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第一篇：房地產(chǎn)集團(tuán)的資金管理對(duì)策

一、房地產(chǎn)集團(tuán)資金管理存在的主要問(wèn)題

(一)規(guī)劃水平低下，無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢(shì)

1.缺乏資金集中管理的正確模式

作為資金規(guī)劃的基礎(chǔ)，現(xiàn)在的集團(tuán)企業(yè)都非常重視資金的集中管理，但在操作的模式上，往往停留在要求所有集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金計(jì)劃的審批和資金款項(xiàng)的劃轉(zhuǎn)上，而沒(méi)有從源頭上控制和安排。最終只是增加了越來(lái)越多的報(bào)表和工作時(shí)間，卻無(wú)法真正取得資金集中的實(shí)際效果。

2.缺乏資金預(yù)算管理的合理機(jī)制

目前階段的房地產(chǎn)集團(tuán)都非常重視資金預(yù)算的編制，但資金的編制都是簡(jiǎn)單的資金匯總，無(wú)法將其與企業(yè)本身的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)，這使得預(yù)算的編制在過(guò)程中隨意性很大，失去后續(xù)跟蹤的意義。同時(shí)，在編制時(shí)，很重視年度預(yù)算，卻忽視了對(duì)于項(xiàng)目預(yù)算的編制和跟蹤。這種本末倒置，使得項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)偏向于短期利益，對(duì)于項(xiàng)目資金變化差異的分析也脫離實(shí)際。

3.缺乏項(xiàng)目資金運(yùn)營(yíng)的關(guān)聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)

一方面忽視項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)規(guī)劃和進(jìn)度跟蹤，僅僅關(guān)注資金的平衡。這容易使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上形成表面的資金短期平衡，而忽略了因?yàn)橐胶舛l(fā)的進(jìn)一步的成本上升、進(jìn)度滯后和質(zhì)量下降的非資金沖突的上升；另一方面太關(guān)注項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)層面，而忽略了對(duì)應(yīng)的資金及負(fù)債能力的平衡，導(dǎo)致企業(yè)盲目樂(lè)觀而隨意投資擴(kuò)張，甚至于形成資金鏈的斷裂。

(二)控制水平低下，資金管理與項(xiàng)目管理脫節(jié)

1.項(xiàng)目投資的失控

戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，導(dǎo)致投資方向和規(guī)模失控；決策流程不清晰，導(dǎo)致投資目標(biāo)與投資進(jìn)度失控：投資計(jì)劃不清晰，導(dǎo)致投資資金安排隨意，嚴(yán)重干擾正常的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。

2.項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的失控

項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成本嚴(yán)重脫離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)卻無(wú)人關(guān)心；銷售價(jià)格脫離現(xiàn)實(shí)，到位資金嚴(yán)重滯后卻熟視無(wú)睹；存貨存量加大，資金成本失控卻還在待價(jià)而沽。

3.項(xiàng)目融資的失控

片面追求股東回報(bào)，導(dǎo)致項(xiàng)目融資總額和擔(dān)保失控，進(jìn)而影響集團(tuán)再融資和擔(dān)保能力；融資渠道狹窄，政策干擾直接影響融資效率；融資流程模糊，融資成本與進(jìn)度影響嚴(yán)重。

(三)監(jiān)督水平低下，資金監(jiān)控與責(zé)任機(jī)制脫節(jié)

1.內(nèi)控機(jī)制缺失

母子公司的治理結(jié)構(gòu)模糊，往往還是一把手的一言堂；內(nèi)部控制嚴(yán)重滯后，已經(jīng)成為道德違規(guī)的高發(fā)地。

2.監(jiān)督體系單一

財(cái)務(wù)委派制形同虛設(shè)，道德風(fēng)險(xiǎn)加?。槐O(jiān)督手段單一，運(yùn)動(dòng)員和裁判員的角色重疊，沒(méi)有形成閉環(huán)的內(nèi)部監(jiān)督循環(huán)體系。

(四)信息管理落后

缺乏多層次、項(xiàng)目級(jí)的管理所需的集團(tuán)統(tǒng)一的信息管理體系。財(cái)務(wù)人員疲于應(yīng)付繁雜的表格數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中，失去了對(duì)于重點(diǎn)事項(xiàng)的關(guān)注能力，導(dǎo)致管理風(fēng)險(xiǎn)的上升。

