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員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃范文第1篇

關(guān)鍵詞：青年員工；成長地圖；個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）14-0065-03

一、研究背景

近年來，隨著培訓(xùn)中心青年員工隊(duì)伍的不斷壯大，青年員工的成長和培養(yǎng)模式問題越來越成為中心人力資源工作關(guān)注的焦點(diǎn)，具體體現(xiàn)在：

從新生代員工的特點(diǎn)來看，這一代有鮮明特征的青年員工在思維模式和價(jià)值觀上都突顯出鮮明的特色。他們更注重工作帶來的體驗(yàn)，期望快速成長與提升自我價(jià)值，職業(yè)選擇不再是終身化的。針對(duì)這一群體，設(shè)計(jì)清晰的成長路徑與培養(yǎng)方案，縮短新生代員工融入企業(yè)和崗位的彷徨期，可以促進(jìn)其能力的快速發(fā)展，提升其價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足感，強(qiáng)化職業(yè)對(duì)他們的吸引力。

從培訓(xùn)中心的人才需求和長遠(yuǎn)發(fā)展來看，未來對(duì)人員的需求不僅是數(shù)量上的均衡，更多的是能力結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化和提升。這種人員能力的提升與優(yōu)化需要系統(tǒng)規(guī)劃和相對(duì)較長的培養(yǎng)周期，需要有針對(duì)性的組織開展。為青年員工規(guī)劃成長路徑并設(shè)計(jì)系統(tǒng)的培養(yǎng)方案，以青年員工的自我驅(qū)動(dòng)為核心，以中心資源與制度為保障，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，從而為中心的持續(xù)性創(chuàng)新發(fā)展做好人力資源的開發(fā)、儲(chǔ)備。

二、成長地圖概念的提出

成長地圖的提出緣于對(duì)學(xué)習(xí)地圖概念及其實(shí)踐的延伸。

學(xué)習(xí)地圖（Learning Maps）是指企業(yè)基于崗位能力而設(shè)計(jì)的員工快速勝任學(xué)習(xí)路徑圖，同時(shí)也是每一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)路徑圖和全員學(xué)習(xí)規(guī)劃藍(lán)圖[1]。通常，學(xué)習(xí)地圖是按照崗位能力素質(zhì)要求，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)公司現(xiàn)有的學(xué)習(xí)資源而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)。

在充分借鑒了相關(guān)企業(yè)在學(xué)習(xí)地圖方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，培訓(xùn)中心拓展和延伸了學(xué)習(xí)地圖的范疇，將學(xué)習(xí)路徑拓展為職業(yè)發(fā)展路徑，將學(xué)習(xí)內(nèi)容和規(guī)劃延伸到個(gè)人成長的計(jì)劃和成長方式范疇，進(jìn)而提出了構(gòu)建培訓(xùn)中心青年員工的成長地圖設(shè)想。

三、青年員工成長地圖與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的設(shè)計(jì)

（一）職業(yè)發(fā)展階段劃分與階段角色定位明晰

青年員工是組織長期發(fā)展的人才儲(chǔ)備，其職業(yè)成長與組織的未來息息相關(guān)。從職業(yè)成長的三大階段（即輸入階段、輸出階段與淡出階段）[2]來看，青年員工的職業(yè)發(fā)展主要集中在“輸出階段”的“適應(yīng)期”與“提升期”。從公司青年員工的職業(yè)發(fā)展周期來看，“適應(yīng)期”又可分為崗前（即未定崗）與適崗（一般為定崗后的1―2年）兩個(gè)階段，“提升期”又可分為提升（一般為入職3―5年）、發(fā)展（一般為入職5年以上）兩個(gè)階段。從時(shí)間維度來看，在青年員工的職業(yè)周期中，通常要通過3―5年的培養(yǎng)鍛煉完成崗前-適崗-提升-發(fā)展的過程，實(shí)現(xiàn)新進(jìn)員工-崗位新人-有經(jīng)驗(yàn)的專職-業(yè)務(wù)骨干的成長。每一個(gè)階段通過設(shè)定并達(dá)成標(biāo)志性的角色里程碑（如新員工-儲(chǔ)備人才-骨干人才-精英人才），完成從一個(gè)階段到另一個(gè)階段的進(jìn)階。

（二）崗位體系梳理與職業(yè)發(fā)展方向劃分

職業(yè)發(fā)展方向的劃分基于兩個(gè)層面的分析。首先從組織層面，員工的職業(yè)發(fā)展方向必須匹配組織的功能定位對(duì)組織能力的要求，從組織定位組織功能組織能力的層層分解會(huì)得出組織功能發(fā)揮對(duì)員工隊(duì)伍的能力要求，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展必須與組織人員需求的大方向保持一致。其次從崗位層面，職業(yè)發(fā)展方向的劃分嚴(yán)格以“三集五大”[3]的崗位體系設(shè)置為基礎(chǔ)，以公司崗位分類為指導(dǎo)原則，對(duì)組織內(nèi)部崗位根據(jù)其對(duì)能力-知識(shí)-技能要求的相似性，進(jìn)行專業(yè)方向的整合。結(jié)合以上兩個(gè)層面分析梳理的結(jié)果，形成了培訓(xùn)中心青年員工成長專業(yè)方向的全景。

（三）規(guī)劃培訓(xùn)中心青年員工的成長地圖框架

通過縱向上為青年員工規(guī)劃明確的職業(yè)發(fā)展階段及目標(biāo)，橫向上明確職業(yè)發(fā)展方向的全景供其選擇，進(jìn)而搭建起“縱向+橫向”二維的員工成長地圖的完整體系架構(gòu)。

（四）“A能力-S技能-K知識(shí)”萃取

專業(yè)發(fā)展方向的劃分為青年員工職業(yè)發(fā)展的方向性定位提供了基礎(chǔ)，在既定方向上的階段發(fā)展目標(biāo)的確定需要有更加明確、具體的要求。通過對(duì)同一專業(yè)發(fā)展方向上相關(guān)崗位的職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、績效指標(biāo)等核心要素的分析，從中萃取作為階段成長目標(biāo)的能力要求-技能要求-知識(shí)要求，并根據(jù)不同職業(yè)發(fā)展階段對(duì)能力要求、技能要求、知識(shí)要求進(jìn)行分級(jí)界定，實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)的具體化。

（五）個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的設(shè)計(jì)與推進(jìn)

