海爾集團(tuán)斜坡球體管理
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斜坡球體理論是海爾集團(tuán)完善的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)。
斜坡上的球體為一個(gè)員工個(gè)體，球體周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和市場競爭程度。促進(jìn)一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個(gè)動力。內(nèi)在動力和外在動力；內(nèi)在動力是個(gè)人素質(zhì)的提高，這是根本；外在動力是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，是外部的推動力。員工施展才能的舞臺取決于兩個(gè)方面：球體的半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，市場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才發(fā)展的競爭越激烈，人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需要，如適應(yīng)服從、充分參與、實(shí)現(xiàn)自我等，分別給予木同的動力——激勵(lì)機(jī)制（如員工升遷，就有管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)、技術(shù)職務(wù)、技能職務(wù)等）?！安贿M(jìn)則退”，作為企業(yè)或員工只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)自我；否則，只能滑落和被淘汰。
根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”雖一字之差，卻有本質(zhì)的區(qū)別?！跋囫R”，是將命運(yùn)交給別人，而“賽馬”則是將命運(yùn)掌握在自己手中。具體來說，斜坡球體理論表現(xiàn)在以下幾方面：
1．“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。三工即優(yōu)秀人才、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，干得好可以成為優(yōu)秀工人；干得不好，隨時(shí)可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉脝T工。在國家沒有解決社會保障體制的現(xiàn)狀下，這種做法比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時(shí)對在崗干部進(jìn)行控制，海爾對干部每月進(jìn)行考評，考評檔次分表揚(yáng)與批評，表揚(yáng)得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達(dá)到一3分者就要被淘汰。
2．實(shí)行定額淘汰。即每年必須有一定比例的人員被淘汰，以保持企業(yè)活力。
3．富有特色的分配制度。薪酬是重要調(diào)節(jié)杠桿，起著重要導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。高素質(zhì)。高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。
4．注重精神激勵(lì)。海爾不斷探索各種精神激勵(lì)措施，如以員工名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀板手”等）、招標(biāo)攻關(guān)、設(shè)立榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)（最高獎(jiǎng)為“海爾獎(jiǎng)”，這是對人才最權(quán)威的獎(jiǎng)勵(lì)，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動（專門設(shè)立了“合理化建議獎(jiǎng)”）等等，以此來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。5．強(qiáng)化培訓(xùn)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會。海爾為各類人員設(shè)計(jì)了不同的升遷途徑，使員工一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪個(gè)方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。為此海爾為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機(jī)會，進(jìn)行以市場為目標(biāo)的各種形式的培訓(xùn)，以提升員工的能力和素質(zhì)。
啟示
激勵(lì)是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。激勵(lì)實(shí)際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在組織中，我們?？吹竭@樣的現(xiàn)象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。一個(gè)人對企業(yè)的價(jià)值并不完全取決于他的能力，在很大程度取決于他的工作動機(jī)，也就是工作的積極性水平。人的工作動機(jī)并不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵(lì)員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力，勤奮工作。
有關(guān)激勵(lì)，組織行為學(xué)家提出了各種各樣的理論，這些理論又可以概括為兩種類型，一是內(nèi)容激勵(lì)，一是過程激勵(lì)。前者是從員工需要的內(nèi)容出發(fā)來尋找激勵(lì)的途徑的理論，如需要層次理論強(qiáng)調(diào)了解員工現(xiàn)有的需要層次，根據(jù)不同層次的需要給以不同的激勵(lì)方法。過程激勵(lì)理論主要是從激勵(lì)的過程來探討如何激勵(lì)員工的問題。如目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為要給員工設(shè)定明確的和有一定難度的目標(biāo)；強(qiáng)化理論認(rèn)為員工的積極行為應(yīng)該得到及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化員工發(fā)生這種行為的積極性。這些激勵(lì)理論為我們提供了在實(shí)際管理過程中進(jìn)行有效激勵(lì)的理論基礎(chǔ)。實(shí)際的管理工作是非常復(fù)雜的，需要綜合運(yùn)用所有的激勵(lì)理論。在國外，企業(yè)常常通過目標(biāo)管理、員工參與方案、靈活的浮動工資和靈活的福利來激勵(lì)員工。在實(shí)際管理過程中激勵(lì)員工應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：
