摘要：資金預(yù)算是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點，企業(yè)應(yīng)通過完善資金預(yù)算管理制度，對資金管理的全過程進行有效的管控。資金預(yù)算是全面預(yù)算管理開展的關(guān)鍵一步，企業(yè)應(yīng)借助資金預(yù)算管理制度，實現(xiàn)對企業(yè)資金流進行掌控。企業(yè)資金管控能力最大化，是降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，增加企業(yè)經(jīng)濟效益的重要關(guān)注點。在J公司管理過程中，資金預(yù)算管理是全面預(yù)算管理的一部分，文章通過分析其資金預(yù)算管理存在的問題及具體優(yōu)化方法，為J公司制定符合實際的資金預(yù)算管理方法，希望能有效提升其資金管理水平。

關(guān)鍵詞：資金預(yù)算；月度預(yù)算

一、資金預(yù)算存在的問題

（一）財務(wù)資金預(yù)算管理意識不強，資金管理過于粗放。J公司在管理過程中資金上劃、下?lián)艿纫恢眻猿帧叭涨迦战Y(jié)”，但由于缺少資金預(yù)算管理相關(guān)的思想，在管理過程中僅將資金管理作為一項日常工作開展,而未能將現(xiàn)金預(yù)算管理中的資金收支計劃與投資計劃等生產(chǎn)經(jīng)營決策相融合；未將年度資金預(yù)算細化分解成月度資金收支計劃，對于往來款項的賬齡分析流于形式，對于即將到期的往來款項是否支出或收回并未進行全面監(jiān)管及跟蹤，對費用支出情況的分析較少，因而造成公司沒有掌握資金預(yù)算的執(zhí)行進度，導(dǎo)致對報表數(shù)據(jù)的分析未能真正起到指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的作用。

（二）財務(wù)信息系統(tǒng)缺乏溝通。雖然目前J公司的資金管理已基本實現(xiàn)了信息化管理，但因集團信息有財務(wù)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等多個信息系統(tǒng)，目前尚未全面實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)前端與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，后端與財務(wù)系統(tǒng)貫通，缺乏對資金預(yù)算數(shù)據(jù)的收集、處理和共享，未能通過信息化手段實現(xiàn)業(yè)務(wù)審批、資金預(yù)算，資金結(jié)算及財務(wù)處理全流程集成化管理，預(yù)算管理系統(tǒng)的可操作不強性，造成資金預(yù)算執(zhí)行情況反饋不及時，并且浪費大量的人力。

（三）資金預(yù)算的編制缺乏科學(xué)合理的依據(jù)和標準資金預(yù)算管理工作的開展，需要依靠合理的依據(jù)或標準。J公司近兩年，開始重視建設(shè)預(yù)算定額標準體系。但由于部分預(yù)算指標缺少細化標準，造成企業(yè)對預(yù)算編制的主觀性較強。通常根據(jù)往年數(shù)據(jù)預(yù)估當年數(shù)據(jù)，無法結(jié)合企業(yè)當年的實際經(jīng)營情況。由此導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算的實際應(yīng)用價值不高，因缺少有力的控制方法，導(dǎo)致后期資金撥付、預(yù)算分析等工作無法順利開展。

1生產(chǎn)經(jīng)營指標預(yù)測

步驟一：測算經(jīng)營目標。根據(jù)上級下達的年度生產(chǎn)任務(wù)計劃，結(jié)合上級經(jīng)營指標測算相關(guān)規(guī)定和礦井自身的定額、限額，各級經(jīng)營管控部門測算出實際完全成本和實際利潤。步驟二：評估生產(chǎn)經(jīng)營目標。經(jīng)營目標測算后，將實際完全成本和內(nèi)部利潤與上級下達的計劃對比分析，重新評估，一是分析礦井生產(chǎn)接替和生產(chǎn)組織管理中的潛力，提出年度生產(chǎn)計劃的提升空間。二是通過建立節(jié)支降耗項目管理，提高材料回收復(fù)用、修舊利廢的工作力度，降低非生產(chǎn)性支出，確定年度完全成本的降低空間。步驟三：確定生產(chǎn)經(jīng)營目標。根據(jù)評估分析的生產(chǎn)和完全成本的提升空間，制定本單位的生產(chǎn)經(jīng)營目標。

