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商戰(zhàn)營銷總監(jiān)總結(jié)范文第1篇

于1969年革命性地提出“定位”理論的全球知名營銷戰(zhàn)略大師杰克?特勞特(Jack Trout)于日前到訪中國，以“中國企業(yè)如何轉(zhuǎn)變增長模式”為主題為中國企業(yè)講授了他的經(jīng)典理論與實(shí)踐，即企業(yè)“戰(zhàn)略定位”之道，為中國企業(yè)從“產(chǎn)品經(jīng)營”走上“品牌經(jīng)營”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路指明了方向。

準(zhǔn)確定位是關(guān)鍵

厚德戰(zhàn)略定位培訓(xùn)公司總經(jīng)理鄧德隆對中國企業(yè)的制造力作了精彩的概括。中國30年的改革開放成績斐然，但也有一些具體的困難，比如說中國現(xiàn)在還是一個(gè)制造大國，還不是一個(gè)品牌大國，中國的機(jī)電產(chǎn)品的產(chǎn)量達(dá)到了全球的70％。“但是由于我們沒有品牌，所以銷售額只有全球的30％，利潤只有全球的1％?！编嚨侣〔粺o感慨地表示，“但是大家去看蘋果公司的iPhone，全球的銷售量只占1％，它的利潤規(guī)模卻占全球手機(jī)市場的20％，這就是一個(gè)品牌對于企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)更好的增長帶來的益處。”

“我本人還是看好中國經(jīng)濟(jì)未來十至二十年的增長，但這不是中國經(jīng)濟(jì)潛力的全部，中國經(jīng)濟(jì)潛力至少還有兩大部分是需要增加效益的?！编嚨侣”硎?。但是在未來增加效益的過程中，中國企業(yè)應(yīng)該走怎樣的道路，選擇方式至關(guān)重要。

而“定位”恰恰就是這樣一種知識(shí)，可以為企業(yè)進(jìn)行品牌營銷的全方位調(diào)整，可以通過提升效率實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益巨大的提升，從而使企業(yè)從優(yōu)勢出擊，占據(jù)良好的市場定位。在西方被譽(yù)為“效率的第三次大革命”的“定位的革命”，從此引發(fā)了全球的討論熱潮。

在“定位理論”中，特勞特強(qiáng)調(diào)只有在心智中才有可能尋求與眾不同，特勞特認(rèn)為一個(gè)企業(yè)最好是先從心智中發(fā)現(xiàn)可能找到的定位不同，通過自下而上或者由外而內(nèi)的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)，否則社會(huì)的資源就會(huì)被浪費(fèi)。

對于特勞特的“定位”理論，許多中國企業(yè)家都非常有感觸。這就不得不提及在特勞特戰(zhàn)略定位指導(dǎo)下獲得品牌迅速提升的王老吉公司?！捌鋵?shí)王老吉并沒有比他的競爭對手投入了更多的資源，王老吉在每瓶飲料的投入費(fèi)用上比競爭對手還要少，但是他投對了地方?！编嚨侣”硎荆岸ㄎ焕碚摳嬖V企業(yè)家的是不要關(guān)注利潤最大化，而要關(guān)注定位最大化?！?/p>

與會(huì)的諸位中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，如燕京集團(tuán)董事長李福成、勁霸(中國)有限公司董事副總裁連進(jìn)、烏江榨菜集團(tuán)營銷總裁何平、香飄飄食物有限公司副總經(jīng)理兼營銷總監(jiān)蔡建峰，以及東阿阿膠總經(jīng)理秦玉峰，他們作為與特勞特合作愉快的企業(yè)家代表，發(fā)表了精彩演講。

李福成表示曾經(jīng)幾次和特勞特先生探討商戰(zhàn)理論，對定位理論理解深刻?！疤貏谔刂v的商戰(zhàn)理論總結(jié)了四種基本‘戰(zhàn)法’，包括戰(zhàn)略防御戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)，他講不同的企業(yè)要有不同的選擇?！崩罡３杀硎荆澳梦覀冄嗑┢【圃诒本?5％的市場份額來說，我們面對的是國外幾十個(gè)品牌的‘進(jìn)攻’，包括大中型的中國國內(nèi)品牌的輪番‘進(jìn)攻’，燕京到底應(yīng)該采取怎樣的戰(zhàn)略?其實(shí)燕京本身四種戰(zhàn)術(shù)都有，如北京打防御戰(zhàn)、山東打游擊戰(zhàn)等?！?/p>

勁霸(中國)有限公司董事副總裁連進(jìn)則從企業(yè)自身產(chǎn)品定位談了自己的看法?！疤貏谔叵壬囊槐緯刑岬劫愸R，成功的關(guān)鍵在于你能否騎上一匹好馬?！边B進(jìn)表示，“中國有一個(gè)成語叫馬到成功。勁霸成功的第一步就是騎上了一匹好馬，這匹好馬就是夾克衫?！?/p>

差異化取勝

論壇中，特勞特以《實(shí)現(xiàn)差異化的九大方法》為主題展開精彩演講，必全新的視角向企業(yè)家詳解戰(zhàn)略定位之道，案例順手拈來、語言風(fēng)趣幽默，令在座的嘉賓和企業(yè)家無不記憶深刻?！爱?dāng)今世界是一個(gè)傳播過度的社會(huì)，產(chǎn)品激增，競爭殘酷，消費(fèi)者面臨太多的信息和選擇，企業(yè)唯有讓自己的品牌進(jìn)入消費(fèi)者的心智并占據(jù)一個(gè)獨(dú)特的差異化定位，才能贏得顧客?！碧貏谔乇硎?。

怎樣實(shí)現(xiàn)差異化，卻并不容易和簡單。通過“價(jià)格”、“顧客服務(wù)”、“口號(hào)”建立差異化，這是許多企業(yè)慣常的錯(cuò)誤做法，特勞特從自己40多年戰(zhàn)略定位實(shí)踐中開發(fā)總結(jié)出來企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化的九大方法，即“成為第一”、“新一代”、“領(lǐng)導(dǎo)地位”、“特性”、“制作方法”、“傳統(tǒng)”、“最受青睞”、“專家”和“熱銷”等。

商戰(zhàn)營銷總監(jiān)總結(jié)范文第2篇

加盟一個(gè)好的品牌，對于想創(chuàng)業(yè)的人來說，就可以既自己當(dāng)老板，又避免了創(chuàng)業(yè)的諸多風(fēng)險(xiǎn)，還能夠減少創(chuàng)業(yè)資金等成本。但是如果選錯(cuò)了品牌，則可能是賠了夫人又折兵，白白浪費(fèi)了大把金錢和時(shí)間。因此，選對加盟品牌，或者說加盟總部，是加盟成功的有力保障。

根據(jù)對大量實(shí)戰(zhàn)案例的總結(jié)，提煉出選擇加盟品牌應(yīng)注意的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，供有意通過連鎖加盟體系創(chuàng)業(yè)的投資者參考。

強(qiáng)勢品牌

好的品牌由品牌的知名度和美譽(yù)度構(gòu)成。根據(jù)《營銷三維論》中的“強(qiáng)勢品牌論”，品牌知名度包括品牌辨識(shí)和品牌回憶的呈現(xiàn)。具有品牌識(shí)別能力的消費(fèi)者，在獲得某種提示后，便能正確地指出先前是否曾經(jīng)看過或聽過該品牌。品牌回憶指的是當(dāng)消費(fèi)者想到某種產(chǎn)品時(shí)，不經(jīng)任何提示，便有能力回想起某特定品牌。

品牌美譽(yù)度則常常是消費(fèi)者決定購買的重要?jiǎng)恿?。例如有人想吃漢堡，他們的優(yōu)先選擇可能是麥當(dāng)勞和肯德基。品牌的知名度越高，品牌能夠帶來的客流和銷售就越高，加盟者拓展市場時(shí)才更省心省力。

因此，提醒創(chuàng)業(yè)者在加盟時(shí)，一定要摸清品牌情況，選擇一家有著較高知名度和美譽(yù)度的品牌，在一定程度上才能實(shí)現(xiàn)“背靠大樹好乘涼”。

價(jià)值理念

企業(yè)文化是企業(yè)信奉并附諸于實(shí)踐的價(jià)值理念，是在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念。從本質(zhì)上說，它包括企業(yè)職工的價(jià)值觀念、道德規(guī)范、思想意識(shí)和工作態(tài)度等；從外在表現(xiàn)上說，它包括企業(yè)的各種視覺傳播體系、文化教育、技術(shù)培訓(xùn)、娛樂聯(lián)誼活動(dòng)等。培育良好的企業(yè)文化，可以做到?jīng)Q策精明、信息靈敏、團(tuán)結(jié)融洽、配合默契、效率快捷、勇于進(jìn)取；可以在企業(yè)成員中造成強(qiáng)大的凝聚力和創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力。

企業(yè)文化包含著非常豐富的內(nèi)容。資本主義國家已把企業(yè)文化當(dāng)作一種新穎的管理工具，憑借這一工具把精心擬訂的企業(yè)目標(biāo)和策略變?yōu)榫唧w的業(yè)績。

加盟者在選擇品牌時(shí)，要從兩方面來考慮品牌和企業(yè)文化。一方面，好的品牌，往往會(huì)有一些獨(dú)特的品牌文化，作為企業(yè)的靈魂，給予企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。另一方面，該品牌的文化是否與你匹配。如果其品牌文化是內(nèi)斂的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，就不太適合那些開放、活潑的加盟者，因?yàn)槔砟钌系臎_突，自然會(huì)影響到后續(xù)的合作。

全程服務(wù)

香港知名企業(yè)家李嘉誠曾說，投資地產(chǎn)最重要的是“地段、地段、地段”，而經(jīng)營加盟項(xiàng)目成功的秘訣之一也是“地段、地段、地段”。 “酒香不怕巷子深”的思想已經(jīng)落伍，沒有好的地段，再好的項(xiàng)目也有明珠暗投的可能，即使最終成功了，盈利的時(shí)間也會(huì)大大推遲。因此，如何選擇合適的經(jīng)營地段，就成為加盟商頭疼的問題。

如果你選擇了一家好的加盟總部，這時(shí)，優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。正如大家所熟知的，麥當(dāng)勞的選址幾乎沒有失敗的案例。好的總部在選擇加盟商之前，都會(huì)對市場考察和加盟店選址投入大量的精力。因此，他們通常有能力為加盟商出謀劃策，選定合適的地段，以此保證加盟店的客流量，為未來的經(jīng)營埋下良好的伏筆。

同時(shí)，好的總部會(huì)站在加盟商的角度，為其提供合理的店面面積規(guī)劃。店面面積過大，容易使店面的有效資源得不到充分的利用，造成單位面積的管理成本高、盈利能力低；面積過小，則不能滿足高峰期間的經(jīng)營。

正如銷售產(chǎn)品的企業(yè)，其優(yōu)良的售后服務(wù)最能體現(xiàn)其品牌一樣，好的加盟總部，往往都有完備的后續(xù)服務(wù)機(jī)制，這為加盟店的長足發(fā)展提供有力保障。比如，總部會(huì)根據(jù)加盟店的銷售情況，由專業(yè)的配貨師為其進(jìn)行貨物選取，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜好。

有些總部還定期或不定期去各加盟店進(jìn)行巡察，這既體現(xiàn)了總部對加盟商事業(yè)的關(guān)注程度，同時(shí)也表明其對各加盟店運(yùn)營情況的關(guān)心。從另一個(gè)角度來看，總部通過巡視過程，還能收集到許多市場信息，從而進(jìn)一步采取策略、提高其競爭力。跟隨這樣的加盟總部，無疑是加盟商的福氣。

李先生去年加盟了重慶某公司的餐飲項(xiàng)目。加盟店開業(yè)后，總部派去了兩名督導(dǎo)，指導(dǎo)了一天就匆匆離去。由于李先生自己沒有餐飲管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，缺乏管理和技術(shù)支持，經(jīng)營很是困難。李先生多次向總部請求支援，但遲遲都等不到相關(guān)人員前來指導(dǎo)。最后，該店開業(yè)后不到3個(gè)月就因虧損10多萬而關(guān)門大吉。如此種種，著實(shí)令人扼腕嘆息。

運(yùn)營體系

有許多連鎖加盟總部的負(fù)責(zé)人并不具備經(jīng)營管理的Know-How，只是因?yàn)殚_了一、二家生意很好的店，遇到許多人想要加盟開分店，于是就草率地成立一個(gè)加盟總部。

連鎖加盟的總部需要具備的Know-How相當(dāng)多，包括商品的開發(fā)與管理，商圈的經(jīng)營、行銷與廣告宣傳活動(dòng)、人員的招募與管理、財(cái)務(wù)的規(guī)劃與運(yùn)作等等。這些都是協(xié)助加盟店妥善地長期經(jīng)營店務(wù)的必要知識(shí)。說起加盟，投資者最關(guān)心的無疑是投資回報(bào)。部分連鎖企業(yè)大力宣揚(yáng)其高額投資回報(bào)，有的甚至在宣傳資料上標(biāo)明投資回收期僅為一個(gè)月，都是不負(fù)責(zé)任的宣傳活動(dòng)。

連鎖加盟的確是一種賺錢的方式，但是一夜暴富的希望極其渺茫。好品牌通常會(huì)對加盟商作出一個(gè)全面的評(píng)價(jià)，給出一個(gè)客觀、有效的投資回收期以及投資利潤率。根據(jù)行業(yè)慣例，大多數(shù)連鎖加盟行業(yè)1～2年的投資回收期應(yīng)該是合理的。

持續(xù)培訓(xùn)

總部給予加盟商的培訓(xùn)支持，是連鎖加盟正常運(yùn)轉(zhuǎn)的核心要素之一。培訓(xùn)可以促進(jìn)加盟商與總部之間的相互了解，提高加盟店成功的機(jī)率。對于投資新手來說，如何進(jìn)行人員招聘，如何進(jìn)行店面的日常管理，如何打開銷售局面、提高營業(yè)額等等，都是迫切需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。只有真正好的品牌，才擁有一套完善和有效的培訓(xùn)體系，為加盟商掃清障礙。

了解一個(gè)品牌的培訓(xùn)能力，可以看它是否擁有自己的培訓(xùn)部門，有哪些培訓(xùn)課程，培訓(xùn)人員的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)素養(yǎng)，培訓(xùn)期的長短，以及是否到店培訓(xùn)等。同時(shí)，還可以通過了解已經(jīng)加盟者的受訓(xùn)情況來判斷總部培訓(xùn)的有效性。

適度廣告

根據(jù)《營銷三維論》培訓(xùn)課程中的“有效傳播論”，廣告是現(xiàn)代商戰(zhàn)中必不可少的手段，也是先聲奪人的最有利武器。廣告是信息傳播的使者，是企業(yè)的介紹信，是產(chǎn)品的敲門磚。它在有效的傳遞商品信息和服務(wù)信息的同時(shí)，為企業(yè)樹立良好的形象，刺激消費(fèi)者的購買欲望，引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)活動(dòng)。

廣告的投入及實(shí)施，也是加盟總部綜合實(shí)力的一個(gè)體現(xiàn)。有實(shí)力的總部，為了進(jìn)一步開拓市場，進(jìn)一步配合加盟店的推廣，往往會(huì)在中央電視臺(tái)、各地衛(wèi)視、各大門戶網(wǎng)站以及各種重要的平面媒體上進(jìn)行強(qiáng)勢投入，同時(shí)在各個(gè)地區(qū)精耕細(xì)作，根據(jù)各個(gè)地區(qū)市場狀況采用多種媒體組合方式進(jìn)行宣傳。而總部投入的大量廣告，加盟商都是直接的受益者。

網(wǎng)點(diǎn)分布

好品牌會(huì)合理地控制連鎖布點(diǎn)的密度。密度過高就會(huì)導(dǎo)致自相殘殺；而密度過低，就會(huì)導(dǎo)致顧客不便，令競爭對手趁機(jī)進(jìn)入。