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP，Individual Development Plan）是幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展的工具，是依據(jù)員工個(gè)人的實(shí)際情況與組織所能提供的資源，為員工量身打造的發(fā)展計(jì)劃，是員工與組織（往往是直接上級(jí)）就個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與學(xué)習(xí)活動(dòng)的方式達(dá)成的共識(shí)。員工IDP的構(gòu)成主要包括員工個(gè)人基本信息、個(gè)人階段發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成階段發(fā)展目標(biāo)所需提升的知識(shí)項(xiàng)和技能項(xiàng)、提升知識(shí)和技能的學(xué)習(xí)發(fā)展活動(dòng)的形式、個(gè)人與組織的承諾等五個(gè)部分。

根據(jù)中心業(yè)務(wù)特點(diǎn)與人才培養(yǎng)的實(shí)際需要，在參考標(biāo)桿企業(yè)最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，優(yōu)化了個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）模板與應(yīng)用。將青年員工成長地圖、A-S-K與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）相結(jié)合，由中心人力資源部牽頭組織內(nèi)部宣貫，并以年度為周期，輔導(dǎo)青年員工及其直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用，同時(shí)充分利用中心的培訓(xùn)平臺(tái)為青年員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）的執(zhí)行提供充分的資源保障。

四、取得的成效

通過成長地圖與個(gè)人成長計(jì)劃（IDP）的設(shè)計(jì)和推行，在中心青年員工的培養(yǎng)方面起到了以下作用。

（一）幫助青年員工確定更為具體的成長目標(biāo)

通過成長地圖的繪制，中心青年員工在長期與階段職業(yè)發(fā)展方向的選擇上都更加清晰明確，可以從成長周期與能力目標(biāo)兩個(gè)維度為自己提出要求，并確定具體的知識(shí)、技能達(dá)標(biāo)要求，不僅目標(biāo)清晰，而且學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)容明確。

（二）青年員工與直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于成長方向與發(fā)展方式的溝通更加充分

青年員工有成長與發(fā)展的需求，直接領(lǐng)導(dǎo)有培養(yǎng)與指導(dǎo)的責(zé)任。通過個(gè)人成長計(jì)劃（IDP）的推行，加強(qiáng)了為員工與直接領(lǐng)導(dǎo)之間對(duì)于階段發(fā)展方向和路徑上的溝通。一方面，直接領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚪o青年員工更有效的指導(dǎo)意見；另一方面，雙方充分溝通的發(fā)展計(jì)劃在執(zhí)行過程中能夠確保青年員工從直接領(lǐng)導(dǎo)者處獲得更多的支持。

（三）員工學(xué)習(xí)與成長主動(dòng)性的提升

在組織層面主導(dǎo)的培養(yǎng)體系中，員工多處于接受者的角色，而這種方式往往解決不了學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)力的根本問題。倡導(dǎo)“個(gè)人”為主導(dǎo)的IDP，強(qiáng)化以“我”為中心――“我”思考目標(biāo)與現(xiàn)狀，“我”選擇學(xué)習(xí)發(fā)展方式，“我”主導(dǎo)計(jì)劃制訂與執(zhí)行。讓員工意識(shí)到“我”才是決定自己職業(yè)發(fā)展目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵。

此外，培訓(xùn)中心在新員工入職培訓(xùn)中將成長地圖、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）與新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)相結(jié)合，幫助新員工加速完成從“校園”到“職場”的轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)新員工對(duì)未來職業(yè)發(fā)展深入思考，快速找到自己在組織內(nèi)的目標(biāo)定位，并為此投入行動(dòng)與努力。

五、進(jìn)一步改進(jìn)優(yōu)化的方向

成長地圖和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）的核心是自我驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工“自身”的成長目標(biāo)的明確和成長動(dòng)力的激發(fā)。但員工直接上級(jí)的對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)可、參與和投入，以及組織為員工成長提供的環(huán)境、平臺(tái)和資源支持，對(duì)成長地圖和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施也有著重要的影響作用。

在未來項(xiàng)目的成果持續(xù)應(yīng)用的過程中，中心人力資源部門一方面將不斷優(yōu)化員工成長的內(nèi)部環(huán)境，從組織層面為青年員工提供必要的資源，另一方面作為內(nèi)部專家，將對(duì)員工及其直接上級(jí)提供更深入的輔導(dǎo)與專業(yè)支持，以進(jìn)一步優(yōu)化成長地圖與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃應(yīng)用的成效。

參考文獻(xiàn)：

[1] 馬靜.搭建學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建一流企業(yè)大學(xué)[J].人才資源開發(fā)，2015，（18）.

員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃范文第2篇

人才是企業(yè)核心競爭力的核心,國內(nèi)各大商業(yè)銀行目前正在進(jìn)行的人力資源體制改革是商業(yè)銀行改革的關(guān)鍵。有鑒于此，本刊記者專訪了匯豐銀行派駐我行的人力資源管理顧問曾慶生先生，請(qǐng)其就匯豐銀行人力資源部門的職能定位和組織架構(gòu)、員工的職業(yè)發(fā)展體系、薪酬體系、績效體系等制度進(jìn)行了介紹。

曾慶生

擁有美國華盛頓大學(xué)機(jī)械工程和工業(yè)工程的雙學(xué)士學(xué)位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在派駐交行之前，擔(dān)任匯豐銀行（香港及亞太區(qū)）的高級(jí)人力資源經(jīng)理，負(fù)責(zé)薪酬、福利政策的制定工作。

1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實(shí)現(xiàn)匯豐的戰(zhàn)略目標(biāo)和體現(xiàn)匯豐的企業(yè)文化？

在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經(jīng)從過去的行政事務(wù)部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和戰(zhàn)略協(xié)作。

匯豐亞太區(qū)人力資源部門的組織架構(gòu)：人力資源部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一組人力資源高級(jí)經(jīng)理，包括薪酬福利高級(jí)經(jīng)理、培訓(xùn)高級(jí)經(jīng)理、商業(yè)信貸人力資源高級(jí)經(jīng)理、個(gè)人銀行人力資源高級(jí)經(jīng)理等。每個(gè)業(yè)務(wù)條線（如個(gè)人銀行）的人力資源高級(jí)經(jīng)理既要向人力資源部的總經(jīng)理匯報(bào)，也要向該業(yè)務(wù)條線總部的總經(jīng)理匯報(bào)。對(duì)于每個(gè)地區(qū)（如新加坡）的人力資源經(jīng)理來說，既要向地區(qū)總裁匯報(bào)，也要向人力資源總部的總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)條線的亞太區(qū)人力資源高級(jí)經(jīng)理匯報(bào)。