二、加強(qiáng)房地產(chǎn)集團(tuán)資金管理的對(duì)策思考

(一)加強(qiáng)房地產(chǎn)集團(tuán)的資金管理規(guī)劃

1.加強(qiáng)集團(tuán)整體資金的集中管理

對(duì)于房地產(chǎn)集團(tuán)公司而言，如何實(shí)施資金規(guī)劃，首要的工作是建立集團(tuán)資金集中管理的體系。作為資金密集型的企業(yè)集團(tuán)，在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，中國(guó)的政策和金融條件讓房地產(chǎn)在項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程中能掌控非常多的資金體量。如何發(fā)揮好資金的集中優(yōu)勢(shì)，是每個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)首要考慮的問(wèn)題。同時(shí)，從資金管理規(guī)劃的層次來(lái)看，它是集團(tuán)資金規(guī)劃管理的開(kāi)始，也是集團(tuán)資金整體控制和監(jiān)督的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身?xiàng)l件來(lái)設(shè)立專門的資金管理機(jī)構(gòu)，并依據(jù)企業(yè)的組織管理架構(gòu)賦予必要的權(quán)責(zé)關(guān)系，只有將集團(tuán)體系內(nèi)部不同階段的閑置資金充分集中起來(lái)，才有可能實(shí)行集團(tuán)資金統(tǒng)一的控制和監(jiān)督。

2.加強(qiáng)集團(tuán)整體資金的預(yù)算管理

房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的集中掌控，除了集中管理的體系建設(shè)，關(guān)鍵還是需要完善的資金預(yù)算管理，資金的全面預(yù)算是任何集團(tuán)企業(yè)管控資金的理性方法，合理的企業(yè)資金預(yù)算首先與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，同時(shí)結(jié)合集團(tuán)各子公司的全周期項(xiàng)目業(yè)務(wù)預(yù)算，然后根據(jù)周期劃分來(lái)執(zhí)行。通過(guò)制定集團(tuán)體系的預(yù)算計(jì)劃，首先：可以明確集團(tuán)當(dāng)年的重點(diǎn)工作和年度目標(biāo)，以便于集團(tuán)投融資金的統(tǒng)一運(yùn)作，更有助于各子公司根據(jù)自身重點(diǎn)來(lái)細(xì)化資金安排，從而有效地從子公司和集團(tuán)兩個(gè)層面來(lái)規(guī)避資金閑置。其次：通過(guò)建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，將集團(tuán)內(nèi)的資金運(yùn)動(dòng)變化的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)建立了起來(lái)，有利于后續(xù)的資金監(jiān)督。

3.加強(qiáng)集團(tuán)整體資金的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)

要加強(qiáng)對(duì)于資金在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的標(biāo)準(zhǔn)化管理。房地產(chǎn)項(xiàng)目的差異很大，但在一定程度上還是具有共同的運(yùn)作共性，進(jìn)行分析和提煉后，就能形成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)模版，相當(dāng)于對(duì)資金的預(yù)算編制設(shè)定了假設(shè)條件。集團(tuán)各個(gè)公司在參照模版的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身項(xiàng)目方案形成項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)資金預(yù)算。它既解決了項(xiàng)目預(yù)算在編制過(guò)程中的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，也為資金管理在過(guò)程中如何與業(yè)務(wù)計(jì)劃同步協(xié)同提供了很好的參考。當(dāng)然，資金運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的制定，前提是開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的制定，這需要集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部門的參與和深入，可以分不同等級(jí)，運(yùn)用開(kāi)發(fā)路徑、關(guān)鍵會(huì)議和組織流程等手段來(lái)加以強(qiáng)化。