有些加盟總部因?yàn)橐慌诙t、廣受歡迎，就目光短淺的盲目增加加盟店數(shù)量。同時(shí)，不斷地搬遷到大的辦公室、廠房，增加人手、增購機(jī)器設(shè)備。急速的擴(kuò)充規(guī)模，除了要投入資金之外，還會(huì)因?yàn)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)的因素造成一段時(shí)間的虧損。同時(shí)部門及人手的增加也會(huì)產(chǎn)生溝通協(xié)調(diào)不良的狀況，作業(yè)的錯(cuò)誤會(huì)增加、效率也會(huì)降低。

王女士與北京某公司簽訂了加盟協(xié)議。開業(yè)最初的兩三個(gè)月，店里的效益還算不錯(cuò)?？墒遣坏桨肽陼r(shí)間，就涌現(xiàn)出3家與王女士所開店面一模一樣的加盟店，店里的商品品種、所定價(jià)位幾乎完全一樣。等到當(dāng)月月底一盤帳，掙的錢支付完員工的工資、房租之后，純利潤不到1000元，還比不上她上班的工資。

永續(xù)經(jīng)營

賣什么要像什么，所以加盟店要能夠針對主力商品的消費(fèi)模式來設(shè)計(jì)，但是商品是有生命周期的，所以加盟店的裝潢與格調(diào)也要隨同作調(diào)整。

外在環(huán)境是一直在改變的，如果加盟總部不具備商品開發(fā)的應(yīng)變能力，當(dāng)現(xiàn)有的商品組合走到衰退期，不能滿足消費(fèi)者求新求變的需求時(shí)，加盟店的生存能力就會(huì)產(chǎn)生問題。

有些加盟總部并沒有永久經(jīng)營的想法，只想在市場上面撈一票就跑，或者自己就對本行業(yè)的前景沒有信心，因此雖然現(xiàn)有的連鎖加盟體系還在持續(xù)擴(kuò)展，不過又轉(zhuǎn)投其它的行業(yè)或是發(fā)展其它的品牌。

而負(fù)責(zé)任的總部會(huì)珍惜連鎖加盟系統(tǒng)建立的不易，遇到經(jīng)營瓶頸時(shí)會(huì)設(shè)法找出加盟店與總部的因應(yīng)之道，領(lǐng)導(dǎo)著加盟商一起度過難關(guān)、開創(chuàng)新局面。

提醒投資者在選擇要投身的對象時(shí)，應(yīng)該多了解加盟品牌對于事業(yè)發(fā)展的未來規(guī)劃是否注重在本業(yè)上，以及其所投入的重點(diǎn)是否與本業(yè)相關(guān)。如果發(fā)現(xiàn)加盟品牌的真正興趣并不是在本業(yè)上，那么是否值得加入就要很慎重地考慮了。

商戰(zhàn)營銷總監(jiān)總結(jié)范文第3篇

營銷團(tuán)隊(duì)要有執(zhí)行力，就必須有一批具備執(zhí)行意識(shí)的團(tuán)隊(duì)成員。

團(tuán)隊(duì)成員要有執(zhí)行意識(shí)，就必須招募具備執(zhí)行意識(shí)的人，以及在現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員中培養(yǎng)與提升大家的執(zhí)行意識(shí)。

要做到這些，我們首先就要弄明白的是什么樣的人才是有執(zhí)行意識(shí)的營銷團(tuán)隊(duì)成員。

什么叫有營銷執(zhí)行意識(shí)

什么是有執(zhí)行意識(shí)的營銷團(tuán)隊(duì)成員?我們可能會(huì)有不同的答案，但至少有一些基本的共識(shí)。

我曾經(jīng)派兩個(gè)人去兩個(gè)臨近的市場招商，甲、乙二人各在市場上跑了一圈，一天前一天后的回來了，不同的是做銷售更長的甲一個(gè)合同都沒有帶回來，乙卻帶回來了4份合同。甲的說法是“我不僅走訪了所有老客戶，還發(fā)動(dòng)所有關(guān)系拜訪了一些新的目標(biāo)客戶。老客戶說我們之前的產(chǎn)品都不好賣，希望多投些廣告才敢接新產(chǎn)品；新客戶也持觀望狀態(tài)，說我們無品牌無廣告，還得等等看”。

乙的經(jīng)驗(yàn)是“我了解我的每一位老客戶，知道他們擔(dān)心什么，之前就想好了對策。對那些庫存周轉(zhuǎn)慢的客戶，我就幫他們做分銷；對那些還有墊付費(fèi)用沒有結(jié)算清的客戶，就主動(dòng)與他們商量如何結(jié)算費(fèi)用。因此，我主要是通過幫經(jīng)銷商解決問題和做事開展招商，讓經(jīng)銷商做得有信心、能放心，有錢賺，就不怕他們不接我們的新產(chǎn)品。對那些新客戶，我就主要通過以商引商和老客戶介紹去開發(fā)，也容易得多”。

只看結(jié)果，甲和乙的差距似乎就僅僅體現(xiàn)在那4份合同上，但是如果甲得不到改變的話，他和乙的差距遠(yuǎn)就遠(yuǎn)不只幾份合同這么簡單，因?yàn)樵诮Y(jié)果的前端，執(zhí)行意識(shí)上的差距，以及受意識(shí)影響的執(zhí)行技能方面的欠妥發(fā)揮，會(huì)讓他可能在一項(xiàng)又一項(xiàng)計(jì)劃上落后于乙。

甲去拜訪老客戶前沒有充分準(zhǔn)備功課的意識(shí)，他抱著功利心抬著兩條腿就去招商，磨破了嘴皮子，客戶也說不行；被客戶拒絕后，只想到公司責(zé)任，也沒有自我反省的意識(shí)，無法在后面的招商及其最終的結(jié)果上體現(xiàn)出自己在遭遇客戶拒絕后的補(bǔ)救與改善措施。

相對于甲，乙顯然是一個(gè)執(zhí)行意識(shí)優(yōu)良的執(zhí)行型營銷人才。他的角色意識(shí)非常清晰，知道自己要成功招商，不僅需要承擔(dān)招商者的角色，還需要把廠家代表這個(gè)角色的職責(zé)履行好，換位經(jīng)銷商立場思考，幫經(jīng)銷商解決好銷售方面以及廠商合作中延遲處理的問題；之所以能想到做到這些，是因?yàn)樗€具備一定的問題意識(shí)，非常清楚自己如果不能幫經(jīng)銷商解決問題，消除擔(dān)心和疑惑，那么這些經(jīng)銷商的擔(dān)心和疑惑最終就會(huì)成為自己的問題，而難以完成招商計(jì)劃；為了執(zhí)行好招商任務(wù)，他不像甲一樣，過多糾結(jié)于公司前期所推出產(chǎn)品的市場表現(xiàn)、新產(chǎn)品、推廣投人等公司責(zé)任，信奉在工作上想辦法，積極主動(dòng)的整合老客戶資源去開發(fā)新客戶。

通過這個(gè)事例及其他類似事例，可以總結(jié)出營銷人執(zhí)行意識(shí)的三個(gè)關(guān)鍵詞：角色意識(shí)、問題意識(shí)、主觀能動(dòng)意識(shí)。

掌握意識(shí)邏輯

所謂意識(shí)邏輯，就是角色意識(shí)清晰準(zhǔn)確，問題意識(shí)敏感，行為意識(shí)主動(dòng)、積極下的思而行的邏輯。它包括的三個(gè)核心環(huán)節(jié)，即是我們在前面所講到的角色意識(shí)、問題意識(shí)和主觀能動(dòng)意識(shí)。

如“聯(lián)縱意識(shí)邏輯”圖1所示，在意識(shí)邏輯的每個(gè)核心環(huán)節(jié)，都對應(yīng)著有執(zhí)行意識(shí)的營銷團(tuán)隊(duì)成員所應(yīng)具備的核心素質(zhì)關(guān)鍵詞。

一、角色意識(shí)。

角色意識(shí)指的是角色意識(shí)清晰，自我角色定位準(zhǔn)確，知道什么是自己該思考和該做的。

在一個(gè)企業(yè)的營銷體系中，存在著市場部門、銷售部門，以及營銷總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理、各類型渠道代表與促銷員等各種職級(jí)和專業(yè)分工的角色，盡管不同角色所對應(yīng)的人員素質(zhì)是有所區(qū)別的，但在角色意識(shí)所要求的對應(yīng)素質(zhì)上，也不乏共同點(diǎn)：崗位職能認(rèn)識(shí)清晰性，自我反省和調(diào)整的能力。

不過，即便是營銷系統(tǒng)的一個(gè)職位，也存在多重角色交叉的現(xiàn)實(shí)。以區(qū)域經(jīng)理為例，他不僅承擔(dān)著企業(yè)區(qū)域計(jì)劃及任務(wù)的執(zhí)行和完成者的角色，還承擔(dān)著區(qū)域市場及團(tuán)隊(duì)的管理者角色，團(tuán)隊(duì)成員的服務(wù)者、教導(dǎo)者角色，在渠道商面前也同樣承當(dāng)著相應(yīng)的角色。一個(gè)職位的多重角色，決定著在這個(gè)職位上的人必須對自己所將肩負(fù)的多重角色及職能有清晰而全面的認(rèn)識(shí)。

二、問題意識(shí)。

所謂問題意識(shí)，是指對營銷工作中的問題要有敏感性，知道日常的營銷工作中，如果什么沒有做或沒有做到位，將會(huì)產(chǎn)生什么樣的不好影響，知道如何防范問題的出現(xiàn)；在出現(xiàn)問題的時(shí)候，也能夠第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題和處理問題。它所對應(yīng)的團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)關(guān)鍵詞是：持續(xù)關(guān)注過程的能力、問題敏感性、應(yīng)變能力等。

在聯(lián)縱智達(dá)營銷執(zhí)行力研究中心跟蹤的營銷人員中，那些“腦袋里面少根筋”的團(tuán)隊(duì)成員，通常都是問題意識(shí)缺乏的人。比如同樣的幾個(gè)終端代表去查看同一處終端，有的只會(huì)把弄亂的產(chǎn)品重新理一下；有的會(huì)按照單品銷售最大化的原則，把位置擺放不對的暢銷品調(diào)整到更有銷售力的位置，并把自己的產(chǎn)品攤壓到相鄰竟品的位置上。而另外一些終端代表，即便面臨問題叢生的終端陳列，也不會(huì)采取絲毫的動(dòng)作。因?yàn)樗麄兏揪蜎]有留意到自己的產(chǎn)品陳列出了什么問題，更別說去動(dòng)手改善。

三、主觀能動(dòng)意識(shí)。

主觀能動(dòng)意識(shí)指的是積極主動(dòng)履行所肩負(fù)的角色職能，在可能條件受限的營銷工作環(huán)境中，發(fā)揮主觀能動(dòng)性解決問題的意識(shí)。這要求我們的營銷團(tuán)隊(duì)成員在積極性、技能、經(jīng)驗(yàn)上具備相應(yīng)的素質(zhì)。

在一個(gè)企業(yè)的營銷隊(duì)伍中，存在著許多歸責(zé)怪罪于公司品牌不行、產(chǎn)品不行、政策不行、宣傳促銷投人不行的團(tuán)隊(duì)成員，一個(gè)很大的原因就在于這些人缺乏主觀能動(dòng)意識(shí)。鋪貨慢了陳列差了，他們會(huì)說“陳列靠買，需要錢”，而不會(huì)通過做好客情、用產(chǎn)品或促銷品彌補(bǔ)沒有經(jīng)費(fèi)下的陳列補(bǔ)償、掌握所看中陳列位的購買檔期及時(shí)下手、利用推廣周期爭取陳列調(diào)整等等來進(jìn)行改善；經(jīng)銷商銷量差了，他們會(huì)向公司說“廣告投入太少”，而不會(huì)通過分析銷量問題的癥結(jié)找出能夠動(dòng)手改善的辦法去解決問題，比如幫助分銷，增加網(wǎng)點(diǎn)分銷、條碼分銷等措施擴(kuò)大“出口”推動(dòng)銷售。如何運(yùn)用意識(shí)邏輯進(jìn)行招募

眾所周知，換意識(shí)、換腦袋是非常困難的，要擁有一支具備高效執(zhí)行力的營銷團(tuán)隊(duì)，我們就有必要回歸到招募營銷人員的初始，結(jié)合“聯(lián)縱意識(shí)邏輯”為自己招募與選拔具備較好執(zhí)行意識(shí)的團(tuán)隊(duì)成員。

可是，如何運(yùn)用意識(shí)邏輯開展執(zhí)行型營銷人才的招募呢?

一、為不同職級(jí)及專業(yè)層面的營銷崗位設(shè)置不同的意識(shí)邏輯細(xì)則。

通常情況下，營銷中高層更強(qiáng)調(diào)執(zhí)行管理，而中基層營銷職位著重強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行實(shí)施。因此在招募不同營銷崗位的時(shí)候，需要結(jié)合崗位的職級(jí)與專業(yè)塊面，在意識(shí)邏輯的三大核心環(huán)節(jié)角色意識(shí)、問題意識(shí)、主觀能動(dòng)意識(shí)上，針對性設(shè)計(jì)一些對應(yīng)關(guān)鍵素質(zhì)的的勝任力細(xì)則。

如就“持續(xù)關(guān)注過程的能力”這一素質(zhì)來講，營銷中高層重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是對影響營銷績效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及過程的營控能力，而對營銷中基

層來講，著重強(qiáng)調(diào)的則是分銷網(wǎng)點(diǎn)達(dá)成、陳列生動(dòng)化、條碼分銷達(dá)成、客戶回訪規(guī)范等具體到營銷事務(wù)和具體過程上的執(zhí)行細(xì)節(jié)。這些是和某個(gè)具體崗位的勝任能力有關(guān)的，兩者完全可以結(jié)合起來。

對多數(shù)企業(yè)而言，更準(zhǔn)確的說法是：結(jié)合自己對執(zhí)行力及執(zhí)行意識(shí)的強(qiáng)調(diào)，完善各個(gè)崗位的勝任能力細(xì)則。

二、注重設(shè)計(jì)與嵌入能反映執(zhí)行意識(shí)的測試問題。

既然圖謀招募到有執(zhí)行意識(shí)的成員，來提升營銷團(tuán)隊(duì)中具備執(zhí)行意識(shí)的成員數(shù)量與整體執(zhí)行力，在面試、復(fù)試等招募環(huán)節(jié)中，就要有意識(shí)嵌入一些能較好反映執(zhí)行意識(shí)的測試問題。下面做一些例舉。

測試角色意識(shí)的問題例舉：“作為一個(gè)代表廠家與商家打交道的代表，你如何理解這種角色?”；“除了銷量、回款這些結(jié)果指標(biāo)之外，一個(gè)好的K A經(jīng)理在和KA打交道的過程中，還應(yīng)該做到什么?”；“以招商為例，如果面對老客戶招商，你如何在自己的老客戶面前履行好招商這個(gè)角色?”；“際一個(gè)好的銷售人員應(yīng)該具備哪幾方面的素質(zhì)，你為什么認(rèn)為這些素質(zhì)是十分重要的?”。

測試問題意識(shí)的問題例舉：“在和經(jīng)銷商打交道中，你認(rèn)為什么問題最難辦，你又是怎么解決的?”；“你認(rèn)為在做好生動(dòng)化陳列的過程中，最常面對的是哪幾個(gè)方面的問題，這些問題對陳列與銷量會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響?”；“在開展終端促銷的問題中，你認(rèn)為最容易出現(xiàn)什么問題?”。

測試主觀能動(dòng)意識(shí)的問題例舉：“假如銷售任務(wù)很重，完成任務(wù)的時(shí)間很短，你會(huì)用什么辦法完成銷售任務(wù)，哪幾個(gè)辦法最重要?”；“公司如果砍掉了廣告預(yù)算，促銷費(fèi)用也降低到了一個(gè)點(diǎn)，但銷售目標(biāo)卻不降反增，你有什么辦法確保銷售目標(biāo)的達(dá)成?”；“如果公司沒有單獨(dú)的陳列經(jīng)費(fèi)，你怎么改善陳列爭取好的陣列位置?”。