匯豐集團(tuán)2004-2008年的戰(zhàn)略計(jì)劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)增長目標(biāo)，匯豐設(shè)計(jì)了8大重要戰(zhàn)略任務(wù)。其中，人力資源的目標(biāo)是“吸納、培養(yǎng)和激勵(lì)我們的員工。獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀、拒絕平庸”。

匯豐認(rèn)為，這是一項(xiàng)極為重要的任務(wù)，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進(jìn)步，使整個(gè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“重表現(xiàn)”的企業(yè)價(jià)值觀，這對(duì)實(shí)現(xiàn)長期成功至關(guān)重要。

匯豐認(rèn)為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對(duì)于優(yōu)秀的管理培訓(xùn)生的招聘將仍然是匯豐特點(diǎn)的人才管理發(fā)展的關(guān)鍵。國際經(jīng)理項(xiàng)目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對(duì)匯豐的國際協(xié)調(diào)至關(guān)重要。匯豐的人才隊(duì)伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機(jī)會(huì)在匯豐完全發(fā)揮自己的潛力，而且他們?cè)谂Φ倪^程中受到充分鼓勵(lì)。業(yè)務(wù)目標(biāo)將在每個(gè)層面與每個(gè)人的責(zé)任和評(píng)價(jià)聯(lián)系起來，員工的薪酬與表現(xiàn)的聯(lián)系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現(xiàn)應(yīng)該得到充分獎(jiǎng)勵(lì)；相反，差強(qiáng)人意的表現(xiàn)應(yīng)該被清楚地反映在獎(jiǎng)金分配和工資安排上；持續(xù)的糟糕表現(xiàn)甚至?xí)晦o退。

2、對(duì)于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進(jìn)行的？各類型人才的職位設(shè)計(jì)、晉升機(jī)制和內(nèi)部流動(dòng)是怎樣的？

匯豐在香港的業(yè)務(wù)有2000多個(gè)職位。我們沒有將職位做技術(shù)型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評(píng)估將職位的價(jià)值進(jìn)行量化，然后劃分成不同的職級(jí)。

一直以來，匯豐所沿用的員工職業(yè)發(fā)展建立在職級(jí)的基礎(chǔ)上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個(gè)職級(jí)；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個(gè)職級(jí)；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個(gè)職級(jí)。所有的職位都有他們的職級(jí)，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實(shí)施新的職業(yè)等級(jí)制度。將原來的22個(gè)職級(jí)以8個(gè)職級(jí)層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。

每個(gè)職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標(biāo)、授權(quán)、主要職責(zé)、任職資格和資歷要求等。職位評(píng)估小組由若干部門高級(jí)經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）和職位評(píng)估專家組成，由專家主持評(píng)估會(huì)議。工作小組負(fù)責(zé)對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，決定職位價(jià)值。評(píng)估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個(gè)方面：

首先是職位資歷要求。根據(jù)每個(gè)職位對(duì)工作知識(shí)（包括專業(yè)技術(shù)知識(shí)、專業(yè)技能和資歷、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)，由A至H分成八級(jí)）、管理領(lǐng)域要求（對(duì)人員或部門實(shí)施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級(jí)）和人際關(guān)系（即有效處理客戶關(guān)系、激勵(lì)員工的技巧和能力，影響和說服員工達(dá)到工作目標(biāo)的能力和技巧，由1至3分成三級(jí)）的不同要求，形成一個(gè)評(píng)分。多維度的評(píng)分體系避免了對(duì)某單一要素的不當(dāng)考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評(píng)價(jià)。

第二是職位對(duì)解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結(jié)所在并解決問題，達(dá)到工作目標(biāo)的能力要求。對(duì)該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對(duì)問題的規(guī)范性）和思想挑戰(zhàn)（所面對(duì)問題的復(fù)雜性），形成一個(gè)權(quán)重值。

第三是職位的管理權(quán)限，即職位者履行職責(zé)的自由度，以及對(duì)自己的行為和后果所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。管理權(quán)限的量化分解為履行職責(zé)的自由度（即對(duì)銀行管理層交付的工作任務(wù)，無須請(qǐng)示上級(jí)，即可自行履行職責(zé)的自由度，分為八級(jí)）、影響程度（即在職權(quán)范圍內(nèi)，職位者的決策對(duì)銀行整體業(yè)績的貢獻(xiàn)度有直接或非直接的影響，分為四級(jí)）和重要性（因?yàn)槁毼徽咚巻挝坏囊?guī)模大小，產(chǎn)生的影響度和重要性不一樣，分為六級(jí)）三個(gè)衡量維度。

綜合以上這三方面的評(píng)分，最終形成這個(gè)職位的評(píng)分。分?jǐn)?shù)越高，職業(yè)等（層）級(jí)越高，薪酬也越高。

原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補(bǔ)更為高級(jí)的現(xiàn)有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負(fù)更多的責(zé)任，而在職位再評(píng)估后自身職級(jí)提升。

通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”中。

“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業(yè)務(wù)部門，其素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃基于以下六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

①不斷的學(xué)習(xí)

②取悅客戶

③責(zé)任感

④不斷的完善與提高

⑤團(tuán)隊(duì)合作精神

⑥溝通。

上述事例中，普通員工要想晉升，每一級(jí)的晉升必須滿足上述所有6個(gè)條件。另外，候選人還必須達(dá)到以下要求：

①績效等級(jí)至少達(dá)到2-，或者在本級(jí)別最近兩年中連續(xù)獲得3+；

②資格\學(xué)歷達(dá)到了部門的標(biāo)準(zhǔn)（如英語水平測試達(dá)到了1級(jí)或2級(jí)等）。

晉升表格需要由經(jīng)理來完成。

對(duì)于中高級(jí)行政人員，其發(fā)展適用于“個(gè)人發(fā)展評(píng)估”。這是幫助識(shí)別中高級(jí)行政人員的強(qiáng)項(xiàng)和個(gè)人持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目，并評(píng)估行政人員發(fā)展?jié)摿Φ燃?jí)的一個(gè)非周年考核制度。

個(gè)人發(fā)展評(píng)估的步驟分自我評(píng)估、上級(jí)主管評(píng)估、小組評(píng)估（小組評(píng)估成員由員工的上級(jí)主管、高層主管及一位負(fù)責(zé)指導(dǎo)討論的人力資源經(jīng)理組成）和反饋及制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（直屬經(jīng)理將向相關(guān)員工提供小組評(píng)估的反饋意見，由行政人員自己提出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，與上級(jí)主管及人力資源經(jīng)理商討）。

另外，通過人才管理計(jì)劃（見第五個(gè)問題）中的評(píng)估工作坊，參與的中高級(jí)行政人員亦獲得有關(guān)其本人每一個(gè)能力要素被評(píng)定的水平，得到反饋及訂出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？

