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【摘要】企業(yè)集團(tuán)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物,在某種程度上代表著一國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,代表著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程。那么,企業(yè)集團(tuán)具備哪些特征,需要實(shí)施哪些戰(zhàn)略,其財(cái)務(wù)管理框架如何確定,這是本文需要解決的問題。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)管理;戰(zhàn)略分析

一、企業(yè)集團(tuán)的形成與基本特征

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)十分廣泛的概念。從發(fā)展的階段性來看,人們普遍認(rèn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的高級(jí)形式,處于商品經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)河中的高級(jí)階段。現(xiàn)代社會(huì)的經(jīng)濟(jì)組織與經(jīng)濟(jì)形態(tài)大多表現(xiàn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),因此,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也就成為現(xiàn)代社會(huì)的基本經(jīng)濟(jì)體制,市場(chǎng)配置也就處于經(jīng)濟(jì)資源配置的主要位置。

是什么力量推進(jìn)了企業(yè)由單一組織向多元而復(fù)雜的集團(tuán)組織發(fā)展呢?當(dāng)然是人們對(duì)市場(chǎng)與企業(yè)相互替代關(guān)系的解釋,即“當(dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)都能帶來更大的生產(chǎn)力,較低的成本與較高的利潤時(shí),現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)的小公司”。也就是說,現(xiàn)代企業(yè)取代傳統(tǒng)小企業(yè)的基本方式就是將以前由幾個(gè)經(jīng)營單位或小企業(yè)間進(jìn)行的經(jīng)營活動(dòng)通過組織的重整而使企業(yè)“交易內(nèi)部化”,而交易內(nèi)部化給擴(kuò)大了的企業(yè)或集團(tuán)所帶來的好處至少可以歸結(jié)為:單位間的交易之例行化、交易成本降低。其次,由于供產(chǎn)銷一條龍,而使得從管理上確保無論是從市場(chǎng)上獲取信息,還是企業(yè)內(nèi)部溝通信息,其信息成本都大大降低。一體化的協(xié)調(diào)與管理,使得商品流轉(zhuǎn)過程比之單一企業(yè)間的多項(xiàng)交易更為順暢,從而減少中間環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的梗阻與浪費(fèi),提高生產(chǎn)率等等。因此,從管理上人們普遍認(rèn)為,大企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于單一企業(yè)組織間的協(xié)調(diào)成本或交易成本,從而有益于企業(yè)財(cái)富的積累與社會(huì)資源的充分利用。

1、企業(yè)集團(tuán)的基本特征

企業(yè)集團(tuán)必須由若干個(gè)獨(dú)立的企業(yè)所組成,也就是說,企業(yè)集團(tuán)不是一個(gè)大型企業(yè),而是一個(gè)企業(yè)聯(lián)合體;企業(yè)集團(tuán)內(nèi)每個(gè)成員大都具有獨(dú)立的法人地位,部分成員企業(yè)可能不具備法人地位,但從集團(tuán)管理的角度看,應(yīng)當(dāng)視為企業(yè)內(nèi)部的二級(jí)法人或模擬化法人。

組成企業(yè)集團(tuán)的若干成員企業(yè),必須具有一定的紐帶關(guān)系并形成一個(gè)有機(jī)整體。這種紐帶關(guān)系可以是資本,也可以是資產(chǎn)專用化所帶來的生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作關(guān)系,還可以是人力資源本身,期間存在著企業(yè)集團(tuán)的多層次組織關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)必須要有一個(gè)核心企業(yè)或龍頭企業(yè),這一企業(yè)可以是單純的控股公司或管理總部,專司股權(quán)管理職能,也可以是在行使管理總部管理職能的同時(shí),兼有生產(chǎn)與經(jīng)營活動(dòng),屬于一個(gè)經(jīng)營實(shí)體。于此同時(shí),企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)大多數(shù)是由于資本紐帶保持其關(guān)系的,因此,成員企業(yè)可能是集團(tuán)總部或母公司的控股公司,也可能是參股公司。不僅如此,企業(yè)集團(tuán)還有更為外圍的企業(yè),它們與集團(tuán)的核心企業(yè)或成員企業(yè)并不存在著資本上的“血緣”關(guān)系,但對(duì)核心企業(yè)或其它企業(yè)在業(yè)務(wù)經(jīng)營上起著全面的支持。

