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【內(nèi)容摘要】本文著重探討了企業(yè)在重組過程中必須面對的企業(yè)文化障礙以及對重組企業(yè)進行企業(yè)文化整合的步驟和方法。

【關鍵詞】企業(yè)文化，企業(yè)重組，文化整合

作者簡介：操緒江(1964.11—)，男，湖北省監(jiān)利縣人，長江大學城市建設學院行政管理專業(yè)辦公室主任，政工師。

1資產(chǎn)重組與文化整合的并行是企業(yè)重組的成功之道

對于國內(nèi)外企業(yè)重組案例的仔細分析后，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一‍個規(guī)律：企業(yè)重組獲得成功的企業(yè)都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整‍合并行的道路，企業(yè)重組失敗的共同原因之一是重視資產(chǎn)重組而忽視文化整合。‍

‍企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，也是一個文化實體，企業(yè)重組不僅是一‍種經(jīng)濟行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質上它涉及人們的利益以及人們對利益變動‍作出的各種價值取舍。這些利益取舍行為是深受以價值觀為核心的‍企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企‍業(yè)重組就其本質而言，也是企業(yè)文化的重新整合。企業(yè)的領導者應‍該充分重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業(yè)文‍化模式。‍如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會給企業(yè)帶來難以彌補的‍損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子‍公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西‍門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子·尼克斯多夫公司‍開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，‍以彌補它們忽視文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的過程中進行有‍效的文化整合，不僅可以促進資產(chǎn)重組，還能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有‍利的環(huán)境。1995年，三九集團兼并雅安制藥廠后成立了三九雅安公‍司，三九集團高度重視企業(yè)兼并中的文化整合，把“艱苦奮斗、吃‍苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一‍新，企業(yè)效益也迅速好轉。‍

2企業(yè)重組中的文化障礙

‍在企業(yè)重組的過程中，文化障礙是潛在的，無法繞過且令人頭‍痛。企業(yè)文化整合需要企業(yè)文化的變革，而文化的變革又談何容易。‍正如《美國的企業(yè)精神》一書的作者勞化斯·米勒說的那樣“組織‍文化是所有成員的習慣積累而成的。而習慣則是多年的觀察嘗試與‍獎賞所形成的，它根深蒂固，任何嘗試改變習慣的人，都知道難如‍登天”。企業(yè)重組中的文化障礙一般表現(xiàn)為以下5個方面。

2.1企業(yè)之間文化傳統(tǒng)的差異‍

所有的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)在自己的形成和發(fā)展過‍程中，受到特定的經(jīng)濟和文化環(huán)境影響，有著不同的發(fā)展歷史，形‍成各不相同的企業(yè)文化傳統(tǒng)。企業(yè)之間的地域、民族、素質、行業(yè)‍和所有制形式等方面的不同，鑄成了風格迥異的文化性格和文化模‍式。企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異造就了不同企業(yè)的員工的思維方式和行為‍模式的差異，給企業(yè)重組帶來很大的文化阻力。文化差異是企業(yè)之‍間的根本差異之一，也是企業(yè)文化整合的最大難題。

2.2企業(yè)重組中“成功者”和“失敗者”的心態(tài)反差

‍在強勢和弱勢企業(yè)重組時，強勢企業(yè)在資金、管理和文化等方面具‍有弱勢企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢，強勢企業(yè)員工在心理上驕傲自滿的心‍態(tài)，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱勢企業(yè)員‍工因自己企業(yè)處于劣勢而產(chǎn)生“亡廠奴”和“失敗者”的心態(tài)。這‍兩種不良心態(tài)很容易滋生并在企業(yè)中埋下文化沖突的種子，對企業(yè)文化整合極為不利。管理者應引導雙方員工調(diào)整心態(tài)，樹立平等、‍合作和競爭的觀念。