2005年，匯豐的薪酬制度發(fā)生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養(yǎng)和激勵(lì)最優(yōu)秀的雇員。匯豐實(shí)行了職級(jí)分層制，原來22個(gè)不同職級(jí)被劃分成了8個(gè)職級(jí)層，每個(gè)職級(jí)層內(nèi)的職位有各自的工資幅度。這樣的少級(jí)寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規(guī)范的市場薪酬信息作支撐。

在過去的工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，22個(gè)不同的職級(jí)（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對(duì)應(yīng)不同的工資等級(jí)。匯豐工資結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要特點(diǎn)是工資政策指導(dǎo)線。理論上工資政策指導(dǎo)線是指每一工資等級(jí)中位值的連線，起薪點(diǎn)和頂點(diǎn)的系數(shù)是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應(yīng)位于工資等級(jí)的中位值。指導(dǎo)線的位置與市場薪酬水平相適應(yīng)，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級(jí)中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內(nèi)變動(dòng)，新招募/新晉升的員工有調(diào)薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級(jí)幅度內(nèi)有調(diào)整的彈性。

在新的職級(jí)分層制架構(gòu)中，每個(gè)職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進(jìn)行調(diào)節(jié)，由此產(chǎn)生的調(diào)節(jié)比較細(xì)微。所以，新的職級(jí)層更確切地說只是銀行職級(jí)的一種劃分，而不再是工資等級(jí)的劃分。

在開發(fā)一種新的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)注意首先必須與公司的人力資源政策相適應(yīng)；第二，要達(dá)到內(nèi)部公平性和外部競爭性；第三，工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要根據(jù)職級(jí)數(shù)目、工資的政策指導(dǎo)線和幅度的原則；第四，要考慮對(duì)成本和員工士氣的影響等。

在工資水平方面，由部門根據(jù)其工資預(yù)算、員工的個(gè)人工作表現(xiàn)、內(nèi)部職位工資水平、外部職位以及市場對(duì)某一專業(yè)職位的薪酬價(jià)位等因素制定。如需要，可調(diào)節(jié)市場津貼，以達(dá)到具競爭性的水平。

4、匯豐的績效考核機(jī)制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？

對(duì)于行政級(jí)人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)的工具，以平衡近期與遠(yuǎn)期目標(biāo)、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標(biāo)。

在使用平衡記分卡時(shí)，管理層需要回答這些問題：（插圖）

我們的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么；

戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)因素是什么；

我們?cè)鯓佣攘窟@些因素；

我們?cè)鯓油ㄟ^組織傳達(dá)這些因素；

我們?cè)鯓訉⑦@些因素和員工的日常行動(dòng)結(jié)合起來；

平衡記分卡在愿景和戰(zhàn)略與推動(dòng)因素之間建立了以下的聯(lián)系：

其中，客戶是指怎樣擴(kuò)大市場份額占有率，同時(shí)對(duì)內(nèi)對(duì)外都能夠提供一貫出色及有回報(bào)的服務(wù)。內(nèi)部商業(yè)系統(tǒng)和程序是指怎樣改善生產(chǎn)力、品質(zhì)以及服務(wù)速度。學(xué)習(xí)和成長是指將來怎樣維持業(yè)績表現(xiàn)，以及如何為個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境。財(cái)務(wù)是指需要達(dá)到的財(cái)務(wù)成效從而提高股東的價(jià)值。

各部門根據(jù)每個(gè)職位的特點(diǎn)，決定以上四項(xiàng)因素的權(quán)重，并圍繞每項(xiàng)因素制定出員工日?；顒?dòng)中與其相關(guān)的績效量度指標(biāo)和成就指標(biāo)?？冃Я慷戎笜?biāo)的產(chǎn)生是由最高的領(lǐng)導(dǎo)層開始由上而下，全盤聯(lián)系于銀行的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)部門未來年度的運(yùn)營計(jì)劃。這是每一部門和個(gè)人的未來目標(biāo)。成就指標(biāo)是用于量度每一個(gè)績效量度指標(biāo)的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。它是一個(gè)行動(dòng)，由個(gè)人和他的上級(jí)主管對(duì)于下一年度的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。

對(duì)于普通員工和員工主管的績效評(píng)估，匯豐采用了一個(gè)比較簡化的考核機(jī)制。評(píng)估人按照一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則和有關(guān)業(yè)務(wù)或操作上可衡量的工作表現(xiàn)指標(biāo)（如適用）進(jìn)行評(píng)估。一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則分為工作知識(shí)、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項(xiàng)準(zhǔn)則，每項(xiàng)準(zhǔn)則又細(xì)分為若干項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估人按1至5的評(píng)級(jí)評(píng)估員工的工作表現(xiàn)。員工的工作表現(xiàn)評(píng)估之后，還有整體評(píng)估和對(duì)員工事業(yè)發(fā)展的建議。

員工的基本工資增加要與個(gè)人考核表現(xiàn)掛鉤，由部門根據(jù)董事會(huì)所批準(zhǔn)的來年工資預(yù)算，以及內(nèi)部及外界職位的平衡和比較，作出工資調(diào)整。

員工個(gè)人獎(jiǎng)金（業(yè)績表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃）由以下四個(gè)因素決定：個(gè)人底薪、業(yè)務(wù)部門的績效和預(yù)算、個(gè)人工作表現(xiàn)的考核及個(gè)人職位等級(jí)。通過獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，實(shí)踐憑表現(xiàn)定獎(jiǎng)賞的原則。

5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計(jì)劃”？

匯豐的“人才管理計(jì)劃”是針對(duì)中高級(jí)行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓(xùn)生，同時(shí)運(yùn)用于具潛能的行政人員的職業(yè)發(fā)展。

由考核業(yè)績、個(gè)人發(fā)展評(píng)估（見問題2）、專業(yè)技能、評(píng)估工作坊（注：見下段）、個(gè)人意愿等評(píng)出的“發(fā)展?jié)摿Α睂儆诘燃?jí)①級(jí)的“高才能人員”會(huì)被納入國家、條線或亞太區(qū)的人才庫。而身處高職位（行政級(jí)別第三職級(jí)層）的高才能人員由亞太區(qū)總管理處推薦也將被選為匯豐集團(tuán)人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業(yè)發(fā)展和提升經(jīng)專責(zé)監(jiān)控。

