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摘要:隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)的數(shù)量在不斷增加，面對(duì)激烈的市場競爭，跨區(qū)域大型集團(tuán)企業(yè)越來越多，集團(tuán)企業(yè)子公司的數(shù)量在不斷增加；集團(tuán)企業(yè)在向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)的過程中，要不斷加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。本文從集團(tuán)企業(yè)特征以及面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，分析了集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控存在的問題，并提出了集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的措施，目的在于提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞:集團(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控

集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中會(huì)面臨許多風(fēng)險(xiǎn)，既有普通企業(yè)要面臨的共性風(fēng)險(xiǎn)，也有企業(yè)面臨的個(gè)性風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)企業(yè)要充分了解其面臨的風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，提高經(jīng)營管理水平。

一、集團(tuán)企業(yè)特征及面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

(一)集團(tuán)企業(yè)特征

總公司是企業(yè)集團(tuán)的主體，通過資本關(guān)系來控制所屬子公司，集團(tuán)企業(yè)具備以下幾個(gè)特征：

1、行業(yè)跨度大、產(chǎn)品種類多

企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的產(chǎn)品較為豐富，企業(yè)集團(tuán)一般會(huì)圍繞自身的核心產(chǎn)品發(fā)展其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)集團(tuán)可以通過并購的方式進(jìn)一步提高自身的競爭力，企業(yè)也可能從戰(zhàn)略發(fā)展的需要投資新的行業(yè)。

2、企業(yè)成員較多、資本關(guān)系鏈較長

一般企業(yè)集團(tuán)下面都有十幾家、甚至上百家分公司、子公司，分公司之間存在著比較復(fù)雜的資本關(guān)系，通過直接、間接等方式進(jìn)行控股，形成了四層、五層的資本關(guān)系。

3、企業(yè)成員分布范圍廣

企業(yè)集團(tuán)的銷售規(guī)模巨大，具備較高的市場占有率，面對(duì)國內(nèi)市場競爭的加劇，集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)逐漸向海外拓展。

(二)集團(tuán)企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)在運(yùn)營的過程中有著自身的經(jīng)營特點(diǎn)，因此在經(jīng)營過程中也會(huì)面臨許多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其中集團(tuán)企業(yè)面臨的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有以下幾個(gè)方面：

1、投資擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)投資期限越長、規(guī)模越大，面臨的投資風(fēng)險(xiǎn)也就越大，投資風(fēng)險(xiǎn)具有一定的滯后性，投資風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)經(jīng)過一定的積累，當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)生蕭條的時(shí)候，會(huì)引起巨額不良債權(quán)、資產(chǎn)過度膨脹，甚至?xí)鹜鶃韼ぶ械木揞~虧損、舞弊和壞賬問題的出現(xiàn)。

2、宏觀層面上的風(fēng)險(xiǎn)

首先是責(zé)任主體對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)不足，風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制管理建立流于形式；其次是集團(tuán)企業(yè)融資成本過高，籌融資存在較大風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)企業(yè)如何在金融市場中高效的籌集資金，保證集團(tuán)企業(yè)資金鏈條的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說是一個(gè)比較嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

3、微觀層面上的風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)微觀層面上的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾個(gè)方面：首先，因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)資金管理不規(guī)范或者過度集中，或者內(nèi)部成員管理不善造成的金融管理風(fēng)險(xiǎn)；其次，在搭建集團(tuán)企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)所產(chǎn)生的資金管理失控風(fēng)險(xiǎn)；再次，企業(yè)集團(tuán)由于投資方向的錯(cuò)誤、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整失敗所引發(fā)的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等。

4、治理結(jié)構(gòu)缺陷導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

很多子公司的管理層往往是技術(shù)骨干或公司創(chuàng)業(yè)元老或由于其他原因，造成某些子公司存在“內(nèi)部人控制”問題，管理層缺乏監(jiān)督制約。集團(tuán)總公司對(duì)子公司在財(cái)務(wù)文化上的影響力弱化也會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部控制?！皟?nèi)部人控制”現(xiàn)象容易使子公司的財(cái)務(wù)信息出現(xiàn)失真。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控存在的問題

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控存在的問題體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(一)財(cái)務(wù)管理制度不健全

