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企業(yè)發(fā)展論文范文第1篇

在問及企業(yè)發(fā)展困難時(可多選)，選擇資金不足的有49家，選擇管理水平低的39家，選擇人才缺乏的37家，選擇市場開拓難的33家，選擇招工難的15家，選擇企業(yè)用地難的13家，選擇研發(fā)能力不足和的配套設(shè)施不全的均為11家。從問卷反映的問題看，資金不足是第一大困難，其次是管理水平低、人才缺乏和市場開拓難。在問及缺少資金的計劃用途時，有些企業(yè)選擇了兩項以上的用途。其中，用于擴(kuò)大再生產(chǎn)的有63家，用于技術(shù)改造及研發(fā)的有43家，選擇維持繼續(xù)生產(chǎn)的32家，選擇還欠款的16家。喜的是有63家企業(yè)計劃用這些錢來擴(kuò)大再生產(chǎn)，有43家企業(yè)計劃依靠借貸來從事新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)改造；憂的是有32家企業(yè)計劃靠借貸來企維持日常的生產(chǎn)，有32家打算靠借錢來還錢。因此，雖然楊凌涉農(nóng)企業(yè)主流的發(fā)展趨勢是好的，但還有相當(dāng)一部分企業(yè)目前仍存在資金方面的困難。管理水平低主要是指現(xiàn)有管理人員的水平低，但問卷還包括了其它因素。其中，反映現(xiàn)有管理人員水平不高的有45家，現(xiàn)有技術(shù)人員水平不足的有35家，現(xiàn)有工人素質(zhì)低的33家，工作人員流動性大的有31家。關(guān)于如何提高企業(yè)的管理水平，沒有一家企業(yè)打算用增加福利、提高工資等激勵機(jī)制來解決。他們提出了加大宣傳、拓寬信息渠道、增加招聘場次、提高招聘層級等方法。大部分企業(yè)不愿意培訓(xùn)現(xiàn)有人員，原因是人手緊、成本高、人員流動性強(qiáng)。如果政府免費出資培訓(xùn)，企業(yè)選擇的培訓(xùn)方式從高到低依次為：請成功人事傳授創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，有58家選擇；請專家講授基礎(chǔ)知識(49家)；舉辦技能訓(xùn)練(42家)。在培訓(xùn)內(nèi)容上，選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有49家，選擇營銷管理的有39家，選擇經(jīng)驗交流的有37家，選擇人力資源管理的有市場開32家，最后為財稅管理、領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通公關(guān)。

由于有33家選擇了市場開拓難，也就是說有40%以上的企業(yè)對開拓市場信心不足。在問及企業(yè)急需人才類型(多項選擇)時，從高到低的次序依次為：高級營銷人員，占比87%；技術(shù)操作人員，占比58%；高層管理人員(頂層設(shè)計師)，占比57%；研發(fā)人員，占比47%；中層管理人員，占比39%；一般工人，占比23%。這里需要分情況加以分析：如果是項目本身問題，需要研發(fā)人員加以解決；而如果是項目規(guī)劃問題，需要頂層設(shè)計師加以解決；如果是產(chǎn)品質(zhì)量問題，需要技術(shù)操作人員加以解決；如果是成本或價格問題，需要中層管理人員加以解決；在以上所有問題均加以排除后，如果確實是營銷方面的問題，營銷人員才有用武之地。從調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出，一方面，企業(yè)家對開拓市場沒有信心；另一方面，大量需要高級營銷人員，似乎順理成章。但實際上也隱藏著即就是項目或產(chǎn)品有紕漏，也要死馬當(dāng)作活馬醫(yī)，把寶壓在營銷上的盲目心理。由于市場隨時間、環(huán)境、供給者數(shù)量和消費需求的變化而改變，所選擇的項目在市場中的地位也可能隨時隨地發(fā)生漂移或改變。前幾年比較熱的項目過幾年可能涼了，前幾年政府支持的現(xiàn)在不提了。因此，項目的選擇和規(guī)劃依然是當(dāng)?shù)厣孓r(nóng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的首要問題。根據(jù)前面提供的數(shù)據(jù)，雖然2013年單個企業(yè)的平均年產(chǎn)值為434萬元，但200萬元產(chǎn)值以下的企業(yè)56家，占比超過70%；單個企業(yè)平均年納稅只有14.4萬元，有些企業(yè)自從創(chuàng)立以來，所繳稅額微乎其微。納稅少就意味著盈利能力差，而企業(yè)發(fā)展的重要動力來源于利潤，而非產(chǎn)值。另外，單個企業(yè)平均吸納勞動力就業(yè)26人，20人以下的企業(yè)有57家，占比超過72%。所以，當(dāng)?shù)厣孓r(nóng)企業(yè)平均規(guī)模小，市場開拓能力弱，盈利上不去，發(fā)展動力不足是當(dāng)?shù)厣孓r(nóng)企業(yè)發(fā)展目前面臨的主要困難。

通過對以上調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，再結(jié)合筆者平時的研究與了解，本文認(rèn)為，楊凌涉農(nóng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀為：①政府支持，外部發(fā)展環(huán)境良好；②涉農(nóng)企業(yè)數(shù)目多，集群效益初顯；③個別大型企業(yè)技術(shù)力量強(qiáng)，技術(shù)專利較多，發(fā)展趨勢好；④小新企業(yè)的技術(shù)力量薄弱、人才缺乏；⑤部分企業(yè)資金短缺，管理水平低、發(fā)展前景堪憂；⑥大約有2/3的企業(yè)，開拓市場能力弱，利稅空間有限。楊凌涉農(nóng)企發(fā)展目前面臨的主要困境有：①初創(chuàng)企業(yè)對項目選擇及規(guī)劃方面的困境；②缺乏人才又留不住人才的困境；③管理水平跟不上又難以提高的困境；④融資難的困境；⑤發(fā)展動力不足，利稅難以大幅提高的困境。

