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高新技術(shù)的發(fā)展具有很大的不確定性，這就決定了高新技術(shù)企業(yè)必須通過有效的合作，才能促進(jìn)技術(shù)的發(fā)展并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化。同時(shí)，稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)遇，也使企業(yè)越來越感到單靠自身的力量難于把握，因此，以“雙贏”為目的的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟就成為高新技術(shù)企業(yè)可以善加利用的一種合作新模式。事實(shí)上，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟這種合作形式已經(jīng)在世界一些著名高科技公司中得到了廣泛的運(yùn)用，并促進(jìn)它們?nèi)〉昧烁咝录夹g(shù)開發(fā)的成功。例如：Intel利用動(dòng)態(tài)聯(lián)盟運(yùn)作模式和日本Sharp、NMB公司共同開發(fā)快速閃存芯片；在電信領(lǐng)域，EDS、Spint和SunMicrosystems共同組成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟提供公共信息服務(wù)；美國(guó)電報(bào)電話公司(AT&T)與Qualcomm和微軟的聯(lián)盟合作等。那么，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟有何特點(diǎn)？高新技術(shù)企業(yè)組建動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的動(dòng)因何在？構(gòu)建和管理動(dòng)態(tài)聯(lián)盟有哪些關(guān)鍵因素？本文擬對(duì)這些問題作一番探討。

一、高新技術(shù)行業(yè)中動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的基本內(nèi)涵和特點(diǎn)

目前，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟(VirtualEnterprise,VE)尚未形成一個(gè)完全統(tǒng)一的定義，大多數(shù)的文獻(xiàn)從“廣義”的角度對(duì)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟進(jìn)行界定，強(qiáng)調(diào)合作與外部資源整合，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)反應(yīng)速度和聯(lián)盟的動(dòng)態(tài)性。本文也從“廣義”的角度來理解和界定此概念，可將高新技術(shù)行業(yè)中的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟視為：兩個(gè)或兩個(gè)以上的“伙伴”，為達(dá)到共享的目標(biāo)而組成的暫時(shí)性聯(lián)盟。每一個(gè)“伙伴”都為聯(lián)盟貢獻(xiàn)出自己的核心能力，并相互聯(lián)合起來實(shí)現(xiàn)技術(shù)共享和成本分擔(dān)，以把握稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)遇。

（一）高新技術(shù)行業(yè)中動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的特點(diǎn)

1.目標(biāo)多重性

不論盟主企業(yè)還是伙伴企業(yè)，其發(fā)動(dòng)組建或參與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的最終目的都是為了把握住由高新技術(shù)快速變化帶來的、轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但在技術(shù)發(fā)展的不同階段，其具體目的卻有著不同的側(cè)重點(diǎn)。例如，有時(shí)以學(xué)習(xí)并完善自身核心能力為目標(biāo)，而有時(shí)卻強(qiáng)調(diào)利用聯(lián)盟降低和分散新技術(shù)開發(fā)中的風(fēng)險(xiǎn)等等?！澳繕?biāo)多重性”的特點(diǎn)要求企業(yè)在建立或參與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟時(shí)，除了慎重考慮自己的目標(biāo)是否可以通過動(dòng)態(tài)聯(lián)盟達(dá)成外，還需要全面考慮各個(gè)伙伴的目的。這樣，才能在“共享”的目標(biāo)下，實(shí)現(xiàn)“雙贏”或“多贏”。

2.市場(chǎng)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)性

盟主企業(yè)與“伙伴”們是為了迎合某一特定的高新技術(shù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)而聯(lián)結(jié)在一起的。當(dāng)市場(chǎng)機(jī)遇出現(xiàn)時(shí)，聯(lián)盟隨之成立；而當(dāng)機(jī)遇消失時(shí)，聯(lián)盟也會(huì)隨之解體。因而“伙伴”們間的關(guān)系是暫時(shí)性的、非正式的、機(jī)會(huì)主義的(opportunism)。