(二)實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)資金管理控制的標(biāo)準(zhǔn)化

1.強(qiáng)化項(xiàng)目投資的可行性研究工作

首先要加強(qiáng)對(duì)于項(xiàng)目投資的資金控制。房地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)是：投資大，周期長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)高。因此，在確定投資項(xiàng)目時(shí)，首要：是法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范，要確保投資項(xiàng)目在法律程序上的合法性。其次，是項(xiàng)目所在地的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范，要根據(jù)土地區(qū)域的市場(chǎng)情況，綜合人口、經(jīng)濟(jì)、規(guī)劃、消費(fèi)等情況，并做出客觀的預(yù)測(cè)和合理的項(xiàng)目產(chǎn)品安排，以確保投資項(xiàng)目在市場(chǎng)上的盈利能力。第三，要認(rèn)真對(duì)投資項(xiàng)目的前景和發(fā)展能力進(jìn)行分析比較，企業(yè)應(yīng)集中自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，清晰地知道自己的戰(zhàn)略導(dǎo)向和優(yōu)劣勢(shì)。避免單純模仿，從而陷入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的區(qū)域。最后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的周期和資金來(lái)源合理安排開(kāi)發(fā)進(jìn)度及對(duì)應(yīng)的階段性資金需求量，將項(xiàng)目的投、融、運(yùn)的資金管理鏈接起來(lái)，整體考慮。

2.強(qiáng)化項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與銷售的運(yùn)營(yíng)管理

其次要加強(qiáng)對(duì)于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和銷售階段的過(guò)程控制，包括開(kāi)發(fā)成本、開(kāi)發(fā)周期、銷售管理和各階段對(duì)應(yīng)的稅費(fèi)管理。第一：要建立目標(biāo)成本的管控體系。項(xiàng)目成本的控制能力，直接決定者其項(xiàng)目的產(chǎn)品定價(jià)和盈利空間，特別是在行業(yè)下行的周期時(shí)。同時(shí)，資金控制也只有在正確的項(xiàng)目成本控制之下才能起到開(kāi)發(fā)過(guò)程的有效監(jiān)控；第二：控制工程周期。工程周期是房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)全周期的重要部分。要注意兩點(diǎn)，首先是工程周期節(jié)點(diǎn)的管理要求要分層次，在加強(qiáng)項(xiàng)目整體周期控制的同時(shí)，給予子公司一定級(jí)別的靈活性。其次是企業(yè)在成本和周期之間需要進(jìn)行評(píng)估，平衡好各個(gè)環(huán)節(jié)工程款的支付計(jì)劃；第三：加快銷售進(jìn)度，盡快將房屋銷售出去，將資金收回來(lái)。如果在房屋銷售期內(nèi)出現(xiàn)低谷和高峰，應(yīng)冷靜地對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行研究和分析，比較和判斷市場(chǎng)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益與等待時(shí)所產(chǎn)生的新的資金成本，并結(jié)合集團(tuán)和公司自身的資金情況來(lái)盡快做出決策。三是控制相關(guān)的稅費(fèi)支出。財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)企業(yè)所處的稅務(wù)環(huán)境和地域消費(fèi)做出合理判斷，不斷調(diào)整和優(yōu)化相關(guān)的稅費(fèi)預(yù)算，特別是管理費(fèi)用支出要進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督審核，防范道德風(fēng)險(xiǎn)。四是加強(qiáng)上下產(chǎn)業(yè)鏈的往來(lái)款項(xiàng)的跟蹤管理，防范集團(tuán)資金三角債和變相的內(nèi)部擠占資金。

3.強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的融資管理

集團(tuán)對(duì)各項(xiàng)目的所有融資應(yīng)實(shí)行統(tǒng)一管理，這其中還包含擔(dān)保管理。首先：是根據(jù)集團(tuán)的整體預(yù)算安排來(lái)確定項(xiàng)目級(jí)別的融資規(guī)模，同時(shí)把項(xiàng)目公司的授信、申請(qǐng)、放款和還款節(jié)點(diǎn)納入項(xiàng)目公司的預(yù)算安排，作為對(duì)應(yīng)的資金考核內(nèi)容。在實(shí)施過(guò)程中要積極探索可能的籌資方式和籌資渠道，通過(guò)貸款、發(fā)債、基金等增加可利用資金。其次：在做好項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)資金安排的同時(shí)，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和投資安排，要提前做好集團(tuán)層面的投融一體化安排，在防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，盡可能提升企業(yè)投資效率。第三：嚴(yán)格控制企業(yè)的對(duì)外擔(dān)保，必須由集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一擔(dān)保管理，強(qiáng)化擔(dān)保的審批程序和規(guī)范操作。

