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一、績效管理

20世紀(jì)8O年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種新的企業(yè)合作形式涌現(xiàn)出來，對全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)模式和市場競爭格局產(chǎn)生了重大的深遠(yuǎn)的影響，世界各國公司掀起了戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)潮。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，又稱跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟或戰(zhàn)略經(jīng)營同盟，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，提高競爭力及擴(kuò)大國際市場的共同目標(biāo)而制定的雙邊或多遍的長期或短期的合作協(xié)議。具體來說，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟與國際合作，合資經(jīng)營相比存在著組織靈活、自主經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)小等優(yōu)點(diǎn)，所以未來的國際市場競爭再也不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的競爭。當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)關(guān)系更加密切，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為我國企業(yè)跨國經(jīng)營的重要戰(zhàn)略，我國企業(yè)要獲取更高利潤，加強(qiáng)自身競爭力，就必須拓展國外市場并且尋求更多國外合作者，為企業(yè)帶來新的血液，讓企業(yè)更好地“走出去”，但是就目前來看，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗率較高。究其原因，大多是文化背景差異帶來企業(yè)文化差異的結(jié)果。在共同的企業(yè)文化成功創(chuàng)造之前始終還是會衍生出人力資源管理問題細(xì)分到績效管理上的不足和差異。要解決差異性問題，有效地實(shí)施績效管理，最主要的方法是溝通，文章將溝通作為解決績效管理問題的重點(diǎn)來分析。劉云峰指出溝通是績效管理的潤滑劑，包括績效理念的前期溝通，績效目標(biāo)的反復(fù)溝通，績效過程的頻繁溝通和績效管理的反饋。本文結(jié)合國際戰(zhàn)略聯(lián)盟分析績效管理在國際戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)中的應(yīng)用，并再以上的結(jié)論中添加新的個(gè)人觀點(diǎn)。

二、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟中績效管理的誤區(qū)

(一)績效考評或者績效評估就是績效管理我國大多數(shù)企業(yè)管理者往往沒有認(rèn)清績效管理的意義、目的以及過于依賴考核來拉動績效而忽視績效管理其他環(huán)節(jié)，導(dǎo)致績效管理偏離其初衷和目標(biāo)，可能導(dǎo)致績效低下、管理混亂的局面。這一誤區(qū)會導(dǎo)致企業(yè)的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟以失敗告終。

(二)泡沫績效—績效考核與企業(yè)文化脫節(jié)在企業(yè)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提下，中外企業(yè)文化有著必然的差異。我國多數(shù)公司并沒有意識到企業(yè)文化對員工的影響力，單純地?cái)U(kuò)大市場為目的形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，卻沒有重視企業(yè)文化建設(shè)，單純用原有的績效考核體制和標(biāo)準(zhǔn)來評估國內(nèi)外員工，長期來看可能造成員工對績效考核甚至是績效管理的反感、恐懼和不信任的心態(tài)，對員工和企業(yè)的發(fā)展百害而無一利。

(三)剛性績效管理——管理單一，考核方式不得其法在國外的績效管理認(rèn)識中，考核占的主控位置并不大。國內(nèi)外文化差異使國內(nèi)外員工在價(jià)值觀，思考方式等許多方面上大相徑庭。西方企業(yè)員工十分追求制度化，習(xí)慣個(gè)人主義和獨(dú)立思考，尊重個(gè)性發(fā)展，如果單純以一個(gè)系統(tǒng)或者過于正式的考核來評價(jià)員工，尤其是西方國家的員工，可能會導(dǎo)致員工的個(gè)性泯滅，甚至?xí)?dǎo)致員工與企業(yè)的不必要沖突。在績效考核方面，若在企業(yè)跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟中僅僅使用KPI考核方式是不夠的。我國國內(nèi)許多公司都過分依賴考核指標(biāo)，很少考慮到人為因素以及環(huán)境外因素，尤其在跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟中的企業(yè)遇到的環(huán)境外問題更加復(fù)雜多變。而當(dāng)前的KPI考核指標(biāo)較為單一，難以滿足考核需求。