2.3被重組員工對“沉入成本”的懷舊心理

企業(yè)文化是由企業(yè)員工付出的巨大努力而形成的，這其中凝聚著他們大量的心血和努力，這些心血和努力構成了這種文化‍的“沉入成本”。當企業(yè)被重組時，職工意識到他們曾為之努力的‍企業(yè)文化將被改變，誰也不愿自己的勞動成果被輕易地否定，因而‍難免表現(xiàn)出一種對原有文化依戀難舍之情和懷舊心理。特別是當個‍人在重組中受挫或企業(yè)在重組中出現(xiàn)的波折，這種懷舊心理很容易‍演化為一種文化的反彈力，對文化的變革充當較大的抵銷力量。

2.4被重組企業(yè)的員工對“利益減少”的危機意識

在企業(yè)重組之前，員工們處于一種相對的利益均衡狀態(tài)。企業(yè)重組意味著這種利益均衡將要被打破，員工們認為自己可能成為這‍場變革的犧牲者，維護既得利益是每個員工的一般心理傾向。特別‍是一些弱勢企業(yè)的管理層，他們的職位和其它利益很可能被取代，‍表現(xiàn)出對重組的嚴重的憂慮。在這場不對等的重組中，被重組企業(yè)‍員工的心理很容易失去平衡。除非能給員工以實際利益保證，這種‍普遍的危機感很容易成為阻礙重組的內(nèi)在潛流。

2.5被重組企業(yè)員工對變革前景“不確定”的疑懼心理

企業(yè)重組的成功與否受到諸多因素和條件的制約，由于一些難‍以預測不確定因素存在，人們對前景不能做精確的描述和肯定的判‍斷，變革對于員工們生活和工作的影響是無法確定的，員工很容易‍產(chǎn)生對企業(yè)文化變革的消極觀望的心理。‍此外，企業(yè)文化具有生成的長期性、作用的潛在性、存在的延續(xù)性‍和改變的遲緩性等特點，也會給企業(yè)文化的變革和整合增大難度。

3企業(yè)文化整合的基本類型‍

企業(yè)文化整合是指在企業(yè)重組過程中將相異或矛盾的文化特質‍在相互適應后形成一種和諧的文化體系。企業(yè)重組中的企業(yè)文化整‍合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強弱程度、相適應性以及企業(yè)重組‍的戰(zhàn)略目標共同決定。從國內(nèi)外的企業(yè)重組的實踐來看，企業(yè)重組‍中的文化整合有四種基本類型。

3.1文化替代式

當強勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)時,強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)‍輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉‍變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。1995年海爾公司在兼‍并紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將‍海爾文化全面地輸入到紅星廠。以“敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾‍精神為核心的海爾文化理念和“日事日畢、日清日高”的海爾管理‍模式被員工們認同，員工的思想觀念和行為方式發(fā)生了根本轉變，‍企業(yè)的經(jīng)濟效益迅速好轉。海爾的成功在于堅持以自己積極進取的‍創(chuàng)業(yè)文化取代對方的守業(yè)文化或敗業(yè)文化，以自己的無形資產(chǎn)盤活‍對方的有形資產(chǎn)。

3.2文化融合式

在強勢企業(yè)與強勢企業(yè)重組時,雙方都有令人自豪‍而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強交流，相互學習和吸收對方文化‍的優(yōu)點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成為一種‍更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業(yè)總公司、‍比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府基金會合資而成立的。在公‍司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強溝通，精‍誠團結，逐步形成全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。貝‍爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具‍有了兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點的新特質。‍

3.3文化促進式

當一種強文化受到弱文化的沖擊時,強文化能保持‍基本模式不變，其價值觀體系也相對穩(wěn)定，只是在一些具體的文化‍參數(shù)上作適應性的改變，使原有文化的功能更加完善，使之更適應雙方‍合作和促進企業(yè)發(fā)展。90年代初，榮事達集團先后與美國和日本的‍企業(yè)聯(lián)合成立7家合資公司，在合資公司里,榮事達集團保持自己特‍有的“以義生利、以德興企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。‍同時又積極吸收和借鑒外資企業(yè)管理和文化的優(yōu)點。這種以我為主，‍兼容對方優(yōu)點的文化整合方式，使榮事達集團新公司的經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)‍步提高。