三、善用圖片、視頻等招募工具。

在常見的招募環(huán)節(jié)中，我們通常會(huì)采取面對面的交流、筆試、案例研討等方式，但對其他的關(guān)聯(lián)性工具試用甚少。無論是企業(yè)的人力招聘部門，還是在區(qū)域市場自行招募團(tuán)隊(duì)成員的區(qū)域經(jīng)理皆是如此。

為了更方便的測試應(yīng)試者的執(zhí)行意識(shí)，PPT、圖片、視頻等工具是有必要結(jié)合采用的。比如幾張堆頭的照片、陳列的照片、促銷現(xiàn)場的照片，又比如一段商戰(zhàn)影視劇的視頻、終端賣場的視頻。通過給應(yīng)試者安排從這些圖片、視頻中找陳列、促銷等方面的問題，以及解決的建議，可以更直觀的探試到應(yīng)試者的執(zhí)行意識(shí)，如發(fā)現(xiàn)問題、處理問題的能力。

四、結(jié)合行為測試凸顯招募對象的執(zhí)行意識(shí)。

在諸多的企業(yè)，總部或區(qū)域市場的營銷中高管們都有很大的招聘權(quán)力。相對那些坐在辦公室招聘營銷人員的招聘官而言，營銷中高管更接近市場，或者說就在市場。這方便我們直接把面試的環(huán)節(jié)安排在一家終端賣場、一個(gè)促銷現(xiàn)場。在實(shí)際而具體的營銷工作環(huán)境中，我們能通過應(yīng)試者的言行，更真實(shí)的探知其執(zhí)行意識(shí)。

即便不是如此，面試的過程中，把一袋故意沾染污漬或灰塵的產(chǎn)品樣品放在應(yīng)試者的面前，看其是否會(huì)在拿、看的過程中去搽試……同樣可以探知到應(yīng)試者的角色意識(shí)、問題意識(shí)與主觀能動(dòng)意識(shí)。

商戰(zhàn)營銷總監(jiān)總結(jié)范文第4篇

[關(guān)鍵詞] ERP沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程 教學(xué)創(chuàng)新 教學(xué)改革

一、高校電子商務(wù)人才培養(yǎng)概述

電子商務(wù)的迅速發(fā)展已成為我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長的一個(gè)熱點(diǎn)，其發(fā)展的速度與規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的想象和預(yù)測，而人才在電子商務(wù)的發(fā)展中起決定性作用。加快各層次電子商務(wù)專業(yè)人才的培養(yǎng)，特別是加快高校電子商務(wù)專業(yè)人才的培養(yǎng)是當(dāng)務(wù)之急。2001年教育部首次批準(zhǔn)13所高校開設(shè)電子商務(wù)專業(yè)，截止到2007年，已經(jīng)有600多所高校開設(shè)了電子商務(wù)專業(yè)，在校電子商務(wù)專業(yè)學(xué)生數(shù)十萬人。其中，每年有十萬學(xué)生畢業(yè)，這樣的數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了電子商務(wù)人才的需求，電子商務(wù)已經(jīng)推廣了7年之余，但畢業(yè)生就業(yè)成功率一直在20%上下徘徊，面對這樣的結(jié)果不得不讓人思考如何建設(shè)電子商務(wù)專業(yè)，才能培養(yǎng)出適應(yīng)社會(huì)電子商務(wù)發(fā)展的人才。就目前而言，主要存在以下幾個(gè)問題：

1.培養(yǎng)目標(biāo)定位不準(zhǔn)確。據(jù)有關(guān)調(diào)查資料顯示，有50%的高校認(rèn)為，本校電子商務(wù)專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)定位不準(zhǔn)確，在培養(yǎng)的方向上不清楚，專業(yè)定位模糊。一直以來，對電子商務(wù)專業(yè)人才的培養(yǎng)方向、專業(yè)定位的模式存在著不同的觀點(diǎn)。

2.師資力量薄弱。據(jù)有關(guān)調(diào)查資料顯示，目前絕大部分高校的電子商務(wù)專業(yè)教師并非科班出身，一些教師以前是專門從事計(jì)算機(jī)、信息系統(tǒng)等專業(yè)的教學(xué)和研究，還有些教師以前是專門從事經(jīng)濟(jì)、管理類課程的教學(xué)和研究。他們基本上都是通過自學(xué)或者其他有關(guān)電子商務(wù)的研討會(huì)或培訓(xùn)來獲得這些方面的知識(shí)。他們本身不是很成熟，也處于摸索、學(xué)習(xí)的階段，致使電子商務(wù)專業(yè)的師資力量薄弱，對培養(yǎng)高校電子商務(wù)專業(yè)畢業(yè)生影響較大。

3.缺乏專業(yè)實(shí)習(xí)。據(jù)有關(guān)調(diào)查資料顯示，目前大部分學(xué)校都缺乏專業(yè)實(shí)習(xí)。有些學(xué)校采用一些模擬的教學(xué)軟件來替代，而模擬軟件和實(shí)際應(yīng)用還是有一定距離的；另外，校外實(shí)習(xí)基地的缺乏。

4.忽視學(xué)生個(gè)性培養(yǎng)。據(jù)有關(guān)調(diào)查資料顯示，43%的專業(yè)教師、46%的學(xué)生認(rèn)為，電子商務(wù)專業(yè)建設(shè)和人才培養(yǎng)中忽視了對學(xué)生個(gè)性的培養(yǎng)。歸結(jié)原因，主要是現(xiàn)有的教學(xué)制度：學(xué)生只能按照一個(gè)統(tǒng)一的嚴(yán)格的教學(xué)計(jì)劃來學(xué)習(xí)，這就把學(xué)生的學(xué)習(xí)限制得過死，加之課程繁重，使得學(xué)生個(gè)性發(fā)展的余地很小。

5.缺乏案例教學(xué)。據(jù)有關(guān)調(diào)查資料顯示，41%的學(xué)校、45%的專業(yè)教師、40%的學(xué)生都認(rèn)為電子商務(wù)專業(yè)建設(shè)和人才培養(yǎng)中缺乏案例教學(xué)。主要原因是，首先，教師仍習(xí)慣于在教學(xué)過程中以講授原理為主，使得課程成了純粹的知識(shí)講授課，學(xué)生沒有任何積極性可言。

面對以上種種現(xiàn)象和問題，許多專家學(xué)者都在研究如何盡快地改變這種狀態(tài)，加快我國高校電子商務(wù)人才培養(yǎng)的進(jìn)程，筆者通過多年電子商務(wù)專業(yè)必修課（ERP沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程）的教學(xué)實(shí)踐，有意識(shí)地對高校電子商務(wù)人才培養(yǎng)存在的問題進(jìn)行探究，以期能提出一些具有建設(shè)性的意見。

二、ERP沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程介紹

ERP是Enterprise Resource Planning的縮寫，中文是企業(yè)資源計(jì)劃的簡稱。企業(yè)資源包括廠房、設(shè)備、物料、資金、人員，甚至還包括企業(yè)上下游的供應(yīng)商和客戶等。企業(yè)資源計(jì)劃的實(shí)質(zhì)就是如何在資源有限的情況下，經(jīng)過精密策劃，制定生產(chǎn)大綱，合理組織生產(chǎn)，力求做到利潤最大，成本最低化。也可以說，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程就是對企業(yè)資源的管理過程。所謂ERP沙盤模擬，就是運(yùn)用形象直觀的沙盤教具，融入不可預(yù)知的市場變化，集商戰(zhàn)角色扮演，全真模擬企業(yè)運(yùn)營的全過程。

ERP沙盤模擬對抗課程是一種全新的體驗(yàn)式互動(dòng)的學(xué)習(xí)，將復(fù)雜、抽象的經(jīng)營管理理論以最直觀的方式讓學(xué)生體驗(yàn)、學(xué)習(xí)。使學(xué)生親身體驗(yàn)一個(gè)企業(yè)管理的完整流程，包括物流、資金流和信息流的協(xié)同，理解企業(yè)實(shí)際運(yùn)做中各個(gè)部門和管理人員的相互配合。

在實(shí)訓(xùn)課程中，我們將參加實(shí)訓(xùn)的學(xué)生分成5組～6組，每組6人～8人，模擬企業(yè)經(jīng)營6年～8年。小組的每位成員分別擔(dān)任總裁CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān) 、財(cái)務(wù)助理、采購總監(jiān) 、運(yùn)營總監(jiān)、營銷總監(jiān)等職務(wù)，如圖所示。

圖 職能定位圖示

各個(gè)小組分別代表不同的企業(yè)，是同一行業(yè)中的競爭對手，各組必須根據(jù)市場需求預(yù)測和競爭對手的動(dòng)向，遵守運(yùn)營規(guī)則，對企業(yè)在經(jīng)營管理中的產(chǎn)品研發(fā)、市場預(yù)測、市場開拓、產(chǎn)品功能擴(kuò)展、ISO9000、ISO14000認(rèn)證等一系列活動(dòng)進(jìn)行對抗演練。對抗課程最終將以“最終權(quán)益、生產(chǎn)能力、市場與現(xiàn)金流、可持續(xù)發(fā)展能力”等多項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對各模擬公司進(jìn)行客觀考量，以評(píng)出最佳經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)勝者。

ERP沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程的開設(shè)，在一定程度上解決了學(xué)生實(shí)踐能力培養(yǎng)的難題，填補(bǔ)了管理類學(xué)科各專業(yè)實(shí)踐性教學(xué)環(huán)節(jié)的空白，提高了學(xué)生的實(shí)踐能力、動(dòng)手能力和就業(yè)競爭力，為學(xué)生就業(yè)和未來成才構(gòu)建了平臺(tái)。

三、ERP沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程教學(xué)創(chuàng)新

ERP沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程的創(chuàng)新性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1.教學(xué)模式的創(chuàng)新。傳統(tǒng)的教學(xué)模式缺乏實(shí)用性和可操作性，作為缺乏管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的普通學(xué)生來說，既感到所學(xué)知識(shí)的枯燥乏味，又感到難以學(xué)以致用；作為管理專業(yè)的教師來說，在理論和觀念上也許駕輕就熟，但由于沒有實(shí)際的管理經(jīng)驗(yàn)，所講的內(nèi)容往往屬于高屋建瓴式的，很難涉及具體的操作層面。而近些年興起的管理案例教學(xué)法，雖然較好地激發(fā)了學(xué)生學(xué)習(xí)的主觀能動(dòng)性，提高了學(xué)生分析、解決問題的能力，但終究是紙上談兵，學(xué)生仍無法深入其中獲得切身體會(huì)。

ERP沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程的教學(xué)模式具有互動(dòng)性、知識(shí)性、實(shí)踐性、趣味性，學(xué)生成為教學(xué)活動(dòng)的主體，學(xué)生的學(xué)習(xí)活動(dòng)成為教學(xué)活動(dòng)的中心，學(xué)生不再是容器，而是學(xué)習(xí)活動(dòng)的創(chuàng)造者，是學(xué)習(xí)的主人；教師是學(xué)生學(xué)習(xí)的組織者、指導(dǎo)者和促進(jìn)者，教師為學(xué)生提供一個(gè)企業(yè)的基本情況和環(huán)境。考核學(xué)生的學(xué)習(xí)活動(dòng)，允許多元思維并存，讓學(xué)生動(dòng)腦、動(dòng)口、動(dòng)手。

2.教學(xué)內(nèi)容的創(chuàng)新。傳統(tǒng)的教學(xué)內(nèi)容往往是從書本的理論知識(shí)上，從單純課內(nèi)的教師中獲取，而ERP沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程的教學(xué)內(nèi)容既可以從書本的理論知識(shí)上，也可以從實(shí)踐中獲取，既可以從教師中，也可以從學(xué)生與課外中獲取。通過本課程的學(xué)習(xí)后，可以使學(xué)生：

(1)認(rèn)清企業(yè)資源運(yùn)營狀況，建立企業(yè)運(yùn)營的戰(zhàn)略視角，并尋求最佳的利潤機(jī)會(huì)；更有效地區(qū)分業(yè)務(wù)的優(yōu)先安排，降低運(yùn)營成本。深入地理解財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略功效，掌控企業(yè)的資金流動(dòng)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，解讀財(cái)務(wù)報(bào)表。

（2)了解整個(gè)公司的運(yùn)作流程，提高全局和長遠(yuǎn)策略意識(shí)，更好的理解不同決策對總體績效的影響，從而可以和不同部門達(dá)成更有效的溝通。

(3)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，建立一種共同的語言，提高每個(gè)人的商務(wù)技巧，從而使每個(gè)部門甚至每個(gè)人都能支持公司既定的戰(zhàn)略決策，方向一致，共同致力于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的增強(qiáng)和經(jīng)濟(jì)效益的提高。

(4)理解企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作、企業(yè)的競爭力，以及企業(yè)資源的有限性，幫助各部門的管理人員做出有效的資源規(guī)劃及決策。

3.教學(xué)手段的創(chuàng)新。在選擇教學(xué)手段時(shí),強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)手段與現(xiàn)代手段相結(jié)合,模擬仿真手段與實(shí)際操作手段相結(jié)合,從而形成一套融情景式教學(xué)、互動(dòng)教學(xué)、自主學(xué)習(xí)、角色實(shí)訓(xùn)為一體的、較為完善的教學(xué)體系。其特點(diǎn)是：

(1)仿真企業(yè)現(xiàn)實(shí)環(huán)境，調(diào)動(dòng)學(xué)生自主性。ERP沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程提供真實(shí)仿真企業(yè)的業(yè)務(wù)處理環(huán)境，可使學(xué)生自覺主動(dòng)去思考、規(guī)劃、主動(dòng)加入群體活動(dòng)中去完成實(shí)驗(yàn)。

(2)利用ERP的現(xiàn)代管理思想、管理方法凝結(jié)，還充分地運(yùn)用了數(shù)學(xué)的手段用數(shù)字來清晰的表達(dá)。打破各專業(yè)壁壘，把基礎(chǔ)的理論知識(shí)貫穿到實(shí)踐環(huán)節(jié)中去。

(3)通過計(jì)算機(jī)軟件、沙盤、多媒體等手段，在較短的時(shí)間內(nèi)完成一個(gè)企業(yè)幾年的運(yùn)營過程，并讓學(xué)生深深體會(huì)到，團(tuán)體作戰(zhàn)的重要性，提高學(xué)生的集體主義精神和理念。

(4)寓教于樂。通過沙盤模擬，使學(xué)生在濃厚的趣味性“游戲”中走進(jìn)了社會(huì)、實(shí)現(xiàn)真正意義上的寓教于樂。

4.教學(xué)組織形式的創(chuàng)新

ERP沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程融角色扮演、案例分析和專家診斷于一體，學(xué)生的學(xué)習(xí)過程接近企業(yè)實(shí)戰(zhàn)，在仿真的企業(yè)環(huán)境中，將各小組命名為不同的公司，將各小組成員按公司崗位設(shè)置進(jìn)行總裁CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)助理、采購總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)、營銷總監(jiān)等角色分工。學(xué)生們在一起組建公司進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，模擬企業(yè)6年～8年的全面經(jīng)營管理活動(dòng)，并進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)營決策，組織會(huì)計(jì)核算，進(jìn)行賬務(wù)處理，編制財(cái)務(wù)報(bào)告，各模擬公司之間始終進(jìn)行著激烈的競爭，在競爭中求生存、求發(fā)展。這種課程的特點(diǎn)可以歸納如下：

(1)生動(dòng)有趣、簡單、易懂、易與操作的競技型游戲方式。

(2)企業(yè)的真實(shí)再現(xiàn)。把復(fù)雜的企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理模式以最直觀的方式展現(xiàn)在學(xué)生面前，將復(fù)雜、抽象的管理理念簡單化，透明化。

(3)培養(yǎng)誠信、互助、團(tuán)隊(duì)精神。課程首先就是要求學(xué)生要誠信，如果出現(xiàn)年度報(bào)表將難以平衡，最終會(huì)導(dǎo)致無法正常運(yùn)營。另外，在經(jīng)營過程中各個(gè)部門是一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)整體，學(xué)生要站在整體和全局的角度考慮公司的發(fā)展前景。