評(píng)估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個(gè)參與者以及三個(gè)高層評(píng)估人員組成。評(píng)估工作坊采用一種仿真式的個(gè)案，運(yùn)用各種題目來模仿商業(yè)及辦公室情境，以評(píng)估參與者的表現(xiàn)。評(píng)估工作坊本身是一個(gè)評(píng)估程序。

以下六個(gè)能力要素將被評(píng)估：

1、推動(dòng)業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)見和轉(zhuǎn)化策略為行動(dòng)的能力

2、業(yè)務(wù)發(fā)展的判斷力

3、領(lǐng)導(dǎo)才能

4、客戶驅(qū)動(dòng)力

5、與內(nèi)部及外界的配合

6、個(gè)人的推動(dòng)力投入性和自我發(fā)展能力。

每一個(gè)能力因素包括2-5個(gè)評(píng)估因素（全部20個(gè)評(píng)估因素），而每一個(gè)評(píng)估等級(jí)都有定義。人力資源部門主持對(duì)每一位參與者的反饋會(huì)議。

員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃范文第3篇

挖掘員工內(nèi)在的潛力，引導(dǎo)員工從個(gè)人學(xué)習(xí)邁向共同成長，通過大家的共同交流，讓個(gè)人的價(jià)值觀融合于組織的價(jià)值體系中

以分析力、成就力以及關(guān)系力三項(xiàng)指標(biāo)遴選人才，以績效卡、即時(shí)貼等靈活方式激勵(lì)人才，殼牌在選人用人方面頗有高招。

殼牌中國集團(tuán)的人力資源總監(jiān)溫大偉認(rèn)為，之所以殼牌的全球人才觀在中國沒遇到過什么“水土不服”的問題，是因?yàn)闅づ漆槍?duì)每個(gè)國家、每個(gè)市場評(píng)估之后，才確定需要什么技能的人才。而且在中國我們擁有95%的本土員工，所以會(huì)針對(duì)中國及時(shí)做出反應(yīng)和調(diào)整。

看問題要能升空，要能落地

殼牌一般并不強(qiáng)調(diào)員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因?yàn)闅づ葡嘈乓粋€(gè)人的內(nèi)在能力。所以殼牌不介意員工的背景，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會(huì)更大一點(diǎn)， 更亮一點(diǎn)。殼牌招聘員工時(shí)，看的是一個(gè)人本質(zhì)性的能力，而不是拘泥于他曾經(jīng)做過什么職業(yè)，或者學(xué)過什么專業(yè)。

不過，這并不意味著殼牌不在意員工的學(xué)歷及專業(yè)背景。殼牌更愿意說，他們?cè)诤鯁T工的學(xué)歷，但這只是1／3的因素。 殼牌在招聘員工時(shí)，是以“發(fā)現(xiàn)未來的管理者”的態(tài)度，從分析能力、成就力以及 關(guān)系力這三個(gè)指標(biāo)來衡量候選人。

首先，分析能力如何，要看是不是能夠舉一反三，高瞻遠(yuǎn)矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并獲取有用信息，得出結(jié)論，等等。很多人有誤解，認(rèn)為腦子聰明、IQ高，分析能力就強(qiáng)。許多技術(shù)專才IQ非常高，但不一定有出色的綜合分析能力。殼牌喜歡從應(yīng)對(duì)問題的機(jī)動(dòng)性來看應(yīng)聘者。其實(shí)，殼牌希望員工像直升機(jī)，既能升空，從高處、宏觀的角度考察全局，也能落地，在具體、微觀的層面分析和處理問題。

其次，成就力是指員工的意志狀態(tài)。殼牌需要這樣的人，即他要去做有意義的事情，喜歡挑戰(zhàn)，甚至聽到“挑戰(zhàn)”這兩個(gè)字會(huì)滿懷激情。殼牌認(rèn)為，成就力是一個(gè)人事業(yè)追求的前提，首先要有愿望成就一番事業(yè)，然后取決于個(gè)體的成就能力。換句話說，一個(gè)人的成就力表現(xiàn)在是否清楚自己的目標(biāo)，是否能一步步有的放矢地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；而在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中又能否在大家爭論不休的時(shí)候站出來說這個(gè)意見是最好的，并能夠說 服大家接受自己的論點(diǎn)。

最后是關(guān)系力。殼牌堅(jiān)持這樣的理念：我們的工作是由團(tuán)隊(duì)完成的，團(tuán)隊(duì)伙伴的成功成就你的成功。而關(guān)系力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生1+1>2的效果。殼牌的關(guān)系力是指你是不是尊重他人，理解他人；在與人溝通時(shí)是不是能有效地傾聽對(duì)方，并把自己的意見說出來；意見不一致時(shí)是不是能取得共識(shí)；能不能延伸自己的職責(zé)，不是越權(quán)，而是提供善意和建設(shè)性的合作與幫助。

殼牌的工作方式也體現(xiàn)出差異創(chuàng)造價(jià)值的理念。每個(gè)項(xiàng)目組的組合，都會(huì)用心考慮成員是否包含了不同的思維方式、工作方法甚至不同的成長背景。殼牌不但鼓勵(lì)員工發(fā)揮個(gè)性，而且充分調(diào)動(dòng)其積極性。例如，在跨部門會(huì)議時(shí)，專門由一位員工擔(dān)任“會(huì)議推動(dòng)人”，除了會(huì)議記錄，他最主要的職責(zé)是在與會(huì)人員的想法一致時(shí)負(fù)責(zé)“挑釁”： 沒有新的想法了嗎？

激勵(lì)并引導(dǎo)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

在殼牌人力資源的運(yùn)作中，績效評(píng)估占據(jù)非常重要的位置。績效評(píng)估主要包括工作表現(xiàn)和個(gè)人能力增長。而且，經(jīng)理會(huì)聽取員工個(gè)人的愿望，對(duì)未來發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商在下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長趨勢(shì)。這種個(gè)人績效卡完全將自我發(fā)展規(guī)劃歸屬到公司的發(fā)展之中。

殼牌績效評(píng)估的特點(diǎn)在于多元化和包容性，會(huì)考慮到個(gè)人的獨(dú)特貢獻(xiàn)。而且獨(dú)特的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃每年由員工與直接上級(jí)甚至更高的上級(jí)共同討論確定。

至于個(gè)人計(jì)劃所包含的元素，首先是根據(jù)自身的職位確定個(gè)體要做出什么樣的貢獻(xiàn) 才能達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；第二部分，員工會(huì)列出個(gè)人希望獲得哪方面的進(jìn)步；第三部分是行動(dòng)要點(diǎn)，列出實(shí)現(xiàn)個(gè)體發(fā)展的具體步驟。

