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【內(nèi)容提要】最近，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選出了“全球最受尊敬的企業(yè)家”和“世界最受尊敬的公司”，榜上有名的都是人們耳熟能詳?shù)拿帧＿@些叱咤風(fēng)云的商業(yè)巨子們?cè)谙硎艹晒Φ南矏傊?，已?jīng)把眼光投向21世紀(jì)。他們的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略將對(duì)21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)生活產(chǎn)生深刻的影響。

【正文】

通用電氣：獨(dú)具特色的人才管理

美國(guó)通用電氣公司是世界上實(shí)力最雄厚的跨國(guó)企業(yè)。該公司創(chuàng)建于1982年，首任總裁科芬建立了一套使該公司不斷改革、適應(yīng)發(fā)展的機(jī)制。通用電氣公司在近20年之所以能不斷發(fā)展壯大，這要?dú)w功于韋爾奇董事長(zhǎng)非凡的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)才能。自80年代以來(lái)，韋爾奇通過(guò)大膽的事業(yè)重組，使得通用電氣成為世界一流的企業(yè)，取得了驚人的業(yè)績(jī)。通用電氣成功的“秘密武器”表現(xiàn)在選拔和培養(yǎng)人才方面。事業(yè)開(kāi)發(fā)人才的主要作用是推行廣泛意義上的兼并和收購(gòu)戰(zhàn)略，其中包括收購(gòu)企業(yè)、設(shè)立合資公司、出售企業(yè)中的一些部門等等。目前，該公司在全世界約有100多名事業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)理，其規(guī)模與大型投資銀行的部門相比毫不遜色。韋爾奇在各個(gè)事業(yè)部門都安插了事業(yè)開(kāi)發(fā)人才，并且每年都在增加。用這種方式來(lái)有意識(shí)地建立推進(jìn)企業(yè)并購(gòu)的體制。在培養(yǎng)人才方面，通用公司具有一套獨(dú)特的做法?！?60度評(píng)價(jià)”可以稱得上是其一大特色。每個(gè)員工都要接受上司、同事、部下以及顧客的全方位評(píng)價(jià)，由大約15個(gè)人分5個(gè)階段作出。評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)也是日常工作中是否按照公司的價(jià)值觀行事。韋爾奇十分強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一公司價(jià)值觀，他明確表示：“即使工作成績(jī)出色，但如果不能具備公司的價(jià)值觀，那么這樣的人公司也不會(huì)要?！?/p>

沃爾—馬特：改變零售業(yè)的明星

薩姆·沃爾頓1950年在阿肯色州本特維爾開(kāi)了第一家沃爾頓5元～10元店；1962年他開(kāi)設(shè)了第一家沃爾—馬特折扣商城；到1980年，他擁有276家分店。沃爾—馬特改變了零售業(yè)的管理模式，是提供良好的客戶服務(wù)、善待雇員和參與社區(qū)活動(dòng)的典型代表。如今，這家世界上最大的零售業(yè)公司向人們表明，“小的未必是美好的”。沃爾—馬特百貨公司還沒(méi)有達(dá)到它的擴(kuò)展目標(biāo)，在1997年底接管德國(guó)的魏克特考夫連鎖店，從此便極力向歐洲市場(chǎng)推進(jìn)。在英國(guó)，沃爾—馬特同樣兼并了阿斯達(dá)229家超級(jí)市場(chǎng)連鎖店?？鐕?guó)兼并沒(méi)有影響該公司的收益增長(zhǎng)率，在2000年4月出版的美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的1999年美國(guó)500家大公司排行榜上，沃爾—馬特百貨公司從前年的第3位上升到第2位。沃爾—馬特百貨公司成功的秘訣與有效利用顧客數(shù)據(jù)，并把庫(kù)存減到最小限度有關(guān)。該公司成功地建立了“現(xiàn)代的數(shù)據(jù)加工系統(tǒng)”，這個(gè)系統(tǒng)使它有可能對(duì)分店供貨作出最佳安排，從而使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另外，經(jīng)過(guò)仔細(xì)評(píng)價(jià)顧客行為，便可以相應(yīng)提高顧客需求較多的商品的庫(kù)存，減少周轉(zhuǎn)頻度較低的商品庫(kù)存。沃爾—馬特公司的領(lǐng)導(dǎo)聲稱，他的倉(cāng)庫(kù)保管軟件的效率比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有很大優(yōu)勢(shì)。該公司的服務(wù)和商品供應(yīng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更符合顧客口味。在美國(guó)市場(chǎng)上，沃爾—馬特百貨公司有三種不同的商店來(lái)準(zhǔn)確滿足不同顧客群的需要。第一種是傳統(tǒng)意義上的巨型食品超市。第二是超級(jí)中心，在傳統(tǒng)的品種之外供應(yīng)像服裝、電器、書籍等不同的商品。這些超級(jí)中心目前是美國(guó)生意中最大的增長(zhǎng)點(diǎn)。第三，沃爾—馬特還經(jīng)營(yíng)著按照公司創(chuàng)辦人命名的薩姆俱樂(lè)部百貨公司。截至1999年，屬于這家零售康采恩的百貨公司有1835家，超級(jí)中心622家，薩姆俱樂(lè)部453個(gè)。在國(guó)際市場(chǎng)上，沃爾—馬特經(jīng)營(yíng)著965個(gè)商店。該公司計(jì)劃，今后要用所謂的鄰里商店實(shí)現(xiàn)沃爾—馬特的經(jīng)營(yíng)思路。人們預(yù)料，該公司為了開(kāi)展鄰里商店的業(yè)務(wù)，將瞄準(zhǔn)新的超級(jí)市場(chǎng)連鎖店作為兼并對(duì)象。

