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[摘要]中國企業(yè)前20年的發(fā)展成就有目共睹，但是隨著經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，我國的多數(shù)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)都陷入了整體性的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，一批優(yōu)秀企業(yè)甚至出現(xiàn)了某種程度的發(fā)展停滯。那么中國企業(yè)在國際化進(jìn)程日益加快的今天如何避免停滯以群體的現(xiàn)象出現(xiàn)，走出困境，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，為此，我們提出了八大措施，力求把最新、最實(shí)用的管理理念整合到企業(yè)的實(shí)際中去，優(yōu)化配置企業(yè)管理要素，提升我國企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力。

[關(guān)鍵詞]中國企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)策

當(dāng)前，世界性的社會(huì)化大生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，傳統(tǒng)的以自然資源、產(chǎn)品為基礎(chǔ)的分工格局已被打破，跨國公司在世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的突出作用日益明顯。中國企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略已經(jīng)刻不容緩。然而，從TCL并購湯姆遜全球彩電業(yè)務(wù)陷入巨虧泥潭，到TCL并購阿爾卡特手機(jī)呈現(xiàn)巨虧，艱難復(fù)蘇，再到明基首度承認(rèn)并購西門子失敗，再到奇瑞競(jìng)購羅馬尼亞大宇工廠受挫，中國企業(yè)到底該怎樣國際化？中國企業(yè)如何才能走出困境，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，為此，我們提出了八大措施，提高我國企業(yè)現(xiàn)有水平，積極參與全球競(jìng)爭(zhēng)。

一、加大營銷企劃力度，克服整體性的戰(zhàn)略迷失

產(chǎn)品好不一定就有好市場(chǎng)，好產(chǎn)品只是奠定了成功的基礎(chǔ)。沒有好的經(jīng)營思想，沒有好的營銷企劃，好產(chǎn)品依然會(huì)與市場(chǎng)失之交臂?，F(xiàn)在不是點(diǎn)子時(shí)代，也不是簡(jiǎn)單促銷時(shí)代，而是系統(tǒng)性營銷時(shí)代，各個(gè)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，相互影響，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，更要求我們的企劃迎頭跟上。因此，對(duì)于企業(yè)來說，加大營銷企劃力度至關(guān)重要?，F(xiàn)代市場(chǎng)條件下，企業(yè)立足市場(chǎng)的核心是確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并根據(jù)定位發(fā)展戰(zhàn)術(shù)營銷，其中的關(guān)鍵是明確在全球環(huán)境下企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，即目標(biāo)客戶、向客戶提供的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。特別是要明確企業(yè)的所有客戶。國際化歸根結(jié)底就是客戶需求的國際化，而不是產(chǎn)品的國際化。所以中國企業(yè)應(yīng)該考慮的就是如何建立起與“國際客戶群”溝通的網(wǎng)絡(luò)。國際化的本質(zhì)是懂得國際客戶，而國際客戶的背后是不同國家的獨(dú)特文化和特有的消費(fèi)習(xí)慣，這才是中國企業(yè)國際化的源泉。戰(zhàn)略規(guī)劃要求企業(yè)明確自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅，并據(jù)此確定企業(yè)的發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是寧做雞頭，不做鳳尾，還是寧做鳳尾，不做雞頭，是在對(duì)手薄弱之處出手，還是與對(duì)手針峰相對(duì)，是追求短期利潤(rùn)還是在意長(zhǎng)期發(fā)展，對(duì)于企業(yè)來說，特別是具有一定規(guī)模的企業(yè)，明確的發(fā)展方向是至關(guān)重要也是必不可少的，在戰(zhàn)略框架的指引下，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等基本策略都可以迎刃而解。

