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摘要：文章通過分析現(xiàn)階段部分企業(yè)集團在財務管理及控制中存在的主要問題，指出建立全方位財務控制管理體系的重要性；進一步從全方位財務控制及模式的角度，分析了建立全方位財務控制體系中的控制模式選擇、步驟，最后從財務控制與戰(zhàn)略控制、會計控制相結合的兩個要點，補充說明了建立全方位財務控制體系能夠增強企業(yè)集團防范風險的能力，提高企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)濟效益。

關鍵詞：企業(yè)集團全方位；財務控制；財務管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務管理及控制中存在的主要問題

（一）財務管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應

企業(yè)經(jīng)營決策活動離不開企業(yè)的財務管理，通過財務控制，確保企業(yè)完成財務計劃，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效管理。在當前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財務管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應的財務活動的控制。許多企業(yè)集團從組建開始就建立了相應的財務管理體系。但由于主要財務管理人員的觀念落后，財務知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)財務管理創(chuàng)新的認識，依然采用舊的管理辦法實施對企業(yè)的財務管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現(xiàn)象。企業(yè)財務管理人員不能有效處理好企業(yè)財務成本控制與資源優(yōu)化配置的關系，沒有建立起集團內(nèi)部有效的財務管理、控制制度，已經(jīng)嚴重地制約了部分企業(yè)集團的發(fā)展。

（二）集團內(nèi)部財務關系不合理

部分企業(yè)集團缺乏一體化的財務管理，財務管理上過度分權，對子公司經(jīng)營活動不能有效控制，使子公司經(jīng)營權力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項經(jīng)營活動，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結構失衡、整體收益下降的問題，無法實現(xiàn)集團資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴大了集團的財務風險。

相反，部分集團公司在財務管理上又過度集權，限制了子公司經(jīng)營活動的自主決定權，無法充分發(fā)揮子公司應有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領域內(nèi)的競爭時，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做出財務決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團審批，這很可能錯過最佳的投資機會、經(jīng)營時機，從而造成利益損失，也會影響集團財務一體化管理的效率、效果。

因此，企業(yè)集團在面對當前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財務控制模式，建立全方位財務控制體系，對企業(yè)集團財務管理進行一體化、全方位的控制，在集團與子公司間實現(xiàn)資金的有效流動和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動進行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團整體戰(zhàn)略部署中，實現(xiàn)集團利益最大化。

二、企業(yè)集團財務控制模式及內(nèi)容

（一）財務控制模式分類

建立全方位的財務控制體系必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)總體財務目標而設計財務控制模式、控制機構及組織分工等要素，而財務控制管理體系的核心在于對集權與分權的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財務控制模式有三種：集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。

1.集權模式。財務管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統(tǒng)一控制權，同時也賦予子公司少部分的財務決策權，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營任務及各項經(jīng)營管理指標來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務決策實施短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權模式的優(yōu)點在于母公司能合理配置內(nèi)部財務資源，全方位地控制子公司的財務行為，通過集團產(chǎn)品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

2.分權模式。在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，不直接干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動，子公司相對獨立，子公司可根據(jù)市場和公司實際情況做出財務決策和調(diào)整經(jīng)營目標，子公司將決策結果提交母公司進行備案，以實現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。

3.集權—分權相結合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴格控制涉及整個企業(yè)集團生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實行逐級審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標及考核指標，對子公司實行彈性預算與獎懲激勵機制相結合的控制辦法，子公司在集團公司授權范圍內(nèi)享有充分的決策權。這種模式強調(diào)結果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財務控制點實行控制。

企業(yè)集團應根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團公司、子公司的性質，結合集團規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機構、財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。

（二）企業(yè)集團全方位財務控制的內(nèi)容

企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團公司對自身業(yè)務進行的管理，包括單位企業(yè)財務控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財務指標控制、重大經(jīng)濟項目支出控制等。實施全方位財務控制，必須貫穿于企業(yè)集團內(nèi)資金運動全過程，實施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財務控制下，企業(yè)集團以財務計劃目標為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個財務活動過程，保證財務活動依照既定的目標進行，實現(xiàn)企業(yè)集團一體化的財務控制。三、建立企業(yè)集團全方位財務控制體系

（一）財務控制模式的選擇

財務管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當時所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結構形式、成員企業(yè)具體情況以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。

1.在企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財務控制模式，如在實施擴張戰(zhàn)略階段，應積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟利潤增長點，需要分權程度就應該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權力要從嚴把握，而對資金營運方面的權力可適當分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強調(diào)高度集權。

