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［摘要］全面預(yù)算管理是全面提升企業(yè)管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展的能力重要環(huán)節(jié)之一。但是當(dāng)前很多集團(tuán)企業(yè)存在對(duì)于預(yù)算工作認(rèn)識(shí)不夠、預(yù)算編制與經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)、預(yù)算執(zhí)行與考核力度不足等問題。文章通過對(duì)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行分析，并針對(duì)性地提出以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行編制預(yù)算、進(jìn)行合理績(jī)效評(píng)價(jià)等優(yōu)化方法，以期為全面提升企業(yè)價(jià)值提供支持和參考。

［關(guān)鍵詞］全面預(yù)算管理;集團(tuán)企業(yè);績(jī)效評(píng)價(jià)

1集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理重要意義

全面預(yù)算是建立在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測(cè)、決策基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的具體行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)于集團(tuán)化全面預(yù)算可以理解為是依據(jù)戰(zhàn)略方向、經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)對(duì)年度經(jīng)營(yíng)工作的量化和細(xì)化過程，反映出企業(yè)在特定期間內(nèi)的資源配置狀況和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的詳細(xì)安排。

1.1全面預(yù)算管理可以有效明確戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略管理重要環(huán)節(jié)之一且是必要的行動(dòng)方針，預(yù)算管理可以利用在企業(yè)內(nèi)部所建立的多角度、全方位、持續(xù)改進(jìn)的科學(xué)管理體系，使得經(jīng)營(yíng)管理工作流程更精確、更清楚地明確企業(yè)總體目標(biāo)，同時(shí)合理的預(yù)算管理可以為年度行動(dòng)計(jì)劃提供出清晰且具體的路線圖，以便對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行支撐，從而減少總體戰(zhàn)略目標(biāo)方向不確定性和模糊性。通過確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有助于使企業(yè)最高管理層可以向各級(jí)預(yù)算執(zhí)行單位傳達(dá)戰(zhàn)略意圖，并為預(yù)算目標(biāo)確定提供依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略、總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是密不可分的，預(yù)算工作可以有機(jī)地將上述三者的長(zhǎng)短期目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)，進(jìn)行整合企業(yè)集團(tuán)及各個(gè)成員單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作安排。當(dāng)長(zhǎng)短期目標(biāo)一致時(shí)最重要意義在于有助于集團(tuán)對(duì)有限資源作出合理分配，從而促進(jìn)戰(zhàn)略落地，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)。

1.2全面預(yù)算管理是績(jī)效評(píng)價(jià)重要依據(jù)

全面預(yù)算工作就是將企業(yè)的目標(biāo)定量化，從而被賦予監(jiān)控屬性。預(yù)算指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效考核提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，預(yù)算管理過程中的業(yè)績(jī)考評(píng)亦可以極大地推動(dòng)對(duì)事前決策、事中控制、事后評(píng)價(jià)系統(tǒng)性和一體化建設(shè)。尤其對(duì)于集團(tuán)公司，可以更好地明確各級(jí)被考核單位負(fù)責(zé)人與績(jī)效相關(guān)的責(zé)任。績(jī)效評(píng)價(jià)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)推動(dòng)的原動(dòng)力，其根本是要靠全體員工執(zhí)行，因此預(yù)算管理對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)研究和控制，最終便逐步轉(zhuǎn)化為對(duì)“人”的責(zé)任和行為的控制，通過預(yù)算期間實(shí)際結(jié)果與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)比較，評(píng)估管理者績(jī)效進(jìn)而提高員工自覺性、主動(dòng)性和積極性，從而更有效地協(xié)調(diào)統(tǒng)籌各預(yù)算單位工作職責(zé)以及最大化避免成員單位間的沖突和推諉。通過預(yù)算管理設(shè)立績(jī)效目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，管理者根據(jù)預(yù)算可以監(jiān)控企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和經(jīng)營(yíng)狀況，通過將企業(yè)總預(yù)算分解至各成員單位、各部門層次，定期或不定期地比較某一期間各責(zé)任中心的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際結(jié)果差異，從而發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)或明確經(jīng)營(yíng)中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，有助于對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整或?qū)︻A(yù)算指標(biāo)進(jìn)行修正，可以更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

2.1全面預(yù)算管理作用認(rèn)識(shí)不到位導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不合理

