當(dāng)你們的戰(zhàn)略規(guī)劃涉及到中國時，你要仔細(xì)考慮，如果可能的話你要把基地建在美國，因為如果中國的形勢發(fā)生不好的變化，你可以迅速地做出反應(yīng)，讓自己有回旋的余地。

我了解到世界其他地方對于中國資源的競爭力在逐漸地增強(qiáng)。這在歐洲是必然的，因為隨著歐元相對于美元變得更強(qiáng)，他們正經(jīng)歷著高成本的考驗。

最后，我相信運用我們的想像力和激情，我們能夠抵銷中國所具有的優(yōu)勢。為什么不考慮這種可能性呢。

全球競爭力排名出爐：中國名列第49位

世界經(jīng)濟(jì)論壇2005至2006年全球競爭力報告顯示，芬蘭、美國在今年的全球競爭力大排名中仍分列第一和第二位，而中國則名列第49位，領(lǐng)先印度、巴西和俄羅斯。

總部設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦的世界經(jīng)濟(jì)論壇主要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、公共機(jī)構(gòu)質(zhì)量和技術(shù)革新這三項標(biāo)準(zhǔn)衡量一個經(jīng)濟(jì)體的全球競爭力。報告指出，芬蘭在這三方面都表現(xiàn)出色(分別名列全球第四、第五和第二位)，因而高居榜首。

最近五年中芬蘭第四次排在首位。美國在技術(shù)領(lǐng)域名列全球第一，但在公共機(jī)構(gòu)質(zhì)量和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境穩(wěn)定性等方面只名列全球第18位和第23位，綜合得分不及芬蘭，因而屈居第二。排名第三至第十位的國家和地區(qū)依次為瑞典、丹麥、中國臺灣、新加坡、冰島、瑞士、挪威和澳大利亞。

特別值得注意的是，在今年的排行榜上，中國在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境穩(wěn)定性方面排名靠前，名列全球33位。但是在公共機(jī)構(gòu)質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)域排名靠后，分別名列全球第56位和第64位，其綜合全球競爭力排名全球第49位，較去年下降了3位。中國香港的全球競爭力雖名列第28位，但和中國臺灣一樣，其全球競爭力均較去年有所下降。

出處：美國《工業(yè)周刊》2005年11月2日

競爭者范文第2篇

在卡爾金斯的新書《捍衛(wèi)品牌》中，他深入研究了這個問題，而書中理論的實踐基礎(chǔ)源自蒂姆在卡夫食品11年的研究實踐經(jīng)驗。

為什么反抗？

卡爾金斯列舉了很多需要對競爭對手展開反抗的理由。其中最重要的是，公司需要維系自己的市場份額和利潤，一個有效的抵制計劃從短期和長期來看都非常重要，短期上它可以把新進(jìn)入者的市場占有份額降到最小，同時可以有效降低新進(jìn)入者成功的可能性，消除未來可能發(fā)生的一系列威脅。

此外，你的抵抗措施也會提醒你的競爭對手，你會主動發(fā)起進(jìn)攻，這時他也許會認(rèn)真考慮市場進(jìn)入策略，重新布局產(chǎn)品。“抵抗措施一般都會起作用，如果新競爭對手重新布局產(chǎn)品，他也將面臨很多挑戰(zhàn)，例如，為了取得成功，他需要去改變消費者習(xí)慣，這非常困難，因為消費者往往習(xí)慣后就不太樂于改變，” 卡爾金斯解釋道，“所以一個簡單的防御動作就會讓你處于市場的有利地位。”

何時不需要反抗？

在卡爾金斯看來，如果一家公司正面臨著品牌受挫的情況，這時最好就不要反抗。他同時列出了理由證明這時反抗并不是最佳方式。

其中兩個理由看似非常奇怪，他們占據(jù)了對立的兩級。不需要反抗也許是因為新進(jìn)入者帶來的威脅太小，不需要理會；或者是威脅太大，無力反抗。

在前一種情況下，競爭對手的新產(chǎn)品對舊有產(chǎn)品的市場份額不會帶來很大沖擊。也許新產(chǎn)品的消費者定位不同，或者地區(qū)定位不同，或者新進(jìn)入者實力太小，不足以構(gòu)成威脅?！耙患疑u生產(chǎn)公司不會覺得Clorox公司會對自己造成威脅，盡管Clorox公司每年都會為Hidden Valley Ranch色拉醬生產(chǎn)公司制造成百上千的色拉醬瓶?！?卡爾金斯解釋道。而如果新進(jìn)入公司的實力太強(qiáng)大，為了捍衛(wèi)自己的市場份額和利益，直接抵抗不如到其他地方尋找市場。

另一個不反抗的原因基于對公眾認(rèn)知的考慮。有時一家公司對新進(jìn)入者的抵抗會招致公眾反感和公關(guān)危機(jī)，例如，如果食品巨頭納貝斯克為了維護(hù)自己的餅干市場份額，不斷攻擊和挑釁Girl Scout 餅干公司，就會引起公關(guān)危機(jī)。