2、企業(yè)集團(tuán)的組建形式

企業(yè)集團(tuán)的組建視核心企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)范圍而定。它分為兩種情況:第一是核心企業(yè)不從事實(shí)體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),其實(shí)質(zhì)是從事資本運(yùn)作,即以較小的資本規(guī)?？刂七@大量的資本及資產(chǎn)資源。第二是核心企業(yè)在對(duì)子公司進(jìn)行控股的同時(shí),也進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),從而成為一個(gè)兼具實(shí)體經(jīng)營的資產(chǎn)經(jīng)營中心,也就是我們所說的龍頭企業(yè)。

說了上述組建模式外,還有一種就是由核心企業(yè)為龍頭來組建企業(yè)集團(tuán),核心企業(yè)既是生產(chǎn)經(jīng)營單位,也是集團(tuán)管理總部,這類企業(yè)集團(tuán)可稱為產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的框架

從現(xiàn)實(shí)上看,我國企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量不在少數(shù),但真正管理好的企業(yè)為數(shù)不多,而管理不好的企業(yè)的原因可能很多,但是有一條是肯定的,那就是所有管理不善的企業(yè)集團(tuán),問題或多或少就暴露在財(cái)務(wù)上,財(cái)務(wù)失控被認(rèn)為是最為突出的問題。

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)定位

站在集團(tuán)的角度,財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是使集團(tuán)資源綜合配置效益最大化,它依照不同的集團(tuán)模式可分為兩種基本形態(tài):

①對(duì)于控股型企業(yè)集團(tuán)來講,它意味著在如何降低投資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),使投資組合效益最大。這里的投資組合效益是指按投資比例加權(quán)后的綜合資本報(bào)酬率或凈資產(chǎn)報(bào)酬率。它是由控股企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)決定的。從母公司的管理角度看,它分為三個(gè)階段:事前選擇投資組合?？毓晒净蚰腹驹谶x擇被控企業(yè)時(shí),控股母公司在選擇投資對(duì)象時(shí)也不是追求過分分散化的,也即是說,由于控股公司的管理者不是對(duì)所有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域都了如指掌,因此在非相關(guān)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行的投資組合可能較為謹(jǐn)慎,而對(duì)其自身較為熟悉的產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行系列化組合可能更容易接受;事中控制投資組合,控制母公司與子公司的關(guān)系就類似于買者對(duì)賣者的關(guān)系,如果在事中發(fā)現(xiàn)所投資的領(lǐng)域或某個(gè)產(chǎn)品不能達(dá)到預(yù)期的目的,可能就要進(jìn)行內(nèi)部重整;事后評(píng)價(jià)與調(diào)整投資組合。這種評(píng)價(jià)不是內(nèi)部的,而是市場(chǎng)化的,對(duì)于那些屬于上市公司的被控子公司,則更是市場(chǎng)化的,考核的目標(biāo)不僅著眼于現(xiàn)在所取得的利益,更在于未來的收入預(yù)期?？毓赡腹镜淖畲髢?yōu)勢(shì)就在于其資本運(yùn)作能力,它將企業(yè)作為一種“商品”低價(jià)買進(jìn),高價(jià)賣出,利用其管理優(yōu)勢(shì)“慧眼識(shí)英雄”的觀察市場(chǎng)對(duì)該“商品”的評(píng)價(jià),然后伺機(jī)而動(dòng),調(diào)整組合并取得盈利。

②對(duì)于產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)來說,它意味著提高全部資產(chǎn)的綜合報(bào)酬率。原因在于:第一,對(duì)產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言,子公司可能在生產(chǎn)經(jīng)營上并不完全獨(dú)立,通過考核資產(chǎn)收益規(guī)模要比資本收益規(guī)模好,因?yàn)檫@里的利益可以是內(nèi)部利潤的概念,考核可以內(nèi)部化。第二,從集團(tuán)整體看,子公司盈利并不意味著母公司整體收益就好,母公司整體收益好可能是以犧牲某個(gè)子公司的局部利益帶來的,因此從資產(chǎn)的綜合運(yùn)用水平來考慮可能更為有效。