四、ERP沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程教學(xué)改革

盡管以上有許多優(yōu)點(diǎn)和特色，但畢竟是新生事物，它還存在著一些問題和缺點(diǎn):

1.資金方面

(1)存在問題

資金是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中最為重要的一個(gè)因素，企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的過程，實(shí)際上就是資金的投資、籌資、運(yùn)動(dòng)及分配的流轉(zhuǎn)過程。在ERP沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程中資金短缺最為典型的時(shí)期是經(jīng)營第三年開始時(shí)，沒有足夠的廣告費(fèi)投入，進(jìn)而導(dǎo)致在第三年的市場中仍處于弱勢地位。另一方面，由于存貨的積壓和應(yīng)收賬款的賬期，造成了資金的周轉(zhuǎn)不靈，使得企業(yè)在新生產(chǎn)線的購置、高新產(chǎn)品的開發(fā),以及新市場的開拓等方面均受到限制。

(2)解決方案

首先，要合理規(guī)劃，將資金用在刀刃上。例如，可以在第三年初投廣告費(fèi)的時(shí)候，在本地區(qū)和區(qū)域市場上投入一些冷門的產(chǎn)品，取得一定的銷售量，好讓資金最大限度地回籠。第二，要深入調(diào)查研究，做好預(yù)測分析和決策工作，制訂合理的投資決策方案，做好每年的總結(jié)和第二年的預(yù)算，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修改方案。例如，在經(jīng)營第一年時(shí)，應(yīng)當(dāng)做好第二、第三年的預(yù)算，如能預(yù)料到第三年資金不夠的情況，就應(yīng)考慮是否進(jìn)行長期借款還是短期借款，以便利用資金來建設(shè)生產(chǎn)線、開發(fā)市場和增添技術(shù)，力爭使每一筆投資都有最大效益。

2.生產(chǎn)方面

(1)存在問題

生產(chǎn)線的閑置與訂單的過剩的矛盾，生產(chǎn)力的不足與存貨過剩的矛盾……這些都是企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的問題。由于缺乏合理規(guī)劃和市場預(yù)測導(dǎo)致訂單與生產(chǎn)條件不符，由于缺乏資金購置生產(chǎn)線導(dǎo)致已開發(fā)完成的產(chǎn)品無法投入生產(chǎn)。存貨控制至關(guān)重要，存貨缺乏是潛在的銷售危機(jī)，存貨過剩則會(huì)導(dǎo)致流動(dòng)資產(chǎn)“不流動(dòng)”。而在實(shí)際中,存貨的過剩還將發(fā)生不合理的存貨成本。

(2)解決方案

首先，必須要有戰(zhàn)略意識(shí)。公司的生存和發(fā)展必須有方向、有目標(biāo)，管理者的決策很大程度上決定了公司的方向和目標(biāo)。戰(zhàn)略是基于對未來的預(yù)期，因此，管理者應(yīng)培養(yǎng)起戰(zhàn)略意識(shí)，包括敏銳的眼光和洞察力，及時(shí)有效地做出正確的預(yù)期，為公司的生存與發(fā)展指明方向。例如，第一年就可以描準(zhǔn)P3，并及時(shí)開拓相關(guān)市場，同時(shí)立足于P1，提供資金，這就是長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)術(shù)的一個(gè)結(jié)合。第二，重視發(fā)展生產(chǎn)力，針對市場的需求和企業(yè)自身的狀況，制定合理的生產(chǎn)線投資計(jì)劃，使得生產(chǎn)完全適應(yīng)銷售。第三，編制準(zhǔn)確的生產(chǎn)預(yù)算，根據(jù)預(yù)計(jì)的銷售量按品種分別編制。

3.銷售方面

(1)存在問題

銷售問題主要是銷售業(yè)務(wù)的量，如果銷售業(yè)務(wù)量能夠有所突破，在一定程度上能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來轉(zhuǎn)機(jī)。

(2)解決方案

首先，企業(yè)要合理定位，準(zhǔn)確把握市場漏洞，充分利用機(jī)會(huì)，使每一筆廣告費(fèi)投入都最大限度地體現(xiàn)其價(jià)值。第二，做好銷售預(yù)測，在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，自覺滿足市場需要，以需定銷,以銷定產(chǎn),積極適應(yīng)和開發(fā)市場。第三，將銷售目標(biāo)鎖定在能帶來較高利潤的新產(chǎn)品，適應(yīng)市場的需求。

4.協(xié)作方面

(1)存在問題

在ERP沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程中，協(xié)作包括內(nèi)部和外部，其中，內(nèi)部協(xié)作的問題主要是不能在不同的職能部門建立良好的溝通與合作，由于各成員對本企業(yè)狀況把握程度有所不同，因此，各職能部門不能發(fā)揮良好的作用。外部協(xié)作的問題主要是與企業(yè)外部的同行、對手，在市場競爭中的互相利用，信息保密，技術(shù)封鎖，價(jià)格壟斷等，而互相幫助、互通有無則不夠。

(2)解決方案

首先，在內(nèi)部加強(qiáng)溝通，激發(fā)成員的熱情和責(zé)任感，適時(shí)進(jìn)行崗位輪換，使各職能部門都能對企業(yè)狀況有一個(gè)整體、全局性的把握。同時(shí)，主管部門要做好各部門之間的協(xié)調(diào)工作，并在決策時(shí)權(quán)衡各影響因素的重要性，準(zhǔn)確把握決策方向，力爭將企業(yè)利益最大化。第二，在外部，與其他企業(yè)建立良好的合作關(guān)系，互相幫助，達(dá)到企業(yè)雙贏的局面。

五、結(jié)束語

ERP沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程教學(xué)在電子商務(wù)人才培養(yǎng)中尤為重要，ERP沙盤模擬是對傳統(tǒng)教學(xué)方法的一種創(chuàng)新，它一定程度上模擬了企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，為學(xué)生提供了一個(gè)實(shí)戰(zhàn)的平臺(tái)。在學(xué)習(xí)中，由于學(xué)生性格特點(diǎn)的差異使沙盤模擬對抗實(shí)訓(xùn)課程顯得異彩紛呈，有的小組轟轟烈烈，敢打敢拼；有的小組穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個(gè)腳印，還有的小組則不知何去何從，坐地觀望。

學(xué)生個(gè)性能力的不同深深滲透到企業(yè)運(yùn)營管理過程中。新穎的體驗(yàn)式教學(xué)方式將會(huì)開闊學(xué)生的視野，拓展傳遞知識(shí)的容量，提高大學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。課程將搭建起一座平穩(wěn)的過渡云梯，學(xué)生將帶著課程留下的成果、遺憾和教訓(xùn)進(jìn)入社會(huì)，開始他們的人生征程。

參考文獻(xiàn):

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[2]史鈺:《ERP沙盤模擬對抗實(shí)驗(yàn)報(bào)告與分析》.重慶工商大學(xué)學(xué)報(bào)，2007第16卷

[3]朱宗乾王彥魏云霞:《ERP實(shí)施過程沙盤模擬系統(tǒng)在實(shí)驗(yàn)教學(xué)中的應(yīng)用》.實(shí)驗(yàn)室研究與探索，2007年6月

商戰(zhàn)營銷總監(jiān)總結(jié)范文第5篇

■本刊專題組策劃

■主持：藍(lán)　地　金煥民

■執(zhí)行：張樹軍　姬大鵬　張興旺　彭春雨

■本期論壇專家：

中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博導(dǎo) 包政

華南理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院副院長、教授、博導(dǎo) 陳春花

尚陽企業(yè)管理咨詢公司董事長　尚 陽

北京贊伯營銷咨詢公司董事長　路長全

華夏基石咨詢集團(tuán)合伙人　施　煒

CTR市場研究公司研究總監(jiān) 包?恩和巴圖

中國人民大學(xué)教授、華夏基石咨詢集團(tuán)董事長　彭劍鋒

“激水之疾，至于漂石者，勢也?！?/p>

時(shí)間的步伐在加快!產(chǎn)品的生命周期與消費(fèi)者需求的生命周期在縮短!當(dāng)機(jī)會(huì)面前已人人“均等”，市場反應(yīng)速度、營銷節(jié)奏的快慢，成為一個(gè)企業(yè)是否成熟的標(biāo)志，也成為能否贏得未來的關(guān)鍵!

市場聚變效應(yīng)已顯端倪，那些反應(yīng)迅速者已占據(jù)了新一輪競爭的先機(jī)：

宏圖三胞3年崛起演繹新的神話一營銷奇跡依然可以期待?

……

善打節(jié)奏戰(zhàn)的娃哈哈突然提速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)一如何讀懂其背后的營銷律動(dòng)?

新一輪競爭，考驗(yàn)每一個(gè)企業(yè)“生產(chǎn)和流通的整體通過速度”。

速度經(jīng)濟(jì)的真諦，讓成本更低，效益更高。

營銷，如何為企業(yè)增長提速?

1、這個(gè)時(shí)代

規(guī)模、速度和創(chuàng)新

包　政

“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的局限：從亞當(dāng)?斯密到馬歇爾

在18世紀(jì)以前，歐洲人看到那些從事海外貿(mào)易的人發(fā)了大財(cái)，以為“貿(mào)易或交換”是財(cái)富的源泉。1776年，亞當(dāng)?斯密發(fā)表了《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》，揭示了財(cái)富創(chuàng)造的秘密：專業(yè)化分工必能增進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率。亞當(dāng)?斯密轉(zhuǎn)變了歐洲人的財(cái)富觀，啟迪了歐洲人乃至全世界人的財(cái)智。

亞當(dāng)?斯密之后，人們開始從事大規(guī)模的“勞動(dòng)分工”以謀求財(cái)富。很快，人們懂得了以機(jī)器代替人力的重要性，有意識(shí)地在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，運(yùn)用資本的集聚和集中的杠桿，導(dǎo)入動(dòng)力、機(jī)械設(shè)備和技術(shù)，從此開啟了工業(yè)化的大門，這就是后來馬歇爾總結(jié)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論”。這個(gè)理論，深深地影響了一代人的經(jīng)營思維和行為，甚至被視作永恒的真理，至今本土企業(yè)家依然在說，“做強(qiáng)必先做大，不做大決不可能做強(qiáng)”。

然而，亞當(dāng)?斯密的“分工理論”和馬歇爾的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論”存在著局限性。尤其在中國，隨著企業(yè)間競相擴(kuò)張，競爭不斷升級(jí)，導(dǎo)致供求關(guān)系在很低的水平上迅速發(fā)生逆轉(zhuǎn)，引發(fā)周期性的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象，諸多優(yōu)秀企業(yè)難以保持增長的勢頭，甚至被迫在微利的邊緣苦苦掙扎。

以彩電業(yè)為例，1985年主要生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)能大約都在50萬臺(tái)／年以下，1995年突破了100萬臺(tái)／年大關(guān)，個(gè)別企業(yè)的規(guī)模超過300萬臺(tái)／年。到2005年，領(lǐng)先企業(yè)的規(guī)模超過800萬臺(tái)／年。與此相聯(lián)系，毛利率從10％強(qiáng)下降到1％弱，可謂“九牛一毛”，無人知曉哪些企業(yè)可以活得更久。令人沮喪的是，諸多企業(yè)在拼命做大之后變得虛弱了，所謂“肥胖不是強(qiáng)壯”。

“速度經(jīng)濟(jì)”的誕生：錢德勒的協(xié)調(diào)觀

1977年，錢德勒出版專著《看得見的手》。其研究表明，大型工商企業(yè)是“市場發(fā)展”和“技術(shù)進(jìn)步”的結(jié)果，而不是分工或擴(kuò)大規(guī)模的結(jié)果。換言之，市場“交換”的深度和廣度，是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工的前提，也是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的前提，“只有大市場才能培育大企業(yè)”。企業(yè)的擴(kuò)張或擴(kuò)大規(guī)模，一旦超過市場容量及其自然增長允許的限度，必然導(dǎo)致“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。所以亨利?福特會(huì)說，大量生產(chǎn)必須以大量“銷售”為前提；松下幸之助也曾說過類似的話，大量生產(chǎn)必須以大量“消費(fèi)”為前提。

進(jìn)而，錢德勒通過對美國食品、煙草、化學(xué)、橡膠、石油、機(jī)械制造和肉類加工行業(yè)發(fā)展歷史的研究，發(fā)現(xiàn)只有那些把大批量生產(chǎn)和大批量分銷“結(jié)合”起來，并能夠?qū)ιa(chǎn)全過程進(jìn)行“協(xié)調(diào)”的企業(yè)，才能成長為現(xiàn)代大型企業(yè)。

錢德勒認(rèn)為，單純追求“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，或通過“專業(yè)化分工、擴(kuò)大規(guī)模、降低單位成本，以及謀求利潤”，并不能順利地讓企業(yè)成長為真正意義上的大型企業(yè)。錢德勒更強(qiáng)調(diào)“協(xié)調(diào)”的作用，認(rèn)為專業(yè)化分工只是基礎(chǔ)，現(xiàn)代大型企業(yè)的本質(zhì)是“協(xié)調(diào)”或“分工基礎(chǔ)上的協(xié)作”。隨著分工的深化和規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)從內(nèi)到外的協(xié)調(diào)將變得困難。凡是那些不能協(xié)調(diào)起來的企業(yè)，必然導(dǎo)致失效，具體表現(xiàn)是：大量的存貨積壓、資金占用、降價(jià)促銷或存貨貶值；各工序或各部門相互干擾；進(jìn)而“積壓和斷貨”、“停工待料”和“工序瓶頸”同時(shí)發(fā)生。這最終導(dǎo)致企業(yè)的“作業(yè)成本”和“機(jī)會(huì)成本”同時(shí)上升，“規(guī)模優(yōu)勢”化為烏有。

所謂“機(jī)會(huì)成本”，是指由于喪失了銷售機(jī)會(huì)或錯(cuò)過了銷售最佳時(shí)機(jī)，導(dǎo)致積壓或價(jià)格損失。假設(shè)有一臺(tái)彩電，即期的售價(jià)為2000元。如果這臺(tái)彩電積壓一年，那么“作業(yè)成本”將上升450元，主要是增加了倉儲(chǔ)成本和財(cái)務(wù)成本(按照生產(chǎn)成本的25％計(jì)算)；生產(chǎn)成本不變，為1800元；一年后彩電貶值，實(shí)際售價(jià)為1500元，機(jī)會(huì)成本增加25％，即貶值500元。換言之，這臺(tái)彩電的實(shí)際損失是950元。

所謂“速度經(jīng)濟(jì)”，是指加工對象通過“生產(chǎn)過程和流通過程”所需要的時(shí)間越短，“作業(yè)成本和機(jī)會(huì)成本”就越低。經(jīng)濟(jì)效益就越高。也就是企業(yè)“生產(chǎn)和流通整體通過的速度”，而不是“整體通過的能力”。

“速度經(jīng)濟(jì)”的經(jīng)典案例：Zara

Zara是西班牙首富的一個(gè)服裝品牌，1975年還只是一家小型服裝加工廠，有一次因?yàn)榧庸び唵伪蝗∠?，于是決定進(jìn)入零售自設(shè)門店，取名“Zara”。不想因禍得福，Zara無意中走上了正確的發(fā)展道路，形成了“產(chǎn)銷結(jié)合”的經(jīng)營方式。1991年，Zara的銷售收入達(dá)到3．67億歐元；2003年為46億歐元；2003年～2005年，銷售額與凈利潤年增長速度都超過20％。

點(diǎn)評(píng)：這正好驗(yàn)證了錢德勒“速度經(jīng)濟(jì)”思想的第一個(gè)要點(diǎn)，即只有那些能夠把產(chǎn)銷結(jié)合起來的企業(yè)，才能成長為大企業(yè)。

一般國內(nèi)服裝企業(yè)銷售超過2億元，失效和混亂就開始了；銷售做到7億元基本上就不掙錢了，每年或每季會(huì)形成堆積如山的存貨。這時(shí)，如果降價(jià)促銷，品牌會(huì)迅速貶值，辛辛苦苦創(chuàng)立的品牌聲譽(yù)毀于一旦；如果不減價(jià)促銷或死守零售價(jià)格，又必然是辛辛苦苦干一年掙下一堆存貨。真正是進(jìn)退維谷，苦不堪言。(參閱表1《各類服裝企業(yè)的績效比較》)

