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摘要：

在工程建設行業(yè)，企業(yè)生產經營往往以項目生產為核心，存在管理粗放、效益流失等問題，影響長期健康發(fā)展。本文的主旨為，某大型工程企業(yè)針對工程企業(yè)存在的通病，構建以財務為核心的經營管理體系，通過對組織體系和相關運行機制的改革優(yōu)化，形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的運行機制，使財務績效目標較好地落實到了責任主體及業(yè)務鏈上的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)價值管理能力得到加強，效益得到提升，為業(yè)內企業(yè)提供借鑒。

關鍵詞：

財務;核心;工程企業(yè);經營管理;體系

工程企業(yè)在國內“去產能、去庫存”的經濟環(huán)境下，工程投資大量縮減，低成本的市場化競爭更加激烈，項目效益空間不斷被擠壓，企業(yè)生存面臨嚴峻挑戰(zhàn)。如何建立一個符合企業(yè)長遠發(fā)展的經營管理體系，解決經營管理粗放、營運成本高等問題，成為眾多工程企業(yè)的迫切需求。

一、現(xiàn)狀與問題

工程企業(yè)是專營工程項目設計、采購和施工服務的全功能組織，企業(yè)經營以項目為基礎，所建立的組織機構、人力資源、財務、資產、技術等管理體系主要為實施工程項目需求而設置。我國的工程企業(yè)發(fā)展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業(yè)各種經營管理活動圍繞項目生產核心而開展，項目相關的財務績效目標往往讓位于項目進度、安全、質量等生產管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術層次較低、高素質項目管理人才稀缺成為我國工程企業(yè)普遍存在的狀況。以項目生產管理為核心的工程企業(yè)經營管理體系，主要存在以下問題。

（一）價值管理意識淡薄

工程企業(yè)的管理人員往往更加重視生產組織，價值創(chuàng)造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略對接不到位，特別是關注企業(yè)價值提升的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算、信息系統(tǒng)建設等長遠發(fā)展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。

（二）生產成本控制不嚴

工程項目是工程企業(yè)的產品，是企業(yè)效益的主要來源，以項目生產為核心的經營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質量，而弱化了項目效益、成本控制等系統(tǒng)管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設計環(huán)節(jié)，決定75%項目成本，如果僅側重技術標準而忽視經濟性考慮，“肥梁胖柱”現(xiàn)象就難以避免，徒增工程項目成本。

（三）財務績效責任不落實

企業(yè)的價值管理應當貫穿于生產經營的全過程，但在以生產為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產、技術等與生產相關部門在考核目標上缺少經濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術創(chuàng)新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業(yè)提質增效的活力。

（四）企業(yè)財務風險突出

在實踐中，工程項目生產除了安全、質量、進度等風險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發(fā)的財務風險。由于缺乏對項目風險把控的系統(tǒng)性，在新經濟環(huán)境下，結算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業(yè)資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業(yè)生存發(fā)展。

二、以財務為核心的運行機制實踐

某國有大型工程企業(yè)為增強管控能力和效益創(chuàng)造能力，重視企業(yè)價值管理，致力于構建以財務為核心的經營管理體系，結合項目特點，協(xié)同市場開發(fā)、項目生產管理，抓住全面預算、項目經營、組織績效三個關鍵，逐步形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的經營管理運行機制。

（一）組織體系突出協(xié)同效應

運轉高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業(yè)的潛能，激發(fā)企業(yè)活力，達到健康發(fā)展的運營狀態(tài)。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業(yè)務邊界“圍墻”，初步形成了財務績效引領的經營管理組織體系和項目管理組織體系。某工程公司組織管理體系如圖1所示。1．以財務管理為核心的經營管理組織體系組建高效運轉的扁平化組織機構，落實總會計師財務戰(zhàn)略、績效評價、風險控制等管理職責；圍繞財務管理核心，引領市場開發(fā)、生產執(zhí)行等經營管理活動。財務以價值管理為導向，通過前置資源的價值分配，全面參與經營活動，強化對企業(yè)經營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。2．以費控管理為核心的項目管理組織體系造價費控部門發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預算管理為手段，與生產指揮部門的緊密協(xié)同，深入項目估算、商務報價、預算和結算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結算等關鍵業(yè)務的效益規(guī)劃，努力爭取最優(yōu)項目效益。

