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摘要：一個(gè)組織采用集權(quán)還是分權(quán)組織結(jié)構(gòu),關(guān)鍵在于知識(shí)在組織中的分布狀態(tài)以及信息成本與成本的比較問題。組織設(shè)計(jì)過程也就是信息成本與成本之間的權(quán)衡過程。知識(shí)管理促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)向分權(quán)和扁平化的轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞：知識(shí)管理組織結(jié)構(gòu)信息成本成本

一、問題的提出

考察組織狀態(tài)的歷史演變不難看出：組織狀態(tài)由強(qiáng)健到肥胖再到強(qiáng)健是一條具有普遍意義的發(fā)展軌跡。這是令人困擾而又難以擺脫的問題。從組織演變中可以看出組織類型大致分為兩種：機(jī)構(gòu)精簡、人員精干、流程高效的強(qiáng)健型組織和機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余、流程低效的肥胖型組織。首先，從對組織的影響因素來看，組織所處的環(huán)境是一項(xiàng)十分重要的因素。組織所處的環(huán)境可以分為兩種：有利環(huán)境和不利環(huán)境。

因此，根據(jù)組織類型和所處的環(huán)境的組合，一個(gè)組織可能處于4種狀態(tài)，組織在4種狀態(tài)轉(zhuǎn)變具有顯著的規(guī)律性：

轉(zhuǎn)變一強(qiáng)健的組織處于有利的環(huán)境。會(huì)表現(xiàn)強(qiáng)勁的狀態(tài)。增長的客戶加速組織的成長。越來越多的優(yōu)秀人才使組織能力提高，投資者的關(guān)注使組織資金充裕。

轉(zhuǎn)變二有利的環(huán)境不會(huì)一直持續(xù)下去。成功也潛藏著危機(jī)，如員工的加薪幅度大于公司的生產(chǎn)力，辦公室日漸奢侈。這樣，強(qiáng)健的組織變得日益臃腫。一旦出現(xiàn)市場萎縮，組織很難維持原先的市場優(yōu)勢與成功。于是漸漸聽不到客戶的聲音，組織變得搖搖欲墜。

轉(zhuǎn)變?nèi)@時(shí)，組織面臨兩個(gè)選擇：死亡或者生存。為了繼續(xù)生存下去，組織必須徹底改變其原有的工作習(xí)慣、文化、員工的工作態(tài)度與行為。

轉(zhuǎn)變四組織經(jīng)過市場的錘煉，總結(jié)出最好的管理策略以及合適的組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)過痛苦的轉(zhuǎn)型階段后，組織從新變得強(qiáng)健起來。

彼得.圣吉認(rèn)為：組織之所以出現(xiàn)上述的演變現(xiàn)象，關(guān)鍵在于組織本身沒有從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次來考慮問題，缺乏系統(tǒng)思考能力，基本上是一種面向環(huán)境的就事論事的行為，隨著環(huán)境的變化，而被動(dòng)的改變著組織結(jié)構(gòu)。我們需要撥開復(fù)雜事件的迷霧，透視背后的簡單結(jié)構(gòu)。如何才能避免組織陷入“強(qiáng)健—肥胖—強(qiáng)健”的死循環(huán)狀態(tài)呢？那就需要重塑組織結(jié)構(gòu)，而組織結(jié)構(gòu)重塑的本質(zhì)就是通過知識(shí)管理，使企業(yè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，通過不間斷的終身學(xué)習(xí)而始終保持活力。

二、影響組織結(jié)構(gòu)重組：知識(shí)與權(quán)力匹配

在組織結(jié)構(gòu)中，權(quán)力往往與其職位是分不開的。職位越高，所獲得的信息量就越大。權(quán)力也就越大。對組織來說，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的原動(dòng)力。但是，當(dāng)信息流按照一定的規(guī)則進(jìn)行流動(dòng)時(shí)，當(dāng)合法行為只有通過權(quán)力部門授權(quán)的特定領(lǐng)域才能獲得時(shí)，知識(shí)市場或者說創(chuàng)意市場流動(dòng)性就被限制了,于是組織就會(huì)變得保守。隨著技術(shù)的發(fā)展，知識(shí)量越來越大，對知識(shí)的收集也變得簡便，組織向扁平化發(fā)展。隨著層級(jí)的減少，權(quán)力在信息流轉(zhuǎn)的過程中，起到了導(dǎo)向而不是限制作用。