Zara知道只有減少各環(huán)節(jié)的存貨，才能在更大的經(jīng)營規(guī)模條件下保持盈利性增長的勢頭。要想減少各環(huán)節(jié)的存貨，必須提高各環(huán)節(jié)的“通過能力”，使原輔料采購、生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備、產(chǎn)品加工、產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)和產(chǎn)品銷售等整個(gè)過程順暢。否則，任何一

個(gè)環(huán)節(jié)阻塞或者脫節(jié)，都會(huì)功虧一簣。

為此，Zara著眼于整體通過能力，集中配置資源，消除短板、強(qiáng)化薄弱環(huán)節(jié)。具體體現(xiàn)如：(1)投資建設(shè)18個(gè)工廠，控制50％以上的產(chǎn)能，把生產(chǎn)過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制在自己手中，確保生產(chǎn)加工過程能夠按質(zhì)、按量和按期通過。并且，每個(gè)工廠都預(yù)留出一些產(chǎn)能，以應(yīng)付緊急訂單。(2)投資建設(shè)大規(guī)模配送中心，其中有兩個(gè)配送中心的規(guī)模超過60萬平方米。配置800名員工處理訂單，旺季還要增加400人，所有訂單都必須在8小時(shí)內(nèi)履行完畢。配送中心配置足夠的人手，每周有4天、24小時(shí)運(yùn)行，所有貨物連夜裝車，并立即運(yùn)往機(jī)場，哪怕貨車沒有裝滿也在所不惜。另外，所有衣物的價(jià)格都由總部規(guī)定，并貼好價(jià)簽，衣物一到門店即可上架展示和銷售。同時(shí)，采用最快捷的方式和最靈巧的搬運(yùn)設(shè)備，如把衣物放在衣架上存儲(chǔ)和運(yùn)輸，減少儲(chǔ)運(yùn)過程的作業(yè)時(shí)間等。

Zara的目標(biāo)是，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到采購、生產(chǎn)、全球各地服裝店上架銷售，全過程為15天時(shí)間(而國內(nèi)服裝企業(yè)，一般補(bǔ)一次訂單就需要30天時(shí)間)。Zara的配送速度是，24小時(shí)到達(dá)歐洲大部分門店，48小時(shí)到美國，72小時(shí)到上海和日本的門店。

點(diǎn)評(píng)：Zara在資源配置上，遵循的是“系統(tǒng)優(yōu)化”原則，追求的是“整體通過能力”。這正好驗(yàn)證了錢德勒“速度經(jīng)濟(jì)”思想的第二個(gè)要點(diǎn)，即只有那些能夠有效協(xié)調(diào)“產(chǎn)銷全過程”的企業(yè)，才能成長為大企業(yè)。Zara掙錢的真正秘密在于“速度”而不僅是“能力”――在于“整體通過速度”，在于“響應(yīng)市場的速度”，而不僅僅是“整體通過能力”。這才是“速度經(jīng)濟(jì)”的真諦。

盡管Zara為了提速增大了“作業(yè)成本”或“固定資產(chǎn)投資”，但好處顯而易見：首先，減少各環(huán)節(jié)的時(shí)間，強(qiáng)化各環(huán)節(jié)“同步作業(yè)”的協(xié)調(diào)性，從而減少各環(huán)節(jié)的存貨，包括倉儲(chǔ)成本和財(cái)務(wù)成本；其次，通過提速，提高了響應(yīng)市場的速度，減免銷售機(jī)會(huì)損失或“機(jī)會(huì)成本”，增加了收益；最后，通過減少銷售機(jī)會(huì)損失，來減免產(chǎn)生“更大的作業(yè)成本”，乃至“大規(guī)模積壓”和“產(chǎn)銷過程崩潰”的風(fēng)險(xiǎn)。這是Zara的智慧所在，也是“速度經(jīng)濟(jì)”的本質(zhì)所在。

提速之后：永遠(yuǎn)的“創(chuàng)新”

自從100年前，非主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)了“利潤平均化”以及“平均利潤率下降”的規(guī)律，人們就已經(jīng)意識(shí)到市場經(jīng)濟(jì)存在著固有的局限性。為此，薩伊以及后來的熊彼得和德魯克提出“創(chuàng)新和企業(yè)家精神”的概念――任何企業(yè)要想保持“盈利性增長的勢頭”，必須立足于“創(chuàng)新”。

市場經(jīng)濟(jì)的局限性，存在于“產(chǎn)需對立”之中：生產(chǎn)者講究“效率”，消費(fèi)者追求“效用”，這就是麻煩所在。對消費(fèi)者來說，當(dāng)一種需求得到滿足之后，這種需求的“重要性程度”隨之降低，并且要想到達(dá)“過去同樣程度的滿足”變得更加困難――這就是所謂的“效用遞減規(guī)律”。正如已故印度總理圣雄甘地所說，現(xiàn)在世界上的物質(zhì)足以滿足人們的需求，唯獨(dú)不能滿足的是人們的欲望。

當(dāng)紅火一時(shí)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”被“速度經(jīng)濟(jì)”取代，可以斷言，依據(jù)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”原理建立起來的任何“生產(chǎn)經(jīng)營方式”也會(huì)失效。當(dāng)行業(yè)中那些主要企業(yè)都“提速”之后，直接的后果一定是：一些沒有提速的企業(yè)必然倒閉，退出競爭；另一些已經(jīng)提速的企業(yè)將再度面臨新的挑戰(zhàn)或創(chuàng)新。

Zara模式的有效性是相對的――相對于那些抱殘守缺的企業(yè)而言有效。隨著西方服裝企業(yè)普遍“提速”，包括控制和協(xié)調(diào)“產(chǎn)銷全過程”、控制專賣零售網(wǎng)絡(luò)、導(dǎo)人管理信息技術(shù)系統(tǒng)等，Zara的固有模式已經(jīng)失效。

事實(shí)也是這樣，Zara為了克服需求障礙，準(zhǔn)確地說是為了克服更大規(guī)?；A(chǔ)上的需求障礙、降低存貨積壓、減少價(jià)格損失，不得不加大對“設(shè)計(jì)能力”的資源投入，以提高“變款式”的能力，使每年設(shè)計(jì)的新款服裝達(dá)4萬種之多，面市的新款達(dá)到1萬種之多。同時(shí)，提高生產(chǎn)柔性，縮小產(chǎn)銷批量，以及縮短銷售周期，使銷售周期縮短到兩三周，以緩解產(chǎn)需之間的矛盾。換言之，Zara不得不依靠進(jìn)一步的創(chuàng)新，尤其是技術(shù)創(chuàng)新，來維持產(chǎn)需之間的平衡，或者說在更高的層次上實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)需關(guān)系”的對立統(tǒng)一。

未來將會(huì)如何?可以肯定，只有產(chǎn)需矛盾是永恒的，任何理論和經(jīng)營方式在處理“產(chǎn)需對立”方面都不可能持續(xù)有效。真正的創(chuàng)新在于創(chuàng)立一個(gè)不同的企業(yè)，去更有效地處理產(chǎn)需關(guān)系；真正的創(chuàng)新在于創(chuàng)立一種全新的經(jīng)營方式，去克服進(jìn)一步的需求障礙。

2、先者之道

時(shí)間優(yōu)勢：宏圖三胞的昭示

陳春花

宏圖三胞一年內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)可以達(dá)到50次，其營銷副總裁花貴侃說，在這個(gè)時(shí)代，“轉(zhuǎn)得快就意味著賺得快，這個(gè)公式就是‘轉(zhuǎn)=賺’”。

總有一些企業(yè)觸角敏銳，它們因“快速反應(yīng)”而快速崛起，并向世人昭示些什么。

市場觀察：發(fā)現(xiàn)案例

一、神話：一個(gè)零售企業(yè)的崛起

我注意到這樣一家公司――總部位于南京的宏圖三胞，成立僅3年，在華東擁有35家分店，營業(yè)額高達(dá)25億元，成為中國最大的IT零售賣場。

我們看到，它采用的是“上游廠商宏圖三胞連鎖店消費(fèi)者”扁平式直供結(jié)構(gòu)，最直接的好處就是成本降低，使流轉(zhuǎn)速度與效率大幅提升，同時(shí)意味著賣場的貨物“新鮮度”良好。面對每天都可能折價(jià)的商品而言，賣新貨是獲得利潤最好的方法。宏圖三胞營銷副總裁花貴侃就曾說過：“轉(zhuǎn)得快就意味著賺得快，這個(gè)公式就是‘轉(zhuǎn)=賺’?！?/p>

過去，從產(chǎn)品制造到市場銷售會(huì)經(jīng)歷這樣一個(gè)過程：“廠家辦事處分銷商經(jīng)銷商用戶”，至少5個(gè)步驟。廠家從設(shè)計(jì)產(chǎn)品、市場調(diào)查到籌備生產(chǎn)制造，整個(gè)周期大概是50～120天，同時(shí)還需要承擔(dān)共計(jì)12％～22％的市場推廣費(fèi)用，而這些費(fèi)用最終會(huì)全部加在零售價(jià)格上由消費(fèi)者承擔(dān)。

宏圖三胞的直供方案很簡單，它基于對用戶需求的了解，直接告訴廠家采購需求，這樣廠家裝配生產(chǎn)周期只需要十幾天，可迅速適應(yīng)換代極快的IT市場；而且，廠家省了廣告費(fèi)、周轉(zhuǎn)資金、可能的積壓損失以及給分銷商與經(jīng)銷商的費(fèi)用，砍掉中間環(huán)節(jié)后的市場推廣費(fèi)用僅為6％～12％，是走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價(jià)格競爭力立馬顯現(xiàn)!

宏圖三胞成功實(shí)施了一套完整的整合業(yè)務(wù)流、資金流和物流的信息管理“XP系統(tǒng)”。這套系統(tǒng)作為企業(yè)“信息神經(jīng)”，貫穿了產(chǎn)品采購、銷售、調(diào)撥、組裝生產(chǎn)、出入庫等整個(gè)供需鏈流程。系統(tǒng)實(shí)施后，庫存準(zhǔn)確率達(dá)到99．8％，產(chǎn)品庫存比實(shí)施前下降30％左右，實(shí)現(xiàn)了7天一次的超高速庫存周轉(zhuǎn)，快捷的資金周轉(zhuǎn)使其大賺鈔票。庫存超過7天，產(chǎn)品立

即就會(huì)處理掉。“IT產(chǎn)品永遠(yuǎn)在跌價(jià)，如果貨物3個(gè)月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價(jià)格、最好的利潤，并且永遠(yuǎn)賣新鮮貨，快就永遠(yuǎn)比慢強(qiáng)。”

一年中宏圖三胞的資金周轉(zhuǎn)達(dá)到50次，也就是說可以賺50次錢!國內(nèi)有沒有其他企業(yè)能做到這樣的速度?好像沒有。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率平均一年只有2．5次，而沃爾瑪、家樂福這樣的零售商，其資金周轉(zhuǎn)一年大致為20～30次。

二、奧秘：當(dāng)“時(shí)間優(yōu)勢”遭遇“速度經(jīng)濟(jì)”

搶占時(shí)間優(yōu)勢，這是宏圖三胞最誘人的絕殺秘笈。宏圖三胞成功解決了IT產(chǎn)品銷售的時(shí)間問題，重要的是，它遭遇了這個(gè)時(shí)代。

“時(shí)空”的概念已發(fā)生了變化。在一個(gè)快速變化的市場中，洞察時(shí)間優(yōu)勢是企業(yè)擺脫競爭的一個(gè)戰(zhàn)略選擇。那些成功的企業(yè)，正是關(guān)注到時(shí)間的變化，它們專注于對顧客的反應(yīng)速度，尋找到了自己的生存空間。

我們在這個(gè)案例里，看到企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)想、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售整個(gè)過程的快速反應(yīng)。這里，所謂的時(shí)間優(yōu)勢，是發(fā)生在一系列產(chǎn)品參與對象中的、以市場／顧客價(jià)值為導(dǎo)向的過程，在這個(gè)過程中，企業(yè)對市場需求的快速反應(yīng)，可以令企業(yè)不錯(cuò)過任何一個(gè)創(chuàng)造市場的機(jī)會(huì)。時(shí)間優(yōu)勢戰(zhàn)略，就是企業(yè)通過與利益共同體的合作，準(zhǔn)確把握顧客所需價(jià)值，以低成本、高速度滿足市場需求和顧客所需的服務(wù)水平。所以，對這里的“時(shí)間優(yōu)勢”，稱之為“反應(yīng)速度優(yōu)勢”更為恰當(dāng)(如圖所示)。

“時(shí)間優(yōu)勢”的真諦

所謂時(shí)間優(yōu)勢，遠(yuǎn)不只是“爭分奪秒”。

一、時(shí)間優(yōu)勢的來源：市場機(jī)會(huì)

市場機(jī)會(huì)才是時(shí)間優(yōu)勢的根本來源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)對來自市場的信息和來自其利益共同體的各種變化信息，作出快速反應(yīng)。在醞釀快速反應(yīng)的模式之前，企業(yè)必須首先充分了解市場及顧客的需求，并且必須建立一個(gè)可以了解到顧客需求的方式，以確保顧客需求成為快速反應(yīng)的起點(diǎn)。

在上面的案例中，當(dāng)所有電腦生產(chǎn)廠家遭遇時(shí)間帶來的折價(jià)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，宏圖三胞承諾7天可以完成產(chǎn)品銷售。正是這樣的承諾，使所有廠家給予宏圖三胞最合理的價(jià)格和產(chǎn)品，結(jié)果宏圖三胞又以最合理的價(jià)格和產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需求――當(dāng)宏圖三胞了解到終端消費(fèi)者和生產(chǎn)廠家的需求的時(shí)候，也就是把握了市場的機(jī)會(huì)。

二、時(shí)間優(yōu)勢的必要條件：利益共同體

Curtice Burns食品公司通過積極的利益共同體聯(lián)盟合作，使自己與供應(yīng)商在鮮貨市場上保持競爭優(yōu)勢，并獲得穩(wěn)定的貨源與價(jià)格。其首席執(zhí)行副總裁斯蒂芬?瑞特認(rèn)為，“戰(zhàn)略性利益聯(lián)盟管理，是成功地管理鮮貨商品的一個(gè)關(guān)鍵”。

我們同樣看到宏圖三胞與生產(chǎn)廠家的全面合作，包括：(1)廠家供貨量大、價(jià)格低，這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價(jià)格加速周轉(zhuǎn)最重要的條件；(2)更加優(yōu)惠的賬期，使其現(xiàn)金持有量大大增加，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)更加良性；(3)產(chǎn)品買斷，巨大的銷量使廠家愿意讓宏圖三胞獨(dú)家銷售新產(chǎn)品；(4)產(chǎn)品特供，由宏圖三胞向廠家定制特有產(chǎn)品。這一系列的努力，創(chuàng)造出宏圖三胞的時(shí)間優(yōu)勢與產(chǎn)品優(yōu)勢。

三、時(shí)代的抉擇：如何形成時(shí)間優(yōu)勢

產(chǎn)品的生命周期越來越短，產(chǎn)品的個(gè)性化需求越來越多，面對眾多可能的市場機(jī)會(huì)，如何以快速反應(yīng)去把握?

