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一、企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)的內(nèi)涵

業(yè)績評價(jià)作為企業(yè)管理控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，側(cè)重于對管理者的管理控制結(jié)果或業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。要全面地理解企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)的內(nèi)涵，必須明確企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)和內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)之間的關(guān)系；內(nèi)部管理業(yè)績的評價(jià)主體和評價(jià)客體；內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)與業(yè)績評價(jià)不同類型之間的關(guān)系。

（一）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)與內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營得好壞最終都反映在企業(yè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)事實(shí)上，不受人為因素的干擾；內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)，是對管理者的管理活動(dòng)和管理行為進(jìn)行評價(jià)，針對人的行為評價(jià)，具有一定的主觀性。即企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績的好壞不僅受企業(yè)環(huán)境因素的影響，而且取決于管理者本身的努力程度、能力水平和所采取的管理手段。在進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的時(shí)候需要正確判斷管理者行為實(shí)施后產(chǎn)生的結(jié)果和管理者的努力程度及管理能力，即需要明確區(qū)分企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理業(yè)績，在進(jìn)行管理業(yè)績評價(jià)時(shí)需要剔除已知管理者不可控因素。

（二）內(nèi)部管理業(yè)績的評價(jià)主體與評價(jià)客體董事會(huì)作為股東代表，其對企業(yè)業(yè)績的作用主要體現(xiàn)為，通過建立企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，影響各級管理者的管理活動(dòng)，從而間接影響企業(yè)資源的配置。因此董事會(huì)作為戰(zhàn)略實(shí)施控制的源頭，是高層管理者的管理業(yè)績的評價(jià)主體，即通常所說的經(jīng)營者業(yè)績評價(jià)。同時(shí)，由于企業(yè)內(nèi)部多層委托關(guān)系的存在，各級管理者也成為企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績的評價(jià)主體和評價(jià)客體。

（三）內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)與業(yè)績評價(jià)不同類型之間的關(guān)系其一，從評價(jià)主體看，內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)屬于內(nèi)部評價(jià)，其評價(jià)主體是董事會(huì)和各級管理者，注重的是各級管理者的管理業(yè)績評價(jià)，評價(jià)所依據(jù)的是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計(jì)劃，利用的是企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的各種管理信息，包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。其二，從評價(jià)客體看。內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)是對各級管理者的戰(zhàn)略實(shí)施控制活動(dòng)的效果和效率進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)可能是針對某一個(gè)管理者，也可能是針對某一管理團(tuán)隊(duì)。需要明確的是，內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)針對的是處于現(xiàn)代企業(yè)組織中的管理者，是以人作為評價(jià)對象，而傳統(tǒng)的責(zé)任會(huì)計(jì)制度中的責(zé)任中心業(yè)績評價(jià)，主要集中在部門層次，以部門為評價(jià)對象。

二、企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)化

內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)觀念，不僅要注意系統(tǒng)完整性，而且需要注意系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理性。評價(jià)目標(biāo)、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方法構(gòu)成了完善的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，任何一個(gè)組織在構(gòu)建業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)時(shí)必須全面考慮這四個(gè)方面的要素。許多企業(yè)早已開始探索如何更為科學(xué)合理地進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，但是在這一過程中存在著許多問題，具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）有的企業(yè)特別重視某一種評價(jià)指標(biāo)體系的重要性和優(yōu)越性，但忽略了評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置和評價(jià)方法的應(yīng)用，甚至直接運(yùn)用評價(jià)指標(biāo)的實(shí)際結(jié)果來衡量管理者的管理業(yè)績。（2）在建立評價(jià)指標(biāo)體系的同時(shí)也注重了評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置和評價(jià)方法的選擇，但是沒有關(guān)注這些要素之間的內(nèi)在邏輯性，導(dǎo)致各個(gè)要素之間缺乏和諧性，甚至自相矛盾。（3）設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)時(shí)，在評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置和評價(jià)方法的選擇等方面存在許多不合理的地方，比如選擇的評價(jià)指標(biāo)并不能反映所要實(shí)現(xiàn)的評價(jià)目標(biāo)，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不具備挑戰(zhàn)性或者是管理者經(jīng)過努力也無法達(dá)到的，評價(jià)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置具有很大的隨意性等。以上問題的存在最終都會(huì)不同程度地影響業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)作用的發(fā)揮。

三、企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的整合

內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)不僅是系統(tǒng)要素本身的設(shè)計(jì)，還需要考慮與管理控制系統(tǒng)其他子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)。企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略實(shí)施過程與價(jià)值管理的諸種工具結(jié)合起來，建立一個(gè)系統(tǒng)整合的綜合性框架，通過有效地實(shí)施控制活動(dòng)，從而有效地促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且創(chuàng)造股東價(jià)值最大化。

我國已經(jīng)引入了許多管理會(huì)計(jì)工具，如預(yù)算管理、EVA、平衡記分卡等，但由于缺乏對這些工具差異與互補(bǔ)關(guān)系的理論認(rèn)識，致使企業(yè)在具體應(yīng)用這些工具時(shí)，不同程度地出現(xiàn)企業(yè)管理無序化，甚至出現(xiàn)相互矛盾和相互抵觸的現(xiàn)象，不但不能幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而且還給股東價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)帶來負(fù)面影響。