3.靈活性

動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的機(jī)會(huì)主義特點(diǎn)使得這一組織形式具有較大的靈活性，它從組成到解散完全取決于市場(chǎng)機(jī)會(huì)的存在與消失。

4.合作競(jìng)爭(zhēng)共存

動(dòng)態(tài)聯(lián)盟中伙伴之間的關(guān)系不是傳統(tǒng)的零和博弈式競(jìng)爭(zhēng)，而是協(xié)作式競(jìng)爭(zhēng)，即基于"win-win"雙贏模式的合作競(jìng)爭(zhēng)。

5.反應(yīng)快捷靈敏

動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是一種基于新興技術(shù)企業(yè)核心能力的企業(yè)外部資源整合，可以避免新技術(shù)開發(fā)中的重復(fù)投資，并可以在短時(shí)期內(nèi)形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求的敏捷響應(yīng)。

6.“伙伴”的來源廣泛

在高新技術(shù)行業(yè)的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟中，盟主企業(yè)可以根據(jù)技術(shù)發(fā)展不同階段的要求，從大學(xué)、公司（例如供應(yīng)商）及政府機(jī)構(gòu)等來源廣泛的組織中選擇合作伙伴。

（二）高新技術(shù)行業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的缺點(diǎn)

雖然動(dòng)態(tài)聯(lián)盟具有許多優(yōu)勢(shì)，因而備受企業(yè)及學(xué)者推崇，但它也有一些不足之處：[1]

1.伙伴流動(dòng)性大，不利于技術(shù)積累和技術(shù)保密；

2.伙伴分散性大，不利于資源全面優(yōu)化和研發(fā)項(xiàng)目的監(jiān)督控制；

3.文化差異大，易發(fā)生各種沖突，導(dǎo)致管理和協(xié)調(diào)上的困難；

4.伙伴間產(chǎn)權(quán)模糊，易產(chǎn)生法律糾紛；

5.容易外泄核心能力，從而導(dǎo)致低成本擴(kuò)張現(xiàn)象發(fā)生；

6.由于動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組建及運(yùn)行通常都需借助于信息網(wǎng)絡(luò)，因而易受黑客攻擊，存在網(wǎng)絡(luò)安全隱患。

二、高新技術(shù)企業(yè)組建動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的動(dòng)因分析

層出不窮的高新技術(shù)令人們眼花繚亂，同時(shí)也給置身于該領(lǐng)域的企業(yè)帶來了諸多迷惑與困難。

（一）高新技術(shù)發(fā)展的不確定性

高新技術(shù)往往具有涵蓋多門學(xué)科、擁有多元文化起源以及展示許多外生性等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)使得高新技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)和軌跡變幻不定，不易為企業(yè)所把握。例如，1995年，交互式電視作為最熱門的新興電子商業(yè)活動(dòng)成為人們注視的焦點(diǎn)，而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，人們認(rèn)識(shí)到了借助于網(wǎng)絡(luò)的力量，可以很容易地實(shí)現(xiàn)圖象與信息的自由傳送，交互式電視之夢(mèng)也就逐步被人們所遺忘。事實(shí)上，對(duì)于今天實(shí)驗(yàn)室里曇花一現(xiàn)的各種高新技術(shù)，很少有企業(yè)能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到底哪一項(xiàng)技術(shù)會(huì)成為真正的明日之星（哪些技術(shù)會(huì)成為未來市場(chǎng)搶手新產(chǎn)品的主流技術(shù)？哪些會(huì)被忽視？）。

（二）高新技術(shù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)要求企業(yè)快速響應(yīng)