哈耶克(F·A·Hayek)首先提出了經(jīng)濟(jì)效率取決于決策權(quán)威和對決策起支撐作用的知識(shí)之間的匹配關(guān)系。他認(rèn)為，某些與特定地點(diǎn)、時(shí)間和環(huán)境相關(guān)的知識(shí),本質(zhì)上不能進(jìn)入統(tǒng)計(jì),并很難以統(tǒng)計(jì)的方式傳送到任何集中的權(quán)威那里，因而最終的決策必須由那些熟悉具體情況、直接了解有關(guān)變化、并知道資源可迅速滿足他們需要的人來做出，即采取權(quán)利分散化的方法來解決問題。Jensen和Mecking(1992)進(jìn)一步發(fā)展了哈耶克的思想。他們認(rèn)為，盡管有關(guān)特定時(shí)空環(huán)境的知識(shí)不能被概括成統(tǒng)計(jì)數(shù)字，但他們卻能被傳送到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)中的其他位置。問題不在于知識(shí)能否被轉(zhuǎn)移，而是以多大的代價(jià)轉(zhuǎn)移以及是否值得轉(zhuǎn)移。保證有利于決策的知識(shí)與決策的結(jié)合有兩種基本的方法：一是將知識(shí)傳遞給有決策權(quán)的人，另一種是把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)知識(shí)的人。一方面在將知識(shí)傳遞給具有決策權(quán)的人的過程中，面臨著由知識(shí)傳遞導(dǎo)致的信息成本；另一方面，將決策權(quán)分配給組織中擁有較多相關(guān)專門知識(shí)的人時(shí)，面臨著由委托關(guān)系所產(chǎn)生的成本。在這里，信息成本指決策者在決策過程中由于缺乏相關(guān)知識(shí)而進(jìn)行知識(shí)傳遞引起的成本；而成本則是由決策授權(quán)的人具有與委托人自身利益相背離的目標(biāo)而產(chǎn)生的，指的是在合作行為中，由于這種目標(biāo)沖突所引起的成本(我們認(rèn)為，在組織內(nèi)部上下層決策者之間，實(shí)際上也是一種委托關(guān)系。相對于上層決策者而言，下層決策者就是人，上層決策者就是委托人)。一般來說，隨著集權(quán)程度的提高,信息成本增大，委托成本減少；而分權(quán)程度提高，信息成本減少，成本增加。決策總成本即信息成本與成本之和，組織設(shè)計(jì)過程也就是信息成本與成本之間的權(quán)衡過程。提高決策效率的關(guān)鍵在于將決策權(quán)轉(zhuǎn)移到某一層次上，從而使信息成本與成本之和最小。

三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方向的建議

彼得.德魯克曾說：創(chuàng)造財(cái)富的活動(dòng)既不是為生產(chǎn)性使用配置資本，也不是配置勞動(dòng)，現(xiàn)在價(jià)值來源于生產(chǎn)率和創(chuàng)新，兩者都是知識(shí)的運(yùn)用。知識(shí)應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)得到妥善管理的重要資源，對知識(shí)的管理應(yīng)當(dāng)如同管理生產(chǎn)資料、人力資源那樣。特別是對那些使用建立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)來說，知識(shí)管理更是經(jīng)理人員關(guān)注的一項(xiàng)關(guān)鍵工作。學(xué)習(xí)型組織能在整個(gè)組織內(nèi)有效獲得、創(chuàng)造和傳遞知識(shí)，并且依據(jù)新的知識(shí)和見識(shí)來調(diào)整每個(gè)人的活動(dòng)。

知識(shí)管理是關(guān)于如何組織和共享企業(yè)智慧和創(chuàng)造力的一種新的思維方式。指這樣一種努力，即系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)，組織和運(yùn)用企業(yè)的智力資本，培育持續(xù)學(xué)習(xí)和共享知識(shí)的文化。從而使組織的活動(dòng)建立在已有知識(shí)的基礎(chǔ)之上。這里，企業(yè)的智力資本是擁有的信息經(jīng)驗(yàn)、見解、關(guān)系、流程、創(chuàng)新、發(fā)現(xiàn)等的總和。

