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論文關(guān)鍵詞:工程量清單；項目成本；管理；對策

論文摘要:通過對建筑企業(yè)在清單計價條件下項目成本管理中存在問題的分析，提出加強項目成本管理的途徑。

實行工程量清單計價，是我國工程造價計價方式的一項重大改革，是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，這一方式的實行，加大了工程項目承包方的價格風險，即加大了工程項目實現(xiàn)目標利潤的風險。這就要求我們在工程量清單計價的條件下不僅要研究新的投標策略，增強索賠意識，轉(zhuǎn)移風險，更根本的是要加強項目成本管理，為適應工程量清單計價方式，合理測定項目成本，提高投標報價的科學性，降低風險奠定基礎(chǔ)。

1對應清單計價的要求，在工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1成本管理意識淡薄，市場應變能力差

隨著清單計價方式的推行，原來一些建筑企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢不再存在或減弱，建筑市場招投標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)不能適應市場的變化，盲目承攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷人越干越虧的境地;有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，舍近求遠，貸款墊資，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，面臨很大的經(jīng)營風險，危及企業(yè)的生存發(fā)展。成本管理上普遍存在著:重事后輕事前;重靜態(tài)輕動態(tài);重短期輕長遠;重局部輕全局的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴大規(guī)模，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織，只注重開源，忽視了節(jié)流。

1.2成本考核手段陳舊，成本管理的方法落后

目前，一些建筑企業(yè)在經(jīng)濟責任制的考核兌現(xiàn)中，不進行項目成本分析考核，不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規(guī)模、高產(chǎn)值”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在哪里，虧在何處。這在客觀上降低了經(jīng)營者對項目成本管理的重視程度，不愿意在成本管理上花費精力和投人人力，這種離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理初放、效率低、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。

有不少施工企業(yè)成本管理上仍然存在著工程成本事前沒預測，事中無控制，事后無分析的狀況，即使有，大部分也只是流于形式:沒有對工程的成本作合理的預測，只有工程干完后成本才被反映出來;沒有切實可行的成本控制制度及措施，使得成本的過程控制明有實無;沒有彈性的工程施工預算，使得預算與實際成本失去可比性，造成成本分析無從談起。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，更不能準確歸集、處理這些信息，導致項目成本信息失真，不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本間題及原因，難以對癥下藥，不能采取有效措施降低成本，造成效益大量流失。

2加強項目成本管理的主要途徑

2.1必須樹立新的成本管理理念

現(xiàn)代企業(yè)的成本管理，特別是推行清單計價后對項目成本管理的要求，使得項目成本管理有了新的內(nèi)涵，即項目成本管理要緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變;由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展;向企業(yè)的預測決策領(lǐng)域滲透;向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展;成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設計成本等;既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理;既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預測;既有以財務收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報表，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領(lǐng)域，并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。

2.2必須搞好項目成本的測算評估，推行目標成本責任管理

建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標、是現(xiàn)有條件下施工企業(yè)成本管理的又一特征。測評的主要內(nèi)容:(1)測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調(diào)查，企業(yè)內(nèi)部成本數(shù)據(jù)庫不斷完善以及現(xiàn)場核算，來檢算投標報價是否合理，有無錯編錯列，漏算漏項現(xiàn)象，將報價成本與現(xiàn)場測算成本進行對比，測算評估出經(jīng)營效益(見表1)。

(2)合理測定目標成本。針對中標項目，通過施工方案的優(yōu)化，科學設定項目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費用、項目部間接管理費、上級機關(guān)管理費以及合理的利潤額進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學確定各項成本指標?，F(xiàn)舉例說明:假設有一工程項目，中標價為2400萬元，實物量20000耐，測定項目部間接費用為中標價的4%(2400x4%=%萬元)，上繳管理費為中標價的7%(2400x7%=168萬元)，合理的利潤額為合同價的4%(2,400x4%=96萬元)測算(見圖1)。

(3)建立目標責任制管理。根據(jù)上表測算出的承包項目成本指標，對項目工期、質(zhì)量、安全、成本利潤等按項目階段、部位、工期等進行分解，建立縱向到低、橫向到位的目標成本管理體系，實行成本價承包，責任群體的風險抵押，嚴格承包兌現(xiàn)審計，按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰。

2.3必須加強對項目成本管理的過程控制

成本管理的核心就是成本控制。根據(jù)項目承包的管理方案，將總目標分解到月，質(zhì)量控制以工序控制為主，進度控制以日進為主，成本控制以分部分項為主。為保證目標能夠順利實現(xiàn)，制定了一系列制度和措施，并在控制中強調(diào)事前控制和反饋控制，按照計劃一跟蹤一反饋一控制一回視程序及時發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整計劃以保證成本目標的實現(xiàn)。

加強成本過程控制管理，首先要加強各項基礎(chǔ)管理，每個工程項目都要單獨核算成本，計算盈虧，不能串號。例如某建設公司，有時一個工程項目是有多個工程處聯(lián)合完成，只要有一個工程處對此項工程的成本歸集發(fā)生串號，就會造成此項工程匯總后的總成本失真。項目的成本管理要以成本核算為中心，做到干前有預算，干中有核算，干后有決算，項目開工前應通過成本預測，編制成本計劃，在項目實踐過程中，要做好各項基礎(chǔ)工作，包括實施各種消耗定額，嚴格計量，建立健全原始記錄和各種單位工程的費用臺賬資料，要定期進行成本分析，正確劃分各種費用界限，保證項目施工過程中成本的準確性和真實性。超級秘書網(wǎng)

2.4培養(yǎng)復合型人才，掌握項目成本管理的系統(tǒng)優(yōu)化方法

推行工程量清單計價后，對項目成本管理人員的素質(zhì)及其管理方式提出了更高的要求。以往經(jīng)驗式管理已經(jīng)沒有出路，要想進一步提高項目成本管理水平，必須培養(yǎng)懂施工、懂預算、懂經(jīng)營管理的復合型人才，使他們學習掌握先進的現(xiàn)代管理技術(shù)及方法，如:經(jīng)濟責任制、全面質(zhì)量管理、全面經(jīng)濟核算、市場預測、流動預算、財務決策量本利分析法及電子計算機技術(shù)等等。在新形式下要在實踐中廣泛運用這些和方法，進行優(yōu)化管理。

3重視項目成本管理，實現(xiàn)利潤最大化

建筑企業(yè)對施工項目的日常經(jīng)營管理中，成本管理是重點，但由于它的效益不是立竿見影，而且還要進行長期的、大量的繁瑣而細致的基礎(chǔ)工作，所以在實踐中有些管理者寧愿把精力和時間花費在找任務、報產(chǎn)量、批索賠等方面，而忽視了工程的成本管理，從以上分析可知這種做法已不能適應新形勢下的項目管理，而且隨著建筑市場的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)的項目成本管理還將面臨新的問題，我們要不斷探索和尋求與之相適宜的成本管理方法，只有這樣才能使項目管理更具計劃性、精確性和科學性，才能推動項目成本管理的效益和水平的提高，最終取得項目管理整體效益的實現(xiàn)。