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摘　要：隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，許多公司經(jīng)營范圍逐步拓寬，管理組織不斷擴充，逐漸形成了規(guī)模龐大的企業(yè)集團，而如何做好集團公司的財務(wù)管理，支持企業(yè)更快更好的發(fā)展是集團公司財務(wù)管理者常常思考的問題，本文從集團公司財務(wù)管理定位、制度、預(yù)算、資金、投資、信息、風(fēng)險、人員等要素對此展開探討。

關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管理；要素

1　集團公司財務(wù)管理定位

企業(yè)集團是現(xiàn)代經(jīng)濟社會一種常見的組織管理形式，它是以資本為紐帶，以集團公司總部為主體組成的企業(yè)聯(lián)合體，通常包括集團公司總部、分公司或事業(yè)部、全資子公司、控股子公司、參股公司等多家成員。

1．1　財務(wù)管理工作的定位

集團公司由于成員多，往往擁有較大的資產(chǎn)規(guī)模，在管理體系上，集團公司通過其擁有的產(chǎn)權(quán)關(guān)系對下屬成員單位一般采用直線職能制、事業(yè)部制、控股制結(jié)構(gòu)等組織架構(gòu)。無論采取哪種形式的管理，其目的無疑都是希望利用好企業(yè)現(xiàn)有資源，調(diào)動人員的主觀能動性，創(chuàng)造更大的企業(yè)價值。在實際管理中，集團公司的財務(wù)管理者需要明確其管理定位，清晰其管理的范圍與內(nèi)容，在企業(yè)管理中始終堅持不僅要滿足總部及下屬企業(yè)的發(fā)展利益，而且也應(yīng)服務(wù)好企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略。

1．2　財務(wù)管控模式的選擇

在財務(wù)管控模式上，通常分為集權(quán)式和分權(quán)式，兩者各有優(yōu)劣。實施集權(quán)式的管理，主要體現(xiàn)集團公司總部對集團的財務(wù)事項實施集中管理，此模式可以凸顯集團公司總部的管理地位，便于完成統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo)。與集權(quán)式的管理模式相比，分權(quán)式的管理則考慮了下屬組織的現(xiàn)實需要，賦予其更多財務(wù)決策的自主權(quán)。因此，集團公司應(yīng)從結(jié)合集團戰(zhàn)略和現(xiàn)實需求，選擇科學(xué)的財務(wù)管控模式，發(fā)揮好集團公司的管理優(yōu)勢，利用好自身及下屬單位的財務(wù)資源，平衡好各管理層級的發(fā)展利益，從而推動集團公司整體財務(wù)管理的目標(biāo)的實現(xiàn)。

2　集團公司財務(wù)管理的核心要素

財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，財務(wù)管理工作的成功與否直接影響到企業(yè)各項目標(biāo)的實現(xiàn)，而集團公司由于經(jīng)營主體的多樣性、經(jīng)營范圍的廣泛性，與單一的公司主體相比，集團公司在財務(wù)管理工作上面臨了更多的復(fù)雜性。因此，為了支持公司的生產(chǎn)經(jīng)營，保障財務(wù)管理工作的科學(xué)有效，集團公司的財務(wù)部門應(yīng)緊緊圍繞集團戰(zhàn)略定位與年度運營目標(biāo)，從制度管理、預(yù)算管理、資金管理、投資管理、信息管理、風(fēng)險管理、人員管理等要素予以關(guān)注。

2．1　制度管理

科學(xué)合理的管控制度是規(guī)范業(yè)務(wù)、提升管理水平的有力保障。集團公司應(yīng)建立起必要的制度體系，在商務(wù)、法律、投資、財務(wù)、資產(chǎn)、稅務(wù)、審計、內(nèi)部控制等方面發(fā)揮政策指導(dǎo)作用，因此，建議集團公司在完善組織架構(gòu)的同時，協(xié)調(diào)相關(guān)管理部門對集團內(nèi)現(xiàn)有執(zhí)行的各項政策、業(yè)務(wù)流程、管理制度進行梳理，分類別進行修訂和完善，為各投資企業(yè)的經(jīng)營活動提供規(guī)范的制度參考，如條件允許，最好能在全集團范圍內(nèi)執(zhí)行，實現(xiàn)集團公司政策、制度的統(tǒng)一，如條件限制，至少也需要在某些重點領(lǐng)域（例如財務(wù)資金、內(nèi)部控制等）實現(xiàn)集團內(nèi)的政策一致。