（二）全面預算突出價值導向

為發(fā)揮價值管理對生產經營的指導和約束作用，確保企業(yè)經營戰(zhàn)略及目標的實現(xiàn)，該公司深化突出財務績效導向的全面預算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執(zhí)行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協(xié)調生產經營活動，完成既定生產經營目標。1．分級次、多維度的預算指標體系一是全覆蓋的預算指標。按照業(yè)務全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據(jù)管理層級分為企業(yè)指標和責任單位指標。企業(yè)指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產等業(yè)務指標；責任單位指標又分經營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。二是多維度的指標值形成機制。該企業(yè)確立了綜合考慮“歷史業(yè)績、經營能力（資源占用）、發(fā)展要求和可實現(xiàn)性（市場環(huán)境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導向，優(yōu)化年度指標值，引導企業(yè)健康發(fā)展。某工程公司預算指標體系如圖2所示。2．統(tǒng)一管理、分級負責的預算管理責任體系設立以總經理責任下的預算管理委員會，總會計師組織全面預算管理工作，財務部負責組織預算編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控等預算管理委員會日常事務，其他專業(yè)部門按職責分工、專業(yè)指標、歸口業(yè)務展開相關預算管理工作。預算管理責任按照“專業(yè)歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務績效責任分解到各經營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執(zhí)行主體，進行過程跟蹤和分析自評。3．全方位的預算執(zhí)行控制體系以制度為綱、突出業(yè)務流程規(guī)范，包括全面預算及配套的項目預算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業(yè)領域和業(yè)務單元的經濟活動分析，抓好過程控制這個關鍵點，引導企業(yè)實現(xiàn)經營目標。同時，創(chuàng)建良好的預算管理環(huán)境，約束和激勵并舉，充分調動員工積極性。

（三）生產運行突出費用控制

工程企業(yè)生產的核心內容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導和約束項目執(zhí)行，引導和促進項目管理目標的實現(xiàn)。該公司項目費用控制以項目預算為載體，實現(xiàn)項目績效目標和財務績效目標的有機統(tǒng)一，提升了項目管理的價值創(chuàng)造能力。1．明確的項目費控管理內容確立項目經營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預算，以項目預算指導項目生產經營。圍繞項目利潤和資金兩大內容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創(chuàng)效水平。2．完善的項目費控管理責任體系費控部門承擔項目價值管理的核心職責，在項目費控制度建設、經營策劃、過程管理中發(fā)揮主導作用。生產及經營管理部門建立專業(yè)管理支持平臺各司其職，圍繞項目預算協(xié)調資源，參與項目生產經營。項目部作為經營責任主體，是項目費控的執(zhí)行主體，確保項目價值管理工作落到實處。3．規(guī)范的項目費控管理業(yè)務流程該公司以項目控制經理為中心，實現(xiàn)項目費控業(yè)務流程標準化。項目開工之前，項目控制經理組織費用、合同、進度、設計、采購、施工、財務等控制工程師或專業(yè)經理，根據(jù)項目總體策劃、經營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結合預計收入等形成項目預算。項目執(zhí)行過程以設計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執(zhí)行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結經驗教訓，積累形成企業(yè)項目管理知識庫據(jù)以深化應用。

