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[摘要]以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。在國有企業(yè)管理中引入激勵機制是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn),因此,如何構(gòu)建并運用好企業(yè)員工激勵機制已成為國有企業(yè)面臨的一個十分嚴(yán)峻的問題。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè)人力資源激勵機制

隨著我國融入世界經(jīng)濟一體化進程的推進,國際先進的企業(yè)管理經(jīng)驗已經(jīng)源源不斷地被引進和借鑒,國有企業(yè)逐步走向國際競爭的大舞臺。但是我國國有企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟影響,對市場的適應(yīng)能力不足,創(chuàng)新能力和管理能力有待提高,在某種程度上制約了其參與市場競爭的能力。從企業(yè)管理的角度看,企業(yè)的發(fā)展和競爭實力很大程度上取決于人力資源水平的狀況。因而探索建立一套行之有效的人力資源的激勵機制,可以大大激發(fā)員工的潛力,充分調(diào)動其主觀能動性,為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

一、加強員工激勵管理對國有企業(yè)管理的意義

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。員工激勵作為人力資源管理的重要內(nèi)容和手段之一,直接關(guān)系到企業(yè)業(yè)績和競爭力。

1.員工是企業(yè)的最重要資源之一,加強員工激勵管理是加強企業(yè)資源管理。一個企業(yè)的價值,一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無形資產(chǎn),但一支優(yōu)秀的人才隊伍也成為衡量一個企業(yè)價值的重要方面。員工已經(jīng)成為企業(yè)最重要的資源。加強員工激勵管理也就是加強企業(yè)最重要的資源的管理,是企業(yè)管理中最重要和最有價值的部分之一。

2.員工激勵與企業(yè)績效有著密切的正向關(guān)系。企業(yè)能否成功,員工激勵乃是關(guān)鍵所在?，F(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營理念越來越強調(diào)客戶服務(wù)理念,并且將企業(yè)客戶的概念從外部顧客延伸到內(nèi)部員工,認(rèn)識到內(nèi)部客戶服務(wù)、外部客戶服務(wù)和企業(yè)業(yè)績之間的密切關(guān)系。越來越多的企業(yè)認(rèn)識到,成功的企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個客戶:一是內(nèi)部客戶及員工,另外一個是外部客戶即顧客,將員工的地位提升到與外部顧客——“企業(yè)的上帝”同等高度。

二、我國國有企業(yè)員工激勵方面存在的問題

1.管理意識落后,內(nèi)部管理制度不配套。我國的一些中小企業(yè),對人才根本不重視,認(rèn)為有無激勵一個樣。這些企業(yè)需革新自已的陳舊觀點,把人才當(dāng)作一種資本來看,挖掘人的潛力,重視激勵的作用,否則,必然會遭到淘汰。還有的企業(yè),口頭上重視人才,行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后,企業(yè)里的員工很難有較高的積極性。

2.激勵制度僵化,缺乏靈活性。國有企業(yè)的所有權(quán)屬于國家,它的眾多企業(yè)內(nèi)部制度都是國家的硬性規(guī)定。雖然也有獎金做激勵,但是對于同樣的崗位、同樣的職稱,不論干多干少,認(rèn)真與否,只要不出大錯,大家都拿同樣多的獎金。這種形同虛設(shè)的激勵制度和過去的大鍋飯基本上沒有任何區(qū)別。

3.激勵措施單一,缺乏多樣性和現(xiàn)實性。許多國有企業(yè)在實施激勵措施時,并沒有對員工的需要進行分析,“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段,其結(jié)果卻適得其反。許多企業(yè)對員工的激勵僅僅采用獎金的形式,這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性,最終必然形成“逆向選擇”。

4.缺乏激勵過程溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達,而不注重信息反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的,缺乏必要的溝通,員工就處于一個封閉的環(huán)境中,不會有很高的積極性。要經(jīng)常對員工所做成績進行肯定,二是要透明管理。

5.激勵就是獎勵。這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。我們知道,需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài),使其有較高的積極性。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種各樣的行為方式,其中有一部分并不是企業(yè)所希望的。

三、我國國有企業(yè)員工薪酬激勵的影響因素分析

1.外部環(huán)境因素對員工薪酬的影響

(1)國家法律政策。與薪酬有關(guān)的國家法律政策包括最低工資制度、個人所得稅征收制度以及強制性的勞動保險的種類及交繳費用的水平等,這些因素通常會對知識員工的薪酬水平有直接影響。