二、涉農(nóng)企業(yè)發(fā)展困境成因分析

形成涉農(nóng)企業(yè)發(fā)展困境的原因是多方面的，既有客觀方面的，也有主觀方面的；既有政府的原因，也有企業(yè)的原因，還有銀行方面的。客觀方面的原因主要有兩點：一是涉農(nóng)企業(yè)本身的特點；二是市場多變的特點。我們知道，農(nóng)產(chǎn)品具有生產(chǎn)周期長，受氣候限制多，抵抗自然風(fēng)險能力弱，運(yùn)輸難、保鮮難等特點。所以相關(guān)的涉農(nóng)企業(yè)勢必要受到影響，比如水果加工企業(yè)、奶制品加工企業(yè)、肉類加工企業(yè)無一可幸免。根據(jù)筆者多年的調(diào)查與研究，能掙大錢的涉農(nóng)項目本身就不多，能快速掙大錢的涉農(nóng)項目廖若晨星。這是由于：一是涉農(nóng)項目一般要涉及到生物等高新技術(shù)；二是涉農(nóng)項目一般對溫度和環(huán)境有要求；三是對這些產(chǎn)品的質(zhì)量要求高，如食品安全問題，所以投入成本較高。如果涉農(nóng)項目的銷售對象是普通居民，那它多為日常生活用品，價格不宜過高。如果涉農(nóng)項目的銷售對象是農(nóng)民，價格高了農(nóng)民不愿意購買。所以涉農(nóng)項目在投入大、價格低的雙層壓力下，利潤空間非常有限。另外，引起市場變化的因素諸多，如政府的調(diào)控政策、地震疫病等自然災(zāi)害，同類或可替代產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的多少，消費者需求變化等。政府有時出于某種考慮，偏好在某段時間內(nèi)推出一些項目。比如無息貸款建蔬菜大棚，由于勞動強(qiáng)度及艱苦的工作環(huán)境與收入不成比例，加上人工成本翻番，許多企業(yè)不得不選擇了放棄。這些無疑將增加選擇涉農(nóng)項目的難度，提高項目選擇的成本。

根據(jù)我們?nèi)ツ陮盍?86個大學(xué)生的擇業(yè)行為調(diào)查，其中把工資待遇高放在第一位有405人，把有發(fā)展機(jī)會的放在第一位有154人，選擇工作環(huán)境好的有103人，選擇免費提供住宿的有82人。在本次針對已流失人員的調(diào)查中，選擇因工資低離開的占41%，選擇因晉升和培訓(xùn)問題離開的占38%，其它原因僅占21%。由于目前楊凌的絕大多數(shù)涉農(nóng)企業(yè)還沒有建立起完整的激勵競爭機(jī)制，企業(yè)普遍不重視員工的待遇、發(fā)展和培養(yǎng)等問題，招聘難、培養(yǎng)難、留住難的三難困境就自然而然地產(chǎn)生了。

在本次調(diào)查中，79家涉農(nóng)企業(yè)只有兩家建立了比較完整的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，這是企業(yè)管理跟不上的主要原因之一。如前所述，竟有33家的企業(yè)把管理跟不上的主要原因歸咎于現(xiàn)有工人素質(zhì)低。有些企業(yè)甚至連他最缺什么樣的人都不清楚，責(zé)任不清、是非不明的現(xiàn)象見怪不怪。20人以下的小微企業(yè)認(rèn)為建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度沒必要和執(zhí)行難的高達(dá)89%，這些企業(yè)既無工作重心，更無長期規(guī)劃。具體情況具體分析、深入研究管理問題的領(lǐng)導(dǎo)小微企業(yè)占比不到一半。明知管理跟不上，又招不來高水平的管理者，還不愿出資培養(yǎng)現(xiàn)有人員，所以形成了管理水平跟不上的困境。關(guān)于融資難的問題，有58家企業(yè)選擇了有效抵押資產(chǎn)不足，有33家企業(yè)選擇了金融與擔(dān)保機(jī)構(gòu)門檻設(shè)置過高，有29家企業(yè)選擇了產(chǎn)品銷路不好，有15家企業(yè)選擇了政府非重點支持產(chǎn)業(yè)。由于可抵押資產(chǎn)的設(shè)置依然屬于金融部門和擔(dān)保機(jī)構(gòu)門檻過高的問題，所以企業(yè)把融資難的原由主要歸結(jié)到這兩家身上。而這兩家機(jī)構(gòu)則認(rèn)為，我們也是企業(yè)，也需要盈利并防止風(fēng)險。政府也有充分的理由不去干涉這兩家機(jī)構(gòu)，所以融資難的顯現(xiàn)并不難理解。這79家企業(yè)，依靠銀行貸款的有40家，通過民間借貸的有27家，通過風(fēng)險投資融資的有6家。雖然融資方式占比較正常，但融資金額夠用的企業(yè)僅占34%。由于楊凌涉農(nóng)企業(yè)的小微企業(yè)眾多，所以貸款難的問題更加突出。利稅難以大幅提高的主要原因是企業(yè)的市場開拓能力不強(qiáng)，針對市場開拓能力不強(qiáng)成因的調(diào)查結(jié)果如下：選擇銷路不好的企業(yè)有32家，選擇生產(chǎn)成本高的有19家，選擇產(chǎn)品質(zhì)量不過硬的有17家，選擇項目不好的有13家，選擇屬于管理問題的有10家，選擇項目規(guī)劃有瑕疵的6家。因為沒有形成品牌，所以市場銷路不好。這兩項合計49家，占比過半。由于調(diào)查問卷多由企業(yè)文秘人員或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)填寫，文秘人員在遞交之前還要請老板過目，因此產(chǎn)品質(zhì)量與管理方面引起的原因可能被縮水，而成本因素可能被放大。即便如此，產(chǎn)品質(zhì)量不過硬、沒有形成品牌依然是主要原因。

三、對策與建議

前面提到的5個困境中有3個屬于管理問題，必須用現(xiàn)代企業(yè)管理制度加以解決。但小微企業(yè)即便是愿意建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，也是力不從心、不知如何下手。所以，很有必要建立楊凌涉農(nóng)企業(yè)規(guī)范藍(lán)本。之所以叫藍(lán)本，就是一個總體性的框架，只要能反映出現(xiàn)代管理的基本原理和準(zhǔn)則，包括重要管理環(huán)節(jié)和主要措施即可。這樣，企業(yè)好結(jié)合自身特點加以修改、補(bǔ)充或完善。當(dāng)然，規(guī)范藍(lán)本可按行業(yè)或企業(yè)發(fā)展階段或規(guī)模加以劃分，最好是按照“分類找好典型—建立規(guī)范—試行修改—逐步推廣”的順序進(jìn)行。對于初創(chuàng)階段的涉農(nóng)企業(yè)，選擇涉農(nóng)項目時必須慎之又慎，既不但要看現(xiàn)在的情況，還要考慮到未來的發(fā)展前景；既不但要看考慮政策調(diào)控因素，也要考慮市場變化因素。政府也不要一窩風(fēng)式地推廣一些政府沒有能力長期支持的項目。楊凌涉農(nóng)企業(yè)必須重視員工的福利待遇、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、技術(shù)提高與職務(wù)晉升等問題，在用好人的同時，通過良好的激勵競爭機(jī)制來吸引或留住本企業(yè)所稀缺的急需人才。筆者認(rèn)為，楊凌涉農(nóng)企業(yè)最缺少的是頂層設(shè)計師一類的高級管理人才，因為他們對市場具有一定的研判及預(yù)測能力；其次是具有實力的研創(chuàng)人員，因為他們是產(chǎn)品質(zhì)量提升的重要保證；接下來才是市場營銷人員。當(dāng)然，也不能一概而論，企業(yè)管理層需要深入實際、具體研究后再加以決斷。對此政府可以發(fā)揮很好的作用，如可對有突出貢獻(xiàn)的上述人員發(fā)放獎勵薪金，報銷交通費用，免費提供住房等。好處有三，一是直接作用到本人，公司無法克扣；二是符合政府獎勵人員的數(shù)量不多，易行；三是政府激勵具有精神獎勵的作用。