2.在企業(yè)集團發(fā)展階段方面：集團公司在發(fā)展初期應選擇集權式財務管理模式，隨著集團規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權制便成為需要，而對于已摘要：文章通過分析現(xiàn)階段部分企業(yè)集團在財務管理及控制中存在的主要問題，指出建立全方位財務控制管理體系的重要性；進一步從全方位財務控制及模式的角度，分析了建立全方位財務控制體系中的控制模式選擇、步驟，最后從財務控制與戰(zhàn)略控制、會計控制相結合的兩個要點，補充說明了建立全方位財務控制體系能夠增強企業(yè)集團防范風險的能力，提高企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)濟效益。

關鍵詞：企業(yè)集團全方位；財務控制；財務管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務管理及控制中存在的主要問題

（一）財務管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應

企業(yè)經(jīng)營決策活動離不開企業(yè)的財務管理，通過財務控制，確保企業(yè)完成財務計劃，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效管理。在當前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財務管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應的財務活動的控制。許多企業(yè)集團從組建開始就建立了相應的財務管理體系。但由于主要財務管理人員的觀念落后，財務知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)財務管理創(chuàng)新的認識，依然采用舊的管理辦法實施對企業(yè)的財務管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現(xiàn)象。企業(yè)財務管理人員不能有效處理好企業(yè)財務成本控制與資源優(yōu)化配置的關系，沒有建立起集團內(nèi)部有效的財務管理、控制制度，已經(jīng)嚴重地制約了部分企業(yè)集團的發(fā)展。

（二）集團內(nèi)部財務關系不合理

部分企業(yè)集團缺乏一體化的財務管理，財務管理上過度分權，對子公司經(jīng)營活動不能有效控制，使子公司經(jīng)營權力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項經(jīng)營活動，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結構失衡、整體收益下降的問題，無法實現(xiàn)集團資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴大了集團的財務風險。

相反，部分集團公司在財務管理上又過度集權，限制了子公司經(jīng)營活動的自主決定權，無法充分發(fā)揮子公司應有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領域內(nèi)的競爭時，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做出財務決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團審批，這很可能錯過最佳的投資機會、經(jīng)營時機，從而造成利益損失，也會影響集團財務一體化管理的效率、效果。

因此，企業(yè)集團在面對當前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財務控制模式，建立全方位財務控制體系，對企業(yè)集團財務管理進行一體化、全方位的控制，在集團與子公司間實現(xiàn)資金的有效流動和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動進行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團整體戰(zhàn)略部署中，實現(xiàn)集團利益最大化。

二、企業(yè)集團財務控制模式及內(nèi)容

（一）財務控制模式分類

建立全方位的財務控制體系必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)總體財務目標而設計財務控制模式、控制機構及組織分工等要素，而財務控制管理體系的核心在于對集權與分權的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財務控制模式有三種：集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。

1.集權模式。財務管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統(tǒng)一控制權，同時也賦予子公司少部分的財務決策權，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營任務及各項經(jīng)營管理指標來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務決策實施短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權模式的優(yōu)點在于母公司能合理配置內(nèi)部財務資源，全方位地控制子公司的財務行為，通過集團產(chǎn)品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

2.分權模式。在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，不直接干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動，子公司相對獨立，子公司可根據(jù)市場和公司實際情況做出財務決策和調(diào)整經(jīng)營目標，子公司將決策結果提交母公司進行備案，以實現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。

3.集權—分權相結合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴格控制涉及整個企業(yè)集團生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實行逐級審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標及考核指標，對子公司實行彈性預算與獎懲激勵機制相結合的控制辦法，子公司在集團公司授權范圍內(nèi)享有充分的決策權。這種模式強調(diào)結果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財務控制點實行控制。

企業(yè)集團應根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團公司、子公司的性質，結合集團規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機構、財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。

（二）企業(yè)集團全方位財務控制的內(nèi)容

企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團公司對自身業(yè)務進行的管理，包括單位企業(yè)財務控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財務指標控制、重大經(jīng)濟項目支出控制等。實施全方位財務控制，必須貫穿于企業(yè)集團內(nèi)資金運動全過程，實施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財務控制下，企業(yè)集團以財務計劃目標為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個財務活動過程，保證財務活動依照既定的目標進行，實現(xiàn)企業(yè)集團一體化的財務控制。三、建立企業(yè)集團全方位財務控制體系

（一）財務控制模式的選擇

財務管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當時所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結構形式、成員企業(yè)具體情況以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。

1.在企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財務控制模式，如在實施擴張戰(zhàn)略階段，應積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟利潤增長點，需要分權程度就應該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權力要從嚴把握，而對資金營運方面的權力可適當分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強調(diào)高度集權。

2.在企業(yè)集團發(fā)展階段方面：集團公司在發(fā)展初期應選擇集權式財務管理模式，隨著集團規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權制便成為需要，而對于已