公司的整體戰(zhàn)略和計劃也會決定是否對新進(jìn)入者進(jìn)行反抗。一家公司也許正準(zhǔn)備離開一個競爭激烈的市場，重新尋找新的市場，這時，他們也許沒有時間，也不愿意投入資金對新進(jìn)入競爭對手實施抵制。有時，有些公司故意表現(xiàn)遲鈍，甚至對新進(jìn)入者表示出歡迎，這些看似似是而非的動作背后隱藏的原因可能是：公司開發(fā)了一項新的技術(shù)，或者準(zhǔn)備推向市場一款新產(chǎn)品，而新進(jìn)入者的產(chǎn)品和技術(shù)具有相似性，公司恰恰可以利用競爭對手的產(chǎn)品和技術(shù)推廣活動為自己打開市場。

錯誤的判斷和方法

如果運用的反抗策略不得當(dāng)，反而會給競爭者做宣傳。這是最容易犯的失誤，所以公司在制定防御計劃時，需要仔細(xì)研究構(gòu)思，最好避免讓消費者感覺或者洞察到。由大公司發(fā)起的對新進(jìn)入者的抵制活動首當(dāng)其沖的受害者往往是市場中現(xiàn)存的小公司?？柦鹚怪赋?，大公司抵制行為的結(jié)果往往是新進(jìn)入者攫取了那些無力反抗或者沒有及時反抗的小公司的市場份額。如果大公司打擊的目標(biāo)僅限于新進(jìn)入者，那么在制定抵制計劃時就要考慮這一因素。

另一個容易犯的錯誤是：有時，新進(jìn)入者的策略看起來并沒有什么競爭力，“如果新進(jìn)入者的主意看似很荒謬，那為什么要白浪費時間？” 卡爾金斯說道，“但這種想法也許是錯的，新進(jìn)入者貌似荒謬的主意也許在未來是一個絕佳的策略?！崩?，在本田公司1959年第一次進(jìn)入美國摩托車市場時帶來的是針對學(xué)生群體，排氣量50cc的產(chǎn)品，而當(dāng)時摩托車市場領(lǐng)導(dǎo)者哈雷戴維森認(rèn)為本田的目標(biāo)群體太邊緣化了，因此沒有采取任何反抗策略。不久，本田就用此款摩托車打開了美國市場，到1982年底，已經(jīng)達(dá)到了37%的市場占有率，而哈雷的市場占有率僅為4%。

競爭者范文第3篇

[關(guān)鍵詞]產(chǎn)業(yè)競爭情報　競爭者　方法　風(fēng)能　案例

[分類號]G350

1　引言

1.1　問題的提出

競爭對手(competitor)的識別是競爭情報領(lǐng)域的基本理論問題之一，也是開展競爭情報實際工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。競爭情報的理論方法與實踐工作發(fā)端于企業(yè)，企業(yè)競爭情報的理論體系已較為完備，競爭情報界關(guān)于企業(yè)層次競爭對手的識別研究也相對較多，目前形成了一些認(rèn)可度較高的研究成果。張典耀、曾忠祿、Liam Fahey、Leonard M.Fuld等是研究企業(yè)層次競爭對手識別方面的代表性專家，企業(yè)層面競爭對手識別方法的代表性成果包括企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品識別法、安索夫矩陣法、品牌轉(zhuǎn)換法、視覺地圖法、用途替代檢查法等。隨著我國改革開放的不斷深入以及國際化程度的日益提高，競爭的內(nèi)涵和外延不斷深化并拓展，競爭情報的服務(wù)范圍也由單純支持企業(yè)的經(jīng)營活動擴(kuò)展為輔助產(chǎn)業(yè)、區(qū)域乃至國家競爭力的提升，競爭主體也由單體企業(yè)逐漸拓展到產(chǎn)業(yè)、區(qū)域和國家。由此，產(chǎn)生了針對產(chǎn)業(yè)整體競爭力提升、由行業(yè)協(xié)會、專業(yè)情報機(jī)構(gòu)、專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)等第三方機(jī)構(gòu)向產(chǎn)業(yè)中群體企業(yè)提供的產(chǎn)業(yè)競爭情報；由政府主導(dǎo)并推動的為提升區(qū)域競爭力而服務(wù)的政府競爭情報以及為提升或保持一國整體實力和競爭力，將企業(yè)競爭情報、產(chǎn)業(yè)競爭情報和政府競爭情報綜合集成的國家競爭情報。鑒于此，由于服務(wù)范圍、競爭主體、實施主體的不同，競爭對手識別的內(nèi)涵與方法也隨之不同。