(四)忽視績效面談，缺乏溝通企業(yè)的績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，需要員工與管理者之間的直接交流達(dá)成協(xié)議來保證目標(biāo)完成，并在協(xié)議中隊(duì)未來工作達(dá)成明確目標(biāo)和理解，并將可能收益的組織、經(jīng)理和員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。若在績效考核中，公司與員工之間缺乏溝通，會使兩者之間產(chǎn)生隔閡，不利于績效管理的進(jìn)行，而目前我國企業(yè)績效管理主要是圍繞績效計(jì)劃、控制、考核和反饋這四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行，忽略實(shí)施了績效管理的成功關(guān)鍵——溝通。此外，在國際戰(zhàn)略聯(lián)盟中，還應(yīng)當(dāng)重視聯(lián)盟企業(yè)之間管理層針對聯(lián)盟發(fā)展等的交流溝通，以使聯(lián)盟得以順利進(jìn)行。

三、解決績效管理誤區(qū)的對策

(一)從理論上準(zhǔn)確認(rèn)識績效管理的含義

1．認(rèn)清績效管理的本質(zhì)。跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的績效管理的最終目的和核心是為了提高員工的績效水平，來提高組織或團(tuán)隊(duì)的績效，從而使聯(lián)盟成功，公司有更好的發(fā)展。并不僅僅為了對員工施加壓力或盲目激勵使員工有更好的工作質(zhì)量。許多企業(yè)都把重點(diǎn)放在績效考核，甚至認(rèn)為績效考核就是績效管理，為了考核而考核，就績效管理談績效管理，沒有從本質(zhì)上認(rèn)識績效管理，自然無法做好績效管理，也無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的目標(biāo)。

2．正確了解績效管理的含義。由表1得出，績效管理由四個(gè)部分組成，無論是國內(nèi)還是國外的，績效管理都是由四個(gè)階段組成的一個(gè)完整管理循環(huán)，績效考核只是績效管理中的一個(gè)階段?？冃Ч芾碇挥型ㄟ^四個(gè)階段不斷循環(huán)，才能不斷地螺旋上升，達(dá)到績效管理的最終目的。所以企業(yè)要進(jìn)行國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，必須要正確理解績效管理的含義，并且要綜合考慮國內(nèi)外績效管理的差異性，聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略問題以及外部環(huán)境因素，制定出正確的績效管理方案。

(二)強(qiáng)化企業(yè)文化在績效管理中的作用

1．戰(zhàn)略聯(lián)盟前應(yīng)做好文化差異評估并要尊重文化差異。企業(yè)在聯(lián)盟之前應(yīng)該詳細(xì)調(diào)查聯(lián)盟企業(yè)文化的差異程度，為選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ降於ɑA(chǔ)。管理者應(yīng)該要一個(gè)包容的心態(tài)去尊重和接受不同的文化差異，并且對可能產(chǎn)生的文化沖突預(yù)先做好預(yù)測工作，做好防范準(zhǔn)備工作。

2．加強(qiáng)文化溝通，創(chuàng)建新的適合自己的聯(lián)盟企業(yè)文化。溝通是解決矛盾的關(guān)鍵途徑。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟解決文化差異問題，加強(qiáng)文化溝通的途徑主要有以下幾點(diǎn)：合理制定培訓(xùn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟兩個(gè)國家或者兩個(gè)以上國家的員工可一起培訓(xùn)，這樣即可以更加貼切地讓對方了解文化差異，又可以促進(jìn)交流，增進(jìn)員工感情。結(jié)合與戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)文化差異，根據(jù)員工特性以及企業(yè)的聯(lián)盟戰(zhàn)略發(fā)展適合自己的企業(yè)文化。

(三)針對剛性績效管理——管理單一，考核方式不得其法的解決方法

1．考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)多樣化，適當(dāng)改變中國企業(yè)的“結(jié)果主義”，一味地用業(yè)績來評估員工。如以上提到，說到考核方式，很多公司都想到KPI。KPI的缺陷在3|3提到，這里不再重提，根據(jù)KPI的使用缺陷，所以在考核方式上，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)面對著形形色色的國內(nèi)外員工，應(yīng)該更加公平公正，考核需多樣化，可以將360?？己耍约皣鴥?nèi)以前較為廣泛應(yīng)用的德能勤績考核方式綜合運(yùn)用，才能保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，為以后員工的發(fā)展以及公司整體戰(zhàn)略發(fā)展提供一個(gè)真實(shí)、客觀、可靠的數(shù)據(jù)。