二、通過流程再造實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范管理

20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院邁克•哈默教授和CSC管理顧問公司的董事長(zhǎng)詹姆斯•錢皮提出了管理流程再造（BPR）的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。如果進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變的。過去我國企業(yè)通常是憑借管理者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和能力逐漸發(fā)展的，從某種意義上說，小型企業(yè)可以不需要流程。但當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模，由于缺乏流程造成的諸多問題就會(huì)顯現(xiàn)?，F(xiàn)在很多中國企業(yè)就處在這樣的階段，面臨怎樣從一個(gè)昔日輝煌的企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個(gè)新興的企業(yè)。很多成功的案例表明，企業(yè)通過流程再造可以成功調(diào)整到規(guī)范的管理軌道上；但也有一些企業(yè)由于堅(jiān)持過去的做法,在發(fā)展的拐點(diǎn)上沒有實(shí)現(xiàn)突破和轉(zhuǎn)變，無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，最終遭到市場(chǎng)的淘汰。流程實(shí)際上是一種很好的過度，流程通過影響企業(yè)的運(yùn)營效率來化解企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、建立高效的生產(chǎn)運(yùn)營機(jī)制

高效的生產(chǎn)和運(yùn)營機(jī)制足實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化的基礎(chǔ)。企業(yè)必須不斷提高生產(chǎn)效率和運(yùn)營能力。怎樣在全球一體化過程中找到自身發(fā)展的立足點(diǎn)？在動(dòng)態(tài)的發(fā)展過程中，不同企業(yè)所處的環(huán)節(jié)也有所不同，因此還要思考怎樣實(shí)現(xiàn)新舊環(huán)節(jié)的過度問題。盡管我國制造業(yè)具有成本優(yōu)勢(shì)，但如果不注重運(yùn)營水平以及管理水平的提高，這些優(yōu)勢(shì)會(huì)最終被我們薄弱的管理所造成的高成本所替代?？鐕景凑諛?biāo)準(zhǔn)倉庫最多保持兩周的周轉(zhuǎn)量，但中國則需要三個(gè)月，本身成本就會(huì)提高，如果把三個(gè)月積壓的資金的機(jī)會(huì)成本也算入，又提高了財(cái)務(wù)成本。因此提高生產(chǎn)效率、設(shè)備利用率就顯得很有必要，特別是對(duì)大型公司而言，若有一個(gè)持續(xù)幾年的項(xiàng)目，可以通過信息化的軟件來改善計(jì)劃管理系統(tǒng)。比如在中國工程機(jī)械行業(yè)中近年涌現(xiàn)的一批民營企業(yè)，如三一集團(tuán)、龍工集團(tuán)、方圓集團(tuán)、華廈集團(tuán)、寧波如意、浙江諾力、山河智能集團(tuán)等，他們憑借高效靈活的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制，為我國工程機(jī)械發(fā)展注入了新的活力。但是一部分國企由于經(jīng)營機(jī)制陳舊，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的游戲規(guī)則，紛紛落馬或面臨生存危機(jī)。所以現(xiàn)在國內(nèi)工程機(jī)械市場(chǎng)已演變成為外資、民企、國企“三國”分治的狀態(tài)。另外，工程機(jī)械13種主要產(chǎn)品在國內(nèi)市場(chǎng)上已出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，而國企的經(jīng)營機(jī)制不能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需求，改制成為國企生存的當(dāng)務(wù)之急。作為中國工程機(jī)械旗艦型企業(yè)的徐工也面臨同樣的情況。

四、優(yōu)化企業(yè)采購管理，降低企業(yè)采購成本，實(shí)現(xiàn)成本控制

要降低采購成本，建立高效的采購體系，努力使企業(yè)的采購管理水平達(dá)到世界先進(jìn)水平。國內(nèi)外知名企業(yè)都十分重視采購管理，把采購管理作為企業(yè)“第三利潤(rùn)源泉”。通常情況下，企業(yè)的采購成本在生產(chǎn)成本中所占比例達(dá)到50%～60%，如果不能對(duì)采購環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，將使企業(yè)面臨困境。因此，加強(qiáng)采購管理，穩(wěn)定企業(yè)供應(yīng)渠道，是不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤(rùn)的重要途徑之一。而傳統(tǒng)的采購管理模式并未使這一利潤(rùn)源泉發(fā)揮應(yīng)有的作用，現(xiàn)在很多的外國企業(yè)到中國進(jìn)行采購，我國企業(yè)也可以嘗試到國外去采購，這也是融入全球經(jīng)濟(jì)一體化的表現(xiàn)之一。