產(chǎn)業(yè)競爭情報是以提升一個國家或地區(qū)某特定產(chǎn)業(yè)整體競爭優(yōu)勢為目的的、關(guān)于產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的動態(tài)性和應(yīng)對性情報，其主要特點是以產(chǎn)業(yè)鏈條中的群體企業(yè)為主要服務(wù)對象，由行業(yè)協(xié)會、科技情報機(jī)構(gòu)、專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)等第三方機(jī)構(gòu)所開展的一系列滿足產(chǎn)業(yè)內(nèi)群體企業(yè)需求的競爭情報活動。對產(chǎn)業(yè)競爭情報相關(guān)的理論方法研究和實踐應(yīng)用探索還屬于競爭情報中的新領(lǐng)域。2009年，中國科學(xué)技術(shù)信息研究所兩個關(guān)于產(chǎn)業(yè)競爭情報的研究課題分別受到國家自然科學(xué)基金會、國家社會科學(xué)基金會的立項資助，標(biāo)志著產(chǎn)業(yè)競爭情報理論方法研究的重要性得到了認(rèn)可。但國內(nèi)關(guān)于產(chǎn)業(yè)競爭情報理論方法的研究才剛剛起步，諸多理論方法問題還處于凝練問題、設(shè)定邊界條件、思索求解問題路徑的階段，很多理論方法問題的研究還處于探索中，產(chǎn)業(yè)競爭情報中的競爭對手識別方法即是其中之一。在實踐方面，湖南等地已經(jīng)開展了大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)競爭情報實踐工作，很多科技情報機(jī)構(gòu)在工作中也涉及到了產(chǎn)業(yè)競爭情報范疇的工作，而產(chǎn)業(yè)競爭情報中的競爭對手識別已成為影響產(chǎn)業(yè)競爭情報開展效果的重要問題。在此背景下，面向?qū)嵺`的需要，研究產(chǎn)業(yè)競爭情報中的競爭對手識別方法顯然具有理論與實踐雙重意義。

1.2　產(chǎn)業(yè)競爭情報中的國外競爭者識別方法

產(chǎn)業(yè)競爭情報中的競爭者識別方法涉及的問題十分復(fù)雜。例如，即使是在產(chǎn)業(yè)競爭情報范圍的界定方面，都有若干不同的分類。從產(chǎn)業(yè)競爭情報的服務(wù)范圍來看，產(chǎn)業(yè)競爭情報可以劃分為特定區(qū)域范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)競爭情報、特定國家范圍的產(chǎn)業(yè)競爭情報、跨國家的特定地區(qū)范圍的產(chǎn)業(yè)競爭情報等，不同范圍產(chǎn)業(yè)競爭情報中的競爭對手識別方法自然有所不同。即使在某一具體范圍(如國家范圍)的產(chǎn)業(yè)競爭情報范圍內(nèi)，不同產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特性、發(fā)展階段、競爭格局也相差很大，識別競爭對手的方法自然也有所不同。

深入到具體產(chǎn)業(yè)開展產(chǎn)業(yè)競爭情報理論與方法研究是形成普適性研究成果的可行路徑。中國科學(xué)技術(shù)信息研究所競爭情報研究團(tuán)隊為了取得經(jīng)得起實踐檢驗的研究成果，選擇了風(fēng)能產(chǎn)業(yè)作為開展產(chǎn)業(yè)競爭情報理論方法研究的實踐應(yīng)用領(lǐng)域。在中國科學(xué)技術(shù)信息研究所專項經(jīng)費支持下，競爭情報研究團(tuán)隊開展了中國風(fēng)能產(chǎn)業(yè)國際競爭態(tài)勢研究工作，并完成了題為《2009中國風(fēng)能產(chǎn)業(yè)國際競爭態(tài)勢研究報告――中國風(fēng)電裝備市場的國外競爭者研究》的專題研究報告。包括本文在內(nèi)的3篇與風(fēng)能產(chǎn)業(yè)相關(guān)的文章，所說的風(fēng)能產(chǎn)業(yè)主要是指以風(fēng)力發(fā)電裝備為主的狹義風(fēng)能產(chǎn)業(yè)。在這項研究中，形成了一種產(chǎn)業(yè)競爭情報中的國外競爭者識別方法。

這種方法是以國家范疇作為競爭對手的基本分界，以國外企業(yè)作為國內(nèi)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的直接競爭對手為主要標(biāo)準(zhǔn)，利用歷史分析、目標(biāo)國家情況判斷、全球態(tài)勢判斷、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢判斷、綜合評判等步驟組成的識別方法。本專題這種方法雖然是從風(fēng)電裝備產(chǎn)業(yè)中提煉而來，但對于其他類似產(chǎn)業(yè)同樣具有參考意義。產(chǎn)業(yè)競爭情報中的國外競爭者識別過程如圖1所示：

2　以中國風(fēng)能產(chǎn)業(yè)為例的產(chǎn)業(yè)競爭情報中的國外競爭者識別過程

本文以中國風(fēng)能產(chǎn)業(yè)為例，聚焦風(fēng)電裝備整機(jī)制造市場，以服務(wù)于中國本土風(fēng)電裝備整機(jī)制造企業(yè)群體獲取競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，以中國本土風(fēng)電裝備整機(jī)企業(yè)群體為主要用戶，展示識別產(chǎn)業(yè)競爭情報中的國外競爭者識別過程和方法。

從歷史角度分析，中國的風(fēng)電裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展可分為市場孕育形成期、高速發(fā)展期、未來發(fā)展期三個發(fā)展階段。通過對三個階段中國風(fēng)電裝備市場的形成、競爭者發(fā)展及中外競爭者態(tài)勢對比的分析，可以識別出主要的國外競爭者。