完整的管理控制系統(tǒng)應(yīng)該由戰(zhàn)略計(jì)劃、信息溝通、業(yè)績評價(jià)和激勵(lì)四個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成，其中業(yè)績評價(jià)是管理控制系統(tǒng)的核心。企業(yè)應(yīng)該以組織目標(biāo)為“龍頭”，以業(yè)績評價(jià)為核心，以價(jià)值管理為基礎(chǔ)，建立起一個(gè)內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的整合機(jī)制，該機(jī)制應(yīng)具有以下特點(diǎn)：（1）將管理控制系統(tǒng)與組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來，并通過戰(zhàn)略計(jì)劃、信息反饋、業(yè)績評價(jià)、激勵(lì)機(jī)制等環(huán)節(jié)，建立起管理控制與戰(zhàn)略控制的有機(jī)聯(lián)系，而不是人為地割裂開來。（2）將組織目標(biāo)通過戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計(jì)劃逐步逐層地進(jìn)行細(xì)化、分解和落實(shí)，從而建立起有助于控制戰(zhàn)略實(shí)施的管理控制系統(tǒng)。（3）以業(yè)績評價(jià)為核心，以價(jià)值管理為基礎(chǔ)，將管理控制系統(tǒng)的其他子系統(tǒng)以一種整合的方式聯(lián)系在一起，體現(xiàn)管理控制不同環(huán)節(jié)之間的內(nèi)在邏輯性。

需要說明的是，對企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)進(jìn)行整合的目的不是要重新構(gòu)建一個(gè)新的管理控制系統(tǒng)，而是提出一個(gè)以業(yè)績評價(jià)為核心的連接戰(zhàn)略控制與管理控制的系統(tǒng)整合框架，以業(yè)績評價(jià)為核心將這些子系統(tǒng)形成一種整合的力量。

四、企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)內(nèi)容

不同企業(yè)組織的背景千差萬別，因此不可能建立適用于所有企業(yè)的內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，但是可以建立一種具有通用性和綜合性的設(shè)計(jì)模式，這一模式包含業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)要素的選擇，可用于在實(shí)際操作中指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)自身具體組織背景設(shè)計(jì)內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。為此，本文主要探討系統(tǒng)觀念在業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)要素設(shè)計(jì)時(shí)的應(yīng)用。包括評價(jià)目標(biāo)、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方法的設(shè)計(jì)。

（一）評價(jià)目標(biāo)評價(jià)目標(biāo)是整個(gè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)運(yùn)行的指南和目的，決定了評價(jià)指標(biāo)的選擇、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置和評價(jià)方法的確定?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)目標(biāo)的選擇包括了財(cái)務(wù)、客戶、創(chuàng)新、流程和員工幾個(gè)因素。這些因素相輔相成，系統(tǒng)、全面、綜合地反映企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵成功因素。

（二）評價(jià)指標(biāo)評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)是建立內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的關(guān)鍵與核心環(huán)節(jié)，評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程實(shí)際上就是一種選擇的過程，就是如何在眾多的評價(jià)指標(biāo)中選擇出能夠反映評價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的業(yè)績“指示器”。實(shí)踐證明，建立適合我國企業(yè)的內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的基本思路應(yīng)該是：以平衡記分卡業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)作為指導(dǎo)性框架，參考國有資本金效績評價(jià)指標(biāo)體系，充分吸收現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新型業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的合理成分，將各種指標(biāo)體系相互結(jié)合和相互補(bǔ)充，并充分考慮我國企業(yè)的實(shí)際情況，建立企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系。

（三）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是判斷評價(jià)對象業(yè)績優(yōu)劣的基準(zhǔn)，如何選擇評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程中同樣是個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于可選擇的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)存在多種類型，不同類型的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)各有利弊。從實(shí)踐來看，預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)是我國應(yīng)用最為廣泛的一種業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是最為合理的一種業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)的制定符合內(nèi)部管理業(yè)績評價(jià)的目的和本質(zhì)，但是預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)的確定也在一定程度上受到人為因素的影響，從而缺乏客觀的依據(jù)。制定預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理的方法就是：結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀縱向分析企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行橫向比較和研究同行業(yè)和同類企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，考慮外部環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)的影響性，區(qū)分可控因素與不可控因素。

（四）評價(jià)方法評價(jià)方法解決的是如何評價(jià)的問題，即采用一定的方法運(yùn)用評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而獲得評價(jià)結(jié)果。目前在實(shí)踐中應(yīng)用比較廣泛的評價(jià)方法主要有單一評價(jià)方法和綜合評價(jià)方法。對于我國企業(yè)而言，業(yè)績評價(jià)方法的基本選擇應(yīng)是綜合評價(jià)方法，其中定量指標(biāo)采用綜合指數(shù)法，定性指標(biāo)采用專家判分法。應(yīng)用綜合評價(jià)方法的難點(diǎn)在于指標(biāo)權(quán)重的確定，評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置應(yīng)該遵循權(quán)變觀念，充分考慮企業(yè)組織背景的影響，一旦企業(yè)的組織背景發(fā)生了相應(yīng)的變化，評價(jià)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)該動(dòng)態(tài)靈活地進(jìn)行調(diào)整。

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