2目標成本費用體系構(gòu)建

①財務(wù)科負責(zé)煤炭企業(yè)煤炭產(chǎn)品單位完全成本的總體目標管理；負責(zé)分解目標成本計劃，配合企管科制定目標成本考核辦法和考核方案等工作。

②企管科負責(zé)制定并下達生產(chǎn)經(jīng)營計劃、基本建設(shè)計劃及各類專項資金計劃。負責(zé)新建項目、改擴建及技改項目、續(xù)建項目的經(jīng)濟效益評價論證、績效考核和企業(yè)管理創(chuàng)新等工作。

③技術(shù)科負責(zé)年度地區(qū)接替安排，開拓巷道、生產(chǎn)巷修等切塊項目的施工設(shè)計、計劃審查及驗收考核工作。同時，根據(jù)采掘平衡關(guān)系，合理安排年度煤炭產(chǎn)量計劃目標和月度分解指標，指導(dǎo)生產(chǎn)區(qū)隊提升煤礦采掘機械化水平，提高工作效率，確保生產(chǎn)礦井安全、穩(wěn)產(chǎn)、高效。

一、X證券公司預(yù)算管理改進措施

針對上述問題，公司推行如下一系列改進和完善的措施：

（一）進一步強化統(tǒng)籌安排、全員參與的意識

為了改變各部門預(yù)算意識不統(tǒng)一的局面，公司高管親自抓預(yù)算管理工作，成立了預(yù)算審核委員會，對全體員工灌輸預(yù)算的重要性和必要性，使公司上下對預(yù)算有了新的認識。

（二）結(jié)構(gòu)調(diào)整，更加合理化

首先，公司完善了資本性支出預(yù)算的編制流程，如采購大金額軟軟、硬件，需經(jīng)過競價程序，擇優(yōu)篩選供應(yīng)商，形成書面競價報告，否則不予上報，通過嚴格、規(guī)范資本性支出預(yù)算流程，公司資本性支出實現(xiàn)了有序安排，成本有效降低的目的。其次是改進收入預(yù)算內(nèi)容，由原來僅匯總各部門收入到逐步增加對收入構(gòu)成的分析。隨著社會經(jīng)濟變化以及券商角色演變，券商收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，由原來經(jīng)紀業(yè)務(wù)唱獨角戲（2009年占營業(yè)收入的比重為73%）變成目前經(jīng)紀業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等的多元化，這就要求預(yù)算管理及時滿足公司管理層對收入板塊橫、縱向?qū)Ρ葦?shù)據(jù)的需求。然后完善預(yù)算管理與績效管理的銜接，現(xiàn)有預(yù)算管理加大了對各單位利潤預(yù)算的管理力度，形成倒逼機制，利潤完成較好的給予費用支持，較差的則進行開支控制，以此形成多勞多得的良性競爭。通過一系列結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使得預(yù)算管理更加適應(yīng)公司的管理需求，逐步實現(xiàn)了“有序的預(yù)算過程將會降低成本，減少人工，使沖突和混亂降到最低水平”。

一、加強項目預(yù)算全過程閉環(huán)管理

針對上述出現(xiàn)的問題，公司制定加強項目預(yù)算全過程閉環(huán)管理的總體要求“深化項目與資金一體化全鏈條預(yù)算管控”，以集約化和精益化為導(dǎo)向?；舅悸罚簣猿謽I(yè)務(wù)鏈與價值鏈協(xié)同融合，計劃、控制、監(jiān)督、反映和考核職能得以充分發(fā)揮；審查項目經(jīng)濟性和合規(guī)性，以信息系統(tǒng)集成和優(yōu)化為支撐，統(tǒng)籌平衡和優(yōu)化資源配置，構(gòu)建分工有序、定位準確、管控有力的項目預(yù)算閉環(huán)管理體系。其主要做法表現(xiàn)為：