2.1　中國風(fēng)電裝備市場孕育形成期(1985年一2004年)的競爭者

1985年，一臺Vestas55kw風(fēng)力發(fā)電機(jī)組在中國海南東方風(fēng)電場安裝運行，標(biāo)志著中國風(fēng)電場建設(shè)的正式起步，成為中國風(fēng)力發(fā)電產(chǎn)業(yè)誕生與成長的起點，也是國外風(fēng)力發(fā)電裝備進(jìn)入中國市場的開始。到2004年底，中國實現(xiàn)當(dāng)年新增裝機(jī)容量197MW，累計裝機(jī)容量764MW，風(fēng)電裝備市場基本形成并初具規(guī)模。在1985年到2004年的20年時間內(nèi)，中國風(fēng)電機(jī)組市場幾乎一直是國外產(chǎn)品一統(tǒng)天下。

從競爭者角度看，到2003年～2004年間，國內(nèi)風(fēng)電機(jī)組企業(yè)主要包括新疆金風(fēng)科技股份有限公司、西安維德風(fēng)電設(shè)備公司(中外合資)、浙江運達(dá)風(fēng)力發(fā)電工程有限公司、一拖美德(洛陽)風(fēng)電設(shè)備有限公司(中外合資)、北京萬電有限責(zé)任公司、上海申新風(fēng)力發(fā)電設(shè)備有限公司等。這個期間進(jìn)入中國風(fēng)電裝備市場的國外競爭者有NEG Micon、Vestas、NEG Micon、Vestas、Nordex、Gamesa、MADE、Nedwind、Zond、Bonus、Bazan-Bonus、ANBonus、HSM-250T、Tacke、Dewind、Jocobs、Windmaster、AWT-275、US Windpower、Darrious、Newind、Aeroman、

Wincon等20多個，其中占有市場份額較大的國外企業(yè)主要包括NEG Micon、Vestas、Nordex等。1985年到2004年的20年間，國內(nèi)企業(yè)雖然開始成長，但競爭能力很弱，國外企業(yè)和產(chǎn)品在中國風(fēng)電裝備市場占統(tǒng)治地位。

2.2　中國風(fēng)電裝備市場高速發(fā)展期(2005年～2008年)的競爭者

2005年以來，國外風(fēng)電產(chǎn)業(yè)發(fā)展高歌猛進(jìn)，中國推進(jìn)風(fēng)電機(jī)組國產(chǎn)化的系列政策開始收到明顯成效。2005年～2008年間，中國風(fēng)電裝備產(chǎn)業(yè)呈井噴式增長，短短的4年時間內(nèi)，中國風(fēng)電裝機(jī)容量在全球的排名快速提升，到2008年底，中國已經(jīng)成為名列前茅的世界風(fēng)電大國。2005年～2008年問，中國本土風(fēng)電裝備制造企業(yè)快速發(fā)展，中國風(fēng)電裝備市場中外產(chǎn)品市場份額對比和競爭態(tài)勢發(fā)生了歷史性的變化。

在新增裝機(jī)市場方面，2007年國內(nèi)產(chǎn)品所占市場份額已經(jīng)高達(dá)57.5％，首次超過了國外產(chǎn)品的市場份額。在累計裝機(jī)市場，2008年國內(nèi)產(chǎn)品所占市場份額已經(jīng)高達(dá)61.8％，也超過了國外產(chǎn)品的市場份額。中外風(fēng)機(jī)制造企業(yè)激烈競爭態(tài)勢已經(jīng)形成。

從競爭者角度看，2005年到2008年間，國內(nèi)風(fēng)電機(jī)組制造企業(yè)呈爆發(fā)式增長。截止到2008年3月，中國風(fēng)電機(jī)組整機(jī)企業(yè)已達(dá)82家。其中外商獨資企業(yè)6家，中外合資企業(yè)11家，國內(nèi)本土企業(yè)65家。

在國內(nèi)風(fēng)電機(jī)組整機(jī)企業(yè)中，金風(fēng)、華銳、東汽等一批本土企業(yè)異軍突起，成為中國國內(nèi)風(fēng)電機(jī)組整機(jī)企業(yè)的領(lǐng)跑者。

2005年到2008年間，2004年之前進(jìn)入中國市場的國外風(fēng)電機(jī)組企業(yè)陣營也發(fā)生了很大變化。大浪淘沙之后，6家外商獨資企業(yè)中，除1家所占市場份額很小以外，其他5家國外競爭者(外商獨資企業(yè))穩(wěn)定下來，成為中國風(fēng)電裝備市場最有影響、最具競爭力的國外競爭者，這5家企業(yè)分別是Vestas、Gamesa，GEWind、Nordex和 Suzilon。