1．了解員工的需要是一切激勵(lì)措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的，處于不同層次，一般來說，高技術(shù)人才多是成就和成長需要占主導(dǎo)地位，如上述兩個(gè)案例中的員工均是如此。對不同層次的需要，企業(yè)提供不同的滿足方式，對成就和成長需要，就要從提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會入手，而對于尊重需要，則要提供認(rèn)可、贊賞等滿足方式。
2．為員工設(shè)立明確的可達(dá)到的目標(biāo)，將目標(biāo)管理落到實(shí)處。員工應(yīng)該被明確地告知企業(yè)對他的期望是什么，他怎樣才能獲得成功，什么樣的情況下，他會受到獎(jiǎng)勵(lì)，什么樣的情況下他會受到批評和處罰，他應(yīng)該向什么方面發(fā)展才符合企業(yè)的需要。
3．將統(tǒng)放與工資、報(bào)酬聯(lián)系起來，并確保報(bào)酬合理公平，對外具有競爭力。定期對員工的績效進(jìn)行考評，考評標(biāo)準(zhǔn)公開，讓每個(gè)員工都知道自己好在哪兒，不足在哪里。
4．引導(dǎo)員工向高層次的需要發(fā)展，重視精神獎(jiǎng)勵(lì)的作用。海爾集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)均值得借鑒。
5．對員工的成績及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，對錯(cuò)誤及時(shí)予以指出。
總之，激勵(lì)問題是企業(yè)不得不面對的重要的問題，這是決定企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素，應(yīng)該引起企業(yè)和管理者的重視。
巴納德的系統(tǒng)組織理論
巴納德將社會學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，并把研究重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套協(xié)作和組織的理論。
他認(rèn)為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學(xué)術(shù)的、企業(yè)的等多種類型的組織都是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個(gè)要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。所有的正式組織中都存在非正式組織，兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個(gè)方面。一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)是由相互協(xié)作的許多人組成的。對于個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的不一致，巴納德提出了“有效性”和“能率”兩條原則。當(dāng)一個(gè)組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)，這個(gè)系統(tǒng)就是“有效性”的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。系統(tǒng)的“能率”是指系統(tǒng)成員個(gè)人目標(biāo)的滿足程度，協(xié)作能率是個(gè)人能率綜合作用的結(jié)果。這樣就把正式組織的要求同個(gè)人的需要結(jié)合起來了，這在管理思想上是一個(gè)重大突破。
巴納德認(rèn)為：經(jīng)理人員的作用就是在一個(gè)正式組織中充當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，并對組織成員的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員的主要職能有三個(gè)方面：提供信息交流的體系；促成個(gè)人付出必要的努力；規(guī)定組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。要建立和維護(hù)一種既能樹立上級權(quán)威，又能爭取廣大群眾的客觀權(quán)威，關(guān)鍵在于能否在組織內(nèi)部建立起上情下達(dá)、下情上達(dá)的有效的信息交流溝通系統(tǒng)。組織的有效性取決于個(gè)人接受命令的程度。巴納德分析個(gè)人承認(rèn)指令的權(quán)威性并樂于接受指令的四個(gè)條件：他能夠并真正理解指令；他相信指令與組織的宗旨是一致的；他認(rèn)為指令與他的個(gè)人利益是不矛盾的；他在體力和精神上是能勝任的。
巴納德在《組織與管理》一書中再次突出強(qiáng)調(diào)了經(jīng)理人員在企業(yè)組織與管理中的重要領(lǐng)導(dǎo)作用，從五個(gè)方面精辟地論述了“領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)”這一關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的帶有根本性的問題：1、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)行為的四要素：確定目標(biāo)，運(yùn)用手段，控制組織，進(jìn)行協(xié)調(diào)。2、領(lǐng)導(dǎo)人的條件：平時(shí)要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關(guān)頭則要當(dāng)機(jī)立斷，剛?cè)嵯酀?jì)，富有獨(dú)創(chuàng)精神。3、領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)：活力和忍耐力、當(dāng)機(jī)立斷、循循善誘、責(zé)任心以及智力。4、領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和訓(xùn)練：通過培訓(xùn)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人一般性和專業(yè)性的知識，在工作實(shí)踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經(jīng)驗(yàn)。5、領(lǐng)導(dǎo)人的選拔：領(lǐng)導(dǎo)人的選擇取決于兩種授權(quán)機(jī)制——代表上級的官方授權(quán)（任命或免職），代表下級的非官方授權(quán)（接受或拒絕），后者即被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護(hù)程度是領(lǐng)導(dǎo)人能否取得成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人選拔中最重要的條件是其過去的工作表現(xiàn)。