如果說進(jìn)入80年代以后，一般產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了以“時(shí)間”（指企業(yè)對(duì)客戶或市場(chǎng)需求的響應(yīng)和速度）為第一競(jìng)爭(zhēng)要素的特點(diǎn)，那么，在高新技術(shù)產(chǎn)品市場(chǎng)，這一特點(diǎn)則體現(xiàn)得更加鮮明。這首先是因?yàn)楦咝录夹g(shù)產(chǎn)品市場(chǎng)上消費(fèi)者購(gòu)買行為的趨同性。對(duì)于某種高新技術(shù)產(chǎn)品多數(shù)消費(fèi)者要么不購(gòu)買，而一旦購(gòu)買又都傾向于購(gòu)買市場(chǎng)上知名度最高企業(yè)的產(chǎn)品，這就造成了高新技術(shù)市場(chǎng)中“先聲奪人”的態(tài)勢(shì)。其次，高新技術(shù)市場(chǎng)的先行者往往可通過影響甚至控制技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)而贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。許多事實(shí)也表明了在高新技術(shù)市場(chǎng)中，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者在利潤(rùn)的獲得上有著很大的差別。例如，在電子商務(wù)市場(chǎng)中，早期的主要成員如AoL和雅虎，獲得了多數(shù)利益。1998年一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)排名前5%的網(wǎng)站獲得了所有交易的74%以上；而那些被動(dòng)地期待技術(shù)進(jìn)一步明朗化，再采取“快速跟隨”戰(zhàn)略的“小心謹(jǐn)慎”的公司，卻反而淪落為“冒險(xiǎn)者”[2]?？傊?，在如今這樣一個(gè)“勝者通吃”的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，高新技術(shù)企業(yè)要想成為“勝者”而獲取高額利潤(rùn)，就必須首先力爭(zhēng)成為“快者”。

（三）利用動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)

如上所述，一方面，高新技術(shù)市場(chǎng)上稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)遇要求企業(yè)敏捷反應(yīng)、快速行動(dòng)；而另一方面，高新技術(shù)發(fā)展的極大不確定性又使企業(yè)在行動(dòng)時(shí)顧慮重重（例如，擔(dān)心巨額的技術(shù)開發(fā)投資一旦成為“沉沒成本”后，將降低企業(yè)對(duì)今后出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)遇反應(yīng)的靈活性和快捷性）。因而，對(duì)于處于高度不確定性環(huán)境的高新技術(shù)企業(yè)而言，尋求“垂直一體化”并非明智之舉。正是基于以上的考慮，一些高新技術(shù)企業(yè)選擇了“動(dòng)態(tài)聯(lián)盟”這一新型的組織形式。具體來說，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟可在以下幾個(gè)方面幫助高新技術(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的快速響應(yīng)：

1.共擔(dān)設(shè)計(jì)費(fèi)用

高新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)一般都具有技術(shù)含量高、開發(fā)難度大、開發(fā)費(fèi)用高、開發(fā)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)。例如在半導(dǎo)體芯片行業(yè)，有時(shí)一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)還需要購(gòu)買許多其他公司的專利技術(shù)，整個(gè)開發(fā)需要巨大的資金支持。若動(dòng)態(tài)聯(lián)盟各伙伴企業(yè)之間以產(chǎn)品為鈕帶進(jìn)行合作，無疑會(huì)集雙方之長(zhǎng)，平攤開發(fā)設(shè)計(jì)費(fèi)用，各方都可以減低成本。

2.節(jié)省時(shí)間，提高產(chǎn)品開發(fā)的速度和效率

企業(yè)間的團(tuán)隊(duì)合作，可以加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度，提高新產(chǎn)品開發(fā)的效率，縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。

3.形成利益共同體

高新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)費(fèi)用大，如果失敗，代價(jià)是巨大的。通過聯(lián)盟可以在分享技術(shù)的同時(shí)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和損失。這種合作將雙方的利益聯(lián)系在一起，形成了利益統(tǒng)一體，從而提高了各自的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.技術(shù)合作共享知識(shí)產(chǎn)權(quán)

高新技術(shù)企業(yè)間通過動(dòng)態(tài)聯(lián)盟進(jìn)行合作，必然涉及到技術(shù)專利的授權(quán)使用和轉(zhuǎn)讓，以及各種協(xié)議許可證的交易，而聯(lián)盟可以使雙方以較低的價(jià)格使用對(duì)方的技術(shù)。如果在合作中取得了新的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，雙方都可以擁有。

