前言：本站為你精心整理了KPI在建筑業(yè)績效管理的意義范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

建筑企業(yè)績效管理中存在的主要問題

現(xiàn)階段我國大部分施工企業(yè)沒有建立科學、完善的績效管理體系，存在績效設計不合理、各個環(huán)節(jié)配合不密切等問題，從而影響了績效管理權威作用的發(fā)揮和企業(yè)的健康發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下方面:

企業(yè)績效管理的定位存在偏差，并與企業(yè)戰(zhàn)略和其他人力資源管理相脫節(jié)績效管理系統(tǒng)包括績效計劃、實施、考核、反饋和結果的運用等五個環(huán)節(jié)，其中考核處于核心環(huán)節(jié)。但是，當前我國許多施工企業(yè)對績效管理的定位存在偏差，將績效管理簡單的等同于績效考核，并且一些企業(yè)領導只關注年初績效目標的制定和年末的績效考核上，從而無法真正有效地提升員工的績效和實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標。當前我國施工企業(yè)中存在忽視績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調統(tǒng)一，從而導致員工的具體行為與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相互脫節(jié)，沒有真正落實企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并在一定程度上阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展壯大?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理系統(tǒng)的核心，與其他人力資源子系統(tǒng)存在密切的關系。但是，當前我國許多施工企業(yè)的績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)相互脫節(jié)。例如，績效考核結果僅為員工薪酬、職位晉升等一般決策服務，而沒有以員工績效水平的提升為目的。

企業(yè)忽視了績效信息的作用，并缺乏科學的溝通反饋和監(jiān)控機制績效信息是企業(yè)薪酬獎勵、員工培訓、職位晉升和績效改善等活動的依據(jù)。但是當前我國許多施工企業(yè)卻沒有意識到績效信息的重要性，在績效實施過程中沒有積極有效的開展信息的收集和管理工作，造成信息的流失，從而導致績效反饋工作喪失了事實依據(jù)。當前大部分施工企業(yè)的管理者與員工在績效管理中缺乏有效地溝通，缺乏對基層員工的考核，沒有真正把績效考核落實到每一個員工身上，導致大多數(shù)員工不了解績效考核是如何進行的、績效指標是如何制定的以及考核結果的作用，從而導致企業(yè)內部員工的績效管理參與程度比較低，尤其是中低層員工。動態(tài)的監(jiān)控機制不能夠反映績效管理的效果和績效考核工具的合適與否。但是現(xiàn)階段我國部分建筑企業(yè)并未實施動態(tài)的監(jiān)控機制，從而造成績效管理體系喪失了原本的權威作用。

績效考核沒有成為一項完善的人力資源開發(fā)與管理工作現(xiàn)階段許多施工企業(yè)在績效考核指標設計的過程中存在很大的主觀性與隨意性，主要體現(xiàn)在三方面:一是過于追求績效考核指標體系的完整性，而沒有遵循“關鍵指標”原則;二是施工企業(yè)在績效評價中大部分使用的是諸如利潤率、中標率等單一的傳統(tǒng)財務指標或生產經(jīng)營指標，從而導致企業(yè)領導和員工的短期行為;三是在指標設計中沒有堅持具體問題具體分析的原則，對不同的部門和崗位使用相同的考核表，從而不能真實反映各部門的實際清況。

現(xiàn)階段部分施工企業(yè)為了片面追求考核方法的先進性而進行隨意的選擇，沒有綜合考慮內外部環(huán)境和員工自身特點等因素。例如，原本適用于企業(yè)部門級的平衡計分卡卻用在基層員工身上。

現(xiàn)階段許多施工企業(yè)的績效考核流于形式，主要表現(xiàn)在:一是在績效考核中注重員工個人績效的評定而忽視了與所在部門的整合，導致考核過于單一;二是績效考評結果不全面，企業(yè)在考核中過于關注工作結果的評定而忽視了員工的工作能力和工作態(tài)度，從而無法準確的預見員工績效能力的發(fā)展方向和個人的職業(yè)仁涯規(guī)劃。

kpi在建筑企業(yè)績效管理中的應用研究

明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，分析并確立企業(yè)關鍵成功績效因素(CSF)清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確了企業(yè)共同努力的方向，是KPI績效管理的起點。KPI是一種包含企業(yè)層、部門層和員工層等三層業(yè)績指標的綜合體系。KPI源于企業(yè)的戰(zhàn)略，施工企業(yè)應圍繞核心業(yè)務制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，成立企管部、經(jīng)營管理部等措施嚴格的執(zhí)行戰(zhàn)略，理順相關的業(yè)務流程，從而提升企業(yè)的核心競爭力和市場適應能力。施工企業(yè)應在綜合考慮企業(yè)當前的戰(zhàn)略目標、發(fā)展階段、資源狀況等各種客觀情況的基礎上，分析企業(yè)的業(yè)績水平的影響因素，通過成功關鍵分析法分三步選擇KPI指標:第一，通過魚骨圖分析，確定企業(yè)的KPI維度;第二，確定KPI要素，對模塊進行解析和細化;第三，根據(jù)對眾多指標進行篩選來確定KPI指標。

建立企業(yè)級和部門級關鍵績效指標體系，并明確指標的定義施工企業(yè)應當根據(jù)SMART原則對關鍵成功績效因素進一步分解為更詳細的KPI指標，并在對眾多指標進行篩選后得到企業(yè)級KPI指標體系，再依據(jù)企業(yè)級KPI的落實、流程的重點、企業(yè)各部門間的聯(lián)系和應承擔的各種責任來確定部門級KPI指標體系。KPI指標可分為定量和定性指標兩類，針對定量指標應通過建立數(shù)學模型，以數(shù)學手段計算出指標值。特別是對于國有企業(yè)而言，還可以設立針對定性指標，借鑒國務院國資委財務監(jiān)督與考核評價局的《企業(yè)績效評價標準值》，并根據(jù)考核者自身的知識經(jīng)驗直接給員工打分或做出“優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格”等判斷。

確定指標的權重和指標標準考核指標的權重是指根據(jù)該指標在整個考核體系中的相對重要程度和對整體績效的相對共享的大小賦予指標一個系數(shù)，從而對各評價因子在總體評價中的作用進行區(qū)別對待。在設置權重時要根據(jù)各工作產出在工作目標中的重要性，采用經(jīng)驗法、層次分析法、權值因子判斷表法等方法來設置權重。此外，在確定指標標準時要明確基準值。針對定量指標可通過加減分的方式和規(guī)定范圍的方式確定標準，而定性指標應當通過詳細描述指標的形成狀況以考核表的形式加以明確。

運用信息化技術和外部咨詢公司，實施公平考核和保障體系首先，企業(yè)要成立由高層領導掛帥、各部門負責人積極參與的績效管理委員會，并成立績效管理辦公室以負責各職能部門的考核工作，為績效管理提供組織保障。其次，企業(yè)要建立與KPI績效管理相配套的管理制度，包括績效考評管理、考核流程和類別、考核結果應用和申訴制度、培訓制度等，從而保障考核的公平性并促進績效管理的制度化、流程化與規(guī)范化。

結語

綜上所述，KPI作為一種基于戰(zhàn)略的量化考核方法啟具有較強的實用性，KPI指標的制定和選擇是一項復雜而操作性非常強的工作。建筑企業(yè)應結合行業(yè)特色和建筑企業(yè)的具體情況，不斷完善，逐漸形成科學客觀的績效考核評價體系并很好的貫徹，達到理想的績效考核結果，提高建筑企業(yè)的競爭力。

作者：武自亮單位：云南省第二安裝工程公司