(三)完善房地產(chǎn)集團(tuán)的資金管理監(jiān)督的組織和機(jī)制建設(shè)

1.建立資金管理的內(nèi)部控制機(jī)制

要加快對(duì)于資金管理內(nèi)控機(jī)制的建立和完善。在企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)、設(shè)計(jì)、控制的過(guò)程中，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，全面和有重點(diǎn)地予以關(guān)注。對(duì)資金的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)加強(qiáng)事先控制，盡量降低預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率，集團(tuán)對(duì)于重大的投融資應(yīng)形成科學(xué)決策的程序和有效的決策約束機(jī)制，用合理和高效的審批流程來(lái)保證資金決策的專業(yè)性和合理性，杜絕“一言堂”。同時(shí)，還應(yīng)對(duì)資金的流向進(jìn)行后續(xù)定期和不定期的跟蹤管理，來(lái)不斷檢驗(yàn)決策的有效程度。

2.建立資金監(jiān)督管理的多層次監(jiān)督體系

要完善業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、審計(jì)不同層次的內(nèi)部監(jiān)控體系。首先：要建立適合業(yè)務(wù)管理的流程控制體系，讓業(yè)務(wù)部門來(lái)實(shí)施業(yè)務(wù)的過(guò)程中，落實(shí)一定的內(nèi)部控制管理要求；其次：要真正實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，從績(jī)效管理和專業(yè)評(píng)價(jià)上與項(xiàng)目公司適度脫離，讓財(cái)務(wù)管理者從股東的角度來(lái)監(jiān)督和審視各子公司在相關(guān)資金活動(dòng)中的規(guī)范化和合理性；最后：集團(tuán)要實(shí)施內(nèi)部審計(jì)，利用審計(jì)手段來(lái)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督的有效性。每年定期或不定期組織內(nèi)部審計(jì)，監(jiān)督企業(yè)和財(cái)務(wù)在資金管理制度的執(zhí)行情況，以防范資金使用過(guò)程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，用多層次的內(nèi)部監(jiān)控體系來(lái)確保資金安全和完整。

(四)建立房地產(chǎn)集團(tuán)資金管理的信息化平臺(tái)

要建立適應(yīng)本集團(tuán)條件的集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一的資金管理信息化系統(tǒng)。管理決策依靠的主要是有效和及時(shí)的信息。隨著集團(tuán)對(duì)于信息管理的重視，各條線在信息管理上反而形成了各種信息壁壘。因此，必須以財(cái)務(wù)管控為核心，從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，建立統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)，來(lái)規(guī)范數(shù)據(jù)口徑，強(qiáng)化數(shù)據(jù)時(shí)效，并提高數(shù)據(jù)使用效率!。房地產(chǎn)集團(tuán)要以資金管理為核心，以項(xiàng)目級(jí)別的資金收支計(jì)劃為主體，不僅要打通職能條線信息管道，還要以統(tǒng)一的接口打通集團(tuán)母子公司的信息渠道。通過(guò)統(tǒng)一的資金管理信息系統(tǒng)，整個(gè)集團(tuán)資金的流量和流向都可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的跟蹤和監(jiān)督。在可能的條件下，資金管理信息系統(tǒng)還要與銀行的銀企直聯(lián)系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)的資金統(tǒng)一調(diào)度。這種一體化的信息管理，真正有助于資金規(guī)劃、控制和監(jiān)督水平的真正提高。

作者：張志華單位：大華有限公司

第二篇：集團(tuán)化企業(yè)資金管理問(wèn)題

一、集團(tuán)資金管理模式

目前對(duì)于集團(tuán)化的企業(yè)資金管理模式主要有以下幾種：

1.收支兩條線模式

收支兩條線模式是集團(tuán)對(duì)成員單位實(shí)行收支控制，最大限度地集中和使用集團(tuán)資金。集團(tuán)根據(jù)各單位的預(yù)算向各單位撥付資金，進(jìn)行支出控制；成員單位的收入賬戶定期歸集到集團(tuán)的資金賬戶，由集團(tuán)進(jìn)行收入控制。集團(tuán)通過(guò)收支兩條線的控制實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金管理控制以及風(fēng)險(xiǎn)防范。與此同時(shí)，與該模式相對(duì)應(yīng)的資金管理模式對(duì)預(yù)算管理的要求較高，企業(yè)缺乏相應(yīng)的自主性，同時(shí)加大了集團(tuán)總部的控制壓力，不利于成員單位的自主經(jīng)營(yíng)。