（四）考核評價突出財務績效

在組織績效管理創(chuàng)新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現(xiàn)”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創(chuàng)造為核心的財務績效導向在經營管理運行體系中更加突出。1．考核責任體系建立“集中決策、歸口管理和專業(yè)分工”的組織績效責任體系，集中決策指設立以總經理為主任的業(yè)績管理委員會指導、審定考核和兌現(xiàn)；歸口管理指企業(yè)改革管理部歸口管理業(yè)績考核的組織和統(tǒng)籌協(xié)調；專業(yè)分工指專業(yè)管理部門承擔各業(yè)務板塊、專業(yè)領域的專業(yè)考核責任，如：財務部主要負責經營責任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責新簽合同指標的考核等。專業(yè)考核結果匯總形成整體績效考核報告，提交業(yè)績管理委員會審定。2．突出績效在考核指標設置上，利潤、資金、成本控制等財務績效指標占有絕對較高的權重，同時設置了新簽合同額、人才培養(yǎng)等成長性指標，突出了財務績效導向，促進了各經營單位努力實現(xiàn)經營目標。3．拉開差距根據(jù)不同業(yè)務板塊特點設置有差別的分值區(qū)間，拉開同一業(yè)務板塊內部分配差距，如：經營單位（項目部）設置的基本考核指標分值區(qū)間65-135分；職能部門設置的KPI分值區(qū)間70-120分。較大考核分值區(qū)間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結果的優(yōu)劣產生獎金差異最多可超過50%。4．嚴考核采用“逐月預核、年末總結”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務績效指標考核均以財務賬面已確認金額為標準?？己酥贫让鞔_了計分規(guī)則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規(guī)則計算出考核結果，使考核過程更加透明、可靠。5．硬兌現(xiàn)按照績效考核結果進行完整兌現(xiàn)，分月度和年度考核兌現(xiàn)，根據(jù)考核對象不同，月度考核以利潤實現(xiàn)或職能履行與否情況為依據(jù)，按標準全額或70%預兌現(xiàn)，年度考核根據(jù)年度績效考核結果進行效益獎金兌現(xiàn)。

三、運行成效和經營管理展望

管理提升往往是一個漸進的過程，構建以財務為核心的經營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預算和項目費控為抓手，進一步優(yōu)化了績效考評體系，以財務管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規(guī)劃、預算約束剛性進一步加強，財務管理對生產經營的指導性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風險管理得到強化，經營風險得到了有效控制；最后，財務績效成為經營管理評價的重中之重，財務管理的核心地位進一步確立。工程企業(yè)要有效管控企業(yè)價值管理的關鍵并非易事。一方面工程企業(yè)精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環(huán)境中，全面預算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內進行轉變；另一方面，工程項目承接模式、地方環(huán)境、建設單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構建以財務為核心的經營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發(fā)揮其價值管理、價值挖掘的作用。

（一）推行工程企業(yè)管理會計的應用

工程企業(yè)要總結現(xiàn)有管理會計應用經驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應用，并進一步深化提升。加強財務和業(yè)務工作的協(xié)同性，進一步創(chuàng)新財務運行體制，通過流程重組和制度規(guī)范，進一步優(yōu)化財務職責界面，提高財務管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數(shù)據(jù)處理能力和分析能力，為企業(yè)的決策提供有力的支撐。

（二）規(guī)劃和建設工程企業(yè)信息化工程

工程企業(yè)應強化信息化的頂層設計，充分分析工程企業(yè)管理特性，梳理和規(guī)范企業(yè)經營管理模式及流程，打破各個業(yè)務“信息孤島”，建設工程企業(yè)全業(yè)務流程的信息系統(tǒng)，提升財務信息的整合和利用。

（三）績效管理要與價值管理相匹配

工程企業(yè)建立不同形式、不同維度的績效管理體系，必須在符合戰(zhàn)略目標、科學計量標準、公平公正的基礎上，與價值管理緊密聯(lián)系，價值創(chuàng)造與績效管理聯(lián)動，績效管理體現(xiàn)價值導向，促進組織和個人朝著共同的目標前進。

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作者:周仁清 單位:中石化寧波工程有限公司