2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)體制

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理組織與財(cái)務(wù)體制,不是由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)計(jì)的,而應(yīng)至于群體組織設(shè)計(jì)的范圍,它體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)思想,體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的意圖。

①企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織。企業(yè)及集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理范圍應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)方面:一是企業(yè)及集團(tuán)總部自身的財(cái)務(wù)管理,二是企業(yè)及集團(tuán)總部對(duì)個(gè)子公司及其它關(guān)聯(lián)企業(yè)的權(quán)益管理。因此,從職能角度看,必須明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該涵蓋上述兩項(xiàng)基本內(nèi)容。從集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的設(shè)置來看,可按照集團(tuán)規(guī)模的大小分別予以考慮。對(duì)于規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán),可將上述職能合二為一,由設(shè)置在總部的財(cái)務(wù)職能部門來承擔(dān);對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán),可在總部分別設(shè)置兩個(gè)管理部門,一是主管總部財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)管理部,二是主管對(duì)子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行投資與權(quán)益管理的投資管理部,這兩個(gè)部門各司其職,權(quán)責(zé)分明;對(duì)于規(guī)模很大的企業(yè)集團(tuán),除了上述所涉及的兩個(gè)部門外,還可以考慮在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置第三個(gè)部門,信貸管理部,專門從事企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員的資金融通,信貸管理可以是一個(gè)部門,也可以是單獨(dú)設(shè)立的結(jié)算中心或內(nèi)部銀行,規(guī)模更大的集團(tuán),這一部門還可以擴(kuò)大為具有法人地位的財(cái)務(wù)公司。

②企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體制。它是具有集權(quán)或分權(quán)管理職能,并針對(duì)特定環(huán)境而確定的財(cái)務(wù)管理體制。財(cái)務(wù)體制的安排是集團(tuán)管理體制在財(cái)務(wù)管理上的體現(xiàn),它體現(xiàn)為企業(yè)的財(cái)務(wù)決策的權(quán)限劃分,體現(xiàn)為日常財(cái)務(wù)管理的職責(zé),又由誰對(duì)財(cái)務(wù)決策及其執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和考核。

3、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度對(duì)涉及財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)所進(jìn)行的規(guī)劃與安排,它以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ),是企業(yè)戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的具體化,同時(shí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施直接起到全面支持作用。單個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)有其自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,而企業(yè)集團(tuán)更是如此。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是一個(gè)完整的系統(tǒng),它包括企業(yè)集團(tuán)制定并實(shí)施的總戰(zhàn)略,也包括由子公司按照管理總部意圖所制定和實(shí)施的分戰(zhàn)略。從集團(tuán)總部確定的財(cái)務(wù)總戰(zhàn)略角度看,它至少包括以下方面:集團(tuán)的未來投資方向與投資策略;確定投資項(xiàng)目取舍的目標(biāo)收益要求與標(biāo)準(zhǔn);集團(tuán)整體的籌資戰(zhàn)略,具體化為集團(tuán)公司的資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略;集團(tuán)整體的收益分配戰(zhàn)略;集團(tuán)整體的資本市場(chǎng)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)形象戰(zhàn)略;集團(tuán)整體的資本運(yùn)作戰(zhàn)略,具體并購戰(zhàn)略,分析戰(zhàn)略等。從財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略角度講,它應(yīng)該提出與總戰(zhàn)略想適應(yīng)的財(cái)務(wù)實(shí)施戰(zhàn)略。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策是指集團(tuán)本身在已經(jīng)確定的集權(quán)和分權(quán)模式下,在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下,所確定的集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作與執(zhí)行規(guī)則。具體包括資產(chǎn)使用管理政策、母公司權(quán)益管理政策、成本費(fèi)用管理政策、籌資管理政策、子公司收益分配政策等。

