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編者按：本論文主要從現(xiàn)階段勘察設計單位內部控制制度存在的主要問題；建立健全勘察設計單位內部控制制度的策略等進行講述，包括了內部控制環(huán)境相對較差、預算未能充分發(fā)揮有效作用、財務人員的專業(yè)局限性導致內部控制流于形式、內部監(jiān)督失靈或沒有內部監(jiān)督、改善單位內部控制環(huán)境,提高管理者內控意識、加強預算管理體系建設、建立企業(yè)內部統(tǒng)一的風險評價體系等，具體資料請見：

【摘要】2008年以來,全球金融危機對實體經濟形成巨大沖擊,市場競爭更為激烈和殘酷。企業(yè)要想生存或發(fā)展,就應當加強企業(yè)管理,其中一個重要方面就是內部控制,要盡最大可能提高工作效率,管理各類風險。而信息技術的廣泛應用也為加強企業(yè)內控提供了堅實的基礎。國內勘察設計雖然已經實現(xiàn)了企業(yè)化管理,但在內部控制上還存在較多問題。本文首先分析了勘察設計單位現(xiàn)階段內部控制制度所存在的主要問題,然后指出建立健全勘察設計單位內部控制制度的策略。

【關鍵詞】內部控制勘察設計預算

一、現(xiàn)階段勘察設計單位內部控制制度存在的主要問題

1、內部控制環(huán)境相對較差

內部控制環(huán)境是指構成一個組織的內部控制氛圍,反映組織內部人員特別是管理層對內部控制的態(tài)度,是內部控制其他組成要素的基礎。目前,勘察設計單位管理者對內部控制認識不夠,更有甚者認為內部控制只是為了應付上級的要求而制定的條條框框。尤其是單位的領導把建立健全內控機構簡單地理解為各種規(guī)章制度的制定、裝訂、匯總,認為做了整章建制方面的工作就等于建立了內控機制,而忽視了內部控制是一種業(yè)務運作過程中環(huán)環(huán)相扣、監(jiān)督制約的動態(tài)機制。因而往往是行政命令代替制度政策,只強調上下級行政關系,忽視了權力的相互制衡,用一般財經規(guī)章制度代替內控制度,只重視資金使用的方向性,忽視了資金使用的程序性和效果。

2、預算未能充分發(fā)揮有效作用

預算管理是勘察設計單位實行內部控制建設的重要組成部分,但目前大多數勘察設計單位缺乏預算管理的理念。一些領導把財務計劃與預算管理混為一談,認為有了財務計劃就是實行了預算管理;也有些領導想實行預算管理,但由于方法不當,使預算管理的作用發(fā)揮的不充分。

同時,現(xiàn)階段,由于勘察設計單位資金來源的多元化、成本構成中人力設計成本占絕大比重,使得監(jiān)督難以到位,部門預算不能對單位的全年財務收支有硬性約束,預算執(zhí)行失控。究其原因,一是單位預算的范圍有限,尚未涵蓋單位全部財務收支事項。許多部門單位預算執(zhí)行結果是超預算,但總有辦法在部門預算之外解決,使得部門預算的權威性和約束力受損。二是部門預算的追加項目仍有很多。目前,雖然勘察設計單位大多實行了部門預算制度,預算之外的追加調整項目仍然很多。追加項目越多,則預算的隨意性越大,權威性和約束力就越差。三是部門預算沒有在單位內部按組織體系進行細化。雖然上級主管部門對部門單位有了預算,但部門單位內部并沒有按組織結構對預算進行分解細化,仍是“實報實銷”。也就是說,上級主管部門對部門單位有了預算約束,但部門單位內部并沒有對各處室人員的責任預算約束,其結果只能是總量超預算。