1.優(yōu)化創(chuàng)新項目儲備庫管理模式

建立項目儲備庫管理模式，先把好項目執(zhí)行入口關(guān)，才能規(guī)范項目統(tǒng)一出口，經(jīng)過幾年的發(fā)展和完善，在全國電網(wǎng)系統(tǒng)中開始推廣項目儲備庫管理模式，目前已經(jīng)成為項目預(yù)算閉環(huán)管理的重要環(huán)節(jié)。從最初的籌備到發(fā)展實施，項目儲備庫管理模式經(jīng)歷了起步、發(fā)展和完善的過程，不斷進行改革，才達到對全公司項目進行全口徑管理，以唯一關(guān)鍵字項目編碼作為唯一標識。在儲備庫內(nèi)的項目各專業(yè)部門可以動態(tài)評級排序，有計劃的納入預(yù)算項目。實現(xiàn)所有項目從“儲備-預(yù)算-實施”的全過程緊密聯(lián)系，這樣可以強化項目預(yù)算管理的嚴肅性，防止隨意調(diào)整項目計劃。

2.項目年度預(yù)算剛性控制

積極探索項目預(yù)算控制策略，強化業(yè)務(wù)部門預(yù)算責(zé)任，想方設(shè)法前移預(yù)算控制節(jié)點，加強財務(wù)部門的審核和監(jiān)督職能。對于大項目投資，待項目預(yù)算批復(fù)后，運用ERP系統(tǒng)，財務(wù)部負責(zé)將項目預(yù)算通過項目編碼錄入系統(tǒng)，進行實時項目預(yù)算控制。根據(jù)項目特點，采用雙預(yù)算控制機制，一種是綜合計劃項目預(yù)算控制機制，另一種是專項成本項目預(yù)算控制機制。綜合計劃項目從預(yù)算總額、年度項目預(yù)算、月度現(xiàn)金流量預(yù)算三個層面進行控制，提升項目執(zhí)行過程中的風(fēng)險防范能力。對于專項成本項目，不擠占標準成本預(yù)算，就需要利用ERP系統(tǒng)項目模塊進行預(yù)算控制，同時利用信息化系統(tǒng)成本中心對預(yù)算科目進行強控制，采取多維度控制策略是ERP系統(tǒng)預(yù)算管控框架下執(zhí)行的。

【摘要】本文結(jié)合寶鋼的實際從三方面論述標準成本制度，第一部分結(jié)合寶鋼的實際闡述標準成本制度的內(nèi)涵，第二部分闡述在標準成本制度下作業(yè)長是降低現(xiàn)場成本的主要責(zé)任者，第三部分闡述標準成本制度下財務(wù)人員在降低現(xiàn)場成本中所起的作用。

【關(guān)鍵詞】標準成本制度作業(yè)長財務(wù)人員降低成本

標準成本制度產(chǎn)生于二十世紀20年代的美國。我國關(guān)于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，企業(yè)實務(wù)中應(yīng)用的不多。寶鋼1995年著手推進標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過這5年來的推進，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發(fā)展，豐富了管理會計中有關(guān)標準成本的內(nèi)涵。本文擬結(jié)合寶鋼的實際，談?wù)剺藴食杀局贫鹊膬?nèi)涵及在標準成本制度下作業(yè)長和財務(wù)人員在降低現(xiàn)場成本中所起的作用。

一、標準成本制度的內(nèi)涵

標準成本制度是指圍繞標準成本的相關(guān)指標（如技術(shù)指標、作業(yè)指標、計劃值等）而設(shè)計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其主要內(nèi)容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務(wù)處理三部分。

根據(jù)我們實踐中的體會，標準成本應(yīng)依據(jù)各生產(chǎn)流程的操作規(guī)范，利用健全的生產(chǎn)。工程、技術(shù)測定（包括時間及動作研究、統(tǒng)計分析、工程實驗等方法），對各成本中心及產(chǎn)品訂定合適的數(shù)量化標準，再將該數(shù)量化標準金額化，做為成本績效衡量與標準產(chǎn)品成本計算的基礎(chǔ)。具體涉及以下幾個方面的內(nèi)容：