企業(yè)應(yīng)當(dāng)對來自市場的信息，和來自其利益共同體的信息作出快速反應(yīng)?？梢酝ㄟ^4Rs[Relevancy(關(guān)聯(lián))與顧客建立關(guān)聯(lián)；Response(反應(yīng))提高市場反應(yīng)速度；Relationship(關(guān)系)關(guān)系營銷；Reward(回報(bào))合理的利潤回報(bào)]的方法，深入了解市場及顧客的需求，并對此進(jìn)行競爭者現(xiàn)狀的分析，找到需要快速反應(yīng)的內(nèi)容。

企業(yè)還應(yīng)當(dāng)將各買方與供貨商(賣方)形成利益共同體合作方式。利益共同體聯(lián)盟的共同目標(biāo)，就是對市場供求力量共同理解以及給予準(zhǔn)確預(yù)測，也就是順利實(shí)現(xiàn)這種“快速反應(yīng)”。

基于以上兩個(gè)條件，企業(yè)可以進(jìn)一步采取以下具體措施：(1)實(shí)施電子商務(wù)，這是有效的信息獲取方式；(2)以精益制造滿足個(gè)性化需求；(3)供應(yīng)鏈整合。

“時(shí)間優(yōu)勢”的真諦，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速反應(yīng)機(jī)制，具體體現(xiàn)在：降低獲取產(chǎn)品信息的復(fù)雜度，提高產(chǎn)品數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，促進(jìn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化，縮短新產(chǎn)品從創(chuàng)意到上市的時(shí)間周期，豐富知識(shí)管理和決策支持，最終實(shí)現(xiàn)對未來客戶需求作出更快速、準(zhǔn)確的反應(yīng)，提供相應(yīng)的服務(wù)。

娃哈哈：提速背后的營銷律動(dòng)

尚　陽

因跟隨產(chǎn)品策略屢被詬病的娃哈哈突然提速。擅打節(jié)奏戰(zhàn)的宗慶后“用速度換時(shí)間，用時(shí)間換空間”的奧秘何在?

本就以“速度”見長的娃哈哈，2006年明顯加快了營銷的節(jié)奏，無論是新產(chǎn)品研發(fā)還是市場推廣都明顯提高了速度，并成功進(jìn)入一級(jí)城市市場。娃哈哈為何“突然”提速發(fā)力?其營銷提速的背后蘊(yùn)涵著怎樣的玄機(jī)?娃哈哈這場剛剛拉開序幕的提速行動(dòng)，給中國營銷帶來什么啟示?

來自歐美的經(jīng)典營銷理論，是靜態(tài)的三維思維的成果，學(xué)習(xí)力極強(qiáng)的中國營銷人早已熟知踐行。但商戰(zhàn)是動(dòng)態(tài)的，是瞬息萬變的，是四維的，中國人重感性、善變通，所謂陰陽相濟(jì)、動(dòng)態(tài)平衡、辯證統(tǒng)一、中庸之道，宗慶后顯然深諳中華文化的精髓，在中國的商業(yè)思維尚不成體系的情況下，他運(yùn)用四維思維抓住了市場營銷的關(guān)鍵(慣常思維的空白)――速度，用速度換時(shí)間，用時(shí)間換空間。

提速：三板斧掀起三層浪

娃哈哈營銷提速最直觀的表現(xiàn)，就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期大致為6～12個(gè)月，產(chǎn)品形成上億規(guī)模一般需要3～5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5～10個(gè)月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個(gè)周期縮短到3個(gè)月左右。

2005年以來，娃哈哈成功推出了三款新產(chǎn)品：2005年初，“營養(yǎng)快線”上市，當(dāng)年全國銷售額8億元，今年1～7月銷售已突破15億元，同比增長300％，預(yù)計(jì)全年銷售將超過25億元；2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額已近5億元，全年預(yù)計(jì)突破10億元；7月份，高調(diào)推出“咖啡可樂”，在北京、新疆等地剛一登陸就被搶購一空，更有報(bào)道說某國際知名連鎖超市的CEO看到樣品，立即提出要包銷產(chǎn)品。娃哈哈這三款產(chǎn)品，并非是它以往所瞄準(zhǔn)的中低端消費(fèi)者，而是清一色的中高端市場，使這個(gè)知名度很高但美譽(yù)度稍弱的品牌，成功彌補(bǔ)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的缺失。而這一切，只是揭開了娃哈哈“競爭提速”的序幕，如今娃哈哈每年推向市場的新產(chǎn)品維持在5～10種，且每款產(chǎn)品都有自己的特色。宗慶后深知自己的處境：前有國際兩巨頭――可口可樂和百事可口；側(cè)有統(tǒng)一和康師傅夾擊；后有農(nóng)夫山泉和樂百

氏追趕。要想讓娃哈哈在強(qiáng)手林立的飲料行業(yè)有一番更大作為?！翱臁弊质桩?dāng)其沖。

秘訣：娃哈哈提速憑什么

娃哈哈市場的規(guī)模，2003年近100億元，2004年120億元，2005年140億元，預(yù)計(jì)2006年可達(dá)180億元。其成功提速的背后，除了新產(chǎn)品成功的表象之外，先進(jìn)的營銷理念、科學(xué)的價(jià)差策略、有力的廣告促銷是三大支柱。

在營銷理念上，宗慶后除了認(rèn)真學(xué)習(xí)西方經(jīng)典理論外，更重要的是從中華文化精髓中吸收營養(yǎng)，去市場找感覺，從實(shí)踐中出真知。他運(yùn)用系統(tǒng)的思維尋找因地、因時(shí)制宜的最適方案，而不是最佳方案，以實(shí)用、實(shí)效為原則。在營銷上，注重節(jié)奏與速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，掌握節(jié)奏使巧力，一波一波向前推。他更明白以速度搶時(shí)間，用時(shí)間換空間的重要性?？煽诳蓸饭灸壳罢诜▏茝V“咖啡可樂”，計(jì)劃2007年在中國上市，娃哈哈搶在它的前面占領(lǐng)了中國市場。

在價(jià)格體系上，一直以來以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，最近修悟到了一個(gè)新境界――價(jià)差體系!雖然“價(jià)格體系”與“價(jià)差體系”只有一字之別，但一個(gè)“差”字，讓娃哈哈一舉擺脫了多年來低價(jià)競爭的困境。以往，娃哈哈幾乎所有產(chǎn)品都比競爭對手(可口可樂、康師傅、樂百氏)低2～5元／箱，自從使用了這個(gè)“差”字，娃哈哈“新三斧”(營養(yǎng)快線、爽歪歪、咖啡可樂)采用消費(fèi)者能夠接收的價(jià)格開始定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級(jí)最有競爭力的價(jià)差空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐厚利潤。

廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。在注重速度與節(jié)奏的營銷戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上又有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因?yàn)椤叭甯钡闹懈邇r(jià)定位，因?yàn)閮r(jià)差體系的有效運(yùn)用，公司有足夠的營銷費(fèi)用空間，娃哈哈一改過去全國統(tǒng)一的促銷政策(公司給2％左右的促銷費(fèi))，讓各地市場自己設(shè)計(jì)、申報(bào)促銷費(fèi)用額度(一般在8％左右)。新產(chǎn)品的價(jià)差體系讓各級(jí)經(jīng)銷商得到了利益，各銷售分公司有了更大自，銷售熱情被激發(fā)出來，每個(gè)省一個(gè)月開展二三百場的終端促銷活動(dòng)(免費(fèi)品嘗、買贈(zèng))，加上高密度、大范圍的廣告配合，一周內(nèi)可以讓“每一個(gè)山村小店”擺上娃哈哈的新品，2～3個(gè)月即完成一個(gè)新產(chǎn)品的成功上市。

短短一年時(shí)間，上海、北京等中心城市成了娃哈哈全國市場成長最快的區(qū)域。娃哈哈上海區(qū)經(jīng)理說：“3年前上海市場沒有娃哈哈的產(chǎn)品，而今年僅營養(yǎng)快線在上海一地的銷售就超過億元，其他新產(chǎn)品的銷售額也在成倍增加?！蔽覀兛吹?，娃哈哈成功的閃電戰(zhàn)，并不只是簡單的產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣的提速，其背后是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級(jí)和提速。

3、關(guān)鍵提速

思維提速：先者生存

路長全

“優(yōu)勝劣汰”的自然法則并沒有在營銷世界延續(xù)。竟?fàn)庍x擇的原則不是最優(yōu)而是最先，社會(huì)的選擇則是：將第二位永遠(yuǎn)封閉掉。

“先者生存”取代了“優(yōu)勝劣汰”!這是一個(gè)全新的游戲規(guī)則，營銷世界正以前所未聞的速度發(fā)生著你聞所未聞的變化!

競爭選擇：“先者生存”

賣得最好的產(chǎn)品并不是最優(yōu)的產(chǎn)品，中國絕大多數(shù)優(yōu)秀的產(chǎn)品并沒有賣好。1700多個(gè)老字號(hào)產(chǎn)品是中國歷史和文化沉淀了數(shù)百年甚至上千年的結(jié)晶，不可謂不優(yōu)，但90％已經(jīng)消亡，7％～8％在慘淡經(jīng)營。相反，市場上最暢銷的洋快餐麥當(dāng)勞是質(zhì)量最好的食品嗎?市場上賣得最好的牛奶真的是品質(zhì)最好的嗎?賣得最好的服裝真的是質(zhì)量最過硬的嗎?那些做得最大的企業(yè)真的是最好的嗎?那些發(fā)了財(cái)?shù)娜硕际亲顑?yōu)秀的嗎?答案顯而易見是否定的。

那么，決定這些在市場上發(fā)展起來、勝過別人的制勝法則到底是什么?市場到底是怎樣在多種結(jié)果中作出選擇的?

我們驚訝地發(fā)現(xiàn)：競爭選擇的原則，是“先者生存”，而不是“優(yōu)者生存”!

這是一個(gè)普遍存在于經(jīng)濟(jì)世界的客觀現(xiàn)象。“優(yōu)勝劣汰”這個(gè)主導(dǎo)著自然界的生存法則，并沒有在營銷世界中延續(xù)。具有統(tǒng)計(jì)意義的事實(shí)告訴我們：在相同的條件下，“最先”更有利于在競爭中生存下來。一個(gè)基本事實(shí)是，在復(fù)雜的競爭環(huán)境中存在終極的“最優(yōu)”嗎?即使存在，消費(fèi)者會(huì)費(fèi)力勞神地去尋找或者等待嗎?永遠(yuǎn)不會(huì)，他們只會(huì)抓住每一個(gè)階段的領(lǐng)先者!

競爭不會(huì)刻意尋求所謂的最優(yōu)，它只會(huì)青睞領(lǐng)先者。最優(yōu)而不能領(lǐng)先，一樣會(huì)淹沒在平庸的大海中；“領(lǐng)先”，則往往更有利于逼近“最優(yōu)”。這不但是競爭演繹的最低成本，而且也是競爭對終級(jí)優(yōu)選的無能為力。

“先者生存”：最低成本的競爭戰(zhàn)略

“領(lǐng)先”的優(yōu)勢實(shí)際上是一種資源占有的優(yōu)勢。在資源短缺(心理資源、經(jīng)濟(jì)資源)的永恒背景下，領(lǐng)先者就像在公園里坐椅子一樣，先到者可以享有“最初占有者的權(quán)利”。

“先者生存”這種戰(zhàn)略主要有以下四種形式，你的企業(yè)一旦適時(shí)地實(shí)現(xiàn)了其中一種，就會(huì)在大海般的市場選擇中凸現(xiàn)出來：

起點(diǎn)領(lǐng)先――先進(jìn)入。后完善。“先進(jìn)入，后完善”是起點(diǎn)領(lǐng)先的普遍運(yùn)作特征。質(zhì)量問題常常是整個(gè)行業(yè)的技術(shù)發(fā)展問題，任何一個(gè)企業(yè)實(shí)際上都無法脫離整體技術(shù)現(xiàn)狀而獨(dú)自領(lǐng)先。如果因?yàn)榈却昝蓝诟偁幹惺ハ葯C(jī)，其災(zāi)難性的后果將是永久的。錯(cuò)過了第一時(shí)間就錯(cuò)過了一個(gè)時(shí)代。這就是拿破侖回答自己為什么打了那么多勝仗的根本原因――“比對方早到5分鐘”。

速度領(lǐng)先――速度擊穿競爭。如果你錯(cuò)過了第一時(shí)間，就請“速度領(lǐng)先”。如同戰(zhàn)爭，后發(fā)起沖鋒的一方只要速度更快，就能產(chǎn)生強(qiáng)大的沖擊力，將先發(fā)者的優(yōu)勢淹沒在滾滾紅塵中。

任何體育競技都是這個(gè)法則。速度總是能引起消費(fèi)者的關(guān)注，人們不僅僅關(guān)心那些排在第一的家伙，還關(guān)注那些提速最快的家伙。運(yùn)動(dòng)員都在爭搶第一起跑點(diǎn)，但研究表明，劉翔的跨欄提速是他在比賽中屢屢獲勝的根本原因。

在社會(huì)大眾的眼里，跑得最快的家伙往往是最好的。這也就是為什么一些乳品企業(yè)、飲料企業(yè)、IT企業(yè)近幾年能夠成為黑馬的原因。

差異領(lǐng)先――反木桶理論。如果你已經(jīng)失去前兩個(gè)先機(jī)，那么就考慮一下“差異領(lǐng)先”吧，太多的品牌因?yàn)闆]有領(lǐng)會(huì)這個(gè)法則而付出了巨大代價(jià)。因?yàn)槁浜蟮钠放瓶倳?huì)這樣想：“領(lǐng)導(dǎo)品牌之所以能做到最大，他們肯定知道怎樣做最有效。讓我們也來這樣做吧，只是要更加努力做得更好。”

這種想法非常不妙，因?yàn)檫@是以領(lǐng)導(dǎo)者擅長的方法來衡量勝負(fù)，從而主動(dòng)放棄了發(fā)展出自己戰(zhàn)略個(gè)性的機(jī)會(huì)。這樣充其量只能跟在領(lǐng)導(dǎo)者后面，做一個(gè)二、三流角色。

幾乎全國企業(yè)都去學(xué)海爾，卻沒有出現(xiàn)第二個(gè)海爾；幾乎全世界企業(yè)都在學(xué)美國GE，卻沒有出現(xiàn)

第二個(gè)GE；盡管全世界都在學(xué)美國，卻沒有出現(xiàn)第二個(gè)美國。這種思維的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤在于：忽視了市場競爭的本質(zhì)，忘了這是一場“對著干”的戰(zhàn)爭，而不只是一場“比著干”的競賽，更不是一場友誼賽。

“木桶理論”指的是對已經(jīng)成功者而言，要想繼續(xù)保持優(yōu)勢，不能有致命的弱點(diǎn)；“反木桶理論”卻是指某個(gè)積極爭取的后來者，不能沒有制勝的優(yōu)勢。

一旦你定義了某個(gè)差異，一定要投入120％的力量。如同飛機(jī)必須用120％的力量才能離地升空，而當(dāng)它到達(dá)3萬米高空時(shí)則只需70％的動(dòng)力。

在這個(gè)競爭世界中，沒有更好，只有不同。

升級(jí)領(lǐng)先――飛行理論。完成了上述的三個(gè)領(lǐng)先，你只是暫時(shí)度過生存危險(xiǎn)期，要想發(fā)展、想長大，就必須進(jìn)行整體運(yùn)作的升級(jí)，而且要搶在對手之前展開。

一旦你的整體管理完成了升級(jí)，你就完成了從“地上跑”到“天生飛”的本質(zhì)蛻變。如同你本來開著車在路上走，交通擁擠使你不得不左顧右盼，既要關(guān)注同行者，還要關(guān)注可能的突然橫穿馬路者，還不得不注意紅綠燈，你前進(jìn)的速度總是受限。一旦你在車上裝上了“翅膀”，就“進(jìn)一步海闊天空”了!

