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【摘要】地鐵施工涉及專業(yè)多，現(xiàn)場點多面廣，使得常規(guī)安全管理方法難以實現(xiàn)精細(xì)化管理，往往導(dǎo)致安全管理事倍功半，致使現(xiàn)場安全管理責(zé)任分工不清，真空地帶增多。為實現(xiàn)“打通安全生產(chǎn)最后一公里”的管理目標(biāo)，將施工現(xiàn)場有限的人力資源發(fā)揮出最大的管理效果，真正實現(xiàn)將班組成員納入項目部管理體系中，論文結(jié)合作者的地鐵項目施工管理經(jīng)驗，對網(wǎng)格化安全管理的思路進行了系統(tǒng)的闡述，并介紹了網(wǎng)格化管理現(xiàn)場用表與實施過程中的激勵與懲戒措施。

【關(guān)鍵詞】地鐵施工；網(wǎng)格化管理；獎懲激勵措施

1地鐵施工的安全管理現(xiàn)狀

地鐵建設(shè)通常是為了解決人口密集城市的通行問題，起到緩解地上通行壓力的作用，往往需要穿越人口密集的城市區(qū)域，施工風(fēng)險極大。同時，地鐵施工建設(shè)周期較長，涉及基坑開挖、車站施工、盾構(gòu)施工、聯(lián)絡(luò)通道施工、機電裝修施工等多項內(nèi)容，作業(yè)面廣，風(fēng)險點多，現(xiàn)場工種復(fù)雜，管理難度很大。本文結(jié)合安全管理五要素———人、機、料、法、環(huán)，對當(dāng)前地鐵施工中存在的問題進行簡要的分析[1]。

1.1人的因素

安全管理歸根結(jié)底是力求實現(xiàn)對一線作業(yè)人員的直接管理，但是地鐵施工過程中涉及的作業(yè)面多且內(nèi)容廣泛，從而導(dǎo)致現(xiàn)場同時作業(yè)的人員分散且工種復(fù)雜，然而項目部各專業(yè)的管理人員往往較少，難以對作業(yè)人員進行精細(xì)化管理。

1.2機器設(shè)備的因素

近幾年，國內(nèi)地鐵行業(yè)高速發(fā)展，許多企業(yè)投身于地鐵施工行業(yè)當(dāng)中，但是我國地鐵施工起步較其他國家來說較晚，對于施工中非常重要的隧道施工設(shè)備———盾構(gòu)機，部分企業(yè)并未掌握核心技術(shù)，致使設(shè)備在部分國產(chǎn)化或全部國產(chǎn)化后的本質(zhì)安全缺失，同時，專業(yè)機修維保人員配備不足或分配不合理，導(dǎo)致隧道掘進過程中設(shè)備問題頻發(fā)，風(fēng)險增大。

1.3生產(chǎn)物料的因素

生產(chǎn)物料管理中的問題表現(xiàn)在：現(xiàn)場物料堆放混亂、未分類入庫存放等問題層出不窮，整改不徹底，管理人員未履行物料管理職責(zé)，導(dǎo)致現(xiàn)場火災(zāi)，物體打擊事故頻發(fā)。ProjectManagement工程項目管理

1.4安全管理機制及制度的因素

安全管理機制及制度方面的問題表現(xiàn)在：現(xiàn)場各項安全管理機制及制度不健全，或者機制和制度雖然健全，但是沒有責(zé)任人，或責(zé)任劃分不明確、不合理，導(dǎo)致管理機制及制度落實不到位或無法落實，最終導(dǎo)致現(xiàn)場安全管理無章可循，管理的真空地帶日益增多。1.5環(huán)境的因素施工環(huán)境方面的問題表現(xiàn)在：現(xiàn)場安全氛圍不濃，或者安全文化傳導(dǎo)不到位，管理人員制定的安全文化未傳達到一線作業(yè)人員當(dāng)中，出現(xiàn)上熱下冷的問題，導(dǎo)致作業(yè)人員安全意識淡薄，責(zé)任感有待提高，容易出現(xiàn)事故。