哈耶克說：哪個(gè)體制更有效，主要取決于在什么體系下，我們能更全面地利用存在的知識(shí)。反過來，這取決于在單一集中權(quán)威下，處理這些最初分散于許多不同個(gè)體中的，本應(yīng)使用的知識(shí)，我們更有可能成功，還是把個(gè)體需要的額外知識(shí)傳遞給他們，以使他能夠把自己的計(jì)劃與其他人配合好，我們更有我可能成功。對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)組織的效率是至關(guān)重要的。企業(yè)組織質(zhì)量將直接體現(xiàn)在過程性、時(shí)間性、關(guān)系性方面的能力。

組織的過程質(zhì)量表現(xiàn)為組織的縱向結(jié)構(gòu)被逐漸壓扁，從直線制組織結(jié)構(gòu)到直線職能制組織結(jié)構(gòu)、再到扁平化矩陣結(jié)構(gòu)。以及網(wǎng)絡(luò)化的以人為中心的結(jié)構(gòu)，它是組織的過程質(zhì)量不斷改善和提高的過程。

組織的時(shí)間質(zhì)量表現(xiàn)為組織決策方式的變化，存在3種基本決策方法，即獨(dú)立的分散式?jīng)Q策由于通信需求的限制，無法充分感知外界的變化，難以實(shí)現(xiàn)即時(shí)響應(yīng)，而集中式?jīng)Q策由于考慮了多方面的信息，相對于獨(dú)立的分散式?jīng)Q策能夠做出更為合理的決策，但是，以犧牲決策的靈活性和實(shí)時(shí)性為代價(jià)。連接的分散式?jīng)Q策由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步和廣泛運(yùn)用而得到實(shí)現(xiàn)，為提高組織的時(shí)間質(zhì)量創(chuàng)造了條件。

組織的關(guān)系質(zhì)量表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部和外部的各種障礙的消除，最終實(shí)現(xiàn)無障礙、無界限。如果將制造企業(yè)比喻為一間房子。無界限就是要打破“三維障礙”。首先，是水平界限——墻將房子水平隔開，在企業(yè)中，它指的是職能之間、部門之間、產(chǎn)品線之間或地理位置之間的界限。應(yīng)該將墻打倒，市場營銷應(yīng)該與產(chǎn)品、產(chǎn)品應(yīng)該與設(shè)計(jì)結(jié)成緊密的關(guān)系并在一起工作。其次是垂直界限——天花板和地板將房子垂直分開，在企業(yè)中就表現(xiàn)在等級(jí)的分隔阻礙了開放的交流，應(yīng)該打通天花板，實(shí)現(xiàn)和諧的上下關(guān)系。第三是外部界限——外部的圍墻將房子和鄰居分隔開。在企業(yè)中，基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的支撐，要與顧客、供應(yīng)商、零售商、合作伙伴等其他人結(jié)成密切聯(lián)系、充分交流，這就需要拆除圍墻。

經(jīng)過重塑企業(yè)組織結(jié)果，使其在形態(tài)上具有了結(jié)構(gòu)扁平化，網(wǎng)絡(luò)化，決策分散化、實(shí)時(shí)化，多維關(guān)系緊密化、開放化等特點(diǎn)，而知識(shí)管理則是企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織過程、時(shí)間以及關(guān)系質(zhì)量指標(biāo)持續(xù)改進(jìn)的推動(dòng)器，它通過確立終生學(xué)習(xí)機(jī)制，使組織實(shí)現(xiàn)可持續(xù)改善，在這種知識(shí)型組織中，大到整個(gè)企業(yè)、小到企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)個(gè)體都是一個(gè)有生命力的細(xì)胞，具有自我管理和控制能力，具有三維知識(shí)的輸入和輸出，沒有固定的上游企業(yè)和下游企業(yè)，也沒有恒定的價(jià)值鏈，輸入輸出是在世界范圍內(nèi)動(dòng)態(tài)展開的。同時(shí)，就像人類身體復(fù)雜的神經(jīng)和循環(huán)系統(tǒng)可以聯(lián)系各部分細(xì)胞組織一樣，知識(shí)型組織的互聯(lián)結(jié)構(gòu)為在組織不同的細(xì)胞之間傳輸血液——知識(shí)提供了基礎(chǔ)，另一方面，知識(shí)型組織的學(xué)習(xí)機(jī)制作為造氧機(jī)、凈化器為細(xì)胞以及整個(gè)組織的發(fā)育、成長提供了連續(xù)不斷的養(yǎng)料，最終使企業(yè)走上茁壯成長之路。

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