“先者生存”：是實(shí)踐不是理論

“先者生存”之所以是低成本競爭戰(zhàn)略，是因?yàn)椤跋日摺彼纬傻摹皟?yōu)勢凸現(xiàn)”。這種“優(yōu)勢凸現(xiàn)”就是快速而有效地吸引消費(fèi)者的關(guān)注，從而低成本、高效率地獲得了消費(fèi)者的心智資源。從實(shí)踐意義上講：

“先者生存”而不是“適者生存”。適應(yīng)別人是要付出巨大代價(jià)的，而且最多成為二、三流的企業(yè)。沒有哪一個(gè)企業(yè)是在適應(yīng)別人的基礎(chǔ)上成為一流的，那些成功的企業(yè)，沒有一個(gè)不是以“先者生存”為基本的競爭策略。

“先者生存”而不是“優(yōu)者生存”。當(dāng)消費(fèi)者和社會(huì)的眼球一旦被領(lǐng)先者吸引過去之后，沒有人關(guān)心領(lǐng)先者之后是否還有更優(yōu)者。這就是競爭的殘酷性和封閉原則。

“第二”往往就是最后。人們知道珠穆朗瑪峰是世界上最高的山峰，而很少有人記得第二高峰的名字；人們記住了中國跑得最快的是劉翔，而沒有人去關(guān)心誰是第二。社會(huì)的選擇是將第二位永遠(yuǎn)封閉掉。

“先者生存”是一種膽略。如果你不具備“先者”的勇氣，也就不具備競爭的基本素質(zhì)。如果你患得患失，沒有膽量和胸懷承受“先者”可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，就只有甘心去做三流或者四流的企業(yè)。

“先者生存”告訴我們：這是一個(gè)全新的競爭世界。這不是理論，而是實(shí)踐。中國企業(yè)家要想在這場競爭中獲勝，就必須具備適應(yīng)這種游戲規(guī)則的素質(zhì)。

產(chǎn)品提速：時(shí)間競爭的兩種模式

施　煒

“時(shí)間一速度”競爭是企業(yè)戰(zhàn)略性話題，但由于“創(chuàng)造顧客”是企業(yè)最重要的職能，所以，企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)營銷策略其實(shí)是融為一體的。

基于時(shí)間的競爭在某種程度上也就是圍繞速度的競爭，在“后工業(yè)化”的信息時(shí)代具有特別重要的意義，因?yàn)闊o論是社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的人員、資本、技術(shù)、知識(shí)、信息等要素的流動(dòng)，還是組織的運(yùn)行，以及個(gè)體的生活方式，都呈現(xiàn)出“加速度”的狀態(tài)。以下兩種模式是以營銷為中心環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略視角的讀解。

技術(shù)“專利”競爭模式

這種模式廣泛存在于電子、軟件、制藥等領(lǐng)域。

一、競爭要義

1．知識(shí)或技術(shù)。企業(yè)將其作為核心競爭能力，集中資源并持續(xù)增加投入進(jìn)行研究、開發(fā)。

2．知識(shí)或技術(shù)的時(shí)間優(yōu)勢。企業(yè)研發(fā)的知識(shí)或技術(shù)成果在時(shí)間上領(lǐng)先于對手，即存在一個(gè)“時(shí)間差”。

3．以“專利”為主要形式的知識(shí)保護(hù)機(jī)制。知識(shí)或技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，通過訂立知識(shí)或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)并實(shí)施專利保護(hù)，將知識(shí)或技術(shù)上的時(shí)間優(yōu)勢及“時(shí)間差”，固化為未來一段時(shí)間(專利保護(hù)期)內(nèi)的知識(shí)或技術(shù)壁壘，從而為獲取壟斷性利潤創(chuàng)造了可能。

4．專利保護(hù)期內(nèi)的市場開發(fā)。欲將一段時(shí)間內(nèi)的知識(shí)或技術(shù)壁壘轉(zhuǎn)化為真實(shí)的壟斷利潤，必須在此期間有效開發(fā)市場，激發(fā)需求，實(shí)現(xiàn)銷售。也就是說，要將知識(shí)及技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。否則，專利保護(hù)的時(shí)間一過，模仿者、跟隨者一哄而起，“搭便車”者便很可能占據(jù)大部分銷售及盈利空間。

二、模式意義

壟斷利潤的大小，取決于兩個(gè)因素：一是專利期的長短，這是不可控的外部變量；二是企業(yè)知識(shí)或技術(shù)創(chuàng)新的市場價(jià)值以及市場營銷的業(yè)績，這是可以作為的。一旦專利過期，盈利能力自然下降。為避免壟斷利潤的喪失，企業(yè)就必須不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的升級(jí)換代或開發(fā)全新產(chǎn)品，以持續(xù)維持專利保護(hù)狀態(tài)。

以醫(yī)藥行業(yè)為例，著名的跨國醫(yī)藥集團(tuán)均投入巨大資源開發(fā)專利產(chǎn)品(有的企業(yè)研發(fā)費(fèi)用占銷售額10％以上，有的甚至占到20％。輝瑞每年的研發(fā)費(fèi)用超過50億美元)，并通過專利保護(hù)在全球市場上賺取高額壟斷利潤，以此循環(huán)往復(fù)。在市場營銷上，它們通過強(qiáng)勁的“學(xué)術(shù)推廣”，開發(fā)、積累醫(yī)生及醫(yī)院關(guān)系，將產(chǎn)品及品牌在醫(yī)生心目中的“心理份額”轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的市場份額。

“專利”競爭模式有巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢，但也有內(nèi)在的缺陷。當(dāng)顧客需求比較穩(wěn)定，被激發(fā)和驅(qū)動(dòng)的彈性空間較小時(shí)，企業(yè)有可能陷入為創(chuàng)新而創(chuàng)新的自我循環(huán)，背離為顧客創(chuàng)造價(jià)值的方向：要么以泡沫式的概念掩人耳目，并未為顧客增加實(shí)際利益；要么顧客效用有所增加，但需付出的代價(jià)過大(帶有壟斷性的專利產(chǎn)品價(jià)格通常較高)。

強(qiáng)制顧客接受“創(chuàng)新”，是違反市場基本法則的，從而也是不可能持續(xù)的。有的醫(yī)藥制造企業(yè)推出的第二代、第三代產(chǎn)品，在治療效果、減少副作用等方面可能有所提升和改進(jìn)，但高高在上的價(jià)格，使得顧客的投入產(chǎn)出比未必合理、合算。英特爾的芯片也有同樣的問題：持續(xù)、快速的升級(jí)換代對相當(dāng)多的用戶來說已經(jīng)沒有太大的意義了。此外，由于科技的飛速發(fā)展，有的產(chǎn)品領(lǐng)域知識(shí)／技術(shù)創(chuàng)新的空間已經(jīng)變得狹小，甚至逼近極限――好比男子跳高世界紀(jì)錄的提升。因此，專利競爭――也就是知識(shí)／技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)間競爭，會(huì)失去可行的條件和依托。

三、模式破解

1．“破壞性創(chuàng)新”。即盡可能減少、刪除顧客不需要的各種附屬功能，使產(chǎn)品效用更加集中、更加鮮明，同時(shí)也使產(chǎn)品價(jià)格更加便宜，從而優(yōu)化與顧客的價(jià)值關(guān)系，拓展更大的市場空間。它的經(jīng)營邏輯和專利競爭模式正好相反，在強(qiáng)調(diào)速度、創(chuàng)新的時(shí)代背景下，具有化繁為簡、返璞歸真的特殊意義。

2．仿制、跟隨。一旦專利擁有者的知識(shí)產(chǎn)權(quán)到期，爭取第一時(shí)間迅速進(jìn)入市場，搶占專利擁有者未曾有效滲透的邊緣、市場空間，或以成本優(yōu)勢及性價(jià)比優(yōu)勢對專利產(chǎn)品擁有者進(jìn)行產(chǎn)品替代。

“產(chǎn)品生命周期”競爭模式

這一模式廣泛應(yīng)用于家電、電腦、手機(jī)、服裝及快速消費(fèi)品等領(lǐng)域。

一、競爭要義

1．在某個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)，規(guī)劃一

組不同的品種(某個(gè)或某類)，它們按先后順序進(jìn)入及退出市場。 2．每一個(gè)品種均有生存時(shí)限即生命周期的安排，也就是說事先確定各品種進(jìn)入和退出市場的時(shí)點(diǎn)。當(dāng)然，某品種進(jìn)入市場后，其生存時(shí)限可根據(jù)顧客態(tài)度、銷售表現(xiàn)以及競爭對手的舉措進(jìn)行調(diào)整，或延長或縮短。

3．將各品種的生命周期，劃分為導(dǎo)入、成長、成熟、衰退各個(gè)階段，主動(dòng)把握各個(gè)階段的切換，同時(shí)不同的階段分別有不同的目標(biāo)定位和策略安排。右表是以消費(fèi)類電子產(chǎn)品(手機(jī)、電腦、電視機(jī)等)為例的說明。

4．當(dāng)原有的品種進(jìn)入成熟期后，后續(xù)的品種(可稱為新產(chǎn)品)面市，開始進(jìn)入導(dǎo)入期(當(dāng)然，有時(shí)為了強(qiáng)化新產(chǎn)品的沖擊力，前一個(gè)品種尚處于成長期時(shí)，后面的品種就已接踵而至)。而當(dāng)較“老”的品種逐步退出市場時(shí)，后面的品種正充當(dāng)著市場銷售的主力。換個(gè)角度看，新產(chǎn)品在發(fā)育、成長的過程中，可得到成熟品種的呼應(yīng)和支持。從動(dòng)態(tài)看，呈現(xiàn)出“一波未平，一波又起”的生動(dòng)局面；從靜態(tài)看，在時(shí)間數(shù)軸的某個(gè)時(shí)點(diǎn)上，總是同時(shí)存在著多個(gè)處于不同生命期階段的品種。

5．后續(xù)的品種相對于前面的品種，要么是同類品種的升級(jí)――目標(biāo)市場相同，但已改善了功能，增添了效用，或發(fā)生了“價(jià)值遞進(jìn)”(如手機(jī)越來越薄，電視屏幕更加清晰)；要么是對已有品種的補(bǔ)充――進(jìn)入新的目標(biāo)市場，擴(kuò)展市場空間；要么是現(xiàn)有品種的細(xì)化，例如將家用電腦分為男性電腦和女性電腦，以此將目標(biāo)市場進(jìn)一步細(xì)分，使?fàn)I銷運(yùn)作更具深度。

二、模式意義

1．“新”品種(產(chǎn)品)，相對于競爭對手，常常具有某些差異化特色，本身就具有搶得先機(jī)的“時(shí)間差”優(yōu)勢。如摩托羅拉率先推出了“超薄”手機(jī)，其他廠家跟進(jìn)、模仿甚至超越(目前三星有一款新產(chǎn)品，比摩托羅拉產(chǎn)品還要薄)，需花費(fèi)一段時(shí)間，因此只能后入市場。

2．“產(chǎn)品生命周期”的時(shí)間長度可以控制。當(dāng)本企業(yè)產(chǎn)品更替的節(jié)奏快于競爭對手時(shí)，就很可能將對手拖垮，或者在競賽的跑道上將競爭對手越拉越遠(yuǎn)。近年來諾基亞的市場份額之所以一路飆升，一個(gè)重要原因是快節(jié)奏地不斷推出新產(chǎn)品。

3．在“產(chǎn)品生命周期”的導(dǎo)入、成長、成熟、衰退四個(gè)階段，目標(biāo)及營銷策略的轉(zhuǎn)換與時(shí)間因素密切相關(guān)。各階段的“拐點(diǎn)”在什么時(shí)間出現(xiàn)、切換的速度快還是慢、各階段的時(shí)間長度如何布置，都是很重要的策略問題。

也就是說，“產(chǎn)品生命周期”中不同階段的轉(zhuǎn)換，本身就是競爭策略，是在對競爭對手制約和壓迫中構(gòu)建“時(shí)間屏障”：在產(chǎn)品的導(dǎo)入期和成長期，其具有獨(dú)特價(jià)值，先行進(jìn)入市場，可憑借“標(biāo)歧立異”之舉獲取較高利潤；而在產(chǎn)品的成熟期和衰退期，又可利用規(guī)模優(yōu)勢及價(jià)格優(yōu)勢，消解競爭對手跟進(jìn)、模仿的效果，或者使之跟進(jìn)、模仿缺乏經(jīng)濟(jì)可行性。一前一后兩個(gè)區(qū)段，都顯現(xiàn)出內(nèi)涵不同的“時(shí)間差”。

但該模式需要一定的條件：(1)企業(yè)必須具有較強(qiáng)的產(chǎn)品企劃和開發(fā)能力；(2)企業(yè)必須能夠駕馭價(jià)值鏈的運(yùn)動(dòng)過程，尤其對于下游通路體系，企業(yè)必須具有較大的影響力和管理力。具體說，基于信息系統(tǒng)對產(chǎn)品銷售、庫存的調(diào)控，是“產(chǎn)品生命周期”策略能否奏效的一個(gè)關(guān)鍵因素。

系統(tǒng)提速：解決速度與穩(wěn)健的對立

包?恩和巴圖

當(dāng)我們把“速度”與“穩(wěn)健”每每對立來看時(shí)，我們的思維就出了問題。速度是結(jié)果，速度不是目標(biāo)。

關(guān)于發(fā)展速度，在中國企業(yè)界至少有兩種觀點(diǎn)盛行：一種說“企業(yè)發(fā)展速度過快就像高速行駛的汽車，容易翻車”，而另一種說“企業(yè)一定要講速度，就像宇宙飛船騰空，不能快速成長就會(huì)快速消亡”。兩種說法聽起來都不無道理，把發(fā)展中的中國企業(yè)“忽悠”得確實(shí)有點(diǎn)暈頭轉(zhuǎn)向。

不恰當(dāng)?shù)谋扔髡`導(dǎo)了一代人

“交通工具”論總是讓人們在“速度”與“穩(wěn)健”之間建立一種聯(lián)系，認(rèn)為“企業(yè)應(yīng)該在快速發(fā)展或穩(wěn)步發(fā)展之間找到平衡”。這是一種誤導(dǎo)，面對新一輪的提速，該放棄了。

企業(yè)的生意從哪里來?從顧客的口袋里來：顧客為什么愿意把口袋里的錢花在你的產(chǎn)品上?因?yàn)槟闾峁┑膬r(jià)值感動(dòng)了他：他們感動(dòng)的核心因素是什么?是這份價(jià)值的最大化和差異化。那么，營銷的本質(zhì)是什么?就是找到這個(gè)價(jià)值，并使它不折不扣地讓顧客接受，從而使企業(yè)獲取持久的盈利能力。這和交通工具的運(yùn)行規(guī)則有何相干呢?

