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東方電腦天才橫空出世

1951年，王安在美國馬薩塞諸塞州創(chuàng)建了王安實驗室，1955年，在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)辦了王安電腦公司，生產(chǎn)和銷售計算機、聯(lián)網(wǎng)裝置和成像產(chǎn)品。自成立以來，公司始終遵循著王安“填補所需”的原則，不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，使公司迅速的發(fā)展壯大。在哈佛計算機實驗室工作期間，王安研制出磁性脈沖裝置，并獲專利，1956年，IBM公司用50萬美元買下此項專利。王安還成功研制出工程專用數(shù)字裝置，如第一臺紐約體育場數(shù)字顯示記分板。1963年，研制出半自動排字機，使公司1964年的銷售額超過100萬美元。

1965年開始經(jīng)營計算器，并且引進革新項目桌面計算器LOCI。隨著計算器需求量不斷增加，1967年公司轉(zhuǎn)為公營，為其業(yè)務(wù)發(fā)展籌集資金。70年代中期，公司轉(zhuǎn)向文字處理機市場，1976年開發(fā)了第一臺屏幕顯示（電視式）文字處理機，到1978年，公司已經(jīng)成為屏幕顯示系統(tǒng)最大制造商。1977年，公司引進VS微機系列——一條置于現(xiàn)存和未來VS計算機兼容的生產(chǎn)線。VS系列獲得成功，文字處理機銷售猛增，這些使公司收入由1980年的5.43億美元增至1985年的24億美元。王安公司在經(jīng)歷了十年的臥薪嘗膽之后，于1964年銷售額突破百萬，開始在電腦界嶄露頭角。1967年公司上市，第一天開盤12.5美元，收盤40美元，成為當(dāng)時股票炒得最熱的公司之一。從此，這支電腦界的鯤鵬凌云展翅，一飛沖天。

充滿東方智慧的王安模式

為什么王安公司會如此成功？王安說：“我的成功之道與其說在于天賦，不如說在于通情達理。所謂通情，就是通曉美國國情和世界計算機行業(yè)的行情，達理則是明澈市場經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律和原理?！?/p>

1、快速的研發(fā)步伐

王安公司的迅速崛起是靠研制和開發(fā)新產(chǎn)品。60年代初，公司成功研制了對數(shù)計算器，簡稱LOCI。這種計算器的使用更加便捷，使得1967年公司計算機銷售額達到了425萬美元，是上個年度的8倍。LOCI的出現(xiàn)引起了科學(xué)界的極大興趣，也結(jié)束了公司十年臥薪嘗膽的艱苦歷程。除此之外公司還適時的推出了一系列新產(chǎn)品：“迷你電腦”、卡片辨認(rèn)機、自動打字機、無線電打字印刷機、記錄帶辨認(rèn)機等。新產(chǎn)品不斷問世，使王安成為“電腦界的快”70年代初，計算器市場競爭激烈，由于大規(guī)模集成電路即將問世，使得計算器市場無利可圖，但在當(dāng)時，計算器銷售額仍然占公司營業(yè)額70%以上，在這種情況下，王安果斷的決定放棄所有型號的計算器的生產(chǎn)和銷售，轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品。1976年，公司推出了新一代文字處理機，這種處理機可以一次性顯示半頁紙印文字。1978年，又研制成功了VS微型計算機，這種產(chǎn)品可使顧客將數(shù)據(jù)處理和文字處理連成一體，特別適合辦公自動化的需求，因此投入市場之后，很快成了搶手貨。這幾種新產(chǎn)品的開發(fā)，在幾年之中為公司帶來了幾十億美元的利潤，使公司在美國電腦行業(yè)中穩(wěn)坐第11把交椅。

2、獨特的人才利用模式

王安的成功得力于人才的挖掘和使用。作為一個心懷大志的企業(yè)家，又是一個電腦專家，王安深知要研制新產(chǎn)品，必須是精通計算機專業(yè)的人才，而且一個公司內(nèi)人才素質(zhì)的高低直接決定該公司的生存和發(fā)展。在王安實驗室里，有三位杰出的計算機天才：考爾科、考布勞和斯加爾。這三個人彼此“文人相輕”，關(guān)系相處不好，王安就把他們分開，讓他們分管三個研制小組，各自負(fù)責(zé)一個項目，自行研制產(chǎn)品，互相展開競爭，然后擇優(yōu)錄用為新產(chǎn)品，并投放市場。這樣既發(fā)揮了他們的才智，推動了公司的發(fā)展，也減少了彼此間的矛盾。王安還非常注意吸收別人的新成果，他認(rèn)為，只要別人研制的新軟件先進可靠，就應(yīng)該不惜一切代價把它買下來，作為自己推銷的新產(chǎn)品。他多次不惜重金購買知識產(chǎn)權(quán)，有一次曾用2500萬美元從美國CGA公司購買了一種計算機“絕密”程序，第一年銷售收入就達到了3600萬美元，以致CGA公司大呼上當(dāng)，懊悔不已。

