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摘要將層次分析法與因果分析法應(yīng)用到對IT項目風險因素的分析上，為項目管理者如何做出正確的決策提供了相對可靠、科學的依據(jù)。關(guān)鍵詞層次分析法因果分析法IT項目風險因素

1前言

IT項目的實施情況一直很不樂觀。IT項目是高投入、高風險產(chǎn)業(yè)，因此有必要對項目管理中的風險進行分析，然后采取適當?shù)墓芾頇C制，將風險降至最小或可以接受的水平，但IT項目風險的因素繁多而且復雜，所以要選擇一種合理的方法尤為重要。用因果分析法可以使人們對造成項目風險的因素數(shù)量和影響關(guān)系一目了然，但因果分析只限于定性分析，人們很難從中看出影響因素的重要程度，為了克服這種缺陷，本文是將其與層次分析法相結(jié)合。具體做法是：先將描述項目風險的因果分析圖轉(zhuǎn)化為AHP的層次結(jié)構(gòu)模型圖，然后應(yīng)用AHP進行定量分析，從而得到重要度因果分析圖。

目前國內(nèi)外對IT項目風險因素的評價主要集中在對風險因素重要性的評價上，采用的方法主要有專家打分法、特征向量法、主客觀法、熵值法、Delphi法等定性與定量相結(jié)合的方法。而本文則是采用AHP與因果分析法相結(jié)合的方法，對IT項目風險因素進行了細致地分析，為項目管理者如何做出正確的決策提供了可靠、科學的依據(jù)。

2AHP模型簡介

層次分析法(AnalyticalHierarchyProcess，簡稱AHP)是美國匹茲堡大學教授A.L.Satty在20世紀70年代初首創(chuàng)的一種簡便、靈活而又實用的多準則決策方法，它是一種能將定性分析與定量分析相結(jié)合的、系統(tǒng)化、層次化的分析方法。是分析多目標、多準則的復雜大系統(tǒng)的有力工具。它把一個復雜問題分解成組成因素，并按支配關(guān)系形成層次結(jié)構(gòu)，然后應(yīng)用兩兩比較的方法確定決策方案的相對重要性。層次分析法特別適用于無結(jié)構(gòu)問題的建模。其主要步驟有：建立層次結(jié)構(gòu)模型首先用層次分析法深入分析所提出的問題，然后把問題中所包含的因素劃分為不同的層次，大體可分為三層：最高層為目標層，這一層中只有一個元素，是分析這個問題所要達到的最終目標；中間層為準則層，這一層有多個元素，它表示采用某種措施或政策為實現(xiàn)最終目標所涉及的中間環(huán)節(jié)；最底層為方案層，它包含了為實現(xiàn)最終目標的各種措施或決策方案。排序隨機一致性比率為總排序隨機一致性比率為：CR＝■ajCIj/■ajRIj當CR≤0.10時，我們認為層次總排序結(jié)果是具有滿意的一致性，否則需要重新調(diào)整判斷矩陣的元素取值。

3IT項目的風險分析

現(xiàn)有一家企業(yè)，計劃開發(fā)實施一項IT項目，這里首先對項目開發(fā)以及實施過程中可能出現(xiàn)的風險做一個分析。我們知道影響IT項目開發(fā)及實施的風險因素繁多，既有技術(shù)方面和管理方面的，也有市場需求，政策法規(guī)等方面的。著名風險管理專家DanRemenyi對IT項目風險要素進行了較為全面地分析和總結(jié)。而本文通過對本企業(yè)全體領(lǐng)導及員工的問卷調(diào)查，將企業(yè)IT項目風險因素主要歸納為:業(yè)主風險，能力風險，開發(fā)風險和技術(shù)風險四項。建立的層次結(jié)構(gòu)模型如圖1所示。

企業(yè)根據(jù)廣泛征求專家小組的意見，構(gòu)造判斷矩陣，其計算結(jié)果如下所示：

(1)A-C層判斷矩陣

相對于總目標IT項目中的風險而言，C層各風險因素之間的相對重要性。

排序權(quán)重經(jīng)過歸一化處理后C1-C4的權(quán)重依次為：0.057，0.558，0.122，0.263。最大特征根λmax=4.412，CI=0.047，RI=0.900，基一致性檢驗結(jié)果為CR=0.052<0.10，因此，具有滿意的一致性。

(2)C-P層判斷矩陣

最大特征根λmax=3.018，CI=0.009，RI=0.580，基一致性檢驗結(jié)果為CR=0.016<0.10，通過一致性檢驗。

最大特征根λmax=3.390，CI=0.019，RI=0.580，基一致性檢驗結(jié)果為CR=0.033<0.10，通過一致性檢驗。

最大特征根λmax=3.090，CI=0.045，RI=0.580，基一致性檢驗結(jié)果為CR=0.078<0.10，通過一致性檢驗。最大特征根λmax=3.038，CI=0.019，RI=0.580，基一致性檢驗結(jié)果為CR=0.033<0.10，通過一致性檢驗。

利用上面的計算結(jié)果，可以畫出引起IT項目實施風險的因素的重要度因果分析圖（見圖2）。從上圖可以看出，IT項目中的四個風險因素的相對重要程度依次為：業(yè)主風險、開發(fā)風險、能力風險、技術(shù)風險。其相對重要程度依次為0.057，0.558，0.122，0.263。其中業(yè)主風險的比重已達到0.558，在IT項目風險中已有決定性的作用。所以控制業(yè)主風險對減少IT項目的風險有著極大的現(xiàn)實意義。在業(yè)主風險中，需求定位不準的權(quán)重又達到0.637，從這里可以看出該數(shù)據(jù)同我國的現(xiàn)實情況是相符合的。開發(fā)風險在IT項目的風險中也占有相當大的比重，其原因主要是項目計劃不充分和評估不準確，其比重分別為0.636和0.257。

技術(shù)風險和能力風險在IT項目風險中的比重比較小，其權(quán)值分別為0.122和0.057。這是因為信息產(chǎn)業(yè)在我國已有相當?shù)幕A(chǔ)，已擁有大量比較熟悉的技術(shù)人員和開發(fā)人員。因此，開發(fā)能力和技術(shù)方面的風險已不是主要的風險。但是，這兩種風險也可能造成項目的失敗，因此也不容忽視。

4結(jié)論

從以上分析可以看出，IT項目的風險因素有四個，其相對重要程度依次為：業(yè)主風險，開發(fā)風險，能力風險，技術(shù)風險。應(yīng)該重點注意業(yè)主風險和開發(fā)風險這兩個主要因素,采取相應(yīng)的措施盡量讓每個子因素達到要求的標準,同時,能力風險和技術(shù)風險這兩個因素對項目實施的影響的重要程度也不容小覷，疏忽從項目開發(fā)到實施過程中的任一環(huán)節(jié)都可能造成不可估量的損失，導致項目的失敗，所以不能對其置之不理，也應(yīng)采取相應(yīng)的控制措施，盡量避免項目開發(fā)及實施中可能出現(xiàn)的風險，是由此造成的損失降至最低。當然，不同的人對不同的企業(yè)有不同的判斷，用不同的判斷值，計算的排序結(jié)果也不盡相同，而IT項目的風險管理是一項復雜而艱巨的任務(wù)，本文采用層次分析法和因果分析法相結(jié)合的方法，從定性和定量兩個方面進行了分析，雖有所改進，但仍遠遠不夠，在算法的改進，以及各因素之間的相互作用對決策結(jié)果的影響方面都應(yīng)進一步分析和更加深入地研究。

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