2.內(nèi)部結(jié)算中心模式

內(nèi)部結(jié)算中心模式一般屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部，主要辦理內(nèi)部成員單位之間現(xiàn)金收付及往來(lái)結(jié)算，按照預(yù)算撥付各成員單位的貨幣資金，并實(shí)時(shí)監(jiān)控貨幣資金的流向，從而加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)成員單位財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況的監(jiān)督和掌握，但由于結(jié)算中心不是獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，一般是集團(tuán)財(cái)務(wù)的輔助機(jī)構(gòu)，因此無(wú)法單獨(dú)開(kāi)立銀行賬戶，與一般銀行相比不僅賬戶管理功能不足，資金調(diào)劑能力有限。

3.內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是一般銀行的業(yè)務(wù)及職能轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理當(dāng)中，內(nèi)部銀行在外部銀行開(kāi)立結(jié)算賬戶，內(nèi)部成員單位在內(nèi)部銀行開(kāi)立相應(yīng)的賬戶，內(nèi)部銀行主要處理成員企業(yè)的往來(lái)結(jié)算和集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑等職能。內(nèi)部銀行的建立一方面發(fā)揮了集團(tuán)資金的集中優(yōu)勢(shì)，降低了資金成本，另一方面能及時(shí)掌握各成員單位之間的資金流向，并根據(jù)個(gè)單位情況進(jìn)行相應(yīng)的資金調(diào)劑。但同時(shí)，內(nèi)部銀行作為集團(tuán)的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)行政干預(yù)度較大，金融功能以及資金的市場(chǎng)功能發(fā)揮有限。

4.財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式與上述三種管理模式明顯不同，財(cái)務(wù)公司是經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)的，由中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)進(jìn)行日常監(jiān)管的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其主要功能是辦理集團(tuán)內(nèi)部成員單位的金融業(yè)務(wù)，為成員單位提供專業(yè)的金融服務(wù)，以加強(qiáng)集團(tuán)資金管理提高資金使用效率為目的的，市場(chǎng)化方式運(yùn)作的非銀行性經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)公司也在不斷的由服務(wù)性機(jī)構(gòu)向營(yíng)利性機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變，不僅為成員單位之間的日常結(jié)算和往來(lái)提供相應(yīng)的金融服務(wù)，同時(shí)還不斷為成員單位提供專業(yè)的金融服務(wù)，并逐步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域向證券、票據(jù)、租賃、投資、擔(dān)保等方向延伸，不斷加強(qiáng)完善財(cái)務(wù)公司的金融功能及資金的市場(chǎng)功能。但由于財(cái)務(wù)公司的專業(yè)化程度角度對(duì)集團(tuán)的管理結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)公司的人員素質(zhì)要求較高，一般適合成熟期集團(tuán)化企業(yè)的資金管理。

二、資金管理的目標(biāo)

無(wú)論是哪種資金管理模式，針對(duì)集團(tuán)化企業(yè)資金管理的特點(diǎn)，集團(tuán)化企業(yè)的資金管理實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)主要有以下幾個(gè)方面：

1.集團(tuán)資金流的及時(shí)有效監(jiān)控及風(fēng)險(xiǎn)控制

集團(tuán)化企業(yè)由于其較多的成員企業(yè)及較廣的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域使得集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)核算及資金管理相對(duì)復(fù)雜，集團(tuán)總部需要通過(guò)有效的資金管理系統(tǒng)及時(shí)掌握各成員單位以及整個(gè)集團(tuán)的資金收支和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況以便集團(tuán)的統(tǒng)籌安排，有效的資金管理方式不僅能夠?yàn)榧瘓F(tuán)總部提供清晰的資金收支及運(yùn)用情況，便于集團(tuán)對(duì)各成員單位進(jìn)行有效監(jiān)控，同時(shí)還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行相應(yīng)的控制和規(guī)避。