3.4文化隔離式

這種文化整合主要適用于某些跨國公司間的重組。‍因為雙方文化背景和企業(yè)文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立。‍在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨‍立，避免文化沖突，這樣會有利于企業(yè)的發(fā)展。如美國通用電器公‍司控股日本五十鈴公司時，通用電器公司并沒有向五十鈴輸入自己‍的文化模式，而是采用了文化隔離的整合方式。

4企業(yè)文化整合的方法和步驟

‍企業(yè)文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化‍創(chuàng)新的過程。企業(yè)文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程序‍進行。戴爾和肯尼迪在他們的著作《塑造公司文化》中指出：塑造‍公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性‍——是我們認為最終解決問題的辦法”。勞倫斯·米勒在《美國的‍企業(yè)精神》一書中提出“為了發(fā)展新的文化，必須動員一切力量，‍為了改變公司的文化，必須要有實例、訓練、指示、教導、強化以‍及對新作風予以支持的制度。”企業(yè)文化整合可按下面的方法和步‍驟進行。

4.1企業(yè)文化診斷

這個階段工作的任務是對重組雙方的企業(yè)文化狀‍況有個客觀的認識，以理清未來的文化變革和整合的大體思路。（1）‍企業(yè)文化調(diào)查。對重組雙方企業(yè)的發(fā)展的歷史、文化傳統(tǒng)、企業(yè)經(jīng)‍營管理的現(xiàn)狀、企業(yè)的人際關系、員工對企業(yè)重組的態(tài)度、企業(yè)的‍地域文化特征都要作系統(tǒng)的調(diào)查，為企業(yè)文化的變革提供詳實的資‍料。（2）企業(yè)文化分析和評價。對企業(yè)文化進行全面梳理，分析企業(yè)‍文化的形成原因，對雙方企業(yè)文化的優(yōu)劣之處、差異程度和文化適‍應程度都要有明確的認識。（3）提出企業(yè)文化整合的建議。對文化整‍合提出基本思路，大致描述和預測未來的文化模式。

4.2企業(yè)文化設計

立足雙方企業(yè)文化的實際狀況，根據(jù)企業(yè)重組的‍戰(zhàn)略要求，對未來的文化模式的實施措施進行科學設計。（1）文化模‍式設計。將若干不同的文化特質，經(jīng)過適當?shù)暮喜ⅰ⒎植?、增強?#8205;減弱等主式進行重新聯(lián)結，形成理想的文化模式和文化網(wǎng)絡進行重‍新設計。企業(yè)文化模式設計要從企業(yè)價值觀入手，形成一整套的企‍業(yè)理念系統(tǒng)。（2）將理想的企業(yè)文化進行適當?shù)募毣土炕?，對新?#8205;化推廣進行詳細規(guī)劃，確定文化整合的階段性目標，制定文化整合‍的評估體系，使企業(yè)文化整合的方案具有確定性和可操作性。（3）成立‍企業(yè)文化整合的工作機構，將文化整合與資產(chǎn)重組實行接口，‍促使兩者的協(xié)調(diào)運行，鼓勵雙方員工參于討論，形成文化整合的執(zhí)‍行文本。

4.3企業(yè)文化整合的實施

按克特溫勒的看法，人的態(tài)度改變程序可‍以分為“解凍期—改變期—凍結期”。企業(yè)文化整合的實施也應有‍三個階段。（1）改變企業(yè)文化環(huán)境。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營造‍企業(yè)變革的輿論氛圍。向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使‍員工感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習慣，鼓勵員‍工接受新文化。加強溝通和交流，盡可能達成變革的共識。（2）全‍面推進新文化。結合資產(chǎn)重組和機構變更，在較短時間內(nèi)全面推行‍新的規(guī)章制度，要求員工嚴格遵守新文化準則。通過系統(tǒng)的企業(yè)文‍化培訓，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準則。（3）持續(xù)強化新‍文化。文化變革是一個長期的過程，新文化的建立需要持續(xù)的強化。‍領導者和管理者要帶頭執(zhí)行，要不斷地清除舊文化中不良的成分，‍反復地糾正員工的行為偏差，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護新‍文化，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺地遵從新文化、養(yǎng)成好習慣。

參考文獻

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[2]吳曉亮.《跨國并購企業(yè)的文化管理》[J].中外管理導報2004,(1).