巴納德在組織管理理論方面的開創(chuàng)性研究，奠定了現(xiàn)代組織理論的基礎(chǔ)，因?yàn)橐獙鹘y(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代組織，就必須明確組織的目標(biāo)、權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制，明確組織的動力結(jié)構(gòu)即激勵(lì)機(jī)制，明確組織內(nèi)部的信息溝通機(jī)制，這三個(gè)方面是現(xiàn)代組織的柱石。
韋伯的組織理論
韋伯行政組織理論產(chǎn)生的歷史背景，正是德國企業(yè)從小規(guī)模世襲管理，向大規(guī)模專業(yè)管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期。韋伯認(rèn)為，人類社會存在3種為社會所接受的權(quán)力：
傳統(tǒng)權(quán)力（TraditionalAuthority）：傳統(tǒng)慣例或世襲得來。
超凡權(quán)力（CharismaAuthority）：來源于別人的崇拜與追隨。
法定權(quán)力（LegalAuthority）：理性——法律規(guī)定的權(quán)力。
任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。對于傳統(tǒng)權(quán)力，韋伯認(rèn)為：人們對其服從是因?yàn)轭I(lǐng)袖人物占據(jù)著傳統(tǒng)所支持的權(quán)力地位，同時(shí)，領(lǐng)袖人物也受著傳統(tǒng)的制約。但是，人們對傳統(tǒng)權(quán)力的服從并不是以與個(gè)人無關(guān)的秩序?yàn)橐罁?jù)，而是在習(xí)慣義務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的個(gè)人忠誠。領(lǐng)導(dǎo)人的作用似乎只為了維護(hù)傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。
而超凡權(quán)力的合法性，完全依靠對于領(lǐng)袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權(quán)力過于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度，而是依據(jù)神秘的啟示。所以，超凡的權(quán)力形式也不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。
韋伯認(rèn)為，只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的連續(xù)性使管理活動必須有秩序地進(jìn)行。（2）以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無限，應(yīng)受到約束。
有了適合于行政組織體系的權(quán)力基礎(chǔ)，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式：
1、組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。組織是根據(jù)合法程序制定的，應(yīng)有其明確目標(biāo)，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地追求與達(dá)到組織的目標(biāo)。
2、組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。在組織內(nèi)，按照地位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系。
3、人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對事的關(guān)系而無對人的關(guān)系。
4、成員的選用與保障。每一職位根據(jù)其資格限制（資歷或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。
5、專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練。對成員進(jìn)行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過技術(shù)培訓(xùn)來提高工作效率。
6、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎(jiǎng)懲與升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)其事業(yè)心。
韋伯認(rèn)為，凡具有上述6項(xiàng)特征的組織，可使組織表現(xiàn)出高度的理性化，其成員的工作行為也能達(dá)到預(yù)期的效果，組織目標(biāo)也能順利地達(dá)成。
韋伯對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準(zhǔn)則，韋伯對組織管理理論的偉大貢獻(xiàn)在于明確而系統(tǒng)地指出理想的組織應(yīng)以合理合法權(quán)力為基礎(chǔ)，這樣才能有效地維系組織的連續(xù)和目標(biāo)的達(dá)成。為此，韋伯首推官僚組織（此處的官僚是中性的），并且闡述了規(guī)章制度是組織得以良性運(yùn)作的基礎(chǔ)和保證。企業(yè)的長生不老決不僅僅依賴于其英雄人物的“超凡卓識”，應(yīng)在更大程度上依賴于其“順應(yīng)自然”的原則體系——公正地識人、用人和人盡其才的體系。
被譽(yù)為“組織理論之父”的德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯與泰勒、法約爾是西方古典管理理論的三位先驅(qū)。馬克斯·韋伯（MaxWeber，1864－1920）生于德國，曾擔(dān)任過教授、政府顧問、編輯，對社會學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)與政治學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸?。韋伯的主要著作有《新教倫理與資本主義精神》、《一般經(jīng)濟(jì)史》、《社會和經(jīng)濟(jì)組織的理論》等，其中官僚組織模式的理論（即行政組織理論），對后世產(chǎn)生了最為深遠(yuǎn)的影響，有人甚至將他與杜克海姆、馬克思奉為社會學(xué)的三位“神明”。