2安全網(wǎng)格化管理模式介紹

從前述“人、機、料、法、環(huán)”的分析過程中發(fā)現(xiàn)，對一線作業(yè)人員的精細(xì)化管理是安全生產(chǎn)管理的基石，是必須解決的問題，真正將作業(yè)班組納入項目部管理體系當(dāng)中，形成作業(yè)班組（班組長、班組兼職安全員）、工點管理人員（技術(shù)員、安全員）、項目部管理人員（區(qū)域負(fù)責(zé)人、工點負(fù)責(zé)人）三級安全生產(chǎn)管理體系，明確各級安全管理職責(zé)，確保達到隱患排查治理責(zé)任明確，才能逐步形成安全生產(chǎn)管理工作制度化、規(guī)范化的長效機制[2]。

2.1安全網(wǎng)格化管理體系建立

如圖1所示，根據(jù)承包方式、施工計劃、現(xiàn)場一線工人組成模式，合理將施工現(xiàn)場根據(jù)實際情況分成A(黃色)、B（橙色）、C（綠色）、D（藍(lán)色）等大網(wǎng)格并以不同顏色來區(qū)分，把各作業(yè)點按班組分解成小網(wǎng)格點，以A1、A2、…、A14、；B1、B2、…、B6；C1、C2、…、C6；D1、D2、…、D8來劃分，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，為每個作業(yè)網(wǎng)格點配置技術(shù)員、專職安全員及班組長，組成3人管理小組。3人管理小組在人員充足的情況下可以按照小網(wǎng)格點來配置，人員不足的情況下，此3人可以兼任相鄰小網(wǎng)格點的管理小組或者按照大網(wǎng)格點來配置3人管理小組，形成安全管理體系最基層管理組織，由此3人管理小組對網(wǎng)格內(nèi)安全管理進行全面負(fù)責(zé)，執(zhí)行和落實各項管理制度和相關(guān)要求[3]。

2.2安全網(wǎng)格化管理體系落實

在完成現(xiàn)場網(wǎng)格劃分后，按照預(yù)先設(shè)定的區(qū)域顏色，為各網(wǎng)點管理3人小組配置相應(yīng)顏色的反光背心或袖章，達到管理責(zé)任易辨識的效果。在體系實際落實過程中，筆者配置了3張工作表格，以達到指導(dǎo)和提升現(xiàn)場安全管理效果的作用。班前安全教育記錄表如圖2所示。此表用于各網(wǎng)點班組兼職安全員進行交底，班組長對參與人員的交底效果進行考核并簽名確認(rèn)。在實施過程中，由于班組人員文化水平限制，表格均為預(yù)設(shè)內(nèi)容，采用逐項勾選的形式填寫。在使用前由專職安全員對班組兼職安全員及班組長進行培訓(xùn)、班組兼職安全員對網(wǎng)點內(nèi)班組成員進行培訓(xùn)的二級交底形式。此表為作業(yè)開始前的一項前置內(nèi)容，作業(yè)開始前，由班組兼職安全員根據(jù)作業(yè)內(nèi)容對現(xiàn)場存在風(fēng)險隱患、風(fēng)險削減消除控制措施進行交底后，班組長逐項排查，勾選確認(rèn)無誤后，方可申請技術(shù)員及專職安全員進行班前安全條件檢查確認(rèn)。班前安全條件檢查確認(rèn)表如圖3所示。此表中當(dāng)天施工內(nèi)容及風(fēng)險清單、風(fēng)險應(yīng)對措施由對應(yīng)網(wǎng)點技術(shù)員根據(jù)施工內(nèi)容向?qū)Ｂ毎踩珕T、班組長進行交底，并將班前教育開展情況、施工設(shè)備狀況、材料安全檢查、工序安全交底、環(huán)境安全注意事項5項內(nèi)容在3人管理小組中進行分工檢查，滿足條件后，由檢查人簽字確認(rèn)。圖2、圖3兩表均按要求完成排查后，班組方可開始作業(yè)。安全管理人員日巡查記錄表如圖4所示。在完成圖2、圖3表格相關(guān)要求后，各網(wǎng)點即可開始作業(yè)，為確保作業(yè)過程中的安全管理，專職安全員要對責(zé)任區(qū)域下網(wǎng)點開展日巡查工作，根據(jù)巡查點的作業(yè)內(nèi)容，辨識存在的安全風(fēng)險，判斷作業(yè)人員是否落實技術(shù)員要求的風(fēng)險應(yīng)對措施，及時糾偏。對作業(yè)過程中存在的安全隱患與一般隱患，要現(xiàn)場盯控立即整改；對于重大隱患，要記錄在表中，設(shè)定整改期限，報區(qū)域負(fù)責(zé)人或工點負(fù)責(zé)人并在期限內(nèi)復(fù)查整改完成情況。由此可見，在建立班組，工點管理人員，項目部管理人員的三級安全管理體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)場施工內(nèi)容，進一步細(xì)化到大網(wǎng)格與小網(wǎng)格，每個網(wǎng)格配置3人管理小組（班組長、技術(shù)員、專職安全員）進行管理，真正做到將班組納入項目部安全管理體系當(dāng)中，細(xì)化了現(xiàn)場安全管控內(nèi)容，明確了各層級安全管理職責(zé)，完成了由面對面粗獷式管理到點對點精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，避免了現(xiàn)場安全管理的真空地帶，“打通安全生產(chǎn)的最后一公里”。