微軟公司：技術(shù)跟隨戰(zhàn)略

微軟公司有意識(shí)地采取“技術(shù)跟隨”的戰(zhàn)略：緊盯著市場(chǎng)上任何新的技術(shù)動(dòng)向，密切觀察新技術(shù)對(duì)市場(chǎng)的潛在影響力，分析新技術(shù)與微軟現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)相結(jié)合可能產(chǎn)生的制高控制力。當(dāng)少數(shù)新技術(shù)生存下來(lái)并被證實(shí)了巨大的潛在價(jià)值時(shí)，微軟就毫不遲疑地跟隨，并在很短的時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品，或者干脆把原創(chuàng)者購(gòu)買過(guò)來(lái)，并迅速占領(lǐng)市場(chǎng)?！凹夹g(shù)跟隨”戰(zhàn)略的好處是，省去大量開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)、人力、時(shí)間，最有效地利用全行業(yè)的創(chuàng)造智慧，避免了投資失誤。事實(shí)上，創(chuàng)新注定是失敗很多次才能有一次成功，企業(yè)要想得到如此巨大的利益，必須具備幾個(gè)條件：有兼?zhèn)湎戎扔X(jué)和后知后覺(jué)的技術(shù)人才；有雄厚的資本支撐；有觀察市場(chǎng)的眼光和魄力。

福特公司：延伸汽車行業(yè)的價(jià)值鏈

亨利·福特于1908年推出的“T”型車是為美國(guó)中產(chǎn)階層生產(chǎn)的第一輛車，它普及了汽車，徹底改變了美國(guó)的社會(huì)生活。而今天，在首席執(zhí)行官雅克·納賽爾的領(lǐng)導(dǎo)下，福特公司正在籌劃積極擴(kuò)大汽車制造以外的與汽車相關(guān)的服務(wù)。雖然汽車制造仍將是福特公司的主要收入來(lái)源，但是它將增加業(yè)務(wù)覆蓋范圍，涉及整個(gè)汽車使用期——從組裝到銷毀。作為整體戰(zhàn)略的一部分，福特公司已經(jīng)在大西洋兩岸購(gòu)并了不少非制造性質(zhì)的企業(yè)。除此以外，福特公司將附屬于它的零部件供應(yīng)商分離出去，成為獨(dú)立的分部。這些行動(dòng)表明，福特決心更好地利用汽車行業(yè)的價(jià)值鏈。自1999年初以來(lái)，首席執(zhí)行官雅克·納賽爾嘗試著重新塑造福特公司，使之從傳統(tǒng)的汽車制造商——僅僅將汽車零件組裝起來(lái)，然后銷售——轉(zhuǎn)變成一個(gè)較為適應(yīng)消費(fèi)者需求的公司。這一戰(zhàn)略被稱為“消費(fèi)者耳機(jī)”。福特公司認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不是由福特公司總部決定的，而是由消費(fèi)者的需求決定的。如果福特公司不能為消費(fèi)者提供他們喜歡的產(chǎn)品和服務(wù)，那么它就不能有贏利。