企業(yè)發(fā)展論文范文第2篇

在突顯肌理感的同時，具備一定的彈力和穿著舒適性，當(dāng)然，這種想法也對面料的設(shè)計開發(fā)提出了比較高的要求。考慮到銘和紡織經(jīng)常面對的是高端時裝品牌設(shè)計師，我們拿出來的每一塊面料都要經(jīng)得起推敲，而且有時候我們的面料還要同一些意大利面料進(jìn)行市場的競爭。所以在原料選擇和面料織造染整上，都要做到精益求精，設(shè)計上更是要新穎別致，不斷推陳出新?！敝爨嵧φf。為了達(dá)到這些目標(biāo)，在開發(fā)這款面料時，銘和紡織選用了優(yōu)質(zhì)桑蠶絲。此外，為呈現(xiàn)出立體的面料組織結(jié)構(gòu)和波光粼粼的面料藝術(shù)效果，公司產(chǎn)品開發(fā)部還特別往面料里加入了人絲與滌綸絲?！霸诖驑与A段，我們其實遇到了不少困難。面料經(jīng)緯密度很高，組織上又加入了比較少見的絞綜設(shè)計，加大了織造難度，同時還需要特殊的后整理工藝。更為重要的一點，開發(fā)面料不是閉門造車，面料是為時裝服務(wù)的，開發(fā)出的面料一定要盡量反映出所服務(wù)的時裝品牌的理念和訴求。在這種理念的引領(lǐng)下，我們不斷地進(jìn)行摸索和總結(jié)，最終完成了這款面料的開發(fā)。”朱鄭挺回憶道。

希望能將國外最新的流行理念及時帶給我國的服裝設(shè)計師，用高品質(zhì)的絲綢面料幫助國內(nèi)的本土品牌成長壯大。受環(huán)境不佳的影響，2013年，“價格較高又較難打理的絲綢面料如何贏得市場”成為擺在所有絲綢面料企業(yè)面前的一道難題。在難題面前，銘和紡織也有了自己的計劃，即進(jìn)一步開拓國內(nèi)市場。過去企業(yè)大多是在和歐美日的中高端品牌合作，同國內(nèi)的時裝品牌合作還處于起步階段。銘和紡織希望能將國外最新的流行理念及時帶給我國的服裝設(shè)計師，用高品質(zhì)的絲綢面料幫助國內(nèi)的本土品牌成長壯大。據(jù)朱鄭挺介紹，絲綢面料一直被認(rèn)為是高級時裝流行趨勢的代言人，在幾乎所有國際一線品牌的時裝會上，都有絲綢面料的身影。其飄逸輕薄的質(zhì)地，非常適合制作春夏的服裝，但是在銘和紡織的面料陳列室中，有很多適合秋冬時裝的絲綢面料。

“秋冬系列的外套往往強(qiáng)調(diào)保暖與挺括，但這種挺括也是有區(qū)別的。從國際一線時裝品牌2013年秋冬系列服裝來看，選擇絲綢面料的有很多，如重縐、素縐緞。此外，真絲與棉、麻、羊毛、人絲等原料交織或混紡的面料也是高級時裝品牌經(jīng)常使用的。同樣是挺括，加了真絲的面料在手感和光澤上更勝一籌，并且由于真絲原料的高檔屬性，無形中就增加了服裝品牌的價值感。我們也是不斷地對國內(nèi)外各種市場發(fā)展情況和潮流趨勢進(jìn)行考察，從去年開始進(jìn)行絲綢面料和其它復(fù)合面料的開發(fā)，使我們的面料產(chǎn)品在具有絲綢高貴時尚感覺的同時，也具備了很好的保暖性?！敝爨嵧φf。

絲綢面料雖好，但是也存在諸如難保養(yǎng)等問題。對此，銘和紡織有著自己的解決辦法。“絲綢的難保養(yǎng)，可以從設(shè)計和后加工工藝上解決，如利用變化組織和紗線的捻度來解決面料的抗皺性，采用水洗或砂洗保持服裝的縮率。我們有很多的絲綢面料都是可手洗的，也有部分面料是可機(jī)洗的。面對消費者絲綢成衣‘易打理’的要求，我們把品質(zhì)和功能做好，客戶生產(chǎn)出的成衣，消費者用普通洗滌用品清洗可以做到完全沒問題?！敝爨嵧φf。他還表示，未來銘和紡織會繼續(xù)朝著“成為一流的絲綢時裝面料公司”的目標(biāo)努力，把更多更好的面料提供給設(shè)計師和消費者，獲得更多的贊許與贊同。

作者：任倩

企業(yè)發(fā)展論文范文第3篇

鮑莫爾所說的表演藝術(shù)行業(yè)的“生產(chǎn)力滯后”原理，并未在美國表演藝術(shù)行業(yè)發(fā)展中完全應(yīng)驗，原因是在提高生活水平、擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)影響、借助大眾傳媒收益以及政府和社會贊助等種種經(jīng)濟(jì)社會條件改善和外力扶持下，間接地緩解了“生產(chǎn)力滯后”帶來的壓力。其中，針對我國院團(tuán)改革的實際，轉(zhuǎn)制院團(tuán)發(fā)展的內(nèi)因應(yīng)在內(nèi)生動力方面。文化體制改革之所以將經(jīng)營性文化單位的“轉(zhuǎn)企改制”視為重點和關(guān)鍵關(guān)節(jié)，正是著眼于通過“轉(zhuǎn)企改制”來解決經(jīng)營性文化單位的“內(nèi)生動力”問題。反過來，能否解決“內(nèi)生動力”也成為經(jīng)營性文化單位“轉(zhuǎn)企改制”是否成功的一個標(biāo)尺。因此，已經(jīng)轉(zhuǎn)制為企業(yè)的國有文藝院團(tuán)的內(nèi)生動力問題，就會成為院團(tuán)企業(yè)自身和政策措施重點關(guān)注的問題。