2.集團(tuán)資金的集中有效利用，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)

集團(tuán)化企業(yè)與一般的企業(yè)相比雖然整個(gè)的管理結(jié)構(gòu)更加的復(fù)雜和龐大，但同時(shí)集團(tuán)企業(yè)也具有相應(yīng)的資金的集中優(yōu)勢(shì)，形成資金合力，不僅能夠增強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)的資金實(shí)力，還能夠提高集團(tuán)的信用等級(jí)，提高整個(gè)集團(tuán)對(duì)外部銀行的議價(jià)能力，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。同時(shí)集團(tuán)還可以利用集中的資金進(jìn)行投資理財(cái)業(yè)務(wù)，提高資金收益。因此集團(tuán)資金的集中優(yōu)勢(shì)從開(kāi)源和節(jié)流兩個(gè)方面達(dá)到了規(guī)模效應(yīng)。

3.及時(shí)有效的內(nèi)部資金平衡，減少體外循環(huán)

集團(tuán)化企業(yè)的資金集中優(yōu)勢(shì)不僅能達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，還能夠根據(jù)成員單位企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行相應(yīng)的資金余缺調(diào)劑，避免資金實(shí)力不均的成員單位存貸兩高，造成資金的閑置以及財(cái)務(wù)費(fèi)用的增高。同時(shí)由于資金在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行余缺調(diào)劑，大大節(jié)省了資金體外循環(huán)的時(shí)間，提高了集團(tuán)資金的使用效率和效益。

4.有效的協(xié)同執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施

有效的資金管理體系不僅能對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算提供有效的依據(jù)，更能為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。有效的資金管理體系需要各成員單位之間以及各單位內(nèi)部各部門之間進(jìn)行密切的協(xié)同合作與執(zhí)行，只有上行下效，及時(shí)溝通，協(xié)同合作才能夠保證整個(gè)資金管理體系以至整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系的順暢運(yùn)行。有效的資金管理體系不僅能反映各單位各部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，為集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施提供評(píng)價(jià)考核的依據(jù)，同時(shí)還能夠反映集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)行過(guò)程中各單位幾個(gè)部門存在的問(wèn)題，為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的修訂及制定提供依據(jù)。

三、加強(qiáng)企業(yè)資金管理的措施

1.加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息的有效溝通

當(dāng)今的社會(huì)，信息成為一種有效的社會(huì)資源，隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，信息化的應(yīng)用也更加廣泛，信息的有效傳遞和溝通也逐漸成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。而信息的有效及時(shí)傳達(dá)不僅需要有效的管理體系更需要信息化的支持。同樣一個(gè)有效的資金管理體系更需要一套完善的信息系統(tǒng)為其提供相應(yīng)的硬件支持，使相應(yīng)的資金信息能夠全面及時(shí)的傳達(dá)到企業(yè)的管理層，為管理層的決策提供依據(jù)。尤其是集團(tuán)化企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)信息化建設(shè)，以便使管理層能夠高效快捷全面的掌握集團(tuán)信息。首先，應(yīng)建立整個(gè)集團(tuán)的資金管理網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理軟件，規(guī)范相應(yīng)的會(huì)計(jì)處理辦法；其次，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展對(duì)相應(yīng)的資金管理及財(cái)務(wù)核算軟件進(jìn)行更新升級(jí)，并使其他的業(yè)務(wù)模塊更好的兼容；再次，加強(qiáng)硬件設(shè)備的支持，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的信息化設(shè)備進(jìn)行定期維護(hù)和檢查，保證設(shè)備運(yùn)行高效順暢；最后，加強(qiáng)對(duì)相關(guān)人員的信息化設(shè)備的使用培訓(xùn)，使財(cái)務(wù)人員能更好更快的掌握最新的使用方法，提高工作效率。