在殼牌，每一個(gè)員工都有一個(gè)績效卡，卡上有很多項(xiàng)目。每年兩次，員工本人及其直接上級(jí)都需要在各個(gè)項(xiàng)目中填上評(píng)分。而在主管和經(jīng)理們的績效卡上，有一個(gè)特別項(xiàng)目用于考核該經(jīng)理對(duì)下屬能力的培養(yǎng)。下屬是否有發(fā)展，發(fā)展速度有多快，這些都是考核指標(biāo)。也就是說，下屬員工得不到應(yīng)有的發(fā)展將是主管和經(jīng)理們的過錯(cuò)。

很好地制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃之后，完成得如何，也是決定獎(jiǎng)勵(lì)和晉升的依據(jù)之一。

交流與學(xué)習(xí)

中國員工大多性格不外露，這個(gè)特點(diǎn)在員工大會(huì)上討論敏感問題時(shí)尤其明顯。殼牌中國公司就想出了一個(gè)辦法：將黃色的即時(shí)貼發(fā)給每個(gè)人一張，讓眾人將各自對(duì)這一問題的看法寫在紙條上，不用署名，最后集中收回，主持人再張貼在白板上，念出大家關(guān)心的問題來。這種方式已經(jīng)證明對(duì)鼓勵(lì)本地員工參與是很有效的。漸漸地，中國員工已經(jīng)開始很積極地表達(dá)自己的看法了。

如何讓員工不斷地學(xué)習(xí)？殼牌總是告訴員工，教育背景雖然重要，但世界變化很快，一個(gè)人即使有高學(xué)位，但如果不學(xué)習(xí)，五年之后他的知識(shí)會(huì)落后。終身學(xué)習(xí)是每個(gè)人的義務(wù)。

殼牌的員工有各種各樣的機(jī)會(huì)和他們?cè)谑澜绺鞯氐耐陆涣鳎跉づ票椴既虻木W(wǎng)絡(luò)中大展身手。目前已經(jīng)有30多位殼牌中國員工在海外工作。殼牌雖然沒有自己的商學(xué)院，但擁有網(wǎng)上的“殼牌大學(xué)”。

殼牌中國設(shè)有油品零售業(yè)務(wù)學(xué)院等培訓(xùn)中心，還有全職負(fù)責(zé)培訓(xùn)的經(jīng)理，來確保所有員工以合理的頻率接受培訓(xùn)。同時(shí)，還會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行“面向未來”的培訓(xùn)。

如何幫助落后員工？由于殼牌制定的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與員工自身密切相關(guān)，所以通過上級(jí)指導(dǎo)，大部分員工都會(huì)認(rèn)真完成計(jì)劃，解聘的情況極少發(fā)生。不過，溫大偉也承認(rèn)自己處理過這種情況：“我們會(huì)盡力從員工的角度出發(fā)，先了解為什么會(huì)這樣，我們能否幫助他解決困難。我們還可以像朋友一樣，幫助他分析自身，以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)替他設(shè)身處地考慮，什么樣風(fēng)格的公司可能會(huì)更適合他”

綜述

有人把中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型形象地比喻為一次“舞龍”，其大概意思是說，組織的變革往往是由領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)起的，也就是說組織的決策者本身有變革的愿望，然后一到了龍尾（也就是到基層的每位員工身上），這項(xiàng)變革開展起來似乎卻是非常地困難。當(dāng)組織面對(duì)日益惡劣的外部競爭環(huán)境的時(shí)候，組織無法抵御外部帶來的沖擊，經(jīng)常會(huì)使內(nèi)部機(jī)能遭遇到重大創(chuàng)傷。如果內(nèi)部機(jī)能比較健全的話，可能通過一段時(shí)間的自我修復(fù)，還能實(shí)現(xiàn)傷口“愈合”，如果組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)功能本身就傷痕累累的話，當(dāng)遇到外部沖擊時(shí)可能就會(huì)徹底崩盤。

員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃范文第4篇

關(guān)鍵詞:拓特廠;績效考核;反饋運(yùn)用;動(dòng)態(tài)管理

中圖分類號(hào):F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1009-2374 (2010)25-0169-02

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善與勞動(dòng)人事制度的深化改革,人力資源管理已經(jīng)成為了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵因素,而績效考核是人力資源開發(fā)與管理的關(guān)鍵與基礎(chǔ)?？冃Э己丝梢越⒐芾碚吲c員工之間的溝通渠道,改善上下級(jí)之間的關(guān)系。依據(jù)績效考核結(jié)果,企業(yè)主管人員通過各種渠道將考核成績反饋給員工,對(duì)員工的成績給予表揚(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)員工工作中的不足給予指正并表達(dá)出對(duì)員工今后的期望與發(fā)展要求,同時(shí)主管人員也要聽取被考核員工的解釋和申訴,及其對(duì)管理層,對(duì)工作以及對(duì)組織的看法、要求和建泌,幫助被考核員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。因此,績效考核就起到了上下級(jí)溝通的橋梁作用。研究和確保我國企業(yè)績效考核中的反饋與結(jié)果的運(yùn)用,既是增強(qiáng)企業(yè)人力資源競爭力的需要,也是保證企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn),提高企業(yè)整體競爭優(yōu)勢(shì)的需要,對(duì)改善和提高我國企業(yè)的管理水平和管理成效,確保企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重大意義。

1拓特廠概況

大屯煤電(集團(tuán))有限責(zé)任公司屬有大型國有企業(yè),年銷售收入近20億元,其下屬的上海大屯能源股份有限公司股票2001年在上交所上市發(fā)行。大屯煤電(集團(tuán))有限責(zé)任公司上個(gè)世紀(jì)70年代初由上海市投資興建,成為支持上海經(jīng)濟(jì)發(fā)展的能源基地。拓特廠是上海大屯能源股份有限責(zé)任公司的下屬企業(yè),始建于1970 年10月,是公司最早興建的二級(jí)單位,其前身是大屯煤礦工程指揮部機(jī)修總廠。拓特廠全廠占地面積152700平方米,固定資產(chǎn)5900余萬元。各類生產(chǎn)加工設(shè)備380余臺(tái)套,現(xiàn)有職工970余人,其中、工程技術(shù)人員72人,主要生產(chǎn)設(shè)備878臺(tái),全廠占地面積16.2萬平方米。