3、靈活、立體的經(jīng)營方式

王安的成功也得力于他的一套經(jīng)營管理方法。在管理員工的生產(chǎn)上，王安主張靈活的、多層次的管理，要具體情況具體對待。對從事科研設(shè)計和產(chǎn)品開發(fā)的科技人員，考慮到他們的創(chuàng)造性強，屬腦力勞動，要求自由空間多，對他們不宜有過多的條規(guī)限制，應(yīng)為之提供一個比較寬松的環(huán)境，使之可以自由自在的投入工作，以最大限度的發(fā)揮其才智。而從事一般制作、安裝的員工，因為機器生產(chǎn)的需要，工作的操作性強，彼此間的協(xié)調(diào)性強，時間限制嚴(yán)格，所以應(yīng)制定細(xì)致的守則，嚴(yán)格約束他們恪守生產(chǎn)紀(jì)律。在經(jīng)營決策上，王安主張簡單明了，從不喜歡一大幫人轉(zhuǎn)著圈子搞煩瑣的論證和解釋。他認(rèn)為，一個技術(shù)問題或科學(xué)上的問題，不論多么高深復(fù)雜，一般都可以化為一種簡單易懂的形式，而找到這種簡單易懂的形式，往往也就找到了最佳決策的方案。在研究這類復(fù)雜問題時，必然涉及許多可變因素，即抓住諸多矛盾中的主要矛盾，或矛盾的主要方面，王安的多次正確決策都得力于他這種思維模式。

成功背后的文化危機

在王安公司鼎盛局面的背后卻已經(jīng)潛伏著巨大的文化危機。文化意識危機和固步自封的心態(tài)潛伏在企業(yè)管理的方方面面，傲氣與名氣同步增長。電腦行業(yè)的特點是產(chǎn)品的更新?lián)Q代十分迅速，市場變化風(fēng)雨難測，一旦失去超前的判斷能力，就可能造成經(jīng)營決策上的失誤，這種失誤很可能是致命的。

1、科學(xué)家文化與商業(yè)文化的沖突

以科學(xué)家、發(fā)明家身份進行商業(yè)經(jīng)營的王安，骨子里秉持的是一種科學(xué)家文化，而不是商業(yè)文化。殊不知，計算機商用的浪潮已經(jīng)洶涌來到了。隨著辦公自動化潮流的興起，客戶的興趣轉(zhuǎn)移到小型計算機和文字處理機，為了迎合客戶的興趣，一些電腦公司，如史蒂夫的、蘋果電腦公司、IBM公司都積極投入到個人電腦市場，尤其是IBM公司，在美國南部的佛羅里達州的BACAKATON組織了一個與世隔絕的個人電腦研制小組，研發(fā)成功后迅速投入市場，這種電腦質(zhì)量居市場之首，搶占了世界電腦市場，這對王安公司是一個沉重的打擊，它擠掉了王安賴以生存的三個產(chǎn)品中的兩個——2*型計算機和文字處理器。其實早在1979年，王安實驗室負(fù)責(zé)產(chǎn)品計劃和管理的副總裁GAGILANO就向公司建議研制個人電腦，王安的兒子也支持這一建議，但是王安的固執(zhí)和保守，使他自信的認(rèn)為，個人電腦和龐大的電子計算機比起來只不過是計算機業(yè)余愛好者的小玩具而已。堂堂大公司搞這種東西，是“聞所未聞的荒唐事”。導(dǎo)致王安公司錯過了當(dāng)上行業(yè)領(lǐng)頭羊的機會，雖然此后王安認(rèn)識到個人電腦市場的機會，但為時已晚，這關(guān)鍵的一步走錯了，王安公司的衰敗跡象就顯露無遺。公司開始大量裁員，不得不依靠短期貸款來維持生計。1990年，70歲的王安死于癌癥，由米勒任王安公司的董事長，公司損失7.16億美元，不得不宣布破產(chǎn)。

2、東西方家族經(jīng)營文化的沖突

公司破產(chǎn)不得不歸咎于他所奉行的家庭經(jīng)營模式。王安于1986年任命兒子王列為公司總裁，有安排三子考尼特?王做王安傳播公司總裁，后又提升為王安公司副總經(jīng)理。對這種人事安排，公司董事會成員們紛紛反對，然而王安固執(zhí)的認(rèn)為王列有能力勝任總裁之職，結(jié)果證明王列根本沒有王安那種馭才之術(shù)，不會處理手下的三個支柱——考爾科、考布勞和斯加爾。本來王安采取“分槽養(yǎng)馬”的辦法，讓他們各自負(fù)責(zé)一個研制小組，互相競爭，推動公司發(fā)展，而王列卻強調(diào)內(nèi)部合作，要統(tǒng)一他們?nèi)齻€人的思想，但這根本是不可能的，使得他們先后離開了王安公司。王安任人唯親的做法也使得公司的市場專家約翰?卡寧漢和負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的副總經(jīng)理喬恩?布羅普先后辭職，大量人才外流，使王安公司內(nèi)部空虛，危在旦夕。雖然王安公司高薪聘請了以擅長挽救瀕危企業(yè)而聞名的愛德華?米勒加盟王安公司，米勒也實施了很多拯救措施，但還是無力回天，王安這顆電腦王國里的巨星最終隕落了。