3安全網(wǎng)格化管理的輔助激勵措施

在建立剛性制度體系后，為使制度更加深入人心，讓執(zhí)行者以積極的心態(tài)對待管理制度，需要采取一系列激勵措施，可以加快新制度實行的速度及實行的效果。下面筆者介紹一種獎懲激勵措施，在以往施工項目上均收獲了良好的效果。安全隱患隨手拍活動：各網(wǎng)點專職安全員組織管轄網(wǎng)點內(nèi)作業(yè)班組開展隱患隨手拍活動，由工區(qū)負(fù)責(zé)人建立“安全隱患隨手拍”QQ或微信群，各網(wǎng)點班組長、專職安全員加入。要求班組長每天上、下午對臨近其他網(wǎng)點班組作業(yè)情況進行兩次檢查，查出問題發(fā)到安全隱患隨手拍工作群中，由排查問題班組長所在網(wǎng)點專職安全員進行復(fù)核，復(fù)核有效的問題進行記錄并由班組長所在網(wǎng)點專職安全員督促進行整改。每月各網(wǎng)點專職安全員根據(jù)隨手拍隱患記錄表內(nèi)容，對工區(qū)內(nèi)所有網(wǎng)點班組排查問題進行梳理，按照排查有效數(shù)從高到低進行排名，對前3名進行物質(zhì)或經(jīng)濟獎勵，對后3名采取一定程度的經(jīng)濟處罰。每年度對排查有效數(shù)排名前3的班組進行表彰，對后3名采取通報批評，對評價極差的班組可采取拉入黑名單等懲戒措施。此方法的核心在于交叉檢查，通過一定的獎懲激勵結(jié)果，采取交叉檢查的監(jiān)督機制，促進各班組勇于發(fā)現(xiàn)其他班組的安全隱患，并規(guī)范自身作業(yè)行為以減少臨近班組發(fā)現(xiàn)自身安全隱患的次數(shù)。通過這樣的反復(fù)循環(huán)，最終達到一線作業(yè)人員人人重視安全、規(guī)范作業(yè)行為的目的。

4結(jié)語

應(yīng)用安全網(wǎng)格化管理，將班組直接納入管理體系，并通過網(wǎng)點的形式，配置項目部技術(shù)員、專職安全員進行精細(xì)化的點對點管理，打破了安全管理上熱下冷、現(xiàn)場管理真空地帶較多的僵局，真正實現(xiàn)將安全管理推向“最后一公里”的管理思路，調(diào)動了一線作業(yè)人員的積極性，使安全管理化被動為主動，在作業(yè)人員當(dāng)中形成“要你安全”到“我要安全”的轉(zhuǎn)變。“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”，安全管理工作任務(wù)艱巨、道阻且長。作為安全管理人員，要時刻保持高度的責(zé)任感，思索如何將管理貫穿到一線作業(yè)人員當(dāng)中、如何重心下移、源頭管理、如何化被動為主動，在這個過程中，不斷地完善安全管理的思路和方法，才能真正做到打通安全生產(chǎn)最后一公里，實現(xiàn)有效的安全管理。

【參考文獻】

[1]苗青.網(wǎng)格化責(zé)任體系推進本質(zhì)安全[N].中國交通報.2014-06-20(7).

[2]孫炎賓.“網(wǎng)格化”管理筑牢安全“防火墻”[J].現(xiàn)代班組,2021(7):24.

[3]吳嘯麟.工程項目現(xiàn)場實施HSE可視化管理的實踐與創(chuàng)新[J].石油化工建設(shè),2020,42(3):27-31.

作者:朱霆軒 單位:中國交通建設(shè)股份有限公司軌道交通分公司