2考核結(jié)果反饋對(duì)績效考核的影響

但是在這個(gè)考核系統(tǒng)中,考核結(jié)果的反饋是績效考核中最容易讓人忽視和不愿意去做的一個(gè)環(huán)節(jié),其目的是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)和培訓(xùn)的功能。因此,是否做到、做好這一環(huán)節(jié),并把這一環(huán)節(jié)與員工的培訓(xùn)與發(fā)展緊密聯(lián)系起來,會(huì)影響績效考核的最終結(jié)果。然而事實(shí)上,對(duì)于大多數(shù)管理者來說,最讓人頭疼的事情莫過于向員工,尤其是考核結(jié)果不理想的員工提供績效考核反饋。

當(dāng)前績效反饋一般有兩種形式:一是考核意見認(rèn)可,二是考核面談。在考核面談過程中,為避免前述負(fù)面結(jié)果的發(fā)生,考核者與被考核者事先都應(yīng)該做好溝通前的準(zhǔn)備工作。另外,考核者還需掌握一些反饋面談的技巧,如對(duì)考核對(duì)象先肯定、后否定法;反饋負(fù)面信息時(shí)對(duì)事不對(duì)人;反饋有針對(duì)性而不是泛泛而談;反饋及時(shí)、持續(xù);反饋時(shí)注重員工的參與,注重與員工的交流溝通,允許員工暢所欲言地發(fā)表意見等。值得再次強(qiáng)調(diào)的是,由于績效反饋的主要目的之一是改進(jìn)員工的工作績效。因此,反饋不僅僅是指對(duì)員工提出其績效不足之處,還應(yīng)該能找出導(dǎo)致不足的原因,發(fā)現(xiàn)員工需要培訓(xùn)的方向,并對(duì)如何改進(jìn)和提高工作績效提供建議和支持,從而開發(fā)員工的潛能,促進(jìn)員工能力的提升和未來發(fā)展。此外,員工在經(jīng)過培訓(xùn)、改進(jìn)之后,可對(duì)其再次進(jìn)行考核,就可以對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行總結(jié)、評(píng)價(jià),也可以相應(yīng)地評(píng)價(jià)考核反饋的有效性。卓有成效的績效反饋面談,不僅使員工感到考核的公平性,管理者的可信件,而且在面談結(jié)束后,員工心情大多為之一振,對(duì)自己有待改進(jìn)的方面能心平氣和地接受,并決心努力予以改進(jìn)。

3當(dāng)前拓特廠績效考核反饋和結(jié)果運(yùn)用存在的問題

大屯公司拓特機(jī)械制造廠針對(duì)自身的情況開展工作。一是公司內(nèi)部市場容量小與企業(yè)基礎(chǔ)薄弱,難以適應(yīng)本廠生存發(fā)展的需要;二是工作量的季節(jié)性不均衡與修造質(zhì)量難以保證;三是職工隊(duì)伍素質(zhì)不高,難以適應(yīng)建設(shè)安全高產(chǎn)高效工廠的需要;四是企業(yè)發(fā)展難以滿足增加職工收入的需要;五是裝備工藝落后,產(chǎn)品技術(shù)含量低,核心競爭力弱,難以企業(yè)開拓外部市場的需要;六是管理粗放,生產(chǎn)秩序混亂,安全事故、質(zhì)量事故時(shí)有發(fā)生,生產(chǎn)效率低等一系列問題,經(jīng)過認(rèn)真研究,廠上下一致,齊心協(xié)力組織實(shí)施“績效工程建設(shè)”。“績效工程建設(shè)”主要是通過改進(jìn)生產(chǎn)工藝和設(shè)施,為保證產(chǎn)品質(zhì)量、開拓市場提供硬件支持;自主創(chuàng)新,拓外搶內(nèi)求發(fā)展;合理配置資源,均衡生產(chǎn),保質(zhì)量;抓教育培訓(xùn)工作,提高職工整體素質(zhì);抓安全文化建設(shè),保障安全生產(chǎn);管理精細(xì)化,考核獎(jiǎng)懲制度化等方面,經(jīng)過三年的不懈努力,取得顯著效果。但是這個(gè)考核制度中,績效考核反饋和結(jié)果運(yùn)用存在以下問題:

3.1溝通不暢

在對(duì)公司的調(diào)查中,我們發(fā)現(xiàn),30.20%的被調(diào)查對(duì)象對(duì)“在績效考核后,要求管理人員與員工就績效考核的結(jié)果進(jìn)行面談”雖然有正式的要求,但是并沒有要求做書面記錄;40.60%的被調(diào)查對(duì)象對(duì)“在績效考核后,要求管理人員與員工就績效考核的結(jié)果進(jìn)行面談”沒有正式的要求。在年底正式績效考核后,為了保證員工認(rèn)同績效考核的結(jié)果,并通過管理人員與員工的雙向溝通發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有績效管理/考核體系的不足,管理人員很有必要就績效的考核結(jié)果與員工進(jìn)行正式的面談。但是,從調(diào)查結(jié)果來看,很大一部分企業(yè)并沒有這樣的要求。這類企業(yè)往往注重考核結(jié)果,卻忽視考核結(jié)果的反饋?？己私Y(jié)束了,就將結(jié)果束之高閣,并沒有對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析,以用來改善企業(yè)現(xiàn)有管理中的不足,這最終導(dǎo)致績效考核流于形式,失去其存在的價(jià)值和意義。這一調(diào)查同時(shí)也告訴我們,目前我國企業(yè)的績效考核體系還很不規(guī)范,有待進(jìn)一步完善。

3.2缺乏培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃

調(diào)查結(jié)果表明,有70.0%的被調(diào)查的高層沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃;71.5%的中層管理者沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃;78.25%的普通員工沒有正式的、書面的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。作為人力資源管理系統(tǒng)的其中兩個(gè)環(huán)節(jié),考核與培訓(xùn)發(fā)展必須協(xié)調(diào)統(tǒng)一,齊頭并進(jìn)?？己藶閱T工培訓(xùn)發(fā)展提供依據(jù),員工取得進(jìn)步、獲得發(fā)展是考核的根本目的之一。但從上述調(diào)查結(jié)果可以看出,我國企業(yè)普遍還沒有重視各級(jí)人員的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制定。這一“只重產(chǎn)出,忽視培養(yǎng)與培訓(xùn)”的做法極有可能會(huì)給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來先天性的不足。

