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【摘要】資金管理是集團企業(yè)管理的重要內(nèi)容，在信息技術時代集團企業(yè)資金管理模式不斷更新，呈現(xiàn)出新的特征。文章在回顧集團企業(yè)資金管理模式演進的基礎上，分析了集團企業(yè)資金管理面臨的新挑戰(zhàn)，并以山西交通控股集團公司為例，進一步分析了集團企業(yè)資金管理向戰(zhàn)略延伸、金融服務和價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的發(fā)展路徑，提出了覆蓋企業(yè)戰(zhàn)略目標、預算管理、資金歸集、金融服務、風險防控、資產(chǎn)管理、決策支持為一體的整合性資金管理框架，擴展了資金管理范疇，以期為同類企業(yè)的資金管理提供參考。

【關鍵詞】資金管理；集團企業(yè)；價值創(chuàng)造

一、引言

資金是企業(yè)的血液，更是聯(lián)系企業(yè)各項資源的紐帶，特別是對以資本為紐帶聯(lián)結而成的大型集團企業(yè)而言，資金是推動集團順利運轉(zhuǎn)的驅(qū)動力，是資源配置的重要手段和途徑，同時也是價值創(chuàng)造的源泉和動力。在新的企業(yè)競爭模式和IT浪潮的共同推動下，大型集團企業(yè)的資金管理模式也不斷創(chuàng)新和發(fā)展。本文以山西交通控股集團有限公司為例，研究在信息化背景下集團企業(yè)資金管理的模式創(chuàng)新和路徑優(yōu)化，以期為同類企業(yè)的資金管理提供借鑒。

二、集團企業(yè)資金管理模式演進

在信息技術的推動下，集團企業(yè)資金管理模式大體有結算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務共享模式、財務公司模式等，各類模式都有其應用的場景和優(yōu)缺點，各模式之間的比較如表1所示。由表1可知，目前在集團企業(yè)應用的各類資金管理模式各有利弊，同時，在不同集團企業(yè)也存在著幾種模式并用、各有側重的情況。

三、信息環(huán)境下集團企業(yè)資金管理面臨的挑戰(zhàn)

在信息技術的推動下，集團企業(yè)的資金管理模式、方法不斷發(fā)生變化，管理的重心也在不斷遷移，集團企業(yè)資金管理面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在：

（一）資金管理的重心已經(jīng)從支付服務轉(zhuǎn)向增值服務

隨著技術手段的不斷更新，支付的便捷性和安全性得到大幅提高，對集團企業(yè)而言，在資金管理領域的管理重心已經(jīng)從支付合規(guī)、資金安全轉(zhuǎn)向了管理增值。重復性、流程性的支付業(yè)務流程越來越被自動化支付過程所替代，隨著移動支付應用的普及，支付的便捷性得到很大提升，傳統(tǒng)的以支付服務為主要內(nèi)容的結算中心、內(nèi)部銀行等模式已經(jīng)不能適應集團企業(yè)的應用需求。集團企業(yè)更多地以管理和價值創(chuàng)造的視角提升資金管理能力。主要表現(xiàn)在：（1）對資金流量、流向、存量的精細化管理。對資金的使用狀況進行精細化管理，能夠動態(tài)監(jiān)控資金使用情況，同時合理預測資金流量，科學編制資金計劃。（2）對資金使用績效的科學評價。對資金使用效率、資金占用成本等進行精細化核算和控制，合理配置資金資源。（3）發(fā)揮資金管理對資源配置的調(diào)控作用。對于大型集團企業(yè)，資金本身是資源，同時也是資源配置的重要手段，通過對資金的合理計劃和安排，撬動相關資源的協(xié)同和聯(lián)動，以達到集團企業(yè)管控的目標。