巴菲特：“5＋12＋8＋2”的成功秘訣

巴菲特是當(dāng)今世界具有傳奇色彩的證券投資家，它以獨(dú)特、簡(jiǎn)明的投資哲學(xué)和策略，投資于可口可樂(lè)、吉列、通用電氣等著名公司股票和可轉(zhuǎn)換證券，獲得了巨大成功。巴菲特成功秘訣可概括為“5項(xiàng)投資邏輯、12項(xiàng)投資要點(diǎn)、8項(xiàng)選股標(biāo)準(zhǔn)和2項(xiàng)投資方式”。5項(xiàng)投資邏輯是：（1）因?yàn)槲野炎约寒?dāng)成是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，所以我成為優(yōu)秀的投資人；因?yàn)槲野炎约寒?dāng)成投資人，所以我成為優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。（2）好的企業(yè)比好的價(jià)值更重要。（3）一生追求消費(fèi)壟斷企業(yè)。（4）最終決定公司股價(jià)的是公司的實(shí)質(zhì)價(jià)值。（5）沒(méi)有任何時(shí)間適合將最優(yōu)秀的企業(yè)脫手。12投資要點(diǎn)是：（1）利用市場(chǎng)的愚蠢，進(jìn)行有規(guī)律的投資。（2）買價(jià)決定報(bào)酬率的高低，即使是長(zhǎng)線投資也是如此，（3）利潤(rùn)的復(fù)合增長(zhǎng)與交易費(fèi)用和稅負(fù)的避免使投資人收益無(wú)窮。（4）不在意一家公司來(lái)年可賺多少，僅留意未來(lái)5～10年能賺多少。（5）只投資未來(lái)收益確定性高的企業(yè)。（6）通貨膨脹是投資者的最大敵人。（7）價(jià)值型與成長(zhǎng)型的投資理念是相通的，價(jià)值是一項(xiàng)投資未來(lái)現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值，而成長(zhǎng)只是用來(lái)決定價(jià)值的預(yù)測(cè)過(guò)程。（8）投資人財(cái)務(wù)上的成功與他對(duì)投資企業(yè)的了解程度成正比。（9）“安全邊際”從兩個(gè)方面協(xié)助你的投資：首先是緩沖可能的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)，其次是可獲得相對(duì)高的權(quán)益報(bào)酬率。（10）擁有一只股票，期待它下星期就上漲，是十分愚蠢的。（11）即使美聯(lián)儲(chǔ)主席告訴我未來(lái)兩年的貨幣政策，我也不會(huì)改變我的任何一個(gè)作為。（12）不理會(huì)股市的漲跌，不擔(dān)心經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，不相信任何預(yù)測(cè)，不接受任何內(nèi)幕消息，只注意兩點(diǎn)：買什么股票和買入價(jià)格?？梢?jiàn)，巴菲特的成功靠的是與眾不同的投資理念和邏輯技巧。簡(jiǎn)單方法的背后蘊(yùn)涵著深刻的道理。

戴爾模式：大規(guī)模定制服務(wù)

美國(guó)戴爾計(jì)算機(jī)公司在1999年《商業(yè)周刊》評(píng)選的“信息技術(shù)公司100強(qiáng)”中名列榜首。該公司在最近幾年火箭般的成長(zhǎng)速度令所有同行瞠目結(jié)舌。戴爾公司是企業(yè)家、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和企業(yè)軟件匯集在一起的完美例子。戴爾公司的高速增長(zhǎng)可歸結(jié)為戴爾模式的充分運(yùn)用——精簡(jiǎn)客戶訂貨流程，精簡(jiǎn)產(chǎn)品從供貨到制造流程的復(fù)雜企業(yè)管理軟件、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及了解新技術(shù)發(fā)展情況的企業(yè)家，促成了一種新企業(yè)出現(xiàn)。戴爾公司每年生產(chǎn)數(shù)百萬(wàn)臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)，每臺(tái)都是根據(jù)客戶的具體要求組裝的。要實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的夢(mèng)想，就必須掌握各個(gè)客戶定貨以及自己企業(yè)各種資產(chǎn)的全部信息。戴爾公司的立足之本是以低于競(jìng)爭(zhēng)者的成本向客戶提供有價(jià)值的個(gè)性化的服務(wù)。他們最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)武器就是掌握信息。如果消費(fèi)者認(rèn)為一家企業(yè)的產(chǎn)品與其它企業(yè)不同，那么這家企業(yè)就可能定出較高的價(jià)格。戴爾公司是怎樣向大客戶提供服務(wù)的呢？以福特汽車公司為例。戴爾公司為福特汽車公司不同部門的員工設(shè)計(jì)了各種不同的配置。當(dāng)通過(guò)福特公司內(nèi)連網(wǎng)接到訂貨時(shí)，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個(gè)工種的員工，它需要哪種計(jì)算機(jī)。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝適當(dāng)?shù)能浖?，其中有一些還包括福特汽車公司儲(chǔ)存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務(wù)軟件非常全面和先進(jìn)，因此它能夠以較低的成本開(kāi)展大規(guī)模定制服務(wù)。當(dāng)戰(zhàn)略專家們指出公司必須在特色戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略之間進(jìn)行選擇時(shí)，戴爾模式證明，通過(guò)技術(shù)和管理的結(jié)合，可以達(dá)到特色戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略兼而有之的效果。首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾認(rèn)為，戴爾公司下一步的努力目標(biāo)是，按照客戶的要求定制電腦，提供快速交貨服務(wù)，對(duì)客戶服務(wù)重新定義。戴爾公司的客戶服務(wù)新方案是，使用因特網(wǎng)將客戶服務(wù)自動(dòng)化和個(gè)性化。