(2)社會經(jīng)濟發(fā)展水平。社會經(jīng)濟環(huán)境對薪酬水平也有重要影響,如在通常情況下,社會經(jīng)濟環(huán)境較好時,員工的薪酬水平一般就會比社會經(jīng)濟環(huán)境較差時要高些。

(3)人力資源市場供求關(guān)系。勞動力價格是受市場供求關(guān)系影響的。員工的薪酬狀況在很大程度上有市場人才爭奪狀況與人力資本價格決定的。企業(yè)支付給員工的薪酬數(shù)額應(yīng)該是根據(jù)勞動力的市場價格來決定。

(4)行業(yè)狀況。國際、國內(nèi)和行業(yè)內(nèi)部各企業(yè)薪酬水平行情,尤其是競爭對手的薪酬水平,對企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬也有相當(dāng)大的影響。企業(yè)薪酬的競爭力不僅表現(xiàn)為企業(yè)的絕對薪酬,更重要的表現(xiàn)為與其競爭對手相比的相對薪酬。另一方面,企業(yè)所在地區(qū)經(jīng)濟狀況等對員工的薪酬也會有直接的影響作用。

2.內(nèi)部環(huán)境因素對員工薪酬的影響

(1)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)發(fā)展帶有長期性、全局性的根本問題所進行的統(tǒng)籌規(guī)劃和全面思考。他是在企業(yè)發(fā)展的一定階段背景下制定的。企業(yè)人力資源管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié),企業(yè)人力資源戰(zhàn)略無疑是企業(yè)戰(zhàn)略的重要方面,而薪酬戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容,它的制定和實施也當(dāng)然應(yīng)該是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行的,它有一定階段的企業(yè)戰(zhàn)略所決定,同時又為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。明確公司的薪酬戰(zhàn)略,會為薪酬管理者進行相關(guān)制度制訂和薪酬調(diào)整提供重要的方向指導(dǎo)。

(2)企業(yè)經(jīng)營狀況。企業(yè)在確定薪酬制度,特別是在確定員工的薪酬水平時,不能不考慮自身的負(fù)擔(dān)能力。企業(yè)的經(jīng)濟效益對員工薪酬的支付能力具有重要的作用,企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞直接影響甚至決定著員工的薪酬水平。經(jīng)營狀況好的企業(yè),其內(nèi)部員工的薪酬水平可能就高,并且運用薪酬手段激勵員工的空間相對就大;相反,經(jīng)營狀況差的企業(yè),其內(nèi)部員工的薪酬水平就相對比較低,企業(yè)運用薪酬手段的空間也相對較小。

3.個人因素對員工薪酬的影響

(1)人力資本價值。人力資本是一種非物質(zhì)資本,它是體現(xiàn)在勞動者身上的、并能為其帶來永久收入的能力,在一定時期內(nèi),主要表現(xiàn)為勞動者所擁有的知識、技能、勞動熟練程度和健康狀況。人力資本是一種無形資本,它具有時效性和收益遞增性。人力資本具有積累性和無限的潛在創(chuàng)造性。企業(yè)在確定個人薪酬時,要強調(diào)員工人力資本的產(chǎn)權(quán)性質(zhì),并依據(jù)他們自身人力資本的價值來確定其薪酬水平。

(2)工作績效。企業(yè)要根據(jù)員工的工作績效來決定其薪酬,即要使員工基本薪酬以外的浮動薪酬主要有其工作績效來決定。由于極小薪酬有明確的績效目標(biāo),能夠把員工的努力集中在組織認(rèn)為重要的目標(biāo)上,因此有助于避免員工的行為脫離企業(yè)的戰(zhàn)略主線,有利于企業(yè)總體績效水平的提高。

(3)崗位職位差別。員工崗位及職位的差別主要包括員工從事的不同專業(yè)和職務(wù)。這是企業(yè)在確定員工的基本薪酬時必須考慮的重要方面,即企業(yè)在確定員工的基本薪酬時要充分考慮他們所從事工作的價值。對于崗位職責(zé)不同的員工,應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的側(cè)重,實行不同的薪酬模式。

四、加快國有企業(yè)員工激勵機制建設(shè)的對策

1.加快國有企業(yè)激勵機制的外部環(huán)境建設(shè)