這里有幾個問題值得探討：一是院團(tuán)企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力與改革動力緊密相關(guān)，國有文藝院團(tuán)轉(zhuǎn)企改制之所以步履維艱，關(guān)鍵在于二者之間的矛盾和沖突。改革者強(qiáng)力推進(jìn)轉(zhuǎn)企改制，依據(jù)是文藝院團(tuán)大部分是可經(jīng)營性單位，堅持現(xiàn)代企業(yè)制度能拯救這一事業(yè)單位性質(zhì)的群體發(fā)展，但是并沒有對這一類特殊的企業(yè)做好新問題出現(xiàn)后的整體設(shè)計。而一些國有文藝院團(tuán)之所以抵制轉(zhuǎn)企改制，主要觀點是企業(yè)化影響藝術(shù)操守和藝術(shù)品位，認(rèn)為企業(yè)化是對表演藝術(shù)及其人格的貶低，但是對于如何富于效率地“出人才”、“出精品”、“出效益”，由于歷史條件、演藝消費狀況等多方面原因，在事業(yè)體制下弊端問題與新的改革要求之間，并沒有產(chǎn)生“自下而上”的主流觀點，無法發(fā)揮改革的示范、典型乃至“糾偏”作用。二是對于改制之后的發(fā)展動力問題，在改革者和院團(tuán)企業(yè)之間仍然存在巨大的裂隙，事實上在磨蝕著轉(zhuǎn)制院團(tuán)的發(fā)展動力。一方面，轉(zhuǎn)制院團(tuán)企業(yè)把很大的精力投入到把握政策、利用政策，進(jìn)而多為企業(yè)爭取財政支持的方面，這沒有錯，但是在一定程度上忽視了內(nèi)生動力這一關(guān)鍵問題。另一方面，改革者或者從院團(tuán)企業(yè)發(fā)展困難的擔(dān)憂出發(fā)，或者從舞臺表演藝術(shù)行業(yè)發(fā)展的規(guī)律出發(fā)，把改制后政策方向定位在間接財政投入方面，也同樣忽視了院團(tuán)企業(yè)內(nèi)生動力問題。

眾所周知，任何一家企業(yè)如果不能形成自我發(fā)展的內(nèi)生動力則將行而不遠(yuǎn)。轉(zhuǎn)制院團(tuán)內(nèi)生發(fā)展動力的生成，并非是政策扶持的結(jié)果，而應(yīng)是政策扶持的原因，政策扶持無法成為其原動力。三是對轉(zhuǎn)制院團(tuán)企業(yè)內(nèi)生動力問題的誤解。從院團(tuán)企業(yè)來講，一談內(nèi)生動力、自我發(fā)展，就會被認(rèn)為是財政“甩包袱”、完全市場化或任由自生自滅；而從改革者來講，對“內(nèi)生動力”的理解尚停留在現(xiàn)代企業(yè)制度的一般操作程序上。比如，2013年九部門制定的支持轉(zhuǎn)制院團(tuán)改革發(fā)展的指導(dǎo)意見中，“增強(qiáng)轉(zhuǎn)制院團(tuán)發(fā)展內(nèi)生動力”成為政策扶持的核心，而核心內(nèi)容是在政府“扶上馬、送一程”的前提下，努力提升轉(zhuǎn)制院團(tuán)的創(chuàng)新能力、演藝產(chǎn)品營銷能力、資本運(yùn)作能力和知識產(chǎn)權(quán)經(jīng)營能力，努力形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、體現(xiàn)文化企業(yè)特點的資產(chǎn)組織形式和經(jīng)營管理模式。眾所周知，企業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)品營銷、資本運(yùn)作等在文化領(lǐng)域之外的企業(yè)那里，只不過是必備的ABC常識，對于轉(zhuǎn)制院團(tuán)這一類特殊的文化企業(yè)而言，這些所謂的“能力”建設(shè)本身就已經(jīng)滯后于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展實際。因此，無論是作為政策推手，還是作為院團(tuán)企業(yè)自我發(fā)展的核心理念，都不能僅僅把這些“能力”建設(shè)作為內(nèi)生動力的內(nèi)容，更不能以此確定改革發(fā)展戰(zhàn)略。

二、轉(zhuǎn)制院團(tuán)內(nèi)生動力：本質(zhì)是企業(yè)文化問題

在三十多年的國有文藝院團(tuán)體制改革過程中，每一個改革階段都充滿時代色彩，擬著力解決的突出問題，改革的方向和路徑，看起來斬釘截鐵，但是骨子里卻充滿著改革的焦慮。焦慮所在，一言以蔽之，就是新時期國有文藝院團(tuán)內(nèi)生發(fā)展動力問題。以前是意識形態(tài)屬性、事業(yè)單位體制、文藝工作者身份構(gòu)成的責(zé)權(quán)關(guān)系形成院團(tuán)的任務(wù)性動力，現(xiàn)在是舞臺表演藝術(shù)的雙重屬性、企業(yè)體制、職業(yè)經(jīng)理人與藝術(shù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)的演藝企業(yè)構(gòu)成的市場主體，其內(nèi)生動力是否必然要產(chǎn)生于企業(yè)利潤和經(jīng)濟(jì)效益呢？這個看似簡單到不用思考的問題，實際上在轉(zhuǎn)制院團(tuán)這里卻是一個關(guān)鍵性問題，而且某種程度上被這一類文化企業(yè)的濃厚的藝術(shù)色彩所遮蔽了。