諾基亞：芬蘭普基拉村的股票神話

30多年前，離群索居的單身漢翁尼·努爾米死后，給普基拉村留下了760股諾基亞股票。諾基亞當(dāng)時(shí)只是一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的生產(chǎn)紙張和橡膠制品的小公司。但誰(shuí)也不曾料到，如今他留下的這筆數(shù)目不大的遺產(chǎn)竟然使這個(gè)村的村民們成為名揚(yáng)天下的“諾基亞百萬(wàn)富翁”。到1999年末，諾基亞公司已經(jīng)成為歐洲最大的公司，其市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)了英美石油公司，股票價(jià)值自1992年初以來(lái)猛增長(zhǎng)291倍，使該公司的資產(chǎn)達(dá)到1260億英鎊。諾基亞在1991年以前實(shí)在沒(méi)有什么可值得炫耀的地方。1991年諾基亞公司出現(xiàn)危急形勢(shì)，芬蘭的主要經(jīng)營(yíng)伙伴蘇聯(lián)的解體使芬蘭及其合作伙伴們的經(jīng)濟(jì)陷入了危機(jī)。在這種情況下，新任總裁約爾馬·奧利拉在1992年決定放棄服務(wù)電信業(yè)務(wù)以外的所有其他經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，投身移動(dòng)電話的開(kāi)發(fā)利用。諾基亞公司迫使世界接受了新的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)（GSM），一下子走到了當(dāng)時(shí)支配電信市場(chǎng)的大公司集團(tuán)的前面。如今，諾基亞公司成為芬蘭的世界性大公司之一，在移動(dòng)電話銷售方面居世界第一，領(lǐng)先于主要競(jìng)爭(zhēng)者瑞典愛(ài)立信公司。諾基亞手機(jī)是世界上銷售量最大的手機(jī)品牌。該公司的目標(biāo)是“把因特網(wǎng)放在每個(gè)人的口袋里”。目前諾基亞正在研制第三代移動(dòng)電話——可以上因特網(wǎng)的無(wú)繩電話。為了實(shí)現(xiàn)向第三代移動(dòng)電話的轉(zhuǎn)變，諾基亞公司已經(jīng)同愛(ài)立信公司和摩托羅拉公司聯(lián)合起來(lái)，向微軟公司發(fā)起直接挑戰(zhàn)。諾基亞公司新的雄心大志是“制造真正的隨身辦公室”。諾基亞在短短8年內(nèi)創(chuàng)造了一個(gè)神話，它的成功揭示了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：機(jī)遇是隨時(shí)存在的，成功的機(jī)遇總是留給那些有準(zhǔn)備的人們。

