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一、內(nèi)部體制改革的指導(dǎo)思想

為進一步深化公司改革，進一步調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)公司活力，提高經(jīng)濟效益，根據(jù)公司董事會的要求，結(jié)合公司實際，特制定本方案。

二、內(nèi)部體制改革的實施原則世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有,

1、努力保持穩(wěn)定。根據(jù)2006年公司人事制度改革核定職位數(shù)，切實保證員工隊伍和各項業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，人員實行內(nèi)部調(diào)動，個別崗位重新核定，簽定新一年的聘用合同。

2、加強內(nèi)控建設(shè)。強化公司宏觀管理和項目控制。針對以往項目部實行的“人的管理”為“制度的管理”。強調(diào)規(guī)范化運作。

3、堅持效益優(yōu)先。以市場為導(dǎo)向，在公司現(xiàn)有部門的前提下，進行機構(gòu)重組，從而帶動和促進內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。

三、內(nèi)部體制改革的主要內(nèi)容

1、建立以市場為導(dǎo)向的機構(gòu)調(diào)整重組機制。按照市場經(jīng)濟原則，在確保公司效益的前提下，采取降格、合并、撤消等多種方式，加大機構(gòu)調(diào)整重組力度，逐步建立以市場需求為導(dǎo)向、以效益為標準的機構(gòu)布局動態(tài)優(yōu)化機制。為了便于加強管理，利于政令暢通，根據(jù)公司現(xiàn)有實際，公司增設(shè)副總經(jīng)理2名，1名分管工程、后勤保障、市場開發(fā)，1名分管物業(yè)、辦公室、安全。財務(wù)、人力資源、監(jiān)察則由總經(jīng)理直接管理。對公司原有的各部門精簡合并，成立工程部（含原技術(shù)科、市場開發(fā)部職責）、財務(wù)部、綜合部（含原行政部職責）、安全部、后勤保障部（含原機料科職責）等5個部門，部門經(jīng)理由公司董事會任命，部門成員由各部門和員工進行雙向選擇。

2、建立嚴密內(nèi)控下的靈活運作機制。完善法人治理結(jié)構(gòu)，明確董事會、經(jīng)營班子、監(jiān)事會的職責和運行規(guī)則，董事會在決策范圍和權(quán)限內(nèi)，對決策事項及權(quán)限進行授權(quán)，并實施嚴格監(jiān)督。規(guī)范決策組織和決策程序，建立公司運行程序和議事規(guī)則，把決策人的職務(wù)行為置于有效的監(jiān)督之下，提高決策的科學(xué)化和透明度，杜絕超權(quán)限、逆程序等違規(guī)決策行為。落實決策責任，各項決策的過程和結(jié)論都要有明確的記錄，決策機構(gòu)各成員的意見都要有明確的記載，并有案可查。建立決策效果評價體系，決策人員對決策意見承擔相應(yīng)的責任。

完善授權(quán)授信制度，明確副總經(jīng)理、科室負責人以及其他員工的決策范圍和權(quán)限，并以書面形式逐級授權(quán)授信，加強上級對下級的決策和指導(dǎo)作用。經(jīng)營人員在權(quán)限范圍內(nèi)，實行靈活經(jīng)營，并實世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有,行績效掛鉤。

3、建立緊跟市場需要的業(yè)務(wù)拓展機制。從公司現(xiàn)狀出發(fā)，緊跟市場需要，加大市場開發(fā)力度。結(jié)合公司自身優(yōu)勢，延伸市場空間，拓寬服務(wù)業(yè)務(wù)，提高公司競爭力。

4、建立以效益為目標的人力資源配置優(yōu)化機制。以效益為目標，重組職能部門，強化市場拓展和監(jiān)督職能，使人力資源配置與經(jīng)營效益、經(jīng)營重心相匹配。推行從業(yè)人員資格考試制度?？荚嚭细竦牟拍苌蠉?。實行崗位晉升制度。充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，做到既能充分發(fā)揮老員工經(jīng)驗豐富、技術(shù)熟練的特長，又能讓德才兼?zhèn)涞那嗄陿I(yè)務(wù)骨干脫穎而出。廣開納才渠道，打破身份界限，拓寬用人渠道，面向社會聘請有專業(yè)特長、適應(yīng)公司發(fā)展需要的人員。把人才的培養(yǎng)納入主動有序、規(guī)范系統(tǒng)的軌道，改變目前以應(yīng)急培訓(xùn)為主的狀況。加快吸納人才，調(diào)整優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)。

5、建立以業(yè)績?yōu)闃藴实母刹吭u價機制。深化干部競爭機制改革，推行干部考核、優(yōu)化組合、競爭上崗、任前公示、群眾評議、崗位輪換、末位淘汰等制度對公司干部全部實行任期目標管理，經(jīng)營業(yè)績與任期掛鉤。形成優(yōu)勝劣汰、能上能下、充滿生機與活力的干部選拔任用機制。

6、建立與貢獻緊密掛鉤的分配激勵機制。深化分配制度改革，真正建立企業(yè)化的績效考核和收入分配機制，實行個人收入與貢獻掛鉤，拉開收入差距，充分調(diào)動員工的積極性，增強經(jīng)營活力。實行“崗位效益工資制”，根據(jù)員工的崗位及業(yè)務(wù)量不同，以崗位定底薪、以業(yè)績定報酬。堅持個別對待、政策傾斜的原則，向業(yè)績突出的管理人員、特殊專業(yè)人才傾斜，向艱苦崗位人員傾斜，體現(xiàn)工資分配的公平性。按經(jīng)營效益拉開收入檔次，公司內(nèi)部按承擔風(fēng)險和責任、工作業(yè)績和效益分別拉開檔次，建立薪酬掛鉤的分配制度，實行定量考核，通過利益紐帶增強管理人員的管理和服務(wù)意識。采用多種有效的激勵方式，滿足員工的多層次需求。對關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位和重點業(yè)務(wù)崗位，設(shè)定業(yè)績獎、特殊貢獻獎；對市場開發(fā)人員，實行以市場手段為主的分配。提高收入分配制度的透明度，增強收入分配的激勵作用。

四、內(nèi)部體制改革的組織與紀律

為加強對公司內(nèi)部機制改革工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，公司成立專門的內(nèi)部機制改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理××*同志任組長，××*同志任副組長，其他各部經(jīng)理和各科室負責人為成員，負責公司內(nèi)部機制改革的領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)度和督促檢查工作。