全面預(yù)算管理，最早起源于歐美，發(fā)展于美國(guó)，逐步完善于美國(guó)知名企業(yè)，并被越來越多的企業(yè)所認(rèn)可，且逐步成為企業(yè)現(xiàn)代化管理工具。

2.1.1企業(yè)層面的認(rèn)識(shí)不到位

由于我國(guó)長(zhǎng)期以來處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)，受傳統(tǒng)管理理念影響，預(yù)算一直不受重視，普遍性地對(duì)預(yù)算管理理解較為薄弱、認(rèn)識(shí)不到位。對(duì)預(yù)算的不重視大多體現(xiàn)在以下三方面:一是為了分析而分析，僅僅是對(duì)數(shù)字表面分析，缺少對(duì)經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)背后的深入分析。二是在預(yù)算管理數(shù)據(jù)會(huì)與各成員單位先協(xié)商目標(biāo)值，然后根據(jù)協(xié)商后的結(jié)果倒推定預(yù)算。三是預(yù)算的短視性，基本是走一步看一步，不注重長(zhǎng)短期目標(biāo)結(jié)合，根本不涉及戰(zhàn)略考慮以及企業(yè)總目標(biāo)方向，當(dāng)實(shí)際與預(yù)算數(shù)據(jù)偏差時(shí)主要靠人為調(diào)整造成預(yù)算準(zhǔn)確率較高，起不到預(yù)算體系對(duì)企業(yè)協(xié)調(diào)、診斷、修正等功能，失去本質(zhì)性意義。

2.1.2各部門層面的認(rèn)識(shí)不到位

部門間的合作不夠，認(rèn)為預(yù)算僅僅是財(cái)務(wù)行為，是財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)的工作，而實(shí)質(zhì)上應(yīng)當(dāng)是各個(gè)部門充分合作協(xié)同形成。營(yíng)銷部門根據(jù)歷年銷售收入通過對(duì)市場(chǎng)的研判來支撐銷售預(yù)測(cè)，發(fā)展規(guī)劃部門根據(jù)現(xiàn)有資產(chǎn)情況結(jié)合發(fā)展規(guī)劃項(xiàng)目支撐重大資產(chǎn)投資項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度等，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)是結(jié)合各個(gè)職能部門專業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總預(yù)算管理。

2.2全面預(yù)算管理機(jī)制不完善導(dǎo)致管理效率低下

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為預(yù)算控制的核心工作，有利于企業(yè)高層制定者掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況與未來發(fā)展的趨勢(shì)，也有利于通過建立激勵(lì)約束機(jī)制提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。而現(xiàn)實(shí)工作首先是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于單一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過于簡(jiǎn)單化，這種通過業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)來判斷業(yè)績(jī)優(yōu)劣尺度的方式，造成預(yù)算執(zhí)行缺失價(jià)值判斷依據(jù)，進(jìn)而不能正確地對(duì)盈利能力、償債能力、運(yùn)營(yíng)能力等各項(xiàng)指標(biāo)作出準(zhǔn)確判斷，從而不能正確客觀地衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)管理水平。其次，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)單一化不能體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向作用。由于經(jīng)營(yíng)過程的環(huán)節(jié)在單一評(píng)價(jià)方式下不能充分體現(xiàn)，造成一些工作成效不能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而不能采取改進(jìn)措施。相關(guān)的糾正措施滯后阻礙了全面預(yù)算管理發(fā)揮其應(yīng)有作用。

3加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

綜合上述問題，可以得出全面預(yù)算管理是基于集團(tuán)化整體戰(zhàn)略發(fā)展與部署的重要管理環(huán)節(jié)的結(jié)論，為了更有效提升運(yùn)營(yíng)中全面預(yù)算管理效果，提出以下對(duì)策建議。