3、財務人員的專業(yè)局限性導致內部控制流于形式

目前,隨著勘察設計領域的不斷擴展,勘察設計企業(yè)項目繁多且各項目間差異性較大,舉某電力設計企業(yè)為例,其具有工程勘察設計、造價咨詢、環(huán)境影響評價、工程總承包、工程咨詢、工程監(jiān)理、測繪及海洋工程等甲級證書和對外經營權的獨立法人,主要承擔電力系統(tǒng)規(guī)劃、設計,國(境)內外火電、核電、超高壓送變電工程(含配套工程)的勘測設計、咨詢、監(jiān)理、環(huán)境影響評價,巖土工程和工程總承包,甲級建筑設計,施工圖審圖等,是一個綜合性、多功能的大型設計院。但是,財務人員在設計技術方面存在不足,對現(xiàn)場也不熟悉,加之設計現(xiàn)場隨時發(fā)生變化、會計期末對項目工程設計現(xiàn)場的未完設計盤點往往流于形式,使得設計成本與實際難以配比,財務部門核算時只能按照設計部門提供的資料核算,造成設計產品成本很難確定。

4、內部監(jiān)督失靈或沒有內部監(jiān)督

很多勘察設計單位內部設有內部審計機構或審計部,對內部審計不夠重視,內部審計人員的工作常常是走馬觀花,很少進行真正意義上的審計,往往是遵循領導的意愿,審計部門形同虛設。有的單位內審由財務人員兼職,出現(xiàn)自己審計自己的現(xiàn)象,相當多的企業(yè)對建立內部監(jiān)督不夠重視,內部管理體系殘缺不全,有關內容不夠合理或流于形式,失去了應有的剛性和嚴肅性。同時,還有的單位把內部控制看作是一種復核機制,將控制的有效性體現(xiàn)在懲罰力度上,以罰代控。

二、建立健全勘察設計單位內部控制制度的策略

1、改善單位內部控制環(huán)境,提高管理者內控意識

任何企業(yè)的控制活動都存在于一定的控制環(huán)境中,控制環(huán)境的好壞直接影響到企業(yè)內部控制的貫徹和執(zhí)行,以及企業(yè)經營目標和整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)要創(chuàng)造積極的控制環(huán)境,使整個組織中的員工具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度,特別是管理者要積極地進行控制。控制系統(tǒng)越完善,管理者實現(xiàn)其目標越容易,同時,管理者就可以獲得豐厚的報酬;控制得不好,企業(yè)目標難以實現(xiàn),就應該由管理者來承擔責任。所以必須使管理者具有提高管理水平,加強內部控制的動力和壓力,促使管理者真正提高對內部控制的重視。改善企業(yè)內部控制環(huán)境要做好如下幾個方面的工作:一是完善公司治理結構,提高內部控制風險意識?？辈煸O計單位要建立由院長、黨委書記、副院長、處長、支部書記、科長、科員等組成的治理結構,并在此之下制定相應的內部控制制度。如日常經營活動由勘察設計單位自行進行,集團公司統(tǒng)一部署年度財務報告編制,大額資金由集團公司集中管理,少額資金自行管理;每季度預申請用款額度,每月正式申請,每月下?lián)?收到設計費上劃入集團公司賬戶;集團公司分回銀行存款利息及相應的投資收益。二是在勘察設計單位內部設立審計委員會或審計處,保證其應有的獨立性,從而保障內部控制制度的執(zhí)行力度。三是勘察設計單位要注重單位文化建設,制定和實施有利于可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。

2、加強預算管理體系建設

一是充分認識預算管理在企業(yè)管理中的重要地位。預算管理作為一種責權利控制管理,它不只是財務部門的管理,而是企業(yè)綜合的、全面的管理,是具有全面控制約束力的一種機制安排。勘察設計單位的經營者要充分認識預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位,首先必須深入理解預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用;其次明確預算管理的戰(zhàn)略性定位,即一方面加強預算管理的可操作性,另一方面提高預算管理對戰(zhàn)略的調整作用。只有這樣,企業(yè)的經營行為、管理行為以及員工個人行為才能在認識上形成一致,才能使預算管理成為規(guī)范企業(yè)日常經營管理活動的準繩。