2.3　中國風(fēng)電裝備市場未來時期(2009年～2020年)的競爭者

根據(jù)相關(guān)研究，到2020年，中國風(fēng)電裝備市場規(guī)模樂觀估計將達(dá)上萬億人民幣。2009年之后，中國風(fēng)電裝備制造產(chǎn)業(yè)的國際地位將大幅攀升，將建立完整的風(fēng)電裝備制造產(chǎn)業(yè)體系，有望成為全球風(fēng)電裝備制造大國。另一方面，中國市場現(xiàn)有的82家風(fēng)電裝備企業(yè)的生產(chǎn)能力將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國本土市場實際所需，國內(nèi)風(fēng)能產(chǎn)業(yè)界認(rèn)為未來一段時期中國風(fēng)電裝備產(chǎn)業(yè)將重新洗牌。洗牌的結(jié)果是中國市場最終只能容納3家至5家本土整機(jī)企業(yè)，市場競爭將異常慘烈。國外風(fēng)電機(jī)組巨頭，特別是已經(jīng)進(jìn)入中國市場的將成為中國本土風(fēng)電裝備企業(yè)最主要的競爭對手。

到2008年，全球范圍內(nèi)國外風(fēng)電機(jī)組整機(jī)制造企業(yè)已經(jīng)超過4l家。這41家企業(yè)中，進(jìn)入2008年全球前10位的企業(yè)是世界風(fēng)能裝備產(chǎn)業(yè)最重要的競爭者群體。2008年全球10大風(fēng)電機(jī)組制造企業(yè)、母公司所在國家、所占全球市場份額如表1所示：

從上述全球十大風(fēng)機(jī)制造商中的8家國外品牌企業(yè)來看，位居第4的Enercon公司尚未在中國開展業(yè)務(wù)；位居第6的Siemens公司于2009年3月在中國上海開設(shè)分公司并建立生產(chǎn)廠，但2010年才能投產(chǎn)：位居第8的Acciona公司已經(jīng)與中國航天萬源集團(tuán)共同組建了合資公司，其他5家國外品牌企業(yè)――Vestas、Gamesa，GEWind、Nordex、Suzlon均先后進(jìn)入中國市場，且已開始與本土風(fēng)電機(jī)制造企業(yè)爭奪國內(nèi)市場分額。

金融危機(jī)爆發(fā)以來，新能源產(chǎn)業(yè)受到了前所未有的重視。風(fēng)能由于在新能源中產(chǎn)業(yè)化程度最高、與常規(guī)能源相比最具有競爭力而尤其受到重視。國外風(fēng)電裝備巨頭為了尋找新的增長空間、實現(xiàn)持續(xù)增長的目標(biāo)，爭奪中國市場將成為他們的長期戰(zhàn)略。因此，具有強(qiáng)大競爭能力的國外風(fēng)電裝備巨頭將是中國風(fēng)電裝備市場本土風(fēng)電裝備企業(yè)最有力的競爭者。其中，已經(jīng)進(jìn)入中國市場并占據(jù)一定市場份額的國外風(fēng)機(jī)企業(yè)是中國本土風(fēng)機(jī)制造企業(yè)的直接競爭者，有競爭實力但尚未進(jìn)入國內(nèi)市場或尚未投產(chǎn)的國外風(fēng)機(jī)制造企業(yè)是潛在競爭者。

2.4　中國風(fēng)能產(chǎn)業(yè)國外競爭者識別結(jié)果

通過對中國風(fēng)電裝備市場三個發(fā)展時期以及全球風(fēng)電裝備市場發(fā)展態(tài)勢的綜合研究判斷，可以從產(chǎn)業(yè)競爭情報視角識別出中國風(fēng)電裝備市場的主要國外競爭者。Vestas、Gamesa、GEWind、Nordex、Suzlon 5家企業(yè)是2006年～2008年間中國風(fēng)電裝備市場外資產(chǎn)品中無可爭議的主角，也是全球風(fēng)電裝備市場的領(lǐng)跑型企業(yè)，這5家企業(yè)分別來自丹麥、西班牙、美國、德國、印度5個全球風(fēng)能產(chǎn)業(yè)最領(lǐng)先的國家。因此，從產(chǎn)業(yè)競爭情報角度看，這5家企業(yè)是中國本土風(fēng)電裝備整機(jī)企業(yè)群體未來一段時期內(nèi)最主要的直接競爭對手，需要高度重視并深入研究。

Siemens和Acciona公司已經(jīng)進(jìn)入中國，前者尚未形成批量生產(chǎn)能力，后者與中國本土企業(yè)建立了合資公司，是長期合資還是成為獨資公司加入國外競爭者陣營存在變數(shù)，屬于主要潛在國外競爭者。Enercon公司目前沒有進(jìn)入中國，但該公司的實力不可小覷，是需要持續(xù)監(jiān)測未來動向的潛在國外競爭者。

3　結(jié)語

競爭者范文第4篇

易信與來往

不過，網(wǎng)易稍稍比阿里聰明的一點是，盡管丁磊口口聲聲的反問媒體“難道就希望微信壟斷市場”，但是他從未考慮過要將全部家當(dāng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)的未來都押在易信上，從股權(quán)分配的比例上來看，擔(dān)負(fù)易信成敗并理應(yīng)為之著急的，可是中國電信。而馬云自從豪言“在無線上沒有建樹，我們就不該考慮上市”并親自動員集團(tuán)上下在來往內(nèi)刷好友之后，就自己把自己逼上了一條無法回頭的死胡同，最后陸兆禧擔(dān)責(zé)并拱手讓出無線業(yè)務(wù)、來往消耗的巨額投入盡成水漂，則是令人惋惜的收場。

