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摘要：在數(shù)年前，我國對高鐵建設(shè)投入了大量的資金與人力，取得了一定的成就。近年來，高鐵建設(shè)退去了當(dāng)年的熱度，中鐵行業(yè)開始將注意力向城市軌道交通建設(shè)轉(zhuǎn)變，試圖從中獲得巨大的利益。然而，市場自有其宏觀調(diào)控方向，施工單位在利潤與成本方面受到了壓縮，所面對的競爭也更加殘酷。筆者基于對城市軌道交通建設(shè)的認(rèn)識，本文對成本控制中出現(xiàn)的一些問題進行簡單的研究，并對行之有效的解決方法進行相應(yīng)的總結(jié)，旨在更好地推行項目成本管理，提高企業(yè)的市場競爭能力。

關(guān)鍵詞：成本管理；城市軌道；交通建設(shè)；解決措施；工程項目

城市軌道交通建設(shè)是一種涵蓋范圍非常廣的工程項目，其整個施工過程包含了機電、供電、車輛、軌道、裝修、土建、通信、信號等多個專業(yè)領(lǐng)域，不同領(lǐng)域之間在系統(tǒng)接口上存在著一定的不兼容性，于是使該工程項目普遍具有著建設(shè)周期長、施工難度大、工程成本高的特點。一般而言，交通軌道項目共涉及到三大評估指標(biāo)，分別是質(zhì)量、進度與成本。其中，如何控制好有限的工程成本，使其被更好地利用到軌道交通項目的建設(shè)之中，便是本文所要研究的唯一課題。

一、成本管理中出現(xiàn)的問題

（一）在成本管理上缺少主動性

在我國，絕大多數(shù)的城市軌道交通建設(shè)都源于政府的投資，監(jiān)理單位、建設(shè)單位只是單純地承擔(dān)建設(shè)任務(wù)，對于成本管理缺乏主動性，只要求在工期內(nèi)能夠確保項目完工，且不會在施工的各個環(huán)境采取成本控制措施。究其原因，主要是這些單位缺少成本控制意識。

（二）設(shè)計規(guī)劃階段缺少相應(yīng)的成本管理

相較于國外的交通軌道建設(shè)項目運作狀況，國內(nèi)還不夠規(guī)范。我國對于工程項目的成本管理大多集中在工程前期，而不是如國外一樣，在項目的立項階段、招投標(biāo)階段、規(guī)劃階段、設(shè)計階段、維護階段全部進行成本管理。而這樣的不規(guī)范運作所導(dǎo)致的結(jié)果便是工程項目在投資上出現(xiàn)了大量的浪費。

（三）觀念落后、管理方式落后

我國的城市軌道建設(shè)項目依然遵行著較為落后的成本管理理念，只對工程的局部實施成本管理，并且，當(dāng)所實施的成本管理大多是靜態(tài)的，而沒有從全局角度對項目投資成本進行動態(tài)的把握。

二、導(dǎo)致問題出現(xiàn)的主要原因

（一）施工要素未合理分配

一般而言，人工費、材料費、機械使用費在工程項目成本中所占據(jù)的比例分別為11%~15%、61%~75%、5%~10%。但是在實際情況中，人工費應(yīng)與項目所在地區(qū)的人均工資水平及勞務(wù)市場行情相協(xié)調(diào)。為了做到人工費的合理設(shè)定，應(yīng)在施工準(zhǔn)備階段便做好工期與勞動力數(shù)量的統(tǒng)計工作，招收適當(dāng)數(shù)量的工人，以免因人工費用的浪費而使項目成本提高。以華南地區(qū)某省會城市為例，該市在進行某一地鐵站的車站施工時沒有按照當(dāng)?shù)厥┕と藛T的人均日工資水平（30元/日）來設(shè)置人工費，而是將人工費單價設(shè)定為80元/日，這一人工費單價已經(jīng)是當(dāng)?shù)厝斯べM水平的2~3倍，鮮明的價格定額差異使得人工費占據(jù)了工程項目成本的7%左右，人工費的大量支出使得工程的其他方面被迫處在虧損狀態(tài)中。而材料費也在項目成本中有很大的波動，合同甲方是否提供材料，施工方是否自購材料，購置材料時的數(shù)量、規(guī)格以及單價都會使項目成本增加或減少，甚至材料的運輸和裝卸，也會產(chǎn)生相應(yīng)的費用。依然以前文中的某市地鐵站為例，項目合同中本來要求甲方提供材料，但是實際施工中卻是由甲方列出供應(yīng)商名單，乙方從名單中選擇供應(yīng)商購置材料，乙方在購置材料時恰巧遇到鋼筋與混凝土漲價，因此在材料購置上花費了更多的材料費，項目成本也因此明顯增加。至于機械使用費所帶來的成本上升，一般是由燃油費用漲價或機械使用出現(xiàn)磨損而導(dǎo)致的。