我認(rèn)為，轉(zhuǎn)制院團(tuán)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力來源于對舞臺表演藝術(shù)的追求與保障這一追求的經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)合。如果轉(zhuǎn)企改制損害了文藝院團(tuán)對舞臺表演藝術(shù)的追求則得不償失，而如果文藝院團(tuán)不能依靠舞臺演出吸引觀眾接觸與欣賞，則喪失其存在的基本職能，二者之間就是一個文化企業(yè)的藝術(shù)追求與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系問題。如果要達(dá)到某一演藝企業(yè)的舞臺演出與經(jīng)濟(jì)效益的有機(jī)結(jié)合，其內(nèi)生動力必須來自企業(yè)文化建設(shè)。而與一般企業(yè)文化建設(shè)不同的是，院團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的核心任務(wù)是建立實現(xiàn)藝術(shù)追求與經(jīng)濟(jì)效益有機(jī)結(jié)合的自信、自覺和自強(qiáng)。這是國有文藝院團(tuán)體制改革的核心問題。從問題的角度來評價，處于轉(zhuǎn)型期的院團(tuán)企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面存在不少缺失，大部分院團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)意識比較薄弱，或者把企業(yè)文化建設(shè)與意識形態(tài)要求、社會責(zé)任等相混淆。比如，有的院團(tuán)認(rèn)為本身就是從事藝術(shù)的組織和機(jī)構(gòu)，不缺文化；有的院團(tuán)認(rèn)為對藝術(shù)的追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對企業(yè)利益的追求，故而堅持不沾“銅臭氣”；有的院團(tuán)認(rèn)為企業(yè)文化就是指社會責(zé)任，如不搞“三俗”等；有的院團(tuán)則以為企業(yè)文化建設(shè)無非是公司架構(gòu)、生產(chǎn)目標(biāo)計劃及嚴(yán)格管理之類等等。這都是企業(yè)文化建設(shè)意識薄弱的表現(xiàn)。管理學(xué)之父彼得•德魯克說，一個非營利組織首先必須思考和確定自己具體可行的“使命”，這一“使命”是根據(jù)這一個組織在同類組織中的優(yōu)勢、前瞻性、機(jī)會、競爭力等判斷而確立的，并根據(jù)發(fā)展情況進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然，這也是世界五百強(qiáng)公司的普遍發(fā)展理念，其中的每個公司都有這樣的“使命”。

組織機(jī)構(gòu)及其員工的內(nèi)在動力就來自對這一“使命”及其一系列具體目標(biāo)的努力、奉獻(xiàn)和堅持。實際上，這就是企業(yè)或組織的成員所共享的價值、信念和行為規(guī)范，這就是企業(yè)文化。作為一類特殊的文化企業(yè)，從“單位”轉(zhuǎn)制為“企業(yè)”是一回事，從“文化企業(yè)”到“企業(yè)文化”是另一回事。從事舞臺表演藝術(shù)的國有文藝院團(tuán)是一個個思想特別活躍的“單位”，卻又是一個價值觀最為渙散、缺失的“驛站”。組織或企業(yè)所需要的維護(hù)共識、協(xié)調(diào)合作、敬業(yè)奉獻(xiàn)等企業(yè)精神，在院團(tuán)轉(zhuǎn)制企業(yè)這里，往往被演員或者主演的所謂“個性”所取代。事實上，很多“臺柱子”難以融入一個院團(tuán)的由獨特的文化定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、工作環(huán)境、員工信念乃至行為形象等組成的價值觀系統(tǒng)，主創(chuàng)、主演的“追求”往往難以與整個院團(tuán)企業(yè)的追求目標(biāo)達(dá)成一致，獲得共同提升。

三、深化改革：需要調(diào)適的政策方向

企業(yè)發(fā)展論文范文第4篇

（1）運(yùn)營成本管理與控制落后一是，當(dāng)前多數(shù)交通運(yùn)輸企業(yè)對于成本管理與控制的認(rèn)識還存在著明顯的誤區(qū)，如基層管理人員認(rèn)為成本控制只是財務(wù)部門的職責(zé)，成本管理與控制的職責(zé)不清。二是，受交通運(yùn)輸行業(yè)自身性質(zhì)的影響，企業(yè)的經(jīng)營管理者都習(xí)慣于將企業(yè)的成本管理簡單地局限于物耗成本方面，對于直接影響和關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的人工成本關(guān)注甚少，人工成本管理意識淡薄，對于如何有效控制人工成本還缺乏科學(xué)的認(rèn)識和自覺性，導(dǎo)致無形成本的增加[2]。另一方面，從整體發(fā)展趨勢來看，交通運(yùn)輸企業(yè)的人本成本在總成本中所占的比例呈不斷上升趨勢，如果不能有效地把握好人本成本的管理，勢必對于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益將造成大大的影響。三是，交通運(yùn)輸企業(yè)在成本控制方面的關(guān)鍵點也明顯不同于其他類型的企業(yè)，交通運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)營成本的管理與控制在于油耗定額標(biāo)準(zhǔn)的確定。但不難看出，油耗標(biāo)準(zhǔn)的確定受多種因素，如駕駛員操作、路面等級等的影響，難以實現(xiàn)定量化，油料控制難。另外，交通運(yùn)輸工具的維護(hù)費用在企業(yè)總成本中占據(jù)較大的比例，多數(shù)企業(yè)技術(shù)監(jiān)督部門對于運(yùn)輸交通工具維修情況監(jiān)督的不到位，難以做到時時監(jiān)督，難以確定維修費用，也加大了企業(yè)的運(yùn)營成本。

（2）人力資源管理滯后從整體來講，當(dāng)前我國交通運(yùn)輸企業(yè)普遍存在著人員不穩(wěn)定、人力資源主觀能動性難以得到充分發(fā)揮的問題。原因在于交通運(yùn)輸企業(yè)對于人力資源管理缺乏應(yīng)有的重視，人力資源管理水平低下，造成企業(yè)人力資源管理的被動和低效。對于人力資源管理的認(rèn)識不到位，將人力資源管理工作等同于人員的招聘，員工的培訓(xùn)與開發(fā)、考核與激勵及員工長期發(fā)展等，成為企業(yè)人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)，影響企業(yè)員工積極性的發(fā)展。同時，對人力資源管理真正內(nèi)涵的曲解也直接體現(xiàn)在2008年的金融海嘯中，有很大一部分交通運(yùn)輸企業(yè)為應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)都采取了降薪、減員的措施。一方面，從企業(yè)財務(wù)賬面上，企業(yè)確實能夠在較短時間內(nèi)降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，但另一方面，這種作法顯然不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，尤其是體現(xiàn)在對于員工積極性的打擊和影響，甚至影響到現(xiàn)有員工對于企業(yè)的忠誠度與信任度，導(dǎo)致勞資關(guān)系的緊張和勞動效率的低下，給交通運(yùn)輸企業(yè)帶來更大的風(fēng)險隱患[3]。另外，缺乏科學(xué)合理有效的人力資源管理系統(tǒng)，企業(yè)人力資源管理工作隨意性較大。