另一個很有意思的對比就是，來往曾熱衷于公布用戶增長及規(guī)模，這固然是自信的表現(xiàn)，但是商業(yè)社會沒有“言出必行、行之必果”的必然性，一旦預(yù)期落空，便覆水難收——去年8月和11月，來往分別宣布用戶總量突破百萬和千萬，活躍用戶的增長則是10倍和100倍，半年過去，卻傳出來往月活躍用戶僅存50萬的消息(這個數(shù)字出處不詳，或失準(zhǔn)確，但是阿里不斷調(diào)低對來往的投入，卻是阿里無線新帥張勇主動公開的內(nèi)容)。反觀易信，直到今天，說是雞賊也好，謹(jǐn)慎也罷，丁磊仍然拒絕透露易信的用戶數(shù)據(jù)——包括歷次財報會議上面對分析師的質(zhì)詢——而且丁磊本人也表現(xiàn)出更愿意為網(wǎng)易云音樂等移動產(chǎn)品站臺的意愿和行動。

當(dāng)然，同樣經(jīng)歷了與微信爭鋒的艱難險阻，網(wǎng)易和阿里也都逐漸有了共識：移動互聯(lián)網(wǎng)的競賽是馬拉松而非百米沖刺，起步時的勢能雖然能夠影響前期排位，但是路程漫漫，前路坦途中未嘗沒有潛藏橫生變故的時機(jī)，過于急躁而將節(jié)奏的把控權(quán)交給微信，無疑有著被人牽著鼻子走的風(fēng)險。

于是，來往和易信，同時產(chǎn)生了偏離于社交之外的舉措，網(wǎng)易和阿里雙方都意識到，沒有必要在騰訊擅長的地盤與騰訊作戰(zhàn)。

來往的變化，在于接入支付寶錢包。用電商的概念整合阿里移動戰(zhàn)略。為了微信是否可以作為營銷工具，微信內(nèi)外部產(chǎn)生劇烈而持久的爭議，來往則全然沒有這般顧慮。

因為既然阿里想明白了其核心資產(chǎn)是與用戶生活最為貼近的支付寶，那么來往就不必咬著“取代微信”的目標(biāo)不放，它可以補(bǔ)完支付寶欠缺的互動屬性——長期以來，支付寶從工具到服務(wù)的邁進(jìn)可以稱得上是步步驚心，基于天貓和淘寶的需求基礎(chǔ)，用戶對支付寶的依賴性自不多言，但是若要談及入口，支付寶還欠缺一些“人氣”——來往的用戶存量能夠在一定程度上解決這個問題，作為支付寶外延的好友系統(tǒng)，強(qiáng)化支付寶的打開頻率。

易信則是轉(zhuǎn)變觀念，正在竭力運營其游戲平臺，突出渠道的作用。

以局部入手，網(wǎng)易早已是一家游戲公司(近90%的營收占比)，無論是易信，還是其他移動產(chǎn)品，早晚都會迎接“渠道化”的命運，你說它不純粹，它反笑你太單純。

丁磊是浙江人，浙江人的標(biāo)準(zhǔn)特征，是勤儉，或者說摳門——2013年有這么一個數(shù)據(jù)，浙江人均居民存款達(dá)到5.4萬人民幣，高出全國平均水平2萬多——網(wǎng)易的運營風(fēng)格也素以節(jié)省聞名，在2014年第一季度財報的電話會議上，丁磊以某款熱門手游產(chǎn)品為例，稱95%以上的收入來自網(wǎng)易自己的渠道，“對外部渠道的依賴很小”。

所以，易信的“渠道化”，也是順理成章——網(wǎng)易與大多數(shù)端游巨頭一樣，十分排斥手游行業(yè)將肉割讓給渠道商、開發(fā)商僅僅滿足于喝湯的現(xiàn)狀，資本市場也不太支持高流水、低利潤的賬面，易信的市場滲透率(約為4%)雖然遠(yuǎn)低于微信(75%以上)，但是若以垂直領(lǐng)域而言，貨幣化的條件已經(jīng)充足。網(wǎng)易的做法，是將游戲平臺作為易信的輸出窗口，維持而淡化社交功能，將網(wǎng)易在PC端的游戲用戶導(dǎo)入易信、灌入手游商店的認(rèn)知，為易信在消費品層面賦予新的價值，丁磊的話令人玩味：“別把不吭聲的鱷魚當(dāng)壁虎”。(除了自家在2014年的40多款手游產(chǎn)品，易信還給出了獨代和聯(lián)營方案，拉攏被渠道攔住的二線開發(fā)者，接入評測流程也很快)