西門子：戰(zhàn)略發(fā)展的加法和減法

西門子公司已經(jīng)有150年的發(fā)展歷程。今天，西門子公司成為在全球處于技術(shù)領(lǐng)先地位的巨型跨國(guó)公司，員工總數(shù)約43萬(wàn)，業(yè)務(wù)遍布190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。西門子公司發(fā)展的動(dòng)力之一是不斷重組業(yè)務(wù)，不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。每20年西門子公司就要進(jìn)行一次較大范圍的業(yè)務(wù)重組，每年也都有一些業(yè)務(wù)調(diào)整。最近一次重大業(yè)務(wù)重組是在1989年。西門子根據(jù)市場(chǎng)不斷細(xì)分的形勢(shì)，把6大業(yè)務(wù)部門重組為14個(gè)業(yè)務(wù)部門。西門子公司的成功之道在于根據(jù)客戶的需求和市場(chǎng)的變化確定自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，堅(jiān)決削減非主營(yíng)業(yè)務(wù)。在西門子的歷史中，他們也曾把注意力轉(zhuǎn)向其它領(lǐng)域，生產(chǎn)過(guò)汽車、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)等產(chǎn)品，但很快就進(jìn)行了調(diào)整，果斷地放棄了與內(nèi)燃機(jī)有關(guān)的制造業(yè)。在最近進(jìn)行的業(yè)務(wù)調(diào)整中，西門子公司準(zhǔn)備撤銷其原有的電子管部門、西門子利多富零售和銀行系統(tǒng)公司以及信息、通訊和工業(yè)部門的一些機(jī)構(gòu)。市場(chǎng)的細(xì)分也促使西門子的業(yè)務(wù)不斷細(xì)化。為了使一個(gè)細(xì)分化市場(chǎng)的顧客得到最好的服務(wù)，就需要公司的業(yè)務(wù)細(xì)分、員工的服務(wù)對(duì)象細(xì)分。西門子在確定戰(zhàn)略發(fā)展的加法和減法時(shí)，都會(huì)把朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)放在自己主營(yíng)業(yè)務(wù)中。這些年，西門子的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在能源、工業(yè)、信息和通訊、醫(yī)療、交通、照明等核心業(yè)務(wù)上。由于電子業(yè)的迅猛發(fā)展，電氣工程領(lǐng)域的市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率將繼續(xù)高于整個(gè)行業(yè)的平均水平，因此西門子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)放在了不斷擴(kuò)展的全球電子電器市場(chǎng)上。西門子公司經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則的重要一條就是“客戶決定我們的行動(dòng)”。公司十幾個(gè)業(yè)務(wù)部門都設(shè)有市場(chǎng)部，他們隨時(shí)追蹤市場(chǎng)信息，根據(jù)顧客的需求提出業(yè)務(wù)改進(jìn)的建議。在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，每一個(gè)企業(yè)都面臨著產(chǎn)品多元化還是核心化的選擇。80年代以來(lái)，西方大公司發(fā)展的一個(gè)普通趨勢(shì)是“歸核化經(jīng)營(yíng)”，主要是發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)，剝離非相關(guān)生產(chǎn)。西門子公司戰(zhàn)略發(fā)展的加法和減法正是這一做法的具體體現(xiàn)。

聯(lián)合利華的發(fā)展理念：“小即是美”“公務(wù)員之家”版權(quán)所有

聯(lián)合利華提出的“小即是美”的發(fā)展理念多少反映出它的與眾不同。這種“小”不是指銷售額或利潤(rùn)的減少，而是指聯(lián)合利華將其在全球推廣的品牌從現(xiàn)在的1600個(gè)減少到400個(gè)以下。這400個(gè)品牌的產(chǎn)品營(yíng)業(yè)額現(xiàn)在已經(jīng)占該集團(tuán)總營(yíng)業(yè)額的90％。該集團(tuán)在最近出臺(tái)的《遠(yuǎn)景規(guī)劃》中寫道，它將來(lái)不僅要銷售清潔產(chǎn)品，而且將為消費(fèi)者提供周到的清潔服務(wù)。這只是它為密切同消費(fèi)者的關(guān)系和滿足不同消費(fèi)需求所作的最新努力之一。1998年，該公司挑選了一批年輕的管理人員對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)研。調(diào)研的結(jié)果非常驚人，迫使聯(lián)合利華反思很多關(guān)于品牌和消費(fèi)者心態(tài)的傳統(tǒng)觀念。該公司總裁尼爾·菲茨杰拉德認(rèn)為，如果聯(lián)合利華的發(fā)展想使所有投資者都感到滿意的話，它就要勇于開(kāi)拓，嘗試新的發(fā)展戰(zhàn)略。他說(shuō)：“我們不僅要做得更好，而且要做得與眾不同。”聯(lián)合利華下一步的發(fā)展戰(zhàn)略是，在削減品牌數(shù)量后，將重點(diǎn)發(fā)展名牌產(chǎn)品，使這些品牌的產(chǎn)量每年增長(zhǎng)6％～8％。聯(lián)合利華通過(guò)減少供貨商和用處不大的銷售渠道節(jié)省流通成本，估計(jì)簡(jiǎn)化供應(yīng)環(huán)節(jié)將使該集團(tuán)每年節(jié)約10億英磅，要實(shí)現(xiàn)這些雄心勃勃的目標(biāo)，意味著聯(lián)合利華需要更多的人才。因此，聯(lián)合利華計(jì)劃著手改善工作條件，以吸引更多的高級(jí)人才。聯(lián)合利華的做法表明：21世紀(jì)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)。