五、確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和有效激勵(lì)措施

人力資源管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化。企業(yè)價(jià)值最大化需要員工全力創(chuàng)造價(jià)值，比如：實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，提高工作技能，認(rèn)同公司的價(jià)值觀等等；個(gè)人價(jià)值最大化則需要給員工合理分配價(jià)值，比如：發(fā)放工資獎(jiǎng)金，表揚(yáng)認(rèn)可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權(quán)、期權(quán)等等。員工分配價(jià)值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價(jià)值，這就涉及到如何對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于企業(yè)來說，只有解決好價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配這一條價(jià)值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續(xù)的動(dòng)力去創(chuàng)造價(jià)值，換言之，才能構(gòu)筑員工的動(dòng)力機(jī)制。可以說，全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。那么如何去評(píng)價(jià)一個(gè)人和一個(gè)企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值是目前我國企業(yè)經(jīng)營與管理面臨的重要問題。價(jià)值評(píng)價(jià)體系是對(duì)人力資源創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素（如績(jī)效、能力、行為、態(tài)度等）進(jìn)行系統(tǒng)和科學(xué)評(píng)價(jià)的一整套標(biāo)準(zhǔn)、過程和方法。價(jià)值評(píng)價(jià)是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。由于價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業(yè)管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。有些企業(yè)管理者則過于關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，一味強(qiáng)調(diào)員工付出，但是甚少注意對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)?？傮w來講，很多員工感覺到自身價(jià)值得不到很好的重視和評(píng)價(jià)。這里有兩方面的原因，一是體制問題，二是方法論的問題。我們現(xiàn)行的考核方法、評(píng)價(jià)方法過于簡(jiǎn)單，不夠細(xì)致，績(jī)效考評(píng)體系需要細(xì)分并量化。企業(yè)通常年初設(shè)定的目標(biāo)就不清楚，年終就更難兌現(xiàn)。完善的考核制度指不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)還要有流程指標(biāo)，這樣通過具體的量化和滿意度指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考評(píng)，才能為員工所接受，并幫助他們提高工作的積極性。

六、培養(yǎng)和引進(jìn)國際化經(jīng)營管理人員

這是中國企業(yè)融入全球經(jīng)濟(jì)一體化必須要解決的問題。我國大多數(shù)企業(yè)都缺乏跨國際經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn),管理手段落后,高層次的跨國人才缺乏。盡管現(xiàn)在很多企業(yè)都知道企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng),但真正把人才當(dāng)成一種資源并視之為戰(zhàn)略高度的企業(yè)并不多。這里不僅有機(jī)制的問題，也有理念和認(rèn)識(shí)高度的問題,歐美企業(yè)一般對(duì)人才的重視程度普遍要比國內(nèi)企業(yè)重視得多。不論從戰(zhàn)略的角度、工作的內(nèi)容還是對(duì)人才的能力發(fā)揮方面都是如此。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)不是靠一個(gè)人、一種資源、一個(gè)廣告就能“長(zhǎng)治久安”的，而是這個(gè)企業(yè)的每一個(gè)員工都要精于業(yè)務(wù)。因?yàn)槿耸且环N替代品，假如每個(gè)人的能力、素質(zhì)都相當(dāng)強(qiáng)，其整體的替代性就小，其核心的力量人力資本在相對(duì)量上取得優(yōu)勢(shì)！因此，一些競(jìng)爭(zhēng)激烈或高科技的企業(yè)要塑造的是“專家型”的群體或組織。當(dāng)然這里所指的“專家型”人才包括專業(yè)型和復(fù)合型人才兩種，要實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，復(fù)合型人才應(yīng)當(dāng)具有財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理和營銷三方面的能力，這三方面的能力是構(gòu)成復(fù)合型人才的三要素。

