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新的管理體制和機構(gòu)的設(shè)置,必須要在權(quán)力集中統(tǒng)一的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)向價值管理方式的有效轉(zhuǎn)變。如果僅僅是把權(quán)力集中了,但還是保持過去那種行政式的、通過規(guī)章和條文而進(jìn)行遠(yuǎn)離企業(yè)實際情況的審批管理制度,則我們的國有資產(chǎn)管理體制就不會取得根本突破,運行效率也不會有本質(zhì)的提高。

資產(chǎn)管理的本質(zhì)是價值管理。投資者應(yīng)在尊重《公司法》基本精神的前提下,按照是否有利于國有資產(chǎn)價值最大化的原則確定對所投資財產(chǎn)的監(jiān)督管理程度,確定對所投資企業(yè)內(nèi)部運行過程的監(jiān)管方式和深度。

也就是說,對企業(yè)的資產(chǎn)管理是有彈性的,是針對企業(yè)實際的,是以最大限度保證資產(chǎn)增值為目標(biāo)的,而不是制定一個“放之四海皆準(zhǔn)”的審批模式,把企業(yè)全部控制起來。那么,我們建立新的國有資產(chǎn)管理體制,在管理方式上能否取得突破呢?是不是再翻一次牌,或者重新分配一次權(quán)力呢?

價值是資產(chǎn)管理核心

在發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家中,機構(gòu)型投資主體對所投資資產(chǎn)的管理核心是價值管理。

價值管理重在考核企業(yè)的經(jīng)營者是否最大限度地實現(xiàn)了投資者收益,是否超過了行業(yè)的平均水平,超過了企業(yè)投資的資本成本,給投資者創(chuàng)造了價值。最近在公司財務(wù)和管理領(lǐng)域中流行的“股東價值管理”或“經(jīng)濟(jì)附加值分析和評價”,其思想基礎(chǔ)就是要判斷哪個是最能夠給股東賺錢的公司;誰是卓爾不群的經(jīng)營者。

機構(gòu)型投資主體進(jìn)行資產(chǎn)管理,有兩類不同的態(tài)度。一類管理方式是以在證券市場上選擇持股組合為主,當(dāng)所投資的企業(yè)業(yè)績不佳,則機構(gòu)型投資者會轉(zhuǎn)移持股方向,重新進(jìn)行組合投資,拋售基金經(jīng)理認(rèn)為不當(dāng)?shù)钠髽I(yè)股票。這樣就在市場上形成了糾正企業(yè)管理的壓力。美國大多數(shù)投資基金都采用這一類管理方式。其前提條件是有一個比較發(fā)達(dá)的資本市場,每個機構(gòu)所持公司的股份并不是非常大。

另外一類管理方式,是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的運行情況,對企業(yè)的價值創(chuàng)造活動進(jìn)行監(jiān)控,向企業(yè)的董事會里派駐具有判斷力和企業(yè)經(jīng)驗的代表,監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營活動。當(dāng)企業(yè)的業(yè)績不佳時,機構(gòu)型投資者就會較多地參與到企業(yè)的管理改善過程中,以最大限度地保護(hù)自己的利益,而在企業(yè)一切正常時,機構(gòu)型投資者僅僅是作為一個靜靜的旁觀者而存在。在日本和德國,相當(dāng)數(shù)量的機構(gòu)型投資者屬于這一類投資者。

中國的國有資產(chǎn)管理,顯然應(yīng)該采用日本或德國式的資產(chǎn)管理方式,以價值增值為目標(biāo)、建立起企業(yè)價值管理的基本框架的模式。

價值管理三重點

價值管理,首先是公司戰(zhàn)略的管理。國外大型公司的董事會通常是由大投資者的代表或他們信任、并通過公司股東大會選拔出來的外部董事組成的。董事會代表股東進(jìn)行價值管理的工作,很重要的一個環(huán)節(jié)就是進(jìn)行企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略評估。