2．2　預(yù)算管理

預(yù)算管理是財務(wù)管理的重要手段，通過預(yù)算的制定，引導(dǎo)企業(yè)對資金資產(chǎn)進行有效配置、助推企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。在具體實施中，集團公司各級管理者需要對待預(yù)算管理的態(tài)度至關(guān)重要，財務(wù)部門需聯(lián)動業(yè)務(wù)、人力資源、績效考核等管理部門，從集團公司遠(yuǎn)期戰(zhàn)略和近期計劃出發(fā)，將公司的考核要求及其資源配置規(guī)劃通過自上而下的分解，和自下而上的溝通，科學(xué)合理安排預(yù)算，讓各管理層級理解好預(yù)算。預(yù)算制定和下達(dá)后，財務(wù)部門需要定期對預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤、整理、分析，在公司月度、季度、年度的經(jīng)營管理會議、定期業(yè)績評價活動中反饋預(yù)算執(zhí)行情況，提交管理建議，從而利用一系列的管理組合拳，將預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。

2．3　資金管理

資金是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的血液，而資金管理是一項系統(tǒng)性工程，其目的是實現(xiàn)企業(yè)資金的收支平衡，通過采取有效手段加速資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的利用收益。所以，資金管理也是財務(wù)工作的價值所在。對于經(jīng)營效益較好的集團公司，一般能擁有較為充足的資金流量和存量，資金管理的困難相對較小，而對于自身經(jīng)營性現(xiàn)金缺乏的企業(yè)來說，則很大程度上需要通過外部融資來滿足發(fā)展的資金缺口，面臨的壓力和工作也更多一些。因此，從資金管控的現(xiàn)實需求，建議集團公司從以下方面進行考慮：

（1）加強資金支付，特別是大額資金的審批；收集與分析好集團公司的收支數(shù)據(jù)，比較與預(yù)算和以前年度的增減變動，并定期向公司管理層報告有關(guān)的資金流入流出、存量、缺口、收益等情況，以便采取相應(yīng)的管理措施。

（2）加強銷售活動管控，注重經(jīng)營性資金的回收，特別是要加大應(yīng)收賬款、內(nèi)部往來、個人借款的清理、積極擴充資金存量，加快資金的周轉(zhuǎn)。

（3）加強供應(yīng)商支付管理，通過集團化的采購，控制商品及服務(wù)成本，同時結(jié)合資金回流周期，設(shè)定供應(yīng)商付款周期及相關(guān)政策，合理利用現(xiàn)金浮差。

（4）對集團內(nèi)的各類融資業(yè)務(wù)資源實行統(tǒng)一管理，對下屬單位的融資業(yè)務(wù)所涉及的風(fēng)險適時開展相應(yīng)的評估，預(yù)防財務(wù)風(fēng)險。（5）積極探索集團內(nèi)企業(yè)的資金集中模式，建立符合自身發(fā)展需要資金管理平臺，最大限度降低資金成本。（6）對資金的分配應(yīng)由集團決策層根據(jù)需要在政策范圍內(nèi)科學(xué)規(guī)劃，合理調(diào)度，所有的利潤分配方案亦應(yīng)根據(jù)企業(yè)的資金結(jié)余和未來發(fā)展計劃審慎執(zhí)行。

2．4　投資管理

在集團公司，對內(nèi)外進行投資是企業(yè)發(fā)展必不可少的運營方式，通過有效投資，可以為企業(yè)尋找新的利潤增長點。而受信息、資金、戰(zhàn)略等因素影響，集團公司的投資活動需要投入較多的人力、財力、物力。因而，對有關(guān)投資業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)妥善管理。首先，集團公司可根據(jù)自身情況，看是否有必要創(chuàng)建統(tǒng)一的投資職能管理部門，負(fù)責(zé)集團內(nèi)部所有的投資業(yè)務(wù)管理；其次，集團公司應(yīng)對投資活動進行謹(jǐn)慎和嚴(yán)格的審查制度，充分考慮投資周期存在的各類風(fēng)險，除了結(jié)合宏觀政策、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、資金成本等進行項目可行性探索，更需要重視財務(wù)視角的綜合分析，做好資金的流入與流出、項目投資回收期、投資收益等方面的預(yù)測；再次，項目實施后，需要保持對投資項目的動態(tài)管理，重點監(jiān)測好其資金使用、經(jīng)營效益、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)，從而保障投資的有效性。