家族經(jīng)營在東西方都是很普遍的現(xiàn)象，但這背后卻蘊藏著不同的文化，區(qū)別在于有無制衡機制。西方創(chuàng)始家族往往是控制一部分股份，并且要在董事會的制約下進行經(jīng)營，或者通過董事會對企業(yè)進行控制，本質(zhì)上是將公司作為公眾公司看待的，當(dāng)家族無意控制企業(yè)時，則可以隨時變現(xiàn)退出。在西方，獨裁式的世襲制則相當(dāng)罕見。而王安將兩個兒子全部安排在公司任要職，而且不受制約，獨斷專行，這在目前我國許多家族企業(yè)是一樣的，是典型的世襲制。本質(zhì)上是將公司作為家族財產(chǎn)看待的。家族有責(zé)任將企業(yè)一直經(jīng)營下去，必然與家族中有無經(jīng)營型人才產(chǎn)生悖論。

在王安的自尊背后，是強大的非理性因子。這使王安公司成為一個家庭，而不是企業(yè)。王安始終想一人或一家控制公司，他一再強調(diào)，他絕不愿喪失對公司的控制權(quán)，讓外人糟蹋了自己多年苦心經(jīng)營的成果。身處現(xiàn)代企業(yè)制度高度發(fā)達的美國，王安一定十分清楚現(xiàn)代企業(yè)制度的重要性，他自己也未嘗不想導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)制度。然而，他、的中國傳統(tǒng)文化觀念，卻與現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生嚴(yán)重的沖突，這些觀念主要是權(quán)威的觀念、以血緣為紐帶的家的觀念等。

3、保守思想與創(chuàng)新思維的沖突

在某種程度上，王安突破了東方人相對的保守思想，他早期的成功在于他富于創(chuàng)新和冒險精神，具有經(jīng)營決策的過人膽識和雄才偉略，他既有不斷探索和創(chuàng)新的精神，又有經(jīng)商的智謀和管理的才能，能正確判斷市場需求，準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展的方向，搶先開發(fā)新產(chǎn)品，拓展市場占有份額，善于組織管理形式，實行靈活管理，延攬人才，委以重任，堅信企業(yè)的生命力在于發(fā)現(xiàn)需要，滿足需要，在于順應(yīng)潮流的變化，不斷變革創(chuàng)新。

但命運的輪回使王安最后歸于保守。他的失敗在于晚年的王安開始逐漸失去昔日的靈感，反應(yīng)遲鈍，優(yōu)柔寡斷，看不清市場的需求變動方向，屢屢否決下屬千辛萬苦搞出的新產(chǎn)品和提出的正確建議，結(jié)果喪失了市場機會。同時，加強了對科技開發(fā)人員的限制，科技人員的積極性和創(chuàng)造性一再被扼殺。隨著公司規(guī)模的擴大，管理層的增加，導(dǎo)致決策模式不再簡單，管理效率和新產(chǎn)品的開發(fā)速度降低，從而市場份額降低。王安晚年任人唯親的做法導(dǎo)致人才流失，使得公司內(nèi)部空虛，失去了公司生存的支柱，最終導(dǎo)致了公司破產(chǎn)。

東方文化與現(xiàn)代管理融合的反思

事實上，中國傳統(tǒng)文化中同時還有仁愛、和諧等極為優(yōu)秀的價值觀，但這些優(yōu)秀的價值卻被等級觀念和“小我”的觀念抵消了。那些秉持中國傳統(tǒng)文化，同時成功導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)制度的華人企業(yè)，一定是吸取了西方健全的個人主義和“大我”觀念等新的文化成分。而這種文化交融的結(jié)果，已經(jīng)不是單純的傳統(tǒng)文化或西方文化，而是中西合璧的混和文化。

因此，華人成功企業(yè)的模式絕不是中國哲學(xué)與西方管理科學(xué)的簡單相加。中國哲學(xué)與西方管理科學(xué)在很大程度上是不可調(diào)和的，因為西方管理科學(xué)的存在基礎(chǔ)是西方哲學(xué)。而華人成功企業(yè)之所以看起來似乎還有中國哲學(xué)的痕跡，是因為事實上中西文化之間并沒有不可逾越的鴻溝，比如儒家的“仁”、“集體主義”等，在西方文化中也有同質(zhì)的成分。文化交融之后所體現(xiàn)出來的混和文化，實際上融合了雙方文化的優(yōu)點。

王安的失敗，正是因為他未能超越中國傳統(tǒng)文化中那些不利于公司可持續(xù)發(fā)展的因素，未能接受西方文化從而塑造一種全新的文化。