二、促進(jìn)交通運(yùn)輸企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策分析

（一）發(fā)揮政府在促進(jìn)交通運(yùn)輸業(yè)發(fā)展中的積極作用

首先，各級政府要認(rèn)識到交通運(yùn)輸業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)和社會中的重要地位和作用，加大對交通運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施的投資和建設(shè)力度，發(fā)揮政府在交通運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的主導(dǎo)性作用，為交通運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。二是，積極借鑒國內(nèi)外交通運(yùn)輸業(yè)相對發(fā)達(dá)地區(qū)的先進(jìn)經(jīng)驗，因地制宜制定符合當(dāng)?shù)貙嶋H發(fā)展情況和需要的各項措施，加大對交通運(yùn)輸企業(yè)的指導(dǎo)，加強(qiáng)交通運(yùn)輸?shù)男袠I(yè)管理和市場管理，避免交通運(yùn)輸行業(yè)間的過度競爭，積極引導(dǎo)各類交通運(yùn)輸企業(yè)比較優(yōu)勢的發(fā)揮，為本地交通運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展努力營造一個良好外部環(huán)境[4]。三是，可通過財政、稅收、信貸等各方面的優(yōu)惠扶持政策，調(diào)動市場主體主觀能動性和積極性。四是，針對當(dāng)前交通運(yùn)輸企業(yè)管理體制方面存在的問題，要進(jìn)一步明確政府的職能定位，建立健全部門實現(xiàn)對于交通運(yùn)輸企業(yè)的統(tǒng)一集中管理，實現(xiàn)交通運(yùn)輸企業(yè)管理的高效化。五是，政府部門要積極為企業(yè)間的交流與溝通構(gòu)建一個開放的平臺，在思想交流和觀念的碰撞中，激發(fā)交通運(yùn)輸企業(yè)管理者的創(chuàng)新精神和動力，讓交通運(yùn)輸企業(yè)收獲更大的發(fā)展信心和力量。

（二）全面把握交通運(yùn)輸行業(yè)“十二五”規(guī)劃

當(dāng)前我國正處于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)快速調(diào)整、轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營模式、推進(jìn)社會主義和諧社會建設(shè)的重要轉(zhuǎn)型時期。作為國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和發(fā)展的紐帶和聯(lián)系，交通運(yùn)輸業(yè)的先導(dǎo)性特點必將使得交通運(yùn)輸企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)新一輪的平穩(wěn)較快發(fā)展中迎來更好的發(fā)展新時期，為我國交通運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展提供了一個良好的外部環(huán)境。不難看出，未來我國交通運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展將更加明顯地呈現(xiàn)出加速發(fā)展的局面，如城際高鐵客運(yùn)的飛躍式發(fā)展、城市公共軌道客運(yùn)的迅速崛起等。2011年作為我國十二五規(guī)劃的第一年，“十二五”規(guī)劃的制定及出臺我國國民經(jīng)濟(jì)在未來五年中的發(fā)展提供了綱領(lǐng)性的指導(dǎo)。其中，交通運(yùn)輸行業(yè)“十二五”規(guī)劃也明確提出了交通運(yùn)輸業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)及重點。因此，交通運(yùn)輸企業(yè)除了不斷強(qiáng)化自身核心競爭力外，更需全面積極主動地把握交通運(yùn)輸行業(yè)的十二五規(guī)劃的精神實質(zhì)及精髓，探尋整個行業(yè)未來的整體發(fā)展趨勢，把握和抓住有利于企業(yè)實現(xiàn)進(jìn)一步持續(xù)發(fā)展的各種機(jī)會，尤其是要真正地融入到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展之中，既有利于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也為企業(yè)自身的發(fā)展創(chuàng)造了更好的外部環(huán)境。

（三）強(qiáng)化企業(yè)自身管理

發(fā)展是企業(yè)永恒的主題。在風(fēng)險性和不確定劇增的市場競爭環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化的形勢下，為更好實現(xiàn)企業(yè)自身的良好發(fā)展，交通運(yùn)輸企業(yè)必須根據(jù)市場需要和自身實際情況，不斷優(yōu)化和整合自身的資源、通過集約化經(jīng)營管理模式，培育企業(yè)的核心競爭力，切實強(qiáng)化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，從而真正實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。這既是適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，也是推進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展的重要措施和途徑。

1.對于當(dāng)前產(chǎn)業(yè)升級的特點，交通運(yùn)輸企業(yè)要加快自身結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，不斷地延伸產(chǎn)業(yè)鏈，致力向提供綜合物流服務(wù)的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步整合和優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)輸系統(tǒng)，提高系統(tǒng)的運(yùn)作效率，為用戶提供全面優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2.鑒于成本管理與控制對于交通運(yùn)輸企業(yè)的特殊性及重要性，要進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的成本管理工作，實現(xiàn)對于企業(yè)運(yùn)輸成本的預(yù)測、計劃、核算、分析及控制，提高資金的使用效益。其中包括加強(qiáng)交通運(yùn)輸安全服務(wù)質(zhì)量管理，最大限度地降低各類安全事故等引起的賠償費用；加強(qiáng)設(shè)備的維修管理工作，減少設(shè)備維修費。人工成本在運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本中占有較大比例，進(jìn)一步加強(qiáng)人工的成本管理具有重要的戰(zhàn)略意義，具體來講，通過強(qiáng)化預(yù)算管理加強(qiáng)人工成本管理力度，實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的事前控制；優(yōu)化人工成本的使用和支出結(jié)構(gòu)，增加培訓(xùn)投入，提高人力資源的開發(fā)能力。

3.交通運(yùn)輸業(yè)作為特殊性極強(qiáng)的服務(wù)性行業(yè)，人力資源是實現(xiàn)企業(yè)正常運(yùn)作的前提和關(guān)鍵。交通運(yùn)輸企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)的根本。為進(jìn)一步發(fā)揮人才在交通運(yùn)輸企業(yè)中的核心作用，要提高對于人力資源管理工作的重視程度，加大企業(yè)人力資源管理工作力度。應(yīng)適當(dāng)?shù)匾M(jìn)各類高素質(zhì)優(yōu)秀人才，優(yōu)化企業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)；對現(xiàn)有在職人員根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一安排，有計劃地開展業(yè)務(wù)技能、職業(yè)道德等方面的強(qiáng)化培訓(xùn)，滿足對于人才的需求，也可以挑選部分人員到相關(guān)院校進(jìn)行深造學(xué)習(xí)，為企業(yè)的發(fā)展提供堅實后備人員支持；優(yōu)化企業(yè)績效考核與薪酬管理等[6]。