2．5　信息管理

信息管理主要是指集團公司財務(wù)部門應(yīng)對管理范圍內(nèi)各層級單位的財務(wù)信息系統(tǒng)和運營數(shù)據(jù)等管理。集團公司在生產(chǎn)經(jīng)營中會釋放大量的數(shù)據(jù)信息，財務(wù)部門往往會利用到各種各樣的系統(tǒng)工具來對此進行加工處理，為提高財務(wù)信息質(zhì)量，集團公司應(yīng)對這些的工具使用、維護、更新升級等方面需要加以規(guī)范，以保證相關(guān)數(shù)據(jù)輸入和輸出口徑的一致性、使用上的穩(wěn)定性。此外，面對信息系統(tǒng)和運營活動提供的成千上萬的數(shù)據(jù)，集團公司的財務(wù)部門不光需要做好直接財務(wù)數(shù)據(jù)的收集，及時編制報送有關(guān)的統(tǒng)計報表、財務(wù)報表、稅務(wù)報表等資料，對向外披露的集團公司各財經(jīng)數(shù)據(jù)嚴(yán)加審核，確保其真實和準(zhǔn)確。同時，集團公司財務(wù)部門還需要深化業(yè)財融合，站在業(yè)務(wù)管理的視角，綜合運用的財務(wù)方法，對與之相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)籌，對集團公司和下屬組織反饋的各類信息予以分析，合理評判各管理層級的經(jīng)營質(zhì)量和效率，為管理層后續(xù)的決策提供財務(wù)支持和資料參考。

2．6　風(fēng)險管理

任何企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，因經(jīng)濟形勢、內(nèi)外環(huán)境的變化，經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險在所難免，那么從財務(wù)管理角度，應(yīng)該去思考建立怎樣的防控體系，避免風(fēng)險的出現(xiàn)，降低企業(yè)的損失。對于集團公司而言，可以從以下方面予以重點關(guān)注：

（1）利用現(xiàn)代技術(shù)和方法，逐步打通財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的屏障、實現(xiàn)管理部門的數(shù)據(jù)集成和共享，通過信息化的手段減少各類人為統(tǒng)計錯誤，加強資產(chǎn)安全和利用的監(jiān)管。

（2）通過完善內(nèi)部控制體系的建設(shè)，發(fā)揮好集團公司各職能管理部門的政策、人力優(yōu)勢，重點加強法律、稅務(wù)、商務(wù)、財務(wù)等業(yè)務(wù)風(fēng)險節(jié)點的管控。

（3）加強人員培訓(xùn)，弘揚商業(yè)道德。商業(yè)道德是企業(yè)的立身之本，也是每位員工需要學(xué)習(xí)和貫徹的。在經(jīng)營活動中，我們應(yīng)始終維護企業(yè)的利益，堅持企業(yè)的發(fā)展利益優(yōu)先，弘揚正確的企業(yè)價值觀。通過營造積極健康的內(nèi)部環(huán)境，培育廉潔奉公、愛崗敬業(yè)的工作氛圍，打造公司、股東、員工共建共享的商業(yè)道德文化。

（4）發(fā)揮好內(nèi)部審計的監(jiān)督作用。作為風(fēng)險控制的重要手段，內(nèi)部審計在日常監(jiān)督中的作用日趨明顯。集團公司應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的職能部門，制定年度審計目標(biāo)，同時完善內(nèi)部審計的形式和方法，加大內(nèi)部審計的執(zhí)行頻率，注重審計發(fā)現(xiàn)的整改進度和效果。

2．7　人員管理

人才是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力之一，各級財務(wù)人員作為集團公司財務(wù)管理工作的主要參與者，人員配置是否充足、業(yè)務(wù)崗位設(shè)置是否科學(xué)，個人專業(yè)素質(zhì)的高低都將影響到最終的財務(wù)管理效果。因此，在財務(wù)人員的管理上，集團公司可以圍繞部門建設(shè)、人才儲備和專業(yè)學(xué)習(xí)等方面強化，通過優(yōu)化內(nèi)部管理職能擴充財務(wù)部門服務(wù)價值，通過引進外部高素質(zhì)人員和培訓(xùn)現(xiàn)有人員打造完美梯隊，通過集中學(xué)習(xí)和自我學(xué)習(xí)提升團隊實力。

3　結(jié)語

集團公司的財務(wù)管理是一項重要而具體的工作，不僅需要管理者的智慧，也需要集團公司全體員工的參與。集團公司的財務(wù)管理者應(yīng)立足自身特點和管理側(cè)重有序推進，同時借鑒優(yōu)秀企業(yè)的先進經(jīng)驗，平衡好業(yè)務(wù)支撐和風(fēng)險控制的關(guān)系，服務(wù)好集團公司的戰(zhàn)略，從而讓財務(wù)管理工作在企業(yè)騰飛中發(fā)揮出獨有的專業(yè)價值。

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作者：李慶 單位：長沙華能自控集團有限公司