4加強(qiáng)拓特廠績效考核反饋和結(jié)果運(yùn)用的對(duì)策

4.1進(jìn)行有效的績效反饋與溝通

考核之后的績效反饋與溝通一定要及時(shí)、持續(xù)并具有技巧,這樣便可及時(shí)消除被考核者的緊張、猜疑、抵制等不良情緒。進(jìn)一步說,就是指通過考核一旦發(fā)現(xiàn)問題,要及時(shí)告知被考核者并與之進(jìn)行交流,從而迅速處理和改進(jìn)不足。雖然很多考核者認(rèn)為把不好的考核結(jié)果告訴被考核者是殘忍的、也是很得罪人的,但如果能技巧地與被考核者進(jìn)行及時(shí)的交流和溝通,常常能對(duì)被考核者及組織的發(fā)展都有著極大的促進(jìn)作用。要將績效反饋與員工的培訓(xùn)和發(fā)展聯(lián)系起來。反饋的目的是為了員工了解自己的不足之處,并通過交流,找出改進(jìn)不足的方法,從而使員工達(dá)到能力與工作績效的提升。要注重為員工建立一個(gè)考核上訴系統(tǒng)。由于考核中不可避免會(huì)產(chǎn)生一些偏差,要保證考核結(jié)果的公平、工接和令員工心服口服,就應(yīng)該允許員工在得知反饋信息后進(jìn)行上訴或解釋,從而消除因考核失誤造成的員工不滿情緒或沖突。

4.2加強(qiáng)績效考核后的培訓(xùn)工作

績效考的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ)前提,即工作分析及其形成的明確崗位職責(zé),這也是人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有通過工作分析,明確崗位職責(zé),才能據(jù)此制定每一職位的關(guān)鍵績效指標(biāo),才有可能針對(duì)不同的員工或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行其工作行為的考核,判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的匹配度,并以此作為績效的考核標(biāo)準(zhǔn)。因此,要想有效地進(jìn)行績效考核與管理,必須首先有清晰的職位描述信息。同時(shí)由于績效考核的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢(shì)與不足,進(jìn)而改進(jìn)和提高績效,因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。在績效考核之后,主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀,結(jié)合被考核者個(gè)人發(fā)展愿望,與被考核者共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中的待改進(jìn)的方面,設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃,并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。

4.3權(quán)變把握績效考核與管理

一個(gè)有效的績效考核,絕對(duì)是一個(gè)權(quán)變的管理活動(dòng)。適合就是最好的,上述績效考核中的考核制度、考核者、考核方法等都需要根據(jù)環(huán)境的變化而做出相應(yīng)調(diào)整,它們的確定絕對(duì)是一個(gè)權(quán)變且靈活的過程,也是績效考核的核心。最常見的是一個(gè)組織在其不同發(fā)展時(shí)期,往往會(huì)根據(jù)當(dāng)時(shí)的具體經(jīng)營目標(biāo),隨著工作的性質(zhì)、任務(wù)、目的、地域、宏觀環(huán)境等的變化來定組織績效考核系統(tǒng)的考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法等。

5加強(qiáng)拓特廠績效考核反饋和結(jié)果運(yùn)用的效果

通過績效工程建設(shè),拓特廠2007年順利實(shí)現(xiàn)了第一個(gè)績效建設(shè)目標(biāo),并取得良好的開局,生產(chǎn)規(guī)模上了一個(gè)新臺(tái)階,部分新開發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn),固定資產(chǎn)凈值達(dá)0.7億元,廠區(qū)面積16萬平方米,廠房面積8.5萬平方米,有效地提高了我廠制修能力,四年來年均產(chǎn)值增長50%左右。

總之,績效考核是一個(gè)涉及制度、人和技術(shù)等多個(gè)層面的管理過程。管理者必須確?？冃Э己讼到y(tǒng)具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向,有針對(duì)性地選擇合適的考核方式,正確評(píng)價(jià)員工的工作,努力減少制度、環(huán)境及種種人為因素可能對(duì)考核工作的負(fù)面影響,以達(dá)到激勵(lì)和開發(fā)員工,提升工作績效的目的,從而實(shí)現(xiàn)績效考核的有效性。

參考文獻(xiàn)

[1] 華茂通咨詢.績效管理與實(shí)踐[M].北京:中國物資出版社,2003.

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[3] 2007中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查.中國人才開發(fā)網(wǎng),2008.

員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃范文第5篇

一、充分發(fā)揮人才作用

人無完人，瑕瑜互見，世界上根本沒有樣樣精通的全才，任何一個(gè)身心正常的人都有所能也有所不能。這就要求企業(yè)用人時(shí)要辯證地看待人才的優(yōu)缺點(diǎn)，堅(jiān)持“用其所長、避其所短”的原則，量才而用，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮自身潛能。同時(shí)，要允許其犯“合理的錯(cuò)誤”，切忌求全責(zé)備。尊重、理解和信任是實(shí)現(xiàn)高效率的有效保證。

二、員工隊(duì)伍的規(guī)劃

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了組織所需的人力資源，配合企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和經(jīng)營策略，分析、明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的、最重要的核心人員，是進(jìn)行規(guī)劃的第一步；接下來要對(duì)員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)任職素質(zhì)進(jìn)行大“盤點(diǎn)”，比如企業(yè)現(xiàn)有人員是否已滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等；同時(shí)要分析外部人力市場的變化趨勢(shì)及內(nèi)部員工流失率情況，預(yù)測關(guān)鍵員工隊(duì)伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對(duì)關(guān)鍵員工進(jìn)行整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而為關(guān)鍵員工的有效管理打下良好基矗

三、留人主要是留“心”

創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個(gè)人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個(gè)人優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢(shì)則是保留關(guān)鍵員工的重點(diǎn)工作，比如骨干人員所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人聲譽(yù)、客戶關(guān)系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是轉(zhuǎn)化個(gè)人優(yōu)勢(shì)的有效方法之一，團(tuán)隊(duì)使個(gè)人的作用有限，團(tuán)隊(duì)內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對(duì)個(gè)人的依賴性。另外一個(gè)有效方法是加強(qiáng)制度化的規(guī)范管理，比如技術(shù)知識(shí)的管理制度、客戶關(guān)系的管理制度等，通過制度把個(gè)人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)。

四、員工隊(duì)伍的開發(fā)

其重點(diǎn)在于素質(zhì)開發(fā)，高素質(zhì)是高績效的基本前提。企業(yè)能否保持穩(wěn)定健康的發(fā)展，關(guān)鍵要看骨干人員的素質(zhì)是否能夠滿足企業(yè)現(xiàn)實(shí)和未來發(fā)展的需要。圍繞素質(zhì)管理制定關(guān)鍵員工的培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展計(jì)劃，一方面配合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)結(jié)合個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，形成共同發(fā)展、共同成長的“伙伴關(guān)系”，這是關(guān)鍵員工管理的最佳境界。關(guān)鍵員工的個(gè)性化管理，是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。