也就是說,投資者(股東)持有企業(yè)的股權(quán),對企業(yè)進(jìn)行投資,所看中的是企業(yè)的盈利機會,看中的是企業(yè)的發(fā)展前景,而不是要持有一個沒有發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)、或是一個發(fā)展方向不切實際的資金集合。那么,企業(yè)的發(fā)展前景體現(xiàn)在哪里呢?這就是企業(yè)的戰(zhàn)略。董事會審查企業(yè)的戰(zhàn)略,實際上就是在看公司的發(fā)展前景是否現(xiàn)實,戰(zhàn)略實施是否可行,能否有盈利可能。

只有公司的戰(zhàn)略合理可靠,才會為價值管理提供必要的基礎(chǔ)。投資者才能夠在最基礎(chǔ)的層面上評估和判斷資產(chǎn)保值增值的可能性。相反,如果企業(yè)沒有發(fā)展前景,沒有盈利機會,企業(yè)的董事會講不出一個讓投資者滿意的發(fā)展方向,并預(yù)測到切實可行的盈利水平,股東(或其代表)就不會投資。

價值管理的第二個內(nèi)容,是對企業(yè)經(jīng)營管理者的能力進(jìn)行審查。這實際上是戰(zhàn)略管理的一個延續(xù),重點考察在經(jīng)營管理的過程中,公司的實際管理者是否有效地對董事會批準(zhǔn)的戰(zhàn)略進(jìn)行了實施,進(jìn)而創(chuàng)造了公司的價值。當(dāng)公司的管理者不能完成董事會審查通過的戰(zhàn)略實施方案時,董事會或股東大會就會請現(xiàn)任管理者走路,同時招聘新的經(jīng)營管理者。

選擇和評價經(jīng)營者,監(jiān)督經(jīng)營者采用緊扣股東價值創(chuàng)造的科學(xué)管理方式,是進(jìn)行價值管理的重要內(nèi)容,也是非常難的一個內(nèi)容。這不僅僅是要觀察企業(yè)是否盈利,而且還要能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)是否創(chuàng)造了超過行業(yè)平均水平的盈利。只有進(jìn)行這樣的相對業(yè)績評價,才能真正確定經(jīng)營者的能力和水平,對其進(jìn)行一個恰當(dāng)?shù)脑u價。

價值管理的第三個重點,是對經(jīng)營管理者的激勵和約束作出規(guī)定,要制定能夠最大限度地與公司戰(zhàn)略實施相聯(lián)系、激勵經(jīng)營者完成事先預(yù)計好的發(fā)展目標(biāo)的報酬方案。激勵問題的核心是要針對不同的企業(yè),首先確定出不同的、緊緊針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)體系,然后,再建立起最有助于達(dá)到這些目標(biāo)體系的報酬計劃。

這樣,就可以使企業(yè)的經(jīng)營者明確達(dá)到了什么樣的目標(biāo),可以獲得什么樣的年薪,從而最大限度地激勵經(jīng)營者。

企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不是整齊劃一的,而是隨企業(yè)不同、企業(yè)發(fā)展階段的不同、企業(yè)所處的行業(yè)不同而不同。我們推行年薪制的時候,很多情況下并不考慮企業(yè)間的差異,最后是“賠了夫人又折兵”。

實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)變

應(yīng)該看到,對于價值管理,我們并不是非常熟悉的。相反,我們熟悉的是低效率的、“計劃經(jīng)濟(jì)”式的行政管理方式。于是,很令人擔(dān)心的是,新的國有資產(chǎn)管理機構(gòu)會不會繼續(xù)沿用我們熟悉的、并在過去被實踐已經(jīng)證明是沒有效率的行政化管理方式。

新的管理體制和機構(gòu)的設(shè)置,必須要在權(quán)力集中統(tǒng)一的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)向價值管理方式的有效轉(zhuǎn)變。如果僅僅是把權(quán)力集中了,但還是保持過去那種行政式的、通過規(guī)章和條文而進(jìn)行的遠(yuǎn)離企業(yè)實際情況的審批管理制度,則我們的國有資產(chǎn)管理體制就不會取得根本突破,運行效率也不會有本質(zhì)的提高。也正是在這個意義上,筆者特別強調(diào)國有資產(chǎn)管理委員會應(yīng)脫離政府,徹底擺脫政府行政管理的方式,從而建立起適合資產(chǎn)管理、價值管理的新文化、新方式。