4.21世紀(jì)企業(yè)信息化水平的高低在很大程度上決定了交通運(yùn)輸企業(yè)管理水平和質(zhì)量，是影響運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素。交通運(yùn)輸企業(yè)在推進(jìn)企業(yè)管理改進(jìn)的工作過程中，要將企業(yè)的信息化建設(shè)作為改善企業(yè)管理、實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的基礎(chǔ)性工作來抓，創(chuàng)新經(jīng)營管理思想和理念。

企業(yè)發(fā)展論文范文第5篇

上世紀(jì)八、九十年代，國內(nèi)大部分民用消費品制造行業(yè)和流通行業(yè)，因為主要生產(chǎn)方式以來料加工為主，不需要自主核心技術(shù)研發(fā)，進(jìn)入門檻不高，國際市場容量龐大，國內(nèi)市場細(xì)分和行業(yè)壟斷局勢不明顯。在國有和大規(guī)模資本逐漸退出后，涌向能源、交通、金融、房地產(chǎn)、高科技行業(yè)之時，所余留的發(fā)展空間被民營企業(yè)迅速占據(jù)，滋養(yǎng)了眾多實力不等的民營企業(yè)得以發(fā)展壯大。但是，隨著時代的發(fā)展和進(jìn)步，市場格局的改變，競爭的日趨激烈，民營企業(yè)很快就遭遇了發(fā)展的瓶頸.而民營企業(yè)在隨著整體國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展壯大之后的可持續(xù)性發(fā)展問題，一直繃緊著很多民營企業(yè)管理者的神經(jīng)。

聘用外腦，依靠他人完成自己未能完結(jié)的心愿和尋找到適合企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，目前是大部分中、小型民營企業(yè)家所采用的通用方法。但是，民營企業(yè)在發(fā)展初期，因為考慮到企業(yè)的穩(wěn)定性同時又受到人力資源的限制，多數(shù)企業(yè)成為了家族式企業(yè)或更多不是家族式的企業(yè)采用的是家族式管理方式。表面的人情和血脈替代了企業(yè)的文化和理念，用于管控企業(yè)的內(nèi)部執(zhí)行能力；無度的信任和放手遮蓋了規(guī)范和制度，約束人的行為思想，決定人才的選拔和利益的分配；家族內(nèi)的文化理念成為了企業(yè)的文化理念，而企業(yè)管理者（族長）的行為方式往往也決定了企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行路線。

在這里，我并不想反對家族式企業(yè)的的外在形式，家族式企業(yè)在全球并不是沒有成功的案例，血脈延續(xù)在一定程度上同時也是一種文化和理念的延續(xù)，只要具備相對可持續(xù)發(fā)展的活力，家族式企業(yè)往往比普通企業(yè)更具備可靠性和聚合力。

只是相對西方，中國的明清兩代，儒家文化在集權(quán)統(tǒng)治階層的簇?fù)硐?，發(fā)展到了歷史和封建社會的最高點，正是這種高度使得中國的封建社會相比較西方主流文化的發(fā)源地歐洲，延續(xù)的時間更為漫長。而在歷史文化的沉淀以及余留思想的影響之下，培養(yǎng)現(xiàn)在中國發(fā)展核心人力的家庭。當(dāng)時的家庭的教育和家庭管理模式相對而言也更多的具備了一種封閉、剛硬、集權(quán)的特性，在這種文化所影響下的家族式企業(yè)也未免會受到影響，但這些特點與在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中拼搏的創(chuàng)新企業(yè)特質(zhì)并不切合，也不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

民營企業(yè)大多以發(fā)起者和創(chuàng)業(yè)者為核心，在發(fā)展的過程中，因為權(quán)利的逐步分散，在缺少管理規(guī)范約束監(jiān)督的情況下，權(quán)利又在各個層次被放大占用，并與個人利益得到了自覺的緊密相連。同時因為沒有很好的正負(fù)激勵機(jī)制和遠(yuǎn)景規(guī)劃，產(chǎn)生了消極的群體效應(yīng)，導(dǎo)致了企業(yè)的發(fā)展受到阻撓。

另外，中國的民營企業(yè)大多沒有很長時間的歷史積累，而是在改革開放和市場細(xì)分大大滯后于發(fā)達(dá)國家以及全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化的大環(huán)境之下，得以抓住機(jī)遇，通過自身努力從而獲得了高速的增長。發(fā)展節(jié)奏的跳躍性和財富積累的快捷使得大部分民營企業(yè)主忽略了自身再學(xué)習(xí)的能力，忽視了市場環(huán)境的變化往往會超前企業(yè)變革這一定律。因為家族式管理的特性，企業(yè)往往等到外部環(huán)境的干擾和阻撓積累到一定程度，在企業(yè)內(nèi)部顯山露水之時，才能有所醒悟，并開始尋找創(chuàng)新和改革的途徑。而在這個時候，企業(yè)已經(jīng)沉淀了多年的問題和弊病，正在一步步加速蠶食著企業(yè)所累積的根基。

而這些都正是應(yīng)證了那句老話“參天大樹，風(fēng)吹不舞，雨打不亂，螻蟻雖小，卻能毀之于無形”。

多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)軍人所發(fā)現(xiàn)出的問題因為受到個人視線的限制，看到的只是問題的表象，受到意識上固有習(xí)慣的影響，更多的會把問題推托于外部歸因。意識是行為的指向，再加上因為急于求成，私營企業(yè)最渴求改變的大多也僅僅是企業(yè)外部活動的適應(yīng)性，而忽略了企業(yè)內(nèi)部和自身對環(huán)境的適應(yīng)性。

中、小型民營企業(yè)的改革往往是從外部著手，一般首先期望加強(qiáng)的是銷售環(huán)節(jié)枝葉的繁茂，挽留住意識中應(yīng)有的蔭綠，其次是認(rèn)同補(bǔ)充人力催化劑，借助新鮮血液應(yīng)付病體的運(yùn)營之用，再其次是渴望尋找各種臨時手段（如壓縮成本、節(jié)省開支、裁員求效、分散投資等）支撐即將放倒休克的軀體，力求短期獲得再生的活力。但是，此時的問題已經(jīng)不是治標(biāo)所能奏效的，而根本的是體制和領(lǐng)導(dǎo)層能力上的問題。如果沒有從根本處著手，規(guī)劃更清晰的發(fā)展路線，尋找更適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，建立更完善的各種體制，肅清消極的人事因素，激發(fā)原始的創(chuàng)新活力，內(nèi)病外治，畢竟不是長久之際。