在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中，如果顧客認(rèn)賬，并愿意消費(fèi)你的產(chǎn)品，銷售額翻幾倍都不為過，只要有足夠的生產(chǎn)供應(yīng)；如果顧客不認(rèn)賬，你再穩(wěn)健也沒有用，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品將被他們放棄。所以，速度和穩(wěn)健并沒有對立關(guān)系，企業(yè)經(jīng)營和駕駛?cè)魏谓煌üぞ?，根本不是一種游戲規(guī)則。

蒙牛乳業(yè)從1999年中國乳業(yè)排名第1000位以外，沖到2005年的第二名，從幾千萬元營業(yè)額膨脹到100億元，確實(shí)很快，但我們并沒有在此發(fā)展中發(fā)現(xiàn)什么“不穩(wěn)健”因素，而另一個(gè)乳業(yè)巨頭光明，這兩年由于種種因素制約，發(fā)展速度并不快，從報(bào)表上看，給人感覺確實(shí)很“穩(wěn)健”，但他們也并沒有因此而快樂，企業(yè)上下感受到從未有過的經(jīng)營壓力。

將速度從目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果

我們討論“速度”的時(shí)候，不要把提速看作目標(biāo)，而應(yīng)該把它當(dāng)作一系列經(jīng)營活動(dòng)所導(dǎo)致的結(jié)果。從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，從規(guī)劃到執(zhí)行，只有健康的運(yùn)作才能帶來人們意想不到的“速度”，而這種“速度”才能給企業(yè)帶來打破競爭僵局的可能和。

一、健康的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)使企業(yè)“快”得有理

健康發(fā)展就是高速度。但中國企業(yè)有很多通病，容易走極端，要么干脆跟著別人走，要么亂找市場機(jī)會(huì)。其實(shí)這是戰(zhàn)略缺乏癥。

我一直都反對所謂的“跟隨戰(zhàn)略”，要想獲得快速發(fā)展的結(jié)果，最好別盲目跟隨，但這并不意味著到處亂闖。很多人認(rèn)為“機(jī)會(huì)就存在于別人沒有做過的事情上”，其實(shí)不見得。尋找機(jī)會(huì)一定要尊重科學(xué)，按照戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟，對市場機(jī)會(huì)的評(píng)估、對自身能力的評(píng)估以及競爭優(yōu)勢的評(píng)估一定要謹(jǐn)慎而理性。雖然看起來有些“慢”，但這么做的目的是讓企業(yè)“快”得有理，“快”得有據(jù)。

二、健康的流程設(shè)計(jì)使企業(yè)“快”而穩(wěn)健

不走彎路也是一種速度。很多企業(yè)即便是戰(zhàn)略對了，但執(zhí)行出了問題，最后的結(jié)果要么是戰(zhàn)略“流產(chǎn)”，要么是速度下降。

執(zhí)行靠什么呢?就是靠流程。多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：絕大部分中國企業(yè)，在業(yè)務(wù)流程上存在著致命的問題。不少人總認(rèn)為，流程會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展速度降低，其實(shí)恰恰相反，一套科學(xué)的流程設(shè)計(jì)，會(huì)讓企業(yè)的效率更高，使戰(zhàn)略得到更好的實(shí)施，讓企業(yè)“快”而穩(wěn)健。

流程的關(guān)鍵在于簡潔有效，而不是人們想象的一本本復(fù)雜的圖解。流程設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)是效率，如果我們運(yùn)用了一套流程，對戰(zhàn)略實(shí)施沒有幫助，

反而使企業(yè)效率下降，那么設(shè)計(jì)肯定有問題，需要進(jìn)行“流程再造”。

三、健康的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)“快”有保證

組織結(jié)構(gòu)有問題，再好的流程也得不到好的運(yùn)行。而在中國企業(yè)營銷管理活動(dòng)中，組織職能的匹配性和完整性恰恰是個(gè)大問題。

按理說，流程與組織的關(guān)系是先有流程，后有組織，但中國企業(yè)往往先有組織，后有流程，先有人，后設(shè)崗。所以，會(huì)出現(xiàn)很多組織職能沖突、空缺、錯(cuò)位等問題。目前，就營銷管理而言，中國企業(yè)中誰早日解決了這個(gè)問題，誰就會(huì)加快企業(yè)運(yùn)營速度，贏得市場主動(dòng)權(quán)。

四、健康的制度管理使企業(yè)“快”上加快

一套流程沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度來約束或強(qiáng)制執(zhí)行，是很難達(dá)到預(yù)期目的的。因?yàn)?，在組織里不能指望人人都是“活雷鋒”。即便都是“活雷鋒”，你也要告訴大家什么工作該誰做、應(yīng)該怎么做、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么、達(dá)到了會(huì)怎樣獎(jiǎng)賞、達(dá)不到如何處罰等。

在乳品行業(yè)，大家都愿意議論蒙牛。有人說：如果一般企業(yè)的業(yè)務(wù)員一晚上能貼100張海報(bào)，蒙牛的業(yè)務(wù)員卻能貼1000張海報(bào)。為什么?一個(gè)企業(yè)沒有約束就意味著沒有預(yù)期，沒有預(yù)期，就無從談及發(fā)展速度。

五、健康的激勵(lì)機(jī)制使企業(yè)“快”并快樂

激勵(lì)機(jī)制，可以體現(xiàn)在制度內(nèi)，也可以體現(xiàn)在制度外。在制度以內(nèi)的激勵(lì)，我們常常視為保健因素：而制度以外的激勵(lì)，則成為激勵(lì)因素。在實(shí)際操作中，帶給人們更大快樂和熱情的往往是制度以外的激勵(lì)。具體方法會(huì)有很多，歸納起來不過是兩種激勵(lì)：物質(zhì)和精神。然而，這里需要強(qiáng)調(diào)的是及時(shí)性、飽和度和相關(guān)性。

在企業(yè)，常常會(huì)發(fā)生物質(zhì)激勵(lì)要么來得太晚，要么來得太少的情形，最后難以起到激勵(lì)作用。所以，激勵(lì)的及時(shí)性和飽和度尤為重要，也就是該激勵(lì)的時(shí)候一定要快捷地、不折不扣地激勵(lì)。精神激勵(lì)的關(guān)鍵是相關(guān)性，也就是你在精神上給他一份榮譽(yù)感或歸宿感，一定要和他的心理期許相關(guān)，否則就沒有什么用處了。有些經(jīng)理人很會(huì)激勵(lì)人，他用一條短信就讓一個(gè)人感動(dòng)一夜，而有些經(jīng)理人卻不會(huì)激勵(lì)，他給員工過生日，都得不到員工的認(rèn)同。這就是相關(guān)性問題。

總之，快速不是目標(biāo)，目標(biāo)是健康，只有健康的經(jīng)營活動(dòng)，才有可能贏取最快的速度，才有可能打破競爭僵局，并且讓企業(yè)穩(wěn)如泰山。

4、特別提示

走出創(chuàng)新誤區(qū)與速度陷阱

彭劍鋒

中國企業(yè)要在短短的幾十年內(nèi)，走完西方發(fā)達(dá)國家數(shù)百年的歷程，惟有在壓縮的時(shí)空之間加速成長，才能實(shí)現(xiàn)以創(chuàng)新?lián)Q速度，以速度換時(shí)間，以時(shí)間換空間。但在進(jìn)行新一輪的創(chuàng)新與提速時(shí)，請想好了之后再下手。

創(chuàng)新與速度，應(yīng)該說是中國企業(yè)營銷發(fā)展的主旋律，它給中國企業(yè)帶來了卓越的績效，也成就了中國營銷獨(dú)特的思維與特性。但當(dāng)這種思維走人誤區(qū)，也極容易沉落陷阱。今天，當(dāng)我們直面這個(gè)極具現(xiàn)實(shí)意義的命題時(shí)，不妨把它作為我們重新認(rèn)識(shí)真正的創(chuàng)新和速度的契機(jī)。

營銷創(chuàng)新的6大誤區(qū)

1．重行為創(chuàng)新，輕戰(zhàn)略思維與模式創(chuàng)新

中國企業(yè)營銷的創(chuàng)新，主要聚焦在終端市場的肉搏拼殺方式，及變幻莫測的渠道價(jià)格策略手法上，但在營銷價(jià)值主張、營銷戰(zhàn)略思維與營銷模式上，一直沒有得到系統(tǒng)突破。這使中國企業(yè)營銷創(chuàng)新一直停留在“練攤過招”的水平上，也就難以撼動(dòng)整個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則，形成自己具有戰(zhàn)略意義的核心專長與技能，打造出企業(yè)營銷的持續(xù)差異化能力。

2．重競爭要素創(chuàng)新，忽視客戶價(jià)值創(chuàng)新

中國企業(yè)營銷創(chuàng)新的發(fā)力點(diǎn)主要是競爭要素與競爭方式，如不惜血本、單一基于競爭的價(jià)格戰(zhàn)，渠道政策的不斷調(diào)整，終端促銷方式的頻繁翻新，席卷式的人海鋪貨戰(zhàn)術(shù)等，卻忽視了基于客戶價(jià)值的創(chuàng)新，忽視了營銷中人的要素，即人力資本價(jià)值與客戶資本價(jià)值的創(chuàng)新：

(1)忽視了價(jià)格戰(zhàn)是基于成本領(lǐng)先的價(jià)格戰(zhàn)，

(2)企業(yè)的競爭應(yīng)是基于客戶價(jià)值創(chuàng)新的競爭，如快速響應(yīng)客戶需求，專注于客戶核心價(jià)值，減少預(yù)付成本，降低支持成本，以及節(jié)省內(nèi)部資源而讓客戶獲得價(jià)值，幫助客戶增加收入，承擔(dān)客戶的風(fēng)險(xiǎn)和部分關(guān)系責(zé)任，降低顧客購買產(chǎn)品與服務(wù)的總成本等；

(3)專注于終端的推力，而忽視了品牌的拉力，忽視了通過提升品牌價(jià)值，增加客戶的體驗(yàn)價(jià)值；

(4)在市場上專注于粗放式的人力資源投入，而忽視了人力資源的能力開發(fā)與人才價(jià)值增值。

3．重營銷職能模塊的創(chuàng)新，忽視營銷價(jià)值鏈的協(xié)同創(chuàng)新

中國企業(yè)的成長主要是靠營銷拉動(dòng)，這促進(jìn)了營銷職能的專業(yè)化，也提升了其在整個(gè)企業(yè)管理職能中的地位。但從整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度來看，目前營銷職能的創(chuàng)新只囿于營銷職能本身，沒有基于供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈進(jìn)行營銷的協(xié)同創(chuàng)新，忽視了產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新。這使得營銷職能的創(chuàng)新成為了一個(gè)孤島，使?fàn)I銷驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長的能力受到嚴(yán)重約束，造成營銷的整體反應(yīng)速度與整體效率下降，規(guī)模經(jīng)濟(jì)并沒有帶來總成本的降低與領(lǐng)先，營銷失去了持續(xù)競爭能力。

4．重營銷個(gè)體行為點(diǎn)的創(chuàng)新，忽視營銷組織整體的系統(tǒng)創(chuàng)新(集成創(chuàng)新)

中國企業(yè)的營銷行為往往決定于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的素質(zhì)，而不是互補(bǔ)性團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，是個(gè)體智慧而不是團(tuán)隊(duì)力量，導(dǎo)致創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力都不足。這種創(chuàng)新思維多是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，體現(xiàn)在一個(gè)個(gè)分散的點(diǎn)上，而不是戰(zhàn)略意義上的、合縱連橫的系統(tǒng)創(chuàng)新，造成創(chuàng)新在機(jī)制、制度、流程、技術(shù)上不配套，失去效力。

5，重營銷革命式、運(yùn)動(dòng)式創(chuàng)新，而忽視積累式的營銷創(chuàng)新

忽視積累與沉淀，營銷管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)難以在組織內(nèi)部迅速而成功地復(fù)制，缺乏共享的信息平臺(tái)，使得每次營銷創(chuàng)新的代價(jià)都很高，每次營銷創(chuàng)新也都是破壞式的、革命式的，創(chuàng)新的資源浪費(fèi)、成本提高。如此周而復(fù)始，最終失去創(chuàng)新的效益，創(chuàng)新成果也難以實(shí)現(xiàn)。

6．重營銷形式的創(chuàng)新，忽視營銷創(chuàng)新的效益

體現(xiàn)在：重新市場的開拓創(chuàng)新，忽視已有市場的再創(chuàng)新：重新客戶的獲取，忽視對老客戶的維護(hù)與客戶關(guān)系價(jià)值的升華；片面追求營銷創(chuàng)新手法的新穎性，而忽視了創(chuàng)新的客戶價(jià)值與企業(yè)的收益，

許多企業(yè)熱衷于市場創(chuàng)新帶來的銷量陡增的虛假繁榮，而忽視了銷售費(fèi)用比的增長，熱衷于通過市場創(chuàng)新使人員膨脹、業(yè)務(wù)瘋長、市場擴(kuò)張，而忽視了現(xiàn)金流的短缺、企業(yè)資源的嚴(yán)重透支，營銷費(fèi)用與成本居高不下；熱衷于通過創(chuàng)新，使?fàn)I銷機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張復(fù)雜，而忽視了通過管理創(chuàng)新簡化組織，縮短流程，提高運(yùn)行效率，熱衷于營銷人才的相互挖角，而忽視了吸納人才、留住人才的內(nèi)在機(jī)制與制度的創(chuàng)新。

營銷速度的3大陷阱

由于“營銷創(chuàng)新”上的誤區(qū)，導(dǎo)致中國營銷很容易步入以下速度陷阱：

1．有營銷速度，沒速度質(zhì)量

應(yīng)該說，中國企業(yè)的營銷成長速度，使許多跨國公司難以望其項(xiàng)背，一方面銷量縱向高速增長，另一方面銷售范圍橫向跨行業(yè)、跨區(qū)域急劇擴(kuò)張。但企業(yè)在高速成長的同時(shí)，相伴而行的是急速成長?。河谐砷L速度，沒成長質(zhì)量，有成長規(guī)模，沒成長效益：有短跑瞬間速度，沒持續(xù)的長跑速度；銷量增長速度快，人均效益增長速度慢甚至遞減。

2．有營銷速度，無速度掌控能力

由于掌控不了速度與時(shí)間的節(jié)奏，導(dǎo)致企業(yè)快速崛起成為明星，又很快隕落。企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)打不出節(jié)奏，企業(yè)的成長曲線是跳躍式、過山車式的，沒有安全性。所以我們看到，很多企業(yè)在急速發(fā)展之中失衡失控，偏離營銷目標(biāo)，營銷資源枯竭，資金鏈斷裂，人才饑渴，沒有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力，最終沒有成為先驅(qū)而成了先烈。

3．個(gè)體速度快，整體速度慢

表現(xiàn)在：(1)企業(yè)研產(chǎn)銷不能一體化，新產(chǎn)品推向市場的速度慢，(2)供應(yīng)鏈管理滯后，約束了營銷對市場的整體反應(yīng)速度，(3)供應(yīng)商與渠道商關(guān)系緊張，交易成本高，不能形成基于價(jià)值鏈的整體速度：(4)市場終端的信息難以反映到后臺(tái)，導(dǎo)致銷售部門與市場部門難以協(xié)同，總部市場職能部門缺乏對客戶需求與市場變化的敏感性，銷售部門與市場部門相互屏蔽，內(nèi)部信息溝通遲緩，整體反應(yīng)速度慢。

新一輪提速的出路

面對新一輪的創(chuàng)新與提速，企業(yè)如何能走出創(chuàng)新與速度的陷阱?如何進(jìn)行營銷體系的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新，進(jìn)一步為中國營銷提速，最終真正實(shí)現(xiàn)“以創(chuàng)新?lián)Q速度，以速度換時(shí)間，以時(shí)間換空間”的目的?

1．三大創(chuàng)新方向

(1)從基于競爭創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向客戶價(jià)值創(chuàng)新。

(2)從單一的營銷職能創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商與渠道商關(guān)系價(jià)值的協(xié)同創(chuàng)新。

(3)從低層次的營銷手法創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向高層次的營銷戰(zhàn)略思維、營銷模式創(chuàng)新。

2．提速措施

(1)集成營銷信息與知識(shí)系統(tǒng)提高企業(yè)快速獲取信息、及時(shí)應(yīng)對快速反應(yīng)市場的能力。建立共享的營銷知識(shí)與信息平臺(tái)，提高營銷組織的學(xué)習(xí)能力，在營銷知識(shí)積累的基礎(chǔ)上再創(chuàng)新。提高組織知識(shí)應(yīng)用、知識(shí)轉(zhuǎn)化、知識(shí)創(chuàng)新的速度。

(2)建立高效產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)，縮短產(chǎn)品開發(fā)與推向市場的時(shí)間，不斷打出產(chǎn)品開發(fā)的系列與節(jié)奏。首先，產(chǎn)品開發(fā)要基于客戶價(jià)值，要建立顧客溝通界面，使生產(chǎn)者與顧客能相互理解，共同開發(fā)產(chǎn)品方案。其次，要變革產(chǎn)品的開發(fā)模式，產(chǎn)品開發(fā)要從傳統(tǒng)的分點(diǎn)式開發(fā)轉(zhuǎn)化為并行集成式開發(fā)，要將質(zhì)量、成本、進(jìn)度和客戶要求，融入整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程。

(3)要變革研發(fā)協(xié)同與工作模式，實(shí)現(xiàn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的同步、異構(gòu)、分布式團(tuán)隊(duì)模式。

(4)變革研發(fā)流程，打破研產(chǎn)銷職能相互脫節(jié)的狀況，通過流程的整合實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化。

(5)建立精益生產(chǎn)模式與柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，快速響應(yīng)客戶個(gè)性化、定制化需求，剔除一切浪費(fèi)，簡化不必要的程序，以提高速度。

(6)優(yōu)化供應(yīng)鏈系統(tǒng)，提高企業(yè)供應(yīng)鏈管理能力，加快企業(yè)物流的速度，建立敏捷的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。