2．考核頻度上的改變，日?？己撕湍杲K考核相配合。雖然考核需要一個(gè)階段，或者一個(gè)周期進(jìn)行，但是沒有人規(guī)定一定要在年終，或者某一個(gè)時(shí)間段進(jìn)行。其實(shí)考核是一種常態(tài)，企業(yè)需與員工溝通，讓其正視考核?？冃Э己诵枰钊肴肆Y源管理的每一步，甚至是企業(yè)發(fā)展的每一步．時(shí)刻監(jiān)督著完善著員工的行為。

3．注重信息反饋以及員工激勵。人總在挫折中不斷成長，企業(yè)也是。有些學(xué)者已經(jīng)將反饋加入績效考核的階段之一，可見反饋的重要性。企業(yè)進(jìn)行每一次計(jì)劃，每一次考核都要有一個(gè)總結(jié)過程，正視自己不足的地方，吸取教訓(xùn)，方可不斷進(jìn)步。

(四)強(qiáng)調(diào)績效面談，加強(qiáng)溝通

1．績效理念的前期溝通，讓員工與企業(yè)得到共識，避免員工對績效考核的恐懼。在績效管理實(shí)施之前，如果沒有就績效管理的理論和方法達(dá)成共識，就無法促成績效管理的成功。許多員工都對績效管理有一種懼怕心理，認(rèn)為績效管理或者是績效考核是企業(yè)控制他們的工具，這些心態(tài)和看法，都表明了員工對績效考核的不信任?？冃Ч芾硎菍?shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員212111作的優(yōu)劣，揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)員工績效的不斷改善。企業(yè)需傳播這樣的意識，才能讓員工和企業(yè)達(dá)到共識。企業(yè)可以采用全員培訓(xùn)，專題講座，學(xué)習(xí)討論等方法，不但可以讓員工正視績效管理，也可以促進(jìn)管理者和國內(nèi)外員工的交流，增進(jìn)感情。

2．績效管理的目標(biāo)溝通，防止“牛鞭效應(yīng)”。每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的動力，也是員工的發(fā)展指向。而國際戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的目標(biāo)往往更加遠(yuǎn)大，所以涉及到的成本和風(fēng)險(xiǎn)必定比一般企業(yè)更大。并且管理者應(yīng)經(jīng)常注意員工以及部門的工作進(jìn)度，不僅僅在績效考核的時(shí)候才重視績效，不及時(shí)發(fā)現(xiàn)重視并糾正工作錯(cuò)誤將造成牛鞭效應(yīng)。因?yàn)榍捌诘墓ぷ髋c目標(biāo)有少許偏差卻沒有重視，及時(shí)修正，到以后與企業(yè)的目標(biāo)相差越來越大，如此情況將造成企業(yè)不但不能達(dá)到初期目標(biāo)，并且會在成本上、物資上、人員上造成大量的浪費(fèi)。從這方面看，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)該就企業(yè)目標(biāo)與各國員工做好溝通，市場強(qiáng)化目標(biāo)意識，并且結(jié)合企業(yè)文化，可定期或不定期給員工培訓(xùn)，讓企業(yè)目標(biāo)深入人心。

3．績效管理過程的目標(biāo)溝通，做好及時(shí)反饋。員工的行為與目標(biāo)偏差，宏觀上來說是員工沒有了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而細(xì)分到微觀方面上看，是因?yàn)閱T工沒有充分了解工作說明書中的職位職責(zé)和職位目標(biāo)。人力資源部應(yīng)常與各部門直屬主管溝通，根據(jù)工作說明書來及時(shí)糾正員工錯(cuò)誤。由于國際戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的部門較多，工作量大，所以在這個(gè)方面，對管理者的素質(zhì)要求較高。人力資源部的工作人員以及各部門管理者需要有對企業(yè)發(fā)展的全局觀的同時(shí)還需要細(xì)致到每一個(gè)部門，做到及時(shí)溝通與及時(shí)改正。并且要求管理者有很高的溝通能力和素質(zhì)，才可以解決偏差問題。另～方面，員工的反饋也是極其重要的。員工的反饋可以讓企業(yè)及時(shí)得到信息，了解員工的想法，讓員工提出意見和建議，使績效管理過程更加的順利。