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一、裝備制造企業(yè)采購成本控制問題的原因分析

1、企業(yè)財務部門未對裝備零部件構(gòu)成成本進行分解和預算，無法提供零部件詳細成本控制定額，也未對重點材料的市場價格變化實施有效監(jiān)控和預測，采購員在信息不對稱情況下，在談判比價過程中可能會受外部部分供應商的制約。

2、有些企業(yè)認為采購就是在最短時間內(nèi)采購到物品滿足生產(chǎn)，相當于后勤保障，不影響企業(yè)大局，忽視流程的嚴肅性和重要性，進而存在該招標的不招標，該貨比三家的只選擇采購員熟悉的一家，采購執(zhí)行、審批和驗收付款等不相容職務置于一身，影響采購的效果，還可能滋生腐敗現(xiàn)象危害企業(yè)的利益。

3、企業(yè)庫存控制意識不強，財務部門只負責采購發(fā)票的結(jié)算入賬，沒有建立存貨相關(guān)的規(guī)劃、分析、盤點和預警機制。

二、裝備制造企業(yè)采購成本控制對策

針對上述存在的問題，可從如下四個方面來應對：

1、轉(zhuǎn)變采購觀念，合理選擇戰(zhàn)略供應商完善企業(yè)采購價值鏈財務部門和職能部門在考慮采購成本的預算和控制時，樹立全成本概念，綜合考慮采購時機、數(shù)量、運輸、倉儲和可能的不良質(zhì)量成本，保持供應商多樣性，采取多種方式降低采購總成本；此外企業(yè)也應選擇符合條件的材料，在嚴格準入和盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，積極選擇戰(zhàn)略合作供應商，維持合理的供貨和合作關(guān)系，對采購價格、協(xié)同倉儲、按時供貨等方面進行有效控制，共享供料成本資料，分析供應商進貨價格成本，在有效控制成本同時也能避免供應商獲取超額利潤，在設計環(huán)節(jié)和新品開發(fā)過程吸引供應商早期參與，實現(xiàn)優(yōu)化設計和雙方共贏。

2、做好采購目標成本分解和預算，為成本控制與價格談判提供有力依據(jù)企業(yè)財務部門結(jié)合目標成本法，即采購成本控制目標=產(chǎn)品在可接受定價收入-目標利潤-成本中其他項目來確定一個總采購成本控制區(qū)間，與技術(shù)部門合作，根據(jù)產(chǎn)品ERP系統(tǒng)分解產(chǎn)品零部件明細構(gòu)成和工序的明細協(xié)作內(nèi)容，按照成本控制目標結(jié)合零件占總產(chǎn)品比重對構(gòu)成產(chǎn)品的零部件、構(gòu)成零部件的每一項基礎(chǔ)材料進行成本定額的估算，形成零部件和材料的一個比較明確的價格底線和區(qū)間，采購部門再采取貨比三家、競爭性談判、公開招標等多種方式來努力靠近或達到預定控制目標，有目的性的把握采購成本控制主動權(quán)。

3、強化內(nèi)控制度建設，按照內(nèi)控規(guī)范指引的要求結(jié)合公司實際完善各環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理公司財務和內(nèi)控部門全面評估采購業(yè)務過程的各風險點，建立嚴格的會計稽核制度和采購管理授權(quán)審批制度，明確采購申請、供應商選擇、不同物料采購的比價和價格審批方式、合同簽訂、驗收、付款、閑置物資處置等重要環(huán)節(jié)的流程控制，同時建立有效的激勵機制，通過自我遵守、部門檢查、財務稽核和審計評價等多種方式來落實制度和實現(xiàn)控制目標。

4、加強存貨指標分析和長期預警，定期分析材料走勢為采購決策提供參考財務和相關(guān)部門定期分析和控制存貨周轉(zhuǎn)率、材料周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)指標，以行業(yè)平均值為預警，在保障生產(chǎn)情況下盡可能提高該類指標來減少資金占用；分析物資最低庫存量和經(jīng)濟采購批量，通過設立庫存量警戒指標及時監(jiān)測物資的庫存變動，指導企業(yè)合理采購補貨或暫停采購。財務通過參與盤點抽查核實存貨數(shù)量和賬齡，及時利用和處理積壓閑置物料，提高資金使用效率。分析國內(nèi)外市場經(jīng)濟環(huán)境和材料波動，規(guī)劃規(guī)模性的集中采購和延期付款措施，創(chuàng)造規(guī)?；少徯б?。

三、結(jié)語

綜上所述，裝備制造企業(yè)可通過轉(zhuǎn)變采購觀念，選擇戰(zhàn)略供應商；做好采購成本目標預算分解；強化財務內(nèi)控管理；同時加強對存貨指標的分析和預警，有效加強企業(yè)的采購成本控制。

作者：陳珂單位：江蘇電力裝備有限公司