七、重視信息化手段在管理過程中的作用

信息技術(shù)正在大力推動(dòng)工業(yè)自動(dòng)化和管理現(xiàn)代化的革命。在管理信息化方面，以ERP為代表的管理信息系統(tǒng)近年來在企業(yè)管理中也開始了大規(guī)模的應(yīng)用。然而，在過程自動(dòng)化與管理信息化之間存在數(shù)字鴻溝，導(dǎo)致無法將管理同生產(chǎn)緊密結(jié)合，ERP等管理自動(dòng)化系統(tǒng)的應(yīng)用效果大打折扣，甚至導(dǎo)致ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗。因此，企業(yè)不僅要提高管理有效性，即制度；更重要的還要提高效率。企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略、以流程為基礎(chǔ)的高效組織、科學(xué)的績(jī)效考核體系，都只是提高了有管理的有效性，并沒有解決企業(yè)生產(chǎn)的能力問題。只有這兩者結(jié)合，企業(yè)才能順利發(fā)展。上世紀(jì)90年代中期發(fā)展起來的生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES），正是打通這一瓶頸不可或缺的手段。隨著經(jīng)營管理的扁平化，MES正在成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)活動(dòng)與經(jīng)營活動(dòng)的有效集成、進(jìn)行優(yōu)化運(yùn)行、優(yōu)化控制與優(yōu)化管理的橋梁和紐帶，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要的技術(shù)之一。

八、注重企業(yè)的系統(tǒng)化再造

美國愛迪思研究所創(chuàng)始人伊查克•愛迪思博士提出了企業(yè)生命周期理論，其核心是通過將“內(nèi)耗能”轉(zhuǎn)化為“外向能”，引發(fā)企業(yè)管理創(chuàng)新從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)外部的整個(gè)系統(tǒng)的擴(kuò)散。后來美國學(xué)者高哈特凱利又把企業(yè)生命周期形象地稱為“企業(yè)蛻變”過程。從理論上講，企業(yè)生命周期理論的目的不是要說明企業(yè)成長(zhǎng)的階段性，而是要揭示出影響企業(yè)生命周期的因素，進(jìn)而說明如何推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的跨越和成長(zhǎng)。企業(yè)再造的思想正是來源于此。一個(gè)事實(shí)是，在企業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段中，都會(huì)出現(xiàn)一些問題阻礙著企業(yè)發(fā)展，而當(dāng)企業(yè)有效地解決了某個(gè)特定階段問題的時(shí)候，就可以進(jìn)入獲得更高層次的成長(zhǎng)階段。反之，如果不能有效地解決這些瓶頸問題的話，企業(yè)就很難實(shí)現(xiàn)蛻變。持續(xù)成長(zhǎng)是每一個(gè)企業(yè)家孜孜以求的目標(biāo)。從整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)來講，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是一種目標(biāo)，從效率角度講，企業(yè)既要追求生命的數(shù)量（長(zhǎng)度），也要追求生命的質(zhì)量；既要具有可控性，又要具有靈活性。從企業(yè)文化再造的內(nèi)容來看，一是意識(shí)觀念再造。分析深層次的原因，觀念、習(xí)慣、思維定勢(shì)對(duì)于公司員工行為的影響根深蒂固。因此，把更新意識(shí)觀念，并以此推動(dòng)思維方式和工作方式的轉(zhuǎn)變作為再造企業(yè)文化的首要任務(wù)。二是制度規(guī)范再造。制度和文化是一個(gè)硬幣的兩面，一方面，企業(yè)文化是形成和建立制度規(guī)范的思想基礎(chǔ)，并且通過制度和機(jī)制得到集中體現(xiàn)。另一方面，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫纫?guī)范，直接作用于員工的思維觀念和行為方式，在很大程度上起著價(jià)值導(dǎo)向的作用，又能夠有力地促進(jìn)優(yōu)良企業(yè)文化價(jià)值觀的形成。因此，如果不把先進(jìn)的文化理念融貫于創(chuàng)新的經(jīng)營管理制度體系之中，如果不通過加強(qiáng)管理，轉(zhuǎn)換制度體系來促進(jìn)觀念更新，企業(yè)文化的再造將成為無源之水，無本之本。三是經(jīng)營理念與價(jià)值觀再造。在企業(yè)中，技術(shù)和高科技可以學(xué)，制度可以慢慢積累形成，但企業(yè)全體員工內(nèi)在的追求、統(tǒng)一的價(jià)值觀卻是很難移植、很難模仿的。在這個(gè)意義上，以價(jià)值觀為核心的企業(yè)是念才是企業(yè)的第一競(jìng)爭(zhēng)力，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要條件。