3.1重視戰(zhàn)略管理對(duì)全面預(yù)算管理工作的導(dǎo)向作用

當(dāng)前在年度預(yù)算工作方面大部分存在這樣的錯(cuò)誤理念:“按我們現(xiàn)在擁有資源，我們能達(dá)到什么目標(biāo)?”而不是用“戰(zhàn)略要求我們應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，根據(jù)此目標(biāo)，我們需要獲取哪些資源”這種戰(zhàn)略導(dǎo)向的方式去確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此轉(zhuǎn)變當(dāng)前全面預(yù)算管理工作狀態(tài)，首先要重視戰(zhàn)略管理理念的融入，來保證長(zhǎng)短期目標(biāo)的一致性及可協(xié)調(diào)性。科學(xué)合理全面預(yù)算管理工作的前提是應(yīng)基于戰(zhàn)略目標(biāo)下的相關(guān)分析，企業(yè)只有通過戰(zhàn)略分析的介入，才能實(shí)現(xiàn)在考慮總體經(jīng)濟(jì)狀況下將集團(tuán)資源、能力和市場(chǎng)機(jī)遇的充分結(jié)合，才能輔以戰(zhàn)略方向及意圖對(duì)各成員單位進(jìn)行有效整合，而逐步實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化企業(yè)優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等戰(zhàn)略目標(biāo)。其次發(fā)揮經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在戰(zhàn)略管理意圖應(yīng)用中互動(dòng)作用。充分發(fā)揮出短期目標(biāo)的節(jié)點(diǎn)作用，以保證長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)落地。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)因地制宜地結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展特點(diǎn)制定合理的預(yù)算目標(biāo)，切實(shí)為經(jīng)營(yíng)提供指導(dǎo)作用。在戰(zhàn)略管理意圖應(yīng)用中充分考慮集團(tuán)企業(yè)在SWOT模型以及波士頓矩陣中處于何種戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)定位，來確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保證與宏觀經(jīng)濟(jì)周期相匹配，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算工作的短期目標(biāo)在戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)管理中的互動(dòng)作用。

3.2注重預(yù)算執(zhí)行與層級(jí)管理等預(yù)算管理機(jī)制建設(shè)

首先，明確一切目標(biāo)實(shí)現(xiàn)重在執(zhí)行的文化理念。集團(tuán)公司在加強(qiáng)預(yù)算考核評(píng)價(jià)力度時(shí)，更應(yīng)當(dāng)注重執(zhí)行力等企業(yè)文化的培育工作，要在集團(tuán)內(nèi)形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、責(zé)任明確、注重執(zhí)行的企業(yè)文化氛圍，形成各成員單位責(zé)任主體的積極參與、主動(dòng)執(zhí)行的自覺意識(shí)，以杜絕預(yù)算脫離實(shí)際、預(yù)算缺乏配合、預(yù)算執(zhí)行不到位等現(xiàn)象發(fā)生。其次，層級(jí)管理是預(yù)算工作目標(biāo)一致性有效傳導(dǎo)的最佳方式。集團(tuán)公司在加強(qiáng)預(yù)算考核建設(shè)體系工作中，應(yīng)當(dāng)依據(jù)預(yù)算目標(biāo)制定出合理可行的多元化預(yù)算考核目標(biāo)，制定體系時(shí)應(yīng)當(dāng)區(qū)分出層次且可計(jì)量，對(duì)企業(yè)目標(biāo)結(jié)合員工崗位職責(zé)按照先分解到部門再到個(gè)人的方式來體現(xiàn)業(yè)績(jī)考量的可衡量性或可計(jì)算性，通過員工、部門與業(yè)績(jī)目標(biāo)的一致性，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的承上啟下作用。在預(yù)算執(zhí)行和層級(jí)管理機(jī)制下，應(yīng)當(dāng)充分考慮預(yù)算考核執(zhí)行過程的時(shí)效性和例外管理原則，適時(shí)地根據(jù)各成員單位因內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整考核時(shí)間及方式，從而公平、公正地進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。這樣，不但對(duì)預(yù)算過程中出現(xiàn)的問題能夠及時(shí)進(jìn)行分析，還可以促進(jìn)預(yù)算考核工作公平公正性，引導(dǎo)全體員工對(duì)預(yù)算管理的正確理解，促進(jìn)和加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的力度，從而不斷完善全面預(yù)算管理機(jī)制，提高預(yù)算管理效率和效果。

4結(jié)論

綜上所述，全面預(yù)算管理是企業(yè)的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)，尤其是集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，以機(jī)制建設(shè)強(qiáng)化執(zhí)行力文化理念，通過層級(jí)管理體現(xiàn)集團(tuán)全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略管理的互動(dòng)性和銜接性，從而提高集團(tuán)企業(yè)管理水平，助其實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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作者:侯平 單位:江蘇徐州港務(wù)(集團(tuán))有限公司