或許是因為對OTT仍然迷茫，易信的大股東中國電信也配合了網(wǎng)易的改造計劃，拿出運營商獨有的短信支付、免流政策等手段表示了扶持。

陌陌

在目睹來往和易信的整頓之后，緊張籌備上市中的陌陌大概笑得欣慰，無論是死不承認(rèn)的神器、還是別有用意的附近群組，陌陌從不標(biāo)榜自己與微信同在一條賽道，在關(guān)于特立獨行的吟唱聲中，唐巖是最言行一致的。

從氣質(zhì)上講，手機(jī)上的陌陌幾乎是與電腦上的豆瓣一模一樣，搭訕是一種需要技巧的情調(diào)，興趣自然的區(qū)隔出不同的物種，公共空間籍籍無名的ID活躍在私密空間征服一水兒的姑娘，豆瓣上玩得靈性的用戶一定在陌陌上也如魚得水，反之亦然。有人說豆瓣慢了，其實是陌陌超車超得快了。

值得回顧的是，在試圖以差異化與微信拉開距離的這些小伙伴們當(dāng)中，日本極為成功的移動社交應(yīng)用Line常被拿來借鑒，所以來往、易信以及陌陌，一度都以貼紙(表情)為訴求和主張吸引用戶，但是真正堅持下來、而且最上道的，只有陌陌，甚至比后來也發(fā)力表情的微信更為知趣——有興趣的可以了解陌陌不久前剛和講談社簽下的“全是貓”的表情形象——這種市場運營的功夫，是產(chǎn)品之外的軟實力。

陌陌的反面，是手機(jī)QQ，這是一個越做越像微信、卻越來越滑向零和競爭的產(chǎn)品。

手機(jī)QQ

手機(jī)QQ的團(tuán)隊時常處于郁悶情緒里，在偶爾接觸時他們會抱怨，稱微信哪怕改了一個像素，都會引起熱議，而手機(jī)QQ的創(chuàng)新，就算是在內(nèi)部被廣泛看好的(比如那個雙擊屏幕開啟透明模式的功能)，推出去后都如石沉大海、波瀾不興。

手機(jī)QQ最大的矛盾，在其過早的被“定了性”，不光是輿論，連馬化騰都不止一次的在公開講話中稱微信和手機(jī)QQ是兩個團(tuán)隊自由競爭的產(chǎn)物，“最后是我們手機(jī)QQ的那個團(tuán)隊失敗了，他做出來的不好用，微信出來了，如果說不在騰訊，不是自己打自己的話，是在另外一個公司，我們可能現(xiàn)在根本就擋不住?！边@種心理包袱——尤其是在大公司里——是很難被排除的，最新版的手機(jī)QQ，甚至抄了微信很早就試過后因效果一般而又雪藏了的實時對講機(jī)(在手機(jī)QQ里叫多人群聊)，迫切想要取悅微信用戶的心態(tài)可見一斑。

倒是在騰訊社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)總裁湯道生看來，QQ生態(tài)和微信生態(tài)是平行并列的業(yè)務(wù)集群，以上帝視角而言，二者還是可以選擇互補(bǔ)而行的，比如微信注重服務(wù)，而QQ主打營銷……怎么看都是微信棄之敝屣的，QQ急忙的揀過去視若珍寶吧?

我曾在微博上講，

“騰訊從組織架構(gòu)上將微信從廣州研究院中獨立出來成立‘微信事業(yè)群(WXG)’，是冒著極大風(fēng)險、同時覬覦極大收益的‘重建中心’的舉措，其意義不亞于Google當(dāng)年對Android的豪賭?！?/p>

競爭者范文第5篇

而在中國類似的例子是騰訊，它以QQ為基礎(chǔ)不斷發(fā)展網(wǎng)絡(luò)游戲、新聞門戶、電子商務(wù)、電子郵件、影音等領(lǐng)域，均搶下較大的市場優(yōu)勢，讓人不得不感嘆騰訊的擴(kuò)張力之大。

有著豐富資源優(yōu)勢的大企業(yè)深入到各個細(xì)分領(lǐng)域，是不是小企業(yè)就沒有活路了呢？在國際管理學(xué)會主席、美國弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院講座教授陳明哲看來，就高科技領(lǐng)域的競爭而言，已經(jīng)不是公司與公司的競爭，而是平臺與平臺的競爭，小企業(yè)重要的是從趨勢上找準(zhǔn)適合自己的平臺，并且找到屬于自己的關(guān)鍵性角色。

辨識潛在競爭對手

“世界變化很快，人們得到優(yōu)勢和失去優(yōu)勢的時間一樣，都非常短暫?！备ダ锏侣摹妒澜缡瞧降摹分械谋硎?，與陳明哲的動態(tài)競爭理論所見略同。在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院舉辦的“第三屆動態(tài)競爭國際論壇”上，他對《第一財經(jīng)日報》表示，“動態(tài)競爭”并非止于通常意義上的隨著時間的推移競爭關(guān)系有所變化，而更加強(qiáng)調(diào)競爭各方在“攻擊—反擊”的配對中相互對抗與制衡。

首先要識別你的競爭對手。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，競爭對手指的是兩個以上在相同的行業(yè)運營、提供相似的產(chǎn)品、瞄準(zhǔn)相近的顧客的公司。如果問聯(lián)邦快遞的競爭對手是誰，人們的答案一般會是UPS、DHL，實際上還有沃爾瑪。