4、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算干預(yù)管理

預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要手段,同時(shí)也是財(cái)務(wù)管理向企業(yè)管理滲透的一個(gè)最好的方式,預(yù)算管理將預(yù)算的制定、審批、監(jiān)控、評(píng)價(jià)等一系列環(huán)節(jié)結(jié)合起來,有利于發(fā)揮總部與基礎(chǔ)兩級(jí)的管理作用,提高人人參與財(cái)務(wù)管理的積極性。從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)角度來看,企業(yè)預(yù)算管理,尤其是集團(tuán)財(cái)務(wù)的預(yù)算管理,其程序和方法發(fā)生了根本性的變化,預(yù)算管理的職能需要更新定位。實(shí)踐表明,未來越是不確定,預(yù)算及計(jì)劃也就越難確定,因而也更有必要進(jìn)行預(yù)算管理,強(qiáng)化計(jì)劃控制。隨著企業(yè)環(huán)境復(fù)雜性的不斷增加,計(jì)劃與預(yù)算的程序也變得更為簡(jiǎn)化。同時(shí),由于預(yù)算的重要性和必要性的不斷增加,傳統(tǒng)的計(jì)劃者或預(yù)算管理者的作用正在不斷的削弱;反過來,由于管理部門對(duì)待計(jì)劃或預(yù)算的態(tài)度和介入變得更加積極,因此,預(yù)算與計(jì)劃的方法也變得不十分重要,預(yù)算管理的精髓就在于全員參與。

預(yù)算管理通過制定、審批、執(zhí)行、監(jiān)控與調(diào)整、評(píng)價(jià)等一系列環(huán)節(jié),對(duì)集團(tuán)的未來進(jìn)行規(guī)劃與控制,因此集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn),因?yàn)轭A(yù)算管理的主要特征就是對(duì)未來進(jìn)行規(guī)劃,因此具有天然的戰(zhàn)略性。同時(shí),預(yù)算管理是建立在市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上的,因此預(yù)算管理必須將主要精力用于研究業(yè)務(wù)環(huán)境的長(zhǎng)期趨勢(shì),并將它與公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來,這也是現(xiàn)代預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)計(jì)劃管理的主要特征,在傳統(tǒng)的計(jì)劃管理中,財(cái)務(wù)計(jì)劃純粹是為了計(jì)劃而計(jì)劃,沒有管理的導(dǎo)向性。

集團(tuán)公司的預(yù)算管理其根本點(diǎn)也就在于通過預(yù)算來代替管理,使預(yù)算成為一種自動(dòng)的管理機(jī)制,而不是單純的管理手段。

5、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核

企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核,是站在總部角度對(duì)集團(tuán)資源綜合利用優(yōu)勢(shì)的一種評(píng)價(jià),是對(duì)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及其管理戰(zhàn)略適當(dāng)與否的一種檢查,是對(duì)子公司經(jīng)營者工作業(yè)績(jī)的事后“打分”。從集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上,它主要解決業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問題和如何建立評(píng)價(jià)體系。

上述的這些管理框架,最終都表現(xiàn)出總部對(duì)子公司的經(jīng)營者的激勵(lì)與約束上。企業(yè)集團(tuán)管理從根本上是一種在考慮人治基礎(chǔ)上的法治,所謂人治是指以人本主義為出發(fā)點(diǎn),尊重個(gè)人的積極性和勞動(dòng),而所謂法治是指從制度設(shè)計(jì)上解決激勵(lì)與約束的矛盾,使得子公司的經(jīng)營者在總部的戰(zhàn)略意圖的指引下發(fā)展并壯大子公司的實(shí)力,從而為集團(tuán)服務(wù)。因此,如何建立一個(gè)有效的財(cái)務(wù)管理框架,就成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要目標(biāo)。它有以下三層含義:它是集團(tuán)內(nèi)部(母公司)、子公司的董事會(huì)及經(jīng)營者與內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)管理行為的規(guī)范體系,包括財(cái)務(wù)運(yùn)作上的集權(quán)與分權(quán);它是關(guān)于財(cái)務(wù)管理執(zhí)行程序的制度安排,如母公司的財(cái)務(wù)政策制定程序、子公司的籌資管理與投資管理程序;它是母公司、子公司財(cái)務(wù)管理依據(jù)的制度體系,它會(huì)形成企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的依據(jù)。任何管理行為都是針對(duì)被管理者本身的,都體現(xiàn)為人的行為與利益關(guān)系,因此從集團(tuán)總部或母公司的角度來設(shè)計(jì)一套制度,其根本目的也在于解決被管理者的激勵(lì)與約束的矛盾,并使管理行為更為有序而高效。