三、高新技術(shù)企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟構(gòu)建和管理過程中的關(guān)鍵要素分析

動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是以市場(chǎng)機(jī)遇為驅(qū)動(dòng)的，因此具有非常明顯的生命周期性。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的生命周期可由識(shí)別、組建、運(yùn)行、終止等四個(gè)階段構(gòu)成，每個(gè)階段又包括如圖1所示的若干決策過程[1]。其中，市場(chǎng)機(jī)遇識(shí)別、伙伴企業(yè)選擇與伙伴關(guān)系管理、組織運(yùn)行模式等決策是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟構(gòu)建過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要素，對(duì)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是否能揚(yáng)其利，避其弊，達(dá)到盟主企業(yè)和參與伙伴的共同目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”或“多贏”，具有十分重要的意義。

（一）市場(chǎng)機(jī)遇識(shí)別

對(duì)高新技術(shù)企業(yè)而言，市場(chǎng)機(jī)遇就是顧客對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的需求或由于原有產(chǎn)品的更新?lián)Q代而出現(xiàn)的商機(jī)。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是一種為捕捉和把握市場(chǎng)機(jī)遇而存在的臨時(shí)性組織，因此，機(jī)遇識(shí)別是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)。那些具有敏銳洞察力的有遠(yuǎn)見者往往由于能最早識(shí)別機(jī)遇而成為動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的盟主或核心。例如，在高新技術(shù)產(chǎn)品的早期市場(chǎng)中，盟主企業(yè)往往不是那些技術(shù)提供者（大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)等），而是那些在技術(shù)發(fā)展尚處于模糊態(tài)勢(shì)時(shí)，就能夠洞察出高新技術(shù)產(chǎn)品的巨大市場(chǎng)潛力的“有遠(yuǎn)見者”（如風(fēng)險(xiǎn)投資家）[3]。這些“有遠(yuǎn)見者”成為盟主后，再與具有技術(shù)知識(shí)和管理技巧的系統(tǒng)集成公司聯(lián)手，構(gòu)成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的核心團(tuán)隊(duì)?？梢?，盟主在組建動(dòng)態(tài)聯(lián)盟之前的首要任務(wù)就是識(shí)別市場(chǎng)機(jī)遇。

附圖

圖1動(dòng)態(tài)聯(lián)盟構(gòu)建過程示意圖

市場(chǎng)機(jī)遇識(shí)別的關(guān)鍵在于對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的分析，包括宏觀環(huán)境分析和微觀環(huán)境分析等。通過市場(chǎng)環(huán)境分析，預(yù)測(cè)未來市場(chǎng)的走勢(shì)，從中捕捉和識(shí)別市場(chǎng)機(jī)遇。盟主企業(yè)在進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)，可采用社會(huì)調(diào)查法、經(jīng)驗(yàn)判別法、專家預(yù)測(cè)法、時(shí)間序列法、因果關(guān)系法、AHP、圖景分析法等各種分析方法。當(dāng)存在多個(gè)機(jī)遇而又必須有所取舍時(shí)，可利用AHP方法進(jìn)行定性與定量分析，根據(jù)自身的資源和可獲取的外部資源作出最佳選擇。

（二）伙伴選擇

在動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的構(gòu)建過程中，伙伴選擇是聯(lián)盟企業(yè)之間能否優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展的前提條件。在伙伴企業(yè)的選擇過程中，應(yīng)該遵循以下原則：

1.核心能力原則

動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是企業(yè)外部資源整合的一種重要手段，而企業(yè)核心能力(corecompetence)就是其中首先需要“整合”的一種重要資源。換言之，最需要通過動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加以“整合”的，正是各企業(yè)自身?yè)碛械暮诵哪芰Γ喊淹顿Y和管理的注意力集中在企業(yè)自身的核心能力上，而一些非核心能力、或自己短時(shí)間內(nèi)不具備或不需要具備的核心能力則轉(zhuǎn)向依靠外部的聯(lián)盟伙伴提供。核心能力原則即要求參與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的伙伴必須具有并能為聯(lián)盟貢獻(xiàn)自己的核心能力。為實(shí)現(xiàn)此原則，盟主企業(yè)在選擇伙伴時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