阿吉里斯的“不成熟——成熟”理論
1957年6月，阿吉里斯將從他的著作《個(gè)性與組織》中節(jié)選的短文在《管理科學(xué)季刊》第二卷中發(fā)表，這篇名為《個(gè)性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個(gè)問題》的文章集中體現(xiàn)了阿吉里斯影響最為深遠(yuǎn)的“不成熟——成熟”理論。
該理論認(rèn)為：組織行為是由個(gè)人和正式組織融合而成的，組織中的個(gè)人作為一個(gè)健康的有機(jī)體，無可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長過程。在這個(gè)成長過程中主要有7方面的變化：從嬰兒的被動狀態(tài)發(fā)展到成人的主動狀態(tài)；從嬰兒依賴他人發(fā)展為成人的相對獨(dú)立，相對獨(dú)立指在自立的同時(shí)又和其他人保持必要的依存關(guān)系；從嬰兒有限的行為方式發(fā)展為成人多種多樣的行為方式；從嬰兒經(jīng)常變化和膚淺、短暫的興趣發(fā)展為成人相對持久、專一的興趣，在這方面趨于成熟的標(biāo)志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時(shí)是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部復(fù)雜性，并在自己的行動中得到很大的滿足；從嬰兒時(shí)期只顧及當(dāng)前發(fā)展到成人時(shí)期有長遠(yuǎn)的打算；從嬰兒時(shí)期在家庭或社會上屬于從屬地位發(fā)展為成年人與周圍的人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位；從嬰兒時(shí)期的缺乏自覺發(fā)展為成人的自覺自制。
由此可見，成長的過程中，個(gè)體的自我世界擴(kuò)大了，這樣一個(gè)連續(xù)發(fā)展的過程也是一個(gè)從被動到主動，從依賴到獨(dú)立，從缺乏自覺自制到自覺自制的過程。個(gè)體經(jīng)歷了這樣一個(gè)成長過程之后，其進(jìn)取心和迎接挑戰(zhàn)的能力都會逐漸提高，而且隨著這種自我意識的覺醒，個(gè)體會將自己的目標(biāo)與自我所處的環(huán)境作對比，因此，個(gè)體在組織中所處位置在一定意義上代表了個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)的程度。
然而對于一個(gè)正式組織而言，其傳統(tǒng)的原則是眾所周知的專業(yè)化分工、等級層次結(jié)構(gòu)、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨(dú)立個(gè)人之間的性格差別給工作帶來的影響（例如專業(yè)化分工），希望個(gè)人能夠循規(guī)蹈矩，嚴(yán)格遵從組織的規(guī)章制度行事。可見，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處于依賴、被動、從屬的地位。
阿吉里斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結(jié)論：正式組織與成熟個(gè)性之間存在矛盾。這種正式組織所要求的不成熟的成員特性與個(gè)體實(shí)際經(jīng)歷的成長過程的矛盾導(dǎo)致組織中的混亂，而且這種混亂與個(gè)體發(fā)展與組織要求的不協(xié)程度成正比。這種混亂又導(dǎo)致個(gè)體的短期行為和思想矛盾。例如：個(gè)體難于自我實(shí)現(xiàn)，因此產(chǎn)生挫折感；因?yàn)閭€(gè)體不能根據(jù)自身需要確定自己的奮斗目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)道路，所以覺得自己無能、失?。粋€(gè)體無法確定自己的未來，因此只好作短期打算；個(gè)體自身并不愿意遭受這些挫折和打擊，但是另外找一份工作也不會有什么根本的改變，因此個(gè)體會產(chǎn)生種種思想矛盾。此外，正式組織中等級化的層次結(jié)構(gòu)使處于各個(gè)等級的人們產(chǎn)生壓力。例如，職工為了更好地自我實(shí)現(xiàn)，就會為了提升拼命表現(xiàn)自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎(jiǎng)勵(lì)，下屬因此變得只注重局部而忽視整體；組織為了協(xié)調(diào)局部和整體利益的矛盾加強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)的控制力度，這又進(jìn)一步加強(qiáng)了下屬的依賴性和從屬性。以上的矛盾在現(xiàn)實(shí)生活中常常表現(xiàn)為：員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產(chǎn)生對組織目標(biāo)的漠視或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產(chǎn)量、對明顯不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件袖手旁觀、極端重視物質(zhì)利益等等。
如何解決個(gè)體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。在實(shí)踐中，為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個(gè)人，協(xié)調(diào)組織和個(gè)人的需要，要求管理者應(yīng)該注意應(yīng)用以下辦法：工作擴(kuò)大化；實(shí)行參與式的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式；加重員工的責(zé)任，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實(shí)行“以現(xiàn)實(shí)為中心”的領(lǐng)導(dǎo)方式等等。
克里斯·阿吉里斯是美國著名的行為學(xué)家，曾獲哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位，并在哈佛大學(xué)擔(dān)任教育
學(xué)和組織行為學(xué)的教學(xué)工作。他是美國許多舉足輕重的大型企業(yè)的高級顧問，同時(shí)受聘于許多歐洲國家的政府，擔(dān)任經(jīng)理人員培訓(xùn)和教育培訓(xùn)的顧問，在國際上有廣泛的影響。阿吉里斯勤于著述，先后出版了21部著作，發(fā)表了140多篇論文。代表作有《個(gè)性與組織》、《理解組織行為》、《個(gè)性與組織的結(jié)合》、《組織研究》等等。