2.加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算管理

集團(tuán)對(duì)成員單位資金流的監(jiān)控和評(píng)價(jià)通常以各成員的預(yù)算為依據(jù)，因此加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的資金預(yù)算尤其是強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的全面的資金管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金的流動(dòng)，并根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況對(duì)各單位各部門的執(zhí)行力度進(jìn)行評(píng)價(jià)，不僅能夠判斷各單位的資金運(yùn)行狀態(tài)是否正常，同時(shí)還可以根據(jù)預(yù)算與實(shí)際的差距發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)。強(qiáng)化企業(yè)的全面預(yù)算管理，首先，根據(jù)企業(yè)的資金管理制度設(shè)定相應(yīng)的資金管理權(quán)限，做到資金的有效管控；其次，成員單位定期提供各單位的預(yù)算報(bào)告并報(bào)各級(jí)主管審批，審批過(guò)后嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，并定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，監(jiān)督執(zhí)行；最后，集團(tuán)根據(jù)各單位的預(yù)算及運(yùn)行情況及時(shí)進(jìn)行資金調(diào)度，滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。

3.加強(qiáng)企業(yè)的資金使用效率和效益

充分發(fā)揮集團(tuán)的資金集中優(yōu)勢(shì)，提高資金的使用效率和使用效益，不僅能夠節(jié)約資金的周轉(zhuǎn)時(shí)間提高資金的周轉(zhuǎn)率，而且能夠降低資金的使用成本，甚至提高資金的收益。首先，充分利用集團(tuán)的資金優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一集團(tuán)資金，提高集團(tuán)議價(jià)能力，降低融資成本；其次，合理安排集團(tuán)資金調(diào)度，調(diào)劑余缺，減少資金在集團(tuán)外循環(huán)，提高資金的使用效率，加快資金周轉(zhuǎn)；最后，形成資金池，針對(duì)個(gè)別單位的實(shí)際情況進(jìn)行特殊調(diào)整，最大限度發(fā)揮資金作用。

4.發(fā)揮企業(yè)資金管理體系的金融功能

企業(yè)資金管理體系不僅用來(lái)核算企業(yè)財(cái)務(wù)，還可以通過(guò)集團(tuán)資金的統(tǒng)籌運(yùn)用發(fā)揮其籌資及融資作用，尤其是隨著金融市場(chǎng)的不斷完善，各種投融資工具的產(chǎn)生，企業(yè)的資金管理除了傳統(tǒng)的核算功能之外也不斷向更新更深的方向發(fā)展，因此加強(qiáng)企業(yè)的資金管理不僅加強(qiáng)其核算功能還應(yīng)該充分發(fā)揮其金融功能。首先，應(yīng)該完善資金的管理架構(gòu)，分設(shè)不同的部門對(duì)企業(yè)資金核算以及投融資等分別進(jìn)行管理，并對(duì)總部負(fù)責(zé)；其次，充分利用集團(tuán)企業(yè)的上下游及供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)進(jìn)行資源整合，為上游提供專業(yè)的投融資服務(wù)促進(jìn)集團(tuán)資金能夠保值增值；最后，加強(qiáng)資金管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，金融市場(chǎng)以及各種投融資工具的學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)能力，做到游刃有余。

5.發(fā)揮企業(yè)資金的市場(chǎng)功能

企業(yè)集團(tuán)的集中資金雖然為成員單位的結(jié)算和集團(tuán)的資金調(diào)劑提供了方便，但并不意味著集團(tuán)的資金就可以無(wú)償占用，無(wú)期限占用。因此，加強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)的資金管理還需要加強(qiáng)資金的市場(chǎng)功能。首先，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)成員單位的信貸管理，制定完善的信貸政策，根據(jù)成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和信用狀況決定對(duì)成員單位的貸款額度、期限及利息，到期進(jìn)行結(jié)算，防止部分企業(yè)無(wú)償占用，無(wú)限期占用集團(tuán)資金；其次，按照銀行的存貸款管理制度，制定合理的資金價(jià)格，對(duì)成員單位的存款及理財(cái)給予相應(yīng)的收益，對(duì)貸款加收相應(yīng)的罰息并加入觀察名單。最后，規(guī)范各成員單位的資金有償有序使用，樹(shù)立成員單位資金使用的市場(chǎng)意識(shí)，加強(qiáng)市場(chǎng)化管理，不斷做到與外部市場(chǎng)的有效接軌。

作者：張巍單位：煙臺(tái)港集團(tuán)有限公司