二是要嚴格執(zhí)行與監(jiān)督,實現(xiàn)預算管理控制的有效性。預算的編制僅僅是預算管理的開始,預算作為一種價值化的目標管理體系,關鍵在于對預算執(zhí)行結果進行跟蹤、分析和考核。預算一經確定,勘察設計單位的執(zhí)行機構就要按照預算的具體要求嚴格執(zhí)行,對預算執(zhí)行的情況要實施跟蹤控制管理,對每月、季度預算執(zhí)行的情況進行分析,及時反映預算執(zhí)行情況。考核是評價企業(yè)及其內部各部門業(yè)績的尺度,考核與獎懲是預算管理工作的生命線。所以要實行獎勤罰懶,調動職員的積極性,激勵職員共同努力,確保企業(yè)目標的最終實現(xiàn)。具體來說,勘察設計單位可采取的對策是:第一,將預算控制融入日常財務控制中,如報銷按預算內外進行分類,執(zhí)行不同的審批流程;第二,嚴格按預算制度執(zhí)行并進行數據分析考核。要求單位每月召開經濟活動分析會,對本單位月度預算指標控制偏差進行量化分析、講評,并將結果反饋到預算管理部門財務部。對召開經濟活動分析會的時效性進行考核,優(yōu)劣排隊打分,納入公司的月度考核中。

3、建立企業(yè)內部統(tǒng)一的風險評價體系

每個企業(yè)都面臨來自內部和外部的不同風險,對此必須適時加以預測評估,找出應對措施,加以規(guī)避與化解。風險控制是企業(yè)內部控制的核心,因此,企業(yè)的內部控制必須有的放矢,針對風險而設計。內部控制框架應在提出的控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五要素的基礎上,將原有風險評估這一要素發(fā)展為目標設定、事項識別、風險評估和風險反映四個要素,使風險評估要素更加突出化、適時化。

現(xiàn)代勘察設計單位面臨的經濟環(huán)境日益復雜,作為由眾多部門、子公司等組成的勘察設計單位所面臨的風險較之單個勘察設計企業(yè)更加復雜。因此,有必要建立統(tǒng)一的風險評價體系來評價控制整個企業(yè)的總風險。為此,總的勘察設計單位應在董事會下設立一個風險管理部門,制定適用于各企業(yè)、部門的風險管理標準和總的政策,在這些政策和標準的指導下,各企業(yè)、部門可根據自己的實際情況確立具體的風險管理準則,以此進行風險預警、風險識別、風險分析、風險報告、風險處理等。全面防范和有效控制可能發(fā)生的風險,以實現(xiàn)勘察設計單位的經營目標和戰(zhàn)略。

4、建立企業(yè)有效風險預警系統(tǒng),增強風險意識

在上述建立勘察設計單位內部統(tǒng)一的風險評價體系的同時,勘察設計單位要建立企業(yè)有效風險預警系統(tǒng),在當前金融危機背景之下,這點顯得更為必要。這主要涉及以下兩方面的工作。首先,要利用風險預警機制在勘察設計企業(yè)內部形成一個完整的風險預警治理結構,通過其內部治理結構來控制風險,實行事前控制。風險預警治理結構的成員包括勘察設計單位的經營者、風險管理專家、部門管理人員和內部審計人員,他們根據風險管理指令和控制來完成各自的工作,保證預警分析工作的持續(xù)性和經常性。其次,在建立風險預警治理機構的同時,為使風險預警和管理有效地結合在一起,應該在信息管理系統(tǒng)中建立風險管理信息系統(tǒng)。風險管理信息系統(tǒng)可以克服信息的不對稱,認識并處理現(xiàn)實或潛在的偶然損失,降低風險成本,其主要負責信息的收集、分析和報告。收集的信息包括企業(yè)提供的財務信息以及從其他渠道獲取的信息,并由風險管理人員及時分析系統(tǒng)收集的信息,列出勘察設計企業(yè)當前面臨的和潛在的風險,以合理的報告形式傳遞給上級主管部門或董事會。

5、完善單位的內部審計

要檢驗勘察設計單位內部控制制度是否被切實有效地執(zhí)行,內部控制就必須被監(jiān)督,一方面是由各單位內部審計機構來監(jiān)督,充分發(fā)揮內部審計的職能,對管理控制和會計控制調查,評價制度設計的效果及其實施的有效程度,從而保證內部控制制度更加完善嚴密;另一方面應由外部具有一定資格的中介機構或政府指定的財政、審計部門來監(jiān)督、檢查內控制度的執(zhí)行情況。