目前國內(nèi)民營企業(yè)的問題其實也是其它類型企業(yè)的相似問題，同時也是社會的問題。正是因為相對不穩(wěn)定的大環(huán)境，在這種環(huán)境催長下的民營企業(yè)改革步伐必然步履艱難，困難重重。一方面要應(yīng)付政策和市場的不規(guī)則變化，同時還要引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的不斷革新。孰輕孰重，從發(fā)展和運(yùn)營的角度來看，都無法放的下，而柳傳志“找死和等死”之說則非常形象的概括了此種矛盾的對立和統(tǒng)一。如何沖破枷鎖，獲得長足的發(fā)展，這里先看這樣一個比喻：

企業(yè)發(fā)展的過程，如同一個正在前進(jìn)的斗士。

“企業(yè)理念”是斗士前進(jìn)的方位，雖然決定了企業(yè)發(fā)展的高度，但因為理想永遠(yuǎn)只掛在遠(yuǎn)方，如果沒有實際行動的支撐，也只是一個空想；

“戰(zhàn)略”是斗士前進(jìn)的方向，戰(zhàn)略只能避免不走彎路，但并不能避免不走錯路，所以戰(zhàn)略必須同理念很好的銜接，同時與環(huán)境相適應(yīng)；

“領(lǐng)導(dǎo)層”是斗士的大腦，需要確立方位和方向，對所有的信息最后做出正確的判斷和指示，引導(dǎo)身體前進(jìn)和內(nèi)部運(yùn)作；

“管理決策”是大腦的指示和命令，一定要合用，才能妥帖，必須要迎合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，否則就會影響企業(yè)的運(yùn)動；

“組織結(jié)構(gòu)”是斗士的骨骼和肌肉，必須具備穩(wěn)定性和協(xié)調(diào)性，保護(hù)身體器官，很好的執(zhí)行指示和命令，支撐斗士的運(yùn)動過程；

“制度規(guī)范”是斗士的其他身體器官以及神經(jīng)和血脈，隨著周圍環(huán)境的改變，需要具備對環(huán)境的敏感，一定的靈活性和穩(wěn)定性，還需要將所有器官之間的反應(yīng)信息很好的聯(lián)接，達(dá)到很好的執(zhí)行效果，并且還需要通過不斷的自我鍛煉和補(bǔ)充營養(yǎng)，排除因為病毒對企業(yè)的侵襲所產(chǎn)生的問題，強(qiáng)化免疫能力；

“人才”是供應(yīng)身體營養(yǎng)的血液，需要適時補(bǔ)充新鮮血液，過濾壞死的血球，保持血液的活力；

“斗士”在前進(jìn)中的運(yùn)動就是企業(yè)在執(zhí)行中所產(chǎn)生的所有的“外部活動”，形成了企業(yè)發(fā)展的過程，與企業(yè)理念相結(jié)合，就構(gòu)成了企業(yè)文化的可識別特征。

從上面所舉的例子中我們可以看出，企業(yè)在發(fā)展的過程當(dāng)中應(yīng)該異常注重的管理要素應(yīng)該是：

理念——戰(zhàn)略——領(lǐng)導(dǎo)力——組織結(jié)構(gòu)——管理制度——人才——管理決策——執(zhí)行過程

但是大多數(shù)的中、小型民營企業(yè)所注重的只有人才——領(lǐng)導(dǎo)力——管理決策——執(zhí)行過程，十分缺乏信息收集的高效平臺和宏觀判斷能力以及對微觀的監(jiān)督管理能力，呈現(xiàn)兩頭小的錐型體狀態(tài)，而要對企業(yè)進(jìn)行改革，針對大部分所見企業(yè)的現(xiàn)狀，個人感覺必須從兩個方向同時進(jìn)行，把握如下幾個方面的重點。

從上至下：

1、樹立企業(yè)理念，將“企業(yè)、員工、社會”三者有機(jī)的結(jié)合在一起，使得企業(yè)文化朝向三者共贏的目標(biāo)發(fā)展，體現(xiàn)企業(yè)價值觀。

2、引進(jìn)高層管理人才，給予發(fā)展空間，賦予實際權(quán)利，采取監(jiān)督的方式進(jìn)行管控，不參與事務(wù)決策和具體執(zhí)行，只對執(zhí)行過程的績效進(jìn)行統(tǒng)計，對戰(zhàn)略進(jìn)程進(jìn)行定時測評，對資金運(yùn)作執(zhí)行監(jiān)督。

3、深入分析企業(yè)現(xiàn)狀，規(guī)劃品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，明確發(fā)展方向，制定詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)發(fā)展計劃，改革內(nèi)部組織架構(gòu)和革新運(yùn)行管理制度。

4、制定詳細(xì)的正負(fù)激勵措施，涉及各個層面，每個單位，每個人。設(shè)立詳細(xì)正規(guī)的人才選拔、培訓(xùn)機(jī)制和績效考評制度，成立獨立的考評機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)整個企業(yè)的人力資源管理，并進(jìn)行監(jiān)督和執(zhí)行獎懲。

5、委托財務(wù)、審計，進(jìn)行財務(wù)流程設(shè)計咨詢，細(xì)化財務(wù)支出和財務(wù)數(shù)據(jù)管理。減少應(yīng)收帳款，合理開展物流配送和庫存配給，加快資金周轉(zhuǎn)速度，減低財務(wù)風(fēng)險。

從下至上：

1、成立市場調(diào)研機(jī)構(gòu)，獨立于營銷部門之外，收集市場信息，統(tǒng)計市場反饋，深入進(jìn)行消費者需求調(diào)查。尋找目標(biāo)競爭對手，尋找目標(biāo)顧客，參考制定營銷策略和產(chǎn)品策略。

2、成立品牌管理中心和外部活動監(jiān)督機(jī)構(gòu)，深入一線，監(jiān)督品牌策略、制度規(guī)范的執(zhí)行情況，從外至內(nèi)查找企業(yè)管理的漏洞所在。

3、設(shè)立內(nèi)部信息適時反饋渠道，建立信息平臺，收集內(nèi)部員工意見，了解內(nèi)部需求，鼓勵合理提議，成立職工大會，進(jìn)行反向測評。

4、開展企業(yè)內(nèi)、外部關(guān)系營銷，減弱內(nèi)部改革帶來的動蕩影響，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部以及相關(guān)聯(lián)外部環(huán)境的聚合力。