（二）管理不規(guī)范

就項目管理而言，軌道交通項目也需要對項目的質(zhì)量進行監(jiān)管，否則不僅會因質(zhì)量問題而返工整改，對工期和工程進度造成延誤，還會增加人工費用和材料的消耗。一旦人員因安全管理沒有切實落實而出現(xiàn)傷亡事故，更會給項目成本增加負(fù)擔(dān)。此外，前文實例中的建設(shè)單位沒有及時撥付結(jié)算款，又使得施工單位的財務(wù)人員反復(fù)討要，差旅費的增加又提高了項目成本。

三、具體的管理措施

關(guān)于城市軌道項目的成本管理，可參考中鐵三局某公司在北京某地鐵站所采取的措施，具體如下：

（一）建立成本控制中心

項目成本覆蓋到施工項目的各個方面、各個領(lǐng)域，為了壓縮項目成本，必須要對整個項目成本都進行相應(yīng)的財務(wù)核算，而這就需要建立起一個成本控制中心，并使各個部門都與這個中心部門配合起來，以實現(xiàn)對施工各個環(huán)節(jié)的控制。若條件允許，可下設(shè)六個分支部門，分別對“工期優(yōu)化”“前期臨建”“材料購置”“勞務(wù)分包”“機械配置”“間接費用”六個方向進行更加詳細(xì)的控制。

（二）全員參與到項目成本的審核之中

鑒于本類項目在投標(biāo)商的特殊性，應(yīng)該改變項目組檢人員不得參與前提投標(biāo)的不合理規(guī)定，這樣可以確保真正參與施工的人員可以對單價構(gòu)成進行更加詳細(xì)的處理，以避免投標(biāo)的盲目和管理額的斷檔。另外，對于投標(biāo)時“施工組織設(shè)計”一項的忽視也該被注意起來，必須要對項目的機械設(shè)備配套、具體的施工流程工藝進行更為詳細(xì)的闡述，以免在施工后期因投入過多而難以挽回相應(yīng)的損失。中鐵三局某公司在其地鐵項目中便是編制了《項目責(zé)任成本》，將工程規(guī)模、人員材料機械的投入以及施工進度額的規(guī)劃細(xì)化到了所有分支部門，使所有人員參與到成本指標(biāo)的審核中去，才實現(xiàn)了自下而上的全員控制局面。

（三）基于實體工程預(yù)算進行成本控制

首先是人工費的控制，管理人員便是采取了招投標(biāo)方法，對人工費單價、人工費定額以及人工費定量進行了成本控制。簡單的說，便是通過勞務(wù)分包方式將人工費單價設(shè)置為項目所在城市的工資水平。其次是材料費與機械使用費，這兩項費用也被囊括在單價費用中，以綜合單價的形式應(yīng)用在勞務(wù)分包過程中。就該公司所采取的措施而言，便是以工程量來計算人材機費用的總量，然而在施工時協(xié)調(diào)人員、材料與機械設(shè)備的分段配備。為了避免人材機費用的不必要支出，應(yīng)在材料購置時采取公開招標(biāo)或貨比三家的方法，以實現(xiàn)物美價廉的陽光采購；還應(yīng)建立消耗臺賬，對施工過程進行監(jiān)管，以此來減少浪費或假公濟私問題的出現(xiàn)；日常使用中還要加強對機械設(shè)備的維護，以便機械故障帶來新的購置性支出。

結(jié)語：

城市軌道建設(shè)項目是一個極為復(fù)雜的工程項目，在材料購置、勞動力招收、機械設(shè)備使用等各個階段都有可能出現(xiàn)成本增加問題。本文對存在于建設(shè)項目中的常見成本管理問題進行了介紹，又對導(dǎo)致問題發(fā)生的具體原因進行了分析，之后總結(jié)了具體的管理措施，以供從事相關(guān)研究或工作的人參考。

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作者：王墨涵 單位：中鐵十八局集團有限公司