(1)把握核心能力的本質(zhì)

不同企業(yè)具有不同核心能力，同一企業(yè)核心能力的內(nèi)容也具有階段性。目前，高新技術(shù)企業(yè)的核心能力的本質(zhì)應(yīng)該是“知識(shí)和技能”，表現(xiàn)為“一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合”。例如，Intel公司的計(jì)算機(jī)微處理技術(shù)、NEC公司的數(shù)字技術(shù)、Canon公司的影像技術(shù)，均是以先進(jìn)技術(shù)形式表現(xiàn)出來的核心能力。當(dāng)然，對(duì)于高新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)（包括商業(yè)化過程）而言，“知識(shí)和技能”還應(yīng)包括管理、組織及營(yíng)銷方面的技能。

(2)考慮伙伴企業(yè)核心能力之間的互補(bǔ)性和匹配性

在選擇伙伴企業(yè)時(shí)，除了考慮各個(gè)伙伴自身?yè)碛械暮诵哪芰ν?，還需要考慮伙伴企業(yè)核心能力之間的互補(bǔ)性和匹配性。從高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)的角度來看，不同的企業(yè)分別在R&D、P&M（生產(chǎn)制造）及M&S（營(yíng)銷服務(wù)）等三個(gè)方面擁有不同的核心能力（如表1所示）[3]。應(yīng)通過這三個(gè)方面的分析，來確定伙伴企業(yè)的核心能力是否互補(bǔ)。

表1高新技術(shù)企業(yè)核心能力類型

類型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ

核心能力

R&D△△△△

P&M△△△△

M&S△△△△

注：“△”表示核心能力

(3)避免核心能力的“相近性”

盟主企業(yè)在選擇伙伴時(shí)應(yīng)避免與自己具有相近核心能力的企業(yè)。這一方面是基于能力互補(bǔ)的考慮，另一方面是基于預(yù)防自身核心能力外泄的考慮。所以，若伙伴有著與盟主相近的核心能力，盟主就應(yīng)避免讓它們接近支撐這些核心能力的關(guān)鍵知識(shí)和技能基礎(chǔ)。例如，Honda在其嚴(yán)格控制的日本本土生產(chǎn)部門里，制造其小型發(fā)動(dòng)機(jī)和核心設(shè)計(jì)所需的全部關(guān)鍵部件，而外購(gòu)件均為非關(guān)鍵零部件。

2.總成本合算原則

該原則要求動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的實(shí)際運(yùn)作成本（包括聯(lián)結(jié)成本)應(yīng)不大于個(gè)體獨(dú)立完成的全部所有內(nèi)部費(fèi)用，這就對(duì)伙伴之間良好的信任關(guān)系、地理距離、聯(lián)結(jié)成本等提出了相應(yīng)的要求。

3.敏捷性原則

核心能力和總成本原則滿足了動(dòng)態(tài)聯(lián)盟“外部經(jīng)濟(jì)性”的基本要求，而要使聯(lián)盟達(dá)到“快速迎合市場(chǎng)機(jī)遇”的根本目的，還應(yīng)該在選擇伙伴時(shí)注意“敏捷性原則”。要求各伙伴對(duì)來自聯(lián)盟外部或伙伴之間的服務(wù)請(qǐng)求具有一定的快速反應(yīng)能力。

4.風(fēng)險(xiǎn)最小化原則

由于動(dòng)態(tài)聯(lián)盟具有較高的風(fēng)險(xiǎn)性，所以在進(jìn)行選擇時(shí)，應(yīng)遵循風(fēng)險(xiǎn)最小化原則，否則會(huì)為聯(lián)盟運(yùn)營(yíng)埋下巨大隱患。