（二）資金管理逐漸從貨幣管理向金融服務轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的資金管理主要管理對象是貨幣，而目前越來越多的集團企業(yè)開始尋求貨幣管理以外的金融服務。集團企業(yè)實施資金集中化管理后，利用形成的資金池和票據(jù)池，降低內(nèi)部資金使用成本，這是絕大多數(shù)集團企業(yè)開始實施資金集中管理的出發(fā)點；由于產(chǎn)融結合的政策背景，財務公司越來越多地承擔起金融服務的職責，利用資金集中形成的規(guī)?；梢蕴岣邔ν馊谫Y能力，降低融資成本；通過對外投融資業(yè)務的開展，可以盤活企業(yè)沉淀資金，實現(xiàn)資金自身的增值和價值創(chuàng)造。實踐證明，規(guī)模越大的企業(yè)，資金管理承擔了越多的金融服務功能，并逐漸向融資租賃、保險擔保、融資融券、資本證券化等領域擴展。在這一背景下，資金屬性逐步由財務轉(zhuǎn)向金融。

（三）風險管理逐漸成為集團企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容

隨著資金管理金融化的日趨明顯，風險管理逐漸成為集團企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容。風險管理主要體現(xiàn)在三個層面：一是流動性風險管理，主要是對日常資金的風險管理。通過資金預算和計劃保證集團資金的合理流動；通過對資金使用過程的實時監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)流動性問題，及時預警；通過流程標準化、智能化管理提高支付效率，控制支付風險等。二是金融風險管理，主要是對企業(yè)涉及的各項投資、理財風險進行合理評估，有效控制企業(yè)的利率風險、匯率風險、金融工具風險、客戶信用風險等。三是政策制定風險。集團企業(yè)需要站在戰(zhàn)略層面，實現(xiàn)資金管理的統(tǒng)籌計劃和安排，實現(xiàn)集團資金鏈條的科學分析和決策。制定適合集團的資金管理體制和政策，防止政策不當引發(fā)系統(tǒng)性風險。另外，隨著集團企業(yè)規(guī)模的擴張，資金加速運轉(zhuǎn)，企業(yè)需要在更大的空間范圍和時間范圍內(nèi)實現(xiàn)對資金的風險控制。由上可知，在信息技術的推動下，集團企業(yè)資金管理無論從內(nèi)容上還是形式上都發(fā)生了深刻變化，探索新的適合集團企業(yè)資金管理的模式已經(jīng)成為集團財務管理工作的重要組成內(nèi)容。

四、山西交通控股集團資金管理模式的創(chuàng)新

山西交通控股集團有限公司于2017年11月24日掛牌運營，是山西省委、省政府立足深化國企國資改革、優(yōu)化國有資本布局、培育新的強勁市場主體而成立的國有獨資公司，承擔山西省交通運輸基礎設施的投融資、建設、運營和管理。集團公司注冊資本500億元，資產(chǎn)總額逾5000億元，是一家集設計、施工、監(jiān)理、投資、運營、管理于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代交通企業(yè)集團。擁有路橋、交控、高速、交科等10家全資、控股子公司和“山西路橋”（000755.SZ）1家上市公司，以及16家高速公路分公司。目前，管理運營高速公路5000余公里，占全省高速公路總里程95%以上。作為省內(nèi)重大交通項目的投融資主體，主要負責高速公路等重大交通基礎設施及相關資源的投資、建設、經(jīng)營和管理，金融、證券、保險、融資租賃及高新技術等高端產(chǎn)業(yè)的投資經(jīng)營，綜合運輸、現(xiàn)代物流、勘察設計與研發(fā)、建筑施工、咨詢、監(jiān)理等的經(jīng)營，交通沿線土地等資源的開發(fā)經(jīng)營，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營等。可以說，在集團層面，資金管理已經(jīng)和資本管理融為一體，成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。山西交通控股集團資金管理模式的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）以資金管理為紐帶，帶動資本管理

作為投融資主體，集團企業(yè)的資金更多地具備了資本的屬性。因此，集團確定了以資金管理為紐帶帶動資本管理的資金管理思路。主要體現(xiàn)在：集中有限資金資源，撬動資本配置，實現(xiàn)資源重組。目前，集團基礎設施產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)、交通關聯(lián)產(chǎn)業(yè)“四大產(chǎn)業(yè)板塊”戰(zhàn)略布局基本形成。同時，以資金為紐帶，連接集團戰(zhàn)略、預算、計劃、績效考核等各個環(huán)節(jié)，資金成為貫穿企業(yè)資本管理的標尺和手段，實現(xiàn)上下計劃協(xié)同和管控到位。