我國一部分集團(tuán)企業(yè)是在行政指令的條件下建立起來的，在這樣的情況下普遍存在著行政權(quán)力是管理的主要依據(jù)，而并不是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，對(duì)下屬子公司也是行政權(quán)力的延伸，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部無法完全的執(zhí)行財(cái)務(wù)監(jiān)督和決策，由于財(cái)務(wù)管理制度的不健全導(dǎo)致了集團(tuán)公司失去了對(duì)子公司的實(shí)際控制能力，也失去了實(shí)際的財(cái)務(wù)管控能力。

(二)責(zé)任體系不夠明確，考核獎(jiǎng)懲機(jī)制執(zhí)行不力

有些集團(tuán)企業(yè)制定的經(jīng)營責(zé)任體系不夠明確，沒有具體落實(shí)到部門、個(gè)人，存在責(zé)任主體缺失的問題。對(duì)考核結(jié)果落實(shí)不到位,對(duì)子公司管理層不利的考核結(jié)果往往會(huì)缺乏懲罰制度的執(zhí)行，存在貫徹落實(shí)流于形式的問題。例如,年度經(jīng)營成果中某些子公司未能達(dá)到考核指標(biāo),但對(duì)相關(guān)責(zé)任人的處理卻沒有執(zhí)行。

(三)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制設(shè)計(jì)的不合理

目前很多集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制還是停留在從會(huì)計(jì)報(bào)表的分析中來獲取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的階段，財(cái)務(wù)指標(biāo)也是預(yù)警的主要指標(biāo)，缺乏表外事項(xiàng)的監(jiān)督。同時(shí)由于集團(tuán)企業(yè)對(duì)信息系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和應(yīng)用還處于起步階段，信息系統(tǒng)在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方面的功能還不能夠被很好的利用，集團(tuán)內(nèi)部也缺乏關(guān)于信息化處理的平臺(tái)，這就導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)不能夠及時(shí)準(zhǔn)確的防范企業(yè)的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(四)預(yù)算編制和執(zhí)行存在流于形式問題

有些集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部存在著預(yù)算編制“拍腦袋”現(xiàn)象，預(yù)算編制存在脫離實(shí)際的問題，而且也缺乏對(duì)預(yù)算跟蹤分析和執(zhí)行結(jié)果考評(píng)的問題，容易使集團(tuán)預(yù)算流于形式。

三、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的措施

(一)規(guī)范業(yè)務(wù)流程，建立健全財(cái)務(wù)管理制度

集團(tuán)企業(yè)要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)劃，要對(duì)財(cái)務(wù)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都制定管理制度和工作規(guī)范手冊(cè)，集團(tuán)企業(yè)要要求財(cái)務(wù)部對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行考核，做好相關(guān)財(cái)務(wù)和資產(chǎn)的評(píng)估工作，要對(duì)項(xiàng)目方案存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和收益進(jìn)行評(píng)估，嚴(yán)格審查子公司投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并定期對(duì)子公司進(jìn)行檢查。集團(tuán)企業(yè)要健全資本運(yùn)營制度，采取集權(quán)模式管理的集團(tuán)企業(yè)為了調(diào)動(dòng)起子公司的工作積極性，要適當(dāng)?shù)姆謾?quán)給子公司，對(duì)子公司的對(duì)外投資和籌資實(shí)施全程的監(jiān)控，對(duì)子公司的資產(chǎn)變動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理，同時(shí)集團(tuán)企業(yè)要建立健全財(cái)務(wù)預(yù)決算制度，將子公司的工作總額和預(yù)算指標(biāo)掛鉤，對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)支出實(shí)施事前控制。

(二)建立健全責(zé)任體系

1、建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系

要以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)為執(zhí)行主體，并通過資金管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息平臺(tái)的協(xié)助，以內(nèi)部控制方法體系和制度為核心保障，要對(duì)可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和分析。

2、明確劃分風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任體系

企業(yè)集團(tuán)要從董事會(huì)到財(cái)務(wù)部實(shí)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體制，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任必須落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)部門和個(gè)人，在集團(tuán)的內(nèi)部要設(shè)立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警部門，做好企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測和評(píng)估的工作，并嚴(yán)肅執(zhí)行考核結(jié)果。當(dāng)集團(tuán)企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，預(yù)警部門可以針對(duì)實(shí)際情況擴(kuò)編成為危機(jī)管理部門，做好危機(jī)處理的計(jì)劃、執(zhí)行工作。