(1)分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

值得注意的是，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟并不能將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)“虛擬”掉，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)依然存在，只不過在各個(gè)伙伴之間得到了重新分配，這一點(diǎn)是首先應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到的。例如，90年代初Intel公司決定和一些日本公司組成聯(lián)盟以開發(fā)高速閃存芯片時(shí)，出于對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的考慮，同時(shí)與兩家日本公司（NMB半導(dǎo)體公司和Sharp公司）簽約組成了聯(lián)盟（即同時(shí)選擇了兩個(gè)具有相近核心能力的伙伴），以分散風(fēng)險(xiǎn)。最后的事實(shí)證明了Intel在風(fēng)險(xiǎn)控制方面的明智之處。

(2)減少管理／協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)

動(dòng)態(tài)聯(lián)盟中的伙伴企業(yè)通常擁有不同的企業(yè)文化和管理理念、不同的組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、不同的硬件環(huán)境等，這些因素大大增加了聯(lián)盟中的管理／協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)。為此，在選擇伙伴時(shí)，應(yīng)考慮其在以上幾方面的相似性，以便于伙伴間相互溝通和理解，降

低沖突發(fā)生的可能性，減小管理／協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)。

(3)防止技術(shù)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)

在動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的運(yùn)營(yíng)過程中，存在著核心能力（如專利技術(shù)、Know-How、商業(yè)秘密）的外泄甚至喪失的技術(shù)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。尤其是技術(shù)發(fā)展的早期，盟主企業(yè)常常利用動(dòng)態(tài)聯(lián)盟作為跟蹤了解各種技術(shù)流派的窗口，而在“打開伙伴的技術(shù)窗口”的同時(shí)，盟主企業(yè)自身的核心技術(shù)卻極易遭受泄漏的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于這類風(fēng)險(xiǎn)，雖然可采用一些救濟(jì)手段（如專利權(quán)的法律救濟(jì)、商業(yè)秘密的私力救濟(jì)等），但若能在伙伴選擇階段就加以注意和預(yù)防，則更為穩(wěn)妥。

(4)不要忽視道德風(fēng)險(xiǎn)

動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的成功應(yīng)建立在伙伴同相互誠(chéng)信的基礎(chǔ)上。但由于存在信息不對(duì)稱，某些伙伴在利益驅(qū)使下可能會(huì)產(chǎn)生敗德行為（如單方面違約、弄虛作假等投機(jī)行為），從而引發(fā)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的道德風(fēng)險(xiǎn)。為此，在進(jìn)行伙伴選擇時(shí)，可采用以下措施加以防范：

第一，選擇伙伴時(shí)，要對(duì)伙伴的撤出渠道加以考查[4]。雖然動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的“市場(chǎng)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)性”特點(diǎn)，決定了即使在聯(lián)盟運(yùn)行的生命周期尚未結(jié)束時(shí)，也可根據(jù)需要允許伙伴加入和不排除某些伙伴的執(zhí)意退出。但若退出渠道過于通暢或個(gè)別伙伴投入聯(lián)盟中的財(cái)力和精力過分不足，則一旦發(fā)生敗德和投機(jī)行為，就會(huì)對(duì)聯(lián)盟發(fā)展造成障礙。

第二，選擇伙伴時(shí)需要考查候選伙伴的信用等級(jí)?？梢岳脤ｉT的信用等級(jí)評(píng)定機(jī)構(gòu)等第三方資訊，根據(jù)候選伙伴的成立時(shí)間長(zhǎng)短、資金實(shí)力、企業(yè)文化、商譽(yù)等，對(duì)候選伙伴進(jìn)行信用認(rèn)證，從而將一些潛在的危險(xiǎn)伙伴排除在外。

（三）高新技術(shù)行業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組織運(yùn)行模式

一般而言，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組織運(yùn)行模式有星形模式(Star-likemode)、平行模式