（二）以風險管控為導向，將資金管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面

集團業(yè)務特性決定了企業(yè)的資金管理必須以風險管控為導向，要從企業(yè)戰(zhàn)略高度審視資金管理風險。隨著集團投資日益多樣化，潛在的金融風險逐步增加，這就需要企業(yè)財務人員開辟思路，借助集團規(guī)模優(yōu)勢和資源整合倍增效益，化解資金戰(zhàn)略風險，控制金融產(chǎn)品風險，從而消除流動性風險。例如：2019年，交通控股集團與國開行山西分行多次就加強雙方合作、化解政府性債務進行了深入研究，提出了一攬子解決方案，確定了以55條已運營高速公路自身收益為基礎，以國開行牽頭，工、農(nóng)、中、建、交、郵儲組成銀團共同籌措總規(guī)模2607億元的銀團貸款，通過融資再安排延長期限、降低成本。

（三）以資金管理為中心，建設集團金融資源中心

在集團企業(yè)資金管理向金融管理轉(zhuǎn)型的背景下，將山西交通控股資金管理定位于金融資源管理，形成對內(nèi)、對外的金融資源管理中心。包括企業(yè)內(nèi)部融資、對外投融資、金融工具管理、債務債券管理、資產(chǎn)證券化管理等。合理使用和配置各類金融工具，創(chuàng)新工作思路，努力推進產(chǎn)融結合。