(三)加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的建立

一方面集團(tuán)企業(yè)要建立科學(xué)的預(yù)警系統(tǒng)，科學(xué)完整的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的必備條件之一，在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)的時(shí)候，要區(qū)別對(duì)待成熟的子公司和初期子公司，設(shè)計(jì)的指標(biāo)要充分考慮到所屬行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，例如對(duì)于成熟的子公司要考慮到盈利能力以及穩(wěn)定性，同時(shí)也要考慮到企業(yè)未來的成長能力以及資本變現(xiàn)的能力。另一方面集團(tuán)企業(yè)要提高現(xiàn)金流的預(yù)測水平，科學(xué)合理的籌資渠道和現(xiàn)金流水平是強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要體現(xiàn)，集團(tuán)企業(yè)提高現(xiàn)金流預(yù)測水平主要包括以下幾點(diǎn)：首先，要提升子公司現(xiàn)金流水平，明確營銷策略，合理的安排理財(cái)計(jì)劃，防止出現(xiàn)現(xiàn)金流不足或者過度集中的問題發(fā)生；其次，集團(tuán)企業(yè)要制定出合理的股利政策，不斷提升集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算水平；再次，要對(duì)集團(tuán)企業(yè)未來的現(xiàn)金流水平進(jìn)行預(yù)測，這樣集團(tuán)企業(yè)就可以對(duì)可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的措施。

(四)加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)日常監(jiān)控

集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是直接導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因之一，集團(tuán)企業(yè)可以通過以下幾點(diǎn)對(duì)子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)測：第一與子公司經(jīng)營活動(dòng)相關(guān)的政策變動(dòng)情況；第二子公司經(jīng)營目標(biāo)市場的變動(dòng)情況；第三是子公司管理人員的經(jīng)驗(yàn)以及素質(zhì)的情況；第四子公司生產(chǎn)銷售產(chǎn)品的情況。集團(tuán)企業(yè)要監(jiān)測子公司的財(cái)務(wù)危機(jī)，對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)主要可以通過以下幾個(gè)方面進(jìn)行監(jiān)控：首先是現(xiàn)金流動(dòng)能力，監(jiān)測子公司現(xiàn)金流入的總量是否可以滿足集團(tuán)企業(yè)支出的需要；其次做好逾期負(fù)債率的監(jiān)測工作，看子公司是否存在逾期的負(fù)債；再次是資產(chǎn)變現(xiàn)能力，如果子公司的變現(xiàn)能力較低就說明抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力就較低。集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司進(jìn)行日常監(jiān)控、月度報(bào)告、季度分析、年度總評(píng)相結(jié)合，為了使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日常監(jiān)控得到保障，集團(tuán)企業(yè)可以通過采用ERP信息系統(tǒng)來監(jiān)控財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)支付風(fēng)險(xiǎn)等。同時(shí)集團(tuán)企業(yè)可以通過子公司的月度、季度、年度報(bào)告分析相結(jié)合，形成集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司控股、分析以及監(jiān)督的形式。集團(tuán)企業(yè)要在日常工作中采用倒逼機(jī)制，不斷優(yōu)化預(yù)算管理，在集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控過程中預(yù)算可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作的預(yù)見性，同時(shí)集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)資金的預(yù)算管理，預(yù)測出集團(tuán)企業(yè)未來資金的使用水平，為集團(tuán)企業(yè)提供準(zhǔn)確的資金使用信息，提升對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管理水平的預(yù)算管理是提升集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑。

(五)加強(qiáng)預(yù)算管控

集團(tuán)公司宜實(shí)行基于實(shí)際情況的“統(tǒng)一管理，分級(jí)負(fù)責(zé)”的預(yù)算控制體系?！敖y(tǒng)一管理”就是集團(tuán)公司對(duì)股東會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算方案負(fù)責(zé)，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預(yù)算政策，統(tǒng)籌核定、統(tǒng)一調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，統(tǒng)一管理分公司投資資金，統(tǒng)一進(jìn)行預(yù)算考核。同時(shí)應(yīng)提高預(yù)算執(zhí)行分析和結(jié)果考核的力度。

四、結(jié)束語

綜上所述，我國的集團(tuán)企業(yè)正在不斷的發(fā)展壯大，一些集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)邁入了國際化發(fā)展的道路，集團(tuán)企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，必須加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，以防范集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施。

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作者：馬普輝 單位：中國中車唐山機(jī)車車輛有限公司