聯(lián)邦快遞的核心資源之一是擁有眾多全球供應(yīng)鏈和全球信息化的高層管理人才。由于沃爾瑪在全球信息化的建設(shè)上與聯(lián)邦快遞采取相似的策略，因此，挖走聯(lián)邦快遞的信息化高管人才乃是沃爾瑪競爭策略的重要手段，從而使它成了聯(lián)邦快遞潛在的跨行業(yè)競爭對手。

然而，為什么企業(yè)往往看不到自己潛在的競爭對手，陳明哲引用他的EMBA學(xué)生、某上海大型國企副總的一句話說，往往是因為“看不到、看不懂、看不起”。

當(dāng)一個新廠商初進(jìn)入某個市場時，該市場現(xiàn)有廠商很容易輕視這個新廠商的潛在影響力，未把握第一時間加以防堵或痛擊，導(dǎo)致該新廠商有機(jī)會四處攻城略地。等到現(xiàn)有廠商感受到威脅時，新廠商已擁有難以取代的市場地位與經(jīng)營實力，屆時即使強(qiáng)力反擊，卻已錯失良機(jī)。不過這也是很多小公司生存并成長壯大的機(jī)會所在。

“低調(diào)”打造每一次優(yōu)勢

分析競爭者的主要目的，在于了解與預(yù)測企業(yè)為尋求在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位，和對手彼此間對抗與互動的市場行為。動態(tài)競爭一個很重要的觀點認(rèn)為，市場中的每一個競爭者都有其自身最薄弱的環(huán)節(jié)。臂如，增長強(qiáng)勁的新興企業(yè)與老牌企業(yè)相比，它們的弱勢可能在于沒有更成熟、優(yōu)良的管理團(tuán)隊和更健全的組織架構(gòu)；多元化企業(yè)與專業(yè)性企業(yè)相比，它們的弱勢可能是市場敏感度比較差，但專業(yè)化企業(yè)在整體資源調(diào)配環(huán)節(jié)，可能會比不上多元化企業(yè)。

在辨識出企業(yè)的競爭對手并初步了解競爭對手后，企業(yè)需要分析和預(yù)測競爭對手會如何回?fù)粲杉悍桨l(fā)起的競爭?！盀榱朔从掣偁庩P(guān)系的本質(zhì)，競爭對手的回應(yīng)分析以焦點公司和競爭對手的對偶關(guān)系作為分析基礎(chǔ)，并且以公司層面而非某個業(yè)務(wù)部門層面的競爭為研究分析基礎(chǔ)。”陳明哲說，這里最關(guān)鍵的，是要站在對方的角度來考慮問題。

在影響競爭對手對競爭做出回應(yīng)的諸多因素中，最重要的因素有三個：對其他廠商行動的察覺力、采取行動或響應(yīng)的動機(jī)以及采取行動或響應(yīng)的能力。

也就是說，除非競爭對手已經(jīng)覺察到你的行為或意圖，而且確實有反擊的動機(jī)和能力，否則競爭對手是不會采取競爭回應(yīng)的。當(dāng)防衛(wèi)公司對于對手所發(fā)動的競爭行為感受越強(qiáng)烈，其進(jìn)行回應(yīng)的可能性也越大，比如降價行為，通常會引起對手立即的反應(yīng)。隱蔽性較強(qiáng)的行為，如服務(wù)品質(zhì)和產(chǎn)品品質(zhì)的提升，或秘密與供應(yīng)商和批發(fā)商結(jié)盟等，對手則不易察覺到。

很多企業(yè)利用這種“反擊障礙”，降低了對手的敵意，為自己爭取建立競爭優(yōu)勢的時間。

不戰(zhàn)而勝人之兵

不過在陳明哲看來，最理想的狀況是，企業(yè)能夠利用破壞性的技術(shù)或新產(chǎn)品或新的商業(yè)模式，略過直接競爭對手，從本質(zhì)上改變競爭規(guī)則。對手回應(yīng)的時間越晚越好，最好是不回應(yīng)?！叭绻覀冾A(yù)見到最終的結(jié)果是失敗收場或兩敗俱傷，就不要采取任何行動，避免無謂的戰(zhàn)爭?！?/p>

正如最近王老吉和加多寶的紛爭和口水仗，在一些業(yè)內(nèi)人士看來，他們的比賽不是短跑而是馬拉松，短暫的領(lǐng)先并沒有實質(zhì)意義，共同遵守規(guī)則才是王道。他們的競爭更多應(yīng)該是在戰(zhàn)術(shù)層面；在戰(zhàn)略上，對手是碳酸飲料和咖啡等世界級飲料；而在本質(zhì)上，真正的對手是自己。

所以，陳明哲認(rèn)為，識別真正的競爭者、深刻了解競爭者；努力降低競爭者對抗性；打造每一次競爭的短暫優(yōu)勢，以謀求企業(yè)的長久、可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)建立相對競爭優(yōu)勢、決定競爭成敗的關(guān)鍵。