五、山西交通控股集團資金管理系統(tǒng)實施路徑

山西交通控股集團資金管理模式的創(chuàng)新需要有效的實施路徑，為此集團確立了以信息技術為依托，以預算管理為龍頭，以資金管理為主線，銜接各個業(yè)務場景的一體化資金管控體系，系統(tǒng)結構設計如圖1所示。根據(jù)集團企業(yè)管理需求，圍繞資金管理的核心應用，形成包括預算管理、資金歸集、網(wǎng)報管理、籌融資管理、基本建設資金監(jiān)管、固定資產(chǎn)管理、財務核算、智能分析八個子系統(tǒng)在內(nèi)的管控框架。（1）預算管理：預算管理是連接企業(yè)戰(zhàn)略目標和各項計劃的紐帶，是集團戰(zhàn)略落地的工具。為此，集團一改預算編制主要由下而上逐級報送、逐級匯總的傳統(tǒng)編報方式，采用兩上兩下的編制策略。第一，集團確定戰(zhàn)略目標，并根據(jù)目標將任務分配給各成員組織單位，各成員單位根據(jù)分解的目標任務編制初步預算；第二，集團將各成員單位編制的初步預算匯總，經(jīng)平衡審核后下發(fā)各單位；第三，各單位根據(jù)初步審核后的預算指標編制詳細的資金預算，并將詳細預算再次報送；第四，集團對各單位報送的詳細預算經(jīng)最終審定，下發(fā)各單位予以執(zhí)行。同時，將預算指標嵌入核算和監(jiān)督系統(tǒng)，實現(xiàn)對預算執(zhí)行過程的持續(xù)跟蹤和監(jiān)督，并及時做出預警。在這一過程中，通過預算真正將業(yè)務與財務銜接在一起，各成員單位的預算是集團戰(zhàn)略目標分解的量化指標，而預算的背后是剛性的資金控制，從而將各單位目標與集團目標，各單位資金計劃與集團資金規(guī)劃連接成一個整體。（2）資金歸集：資金歸集完成對資金業(yè)務的管控。根據(jù)集團管理需求，將資金歸集管控分為三個層級。第一是可視，集團對下屬各級單位的資金流動情況能夠及時獲取，實時可看；第二是可查，對資金流量、流向、存量等信息實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)督，并可以追溯資金的來龍去脈，實現(xiàn)對資金管理的精細化；第三是可控，對異常資金變動，集團可以實施有效管控，防止風險事件的發(fā)生。通過資金歸集系統(tǒng)，實現(xiàn)了對集團資金使用的全面監(jiān)控，動態(tài)跟蹤，同時，資金管理和預算管理系統(tǒng)相互銜接，實現(xiàn)對資金預算的持續(xù)跟蹤和預警。通過資金歸集模塊的應用，實時控制企業(yè)資金流動性風險，提高資金周轉(zhuǎn)效率。（3）網(wǎng)報管理：主要圍繞日常業(yè)務建立網(wǎng)上報銷平臺，對采購、銷售、薪酬、資產(chǎn)購置、差旅、管理費用等日常資金使用事項實現(xiàn)在線申請、在線審批、在線支付，在提高支付效率的同時，完成了日常經(jīng)營資金使用鏈條，從而實現(xiàn)對經(jīng)營活動現(xiàn)金流量的持續(xù)管控。（4）籌融資管理：根據(jù)集團實際，建立了籌融資管理平臺。主要完成對集團債權債務管理、內(nèi)部籌融資服務、對外籌融資服務、籌融資方案管理、籌融資過程管理等功能。通過籌融資管理模塊，擴展集團資金應用的金融功能，完善對各類金融工具應用的風險管控，并和資金預算相銜接，合理估算集團資金余缺，提前進行資金籌措。（5）基本建設資金監(jiān)管：交通控股集團投資項目大多為長期工程投資項目，因此，對工程項目資金的使用和監(jiān)管是提高集團資金使用效率的重點內(nèi)容。如何合理利用資金、合理利用貸款、控制資金占用成本，提高工程閑置資金效率是基本建設資金監(jiān)管的主要內(nèi)容；同時，基本建設資金管控也是集團資金管控的薄弱環(huán)節(jié)，通過信息化平臺實現(xiàn)對建設資金從計劃到支付的全流程管理，有效地控制了資金風險，降低成本，提高資金使用效率。（6）固定資產(chǎn)管理：主要是對資金占用較大的固定資產(chǎn)進行統(tǒng)籌管理。（7）財務核算：作為基礎性模塊，是資金核算的最終歸集點。通過多維資金管理，實現(xiàn)對資金管理不同時間、不同單位、不同用途、不同方式等多維精細化核算，保證資金核算能夠及時反饋資金管理的狀況，提供相關賬簿核算信息。同時，財務核算模塊也是銜接各模塊的中樞，對預算、資金歸集、網(wǎng)絡報銷等信息的比對參照和控制全部通過財務核算模塊來完成。（8）智能分析：主要通過對各子系統(tǒng)數(shù)據(jù)的提取，挖掘企業(yè)資金管理的一般規(guī)律，幫助企業(yè)高層管理者科學合理地分析數(shù)據(jù)、做出決策。上述模塊的應用，構建了完整的資金管控信息化平臺。通過預算管理，實現(xiàn)資金和企業(yè)戰(zhàn)略目標的協(xié)同；通過資金歸集，實現(xiàn)了資金管理業(yè)務流程的自動化處理和集中管控，合理控制了集團資金流動性風險；通過網(wǎng)報系統(tǒng)，改進了傳統(tǒng)的資金支付方式，提高了資金支付效率，降低了企業(yè)資金支付風險和成本；通過籌融資系統(tǒng)，擴展了集團企業(yè)資金管理的內(nèi)容，有力推動了集團資金管理向金融服務功能的擴展和延伸；通過基本建設資金監(jiān)管、固定資產(chǎn)模塊的應用，實現(xiàn)了對大額、特殊資金的專項管理，重點控制；通過財務核算、智能分析模塊的使用，提供了完備的核算信息和決策支持信息，企業(yè)各級管理者可以及時獲取相關數(shù)據(jù)，支持科學決策。

六、總結和展望

山西交通控股集團財務信息化系統(tǒng)自2018年成功上線以來，圍繞資金管理主線初步形成從預算編制、資金管理、賬簿核算、智能分析為主的管控體制，取得了良好的應用效果，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率、預算執(zhí)行狀況、資金成本、債務風險都得到有效控制。同時，也深刻認識到，在大智移云為代表的新IT技術的推動下，集團企業(yè)的資金管理已經(jīng)從事務性應用轉(zhuǎn)向支持企業(yè)戰(zhàn)略、滿足企業(yè)管理需求，集團企業(yè)資金管理已經(jīng)成為企業(yè)價值創(chuàng)造的重要源泉和驅(qū)動力，資金管理的內(nèi)涵和外延得到極大提升。

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作者:何向榮 單位:山西交通控股集團