要規(guī)范完善現(xiàn)代企業(yè)制度。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是我國大中型國有企業(yè)的改革方向,中央文件中,對現(xiàn)代企業(yè)制度提出了“產(chǎn)權(quán)清晰,權(quán)責(zé)明確,政企分開,管理科學(xué)”的總體要求實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離。產(chǎn)權(quán)清晰就是要明確國有資產(chǎn)多層次委托關(guān)系的,處理好這些關(guān)系才能明確企業(yè)經(jīng)營者、出資人的責(zé)任和關(guān)系,從而明確了自己的義務(wù),這樣才能調(diào)動員工的積極性,達到有效的激勵。權(quán)責(zé)明確是指合理區(qū)分和確定企業(yè)所有者、經(jīng)營者和勞動者各自的權(quán)利和責(zé)任。就要求明確彼此的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù),要求相互監(jiān)督,這樣就能達到有效的激勵作用。

要規(guī)范完善人才選拔任用流動機制。企業(yè)的發(fā)展要靠人才的作用,人才是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。晉升是對員工最好的激勵,即使有了良好的多元化的激勵機制,但是沒有良好的人才選拔任用機制,再給很高的薪水和股權(quán)也無濟于事。因此,國有企業(yè)應(yīng)建立良好的人才選拔任用機制,運用市場的選拔機制,使企業(yè)選擇真正需要的人員,而不是上級的委派和近親的任用,從而才能提高企業(yè)經(jīng)營者人才市場化配置程度。同時也要建立起一個良好的人才流動機制,把人才推向市場,實現(xiàn)人才的合理流動,在宏觀大環(huán)境下達到人才的最優(yōu)配置,才能為多元化的激勵機制的建立創(chuàng)造好的外部環(huán)境。

2.考慮員工個體需求,實行個性化激勵

按照需要層次理論,不同層次的人具有不同的需要。一般的,管理人員需要得到的是上級更多的賞識和晉升;員工需要得到的可能是更多的物質(zhì)利益;知識分子更注重自我價值的實現(xiàn)、精神方面的追求等。因此,國有企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)特點和員工個體需求,這樣才能收到最大的激勵效益。就是同一員工的需求也會隨著時間的推移、工作和生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷及家庭需求變化等而發(fā)生變化。因此,國有企業(yè)在制定激勵機制時還應(yīng)考慮到這些眾多因素,對于員工需求做具體分析,找到激勵他們的因素,采取不同的激勵方法,實行個性化激勵,這樣,激勵機制才能保持有效性,企業(yè)才能永葆生機。

3.規(guī)范完善人才選拔任用流動機制

企業(yè)的發(fā)展要靠人才的作用,人才是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。晉升是對員工最好的激勵,即使有了良好的多元化的激勵機制,但是沒有良好的人才選拔任用機制,再給很高的薪水和股權(quán)也無濟于事。因此,國有企業(yè)應(yīng)建立良好的人才選拔任用機制,運用市場的選拔機制,使企業(yè)選擇真正需要的人員,而不是上級的委派和近親的任用,從而才能提高企業(yè)經(jīng)營者人才市場化配置程度。同時也要建立起一個良好的人才流動機制,把人才推向市場,實現(xiàn)人才的合理流動,在宏觀大環(huán)境下達到人才的最優(yōu)配置,才能為多元化的激勵機制的建立創(chuàng)造好的外部環(huán)境。

4.獎懲并用,引入末位淘汰機制

有的經(jīng)營者一味的認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中,耗費不少,而預(yù)期的目的并未達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了企業(yè)發(fā)展的契機。激勵之有效,原因在于人們在事關(guān)自已切身利益的時候,就會對事情的成敗格外關(guān)注,而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿ΑＤ┪惶蕴剖菫樘岣呓M織的竟?fàn)幜?通過科學(xué)的評價手段,對員工進行合理排序,對排名在后的員工,按一定的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感,提高員工的工作質(zhì)量和工作效率,以達到推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

國有企業(yè)在建立有效激勵機制時,要了解員工的具體需求,有效整合各種激勵措施,還要仔細(xì)分析企業(yè)內(nèi)外部實際影響激勵機制建立的因素,采用系統(tǒng)和權(quán)變的觀點來設(shè)計和運行激勵機制,最終達到員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)高度一致和激勵員工的目的。

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