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企業(yè)績效管理范文第1篇

績效管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要地位決定了對其優(yōu)化的意義，對管理者而言，需要全面認(rèn)識到它的意義，從而明確對績效管理進行優(yōu)化的重要性及必要性。

1.提升績效水平。績效管理優(yōu)化有助于提升員工以及企業(yè)的績效水平。在人力資源成為企業(yè)最寶貴財富的新經(jīng)濟時代，借助于績效管理這一工具來引導(dǎo)、激勵，可以推動員工績效水平的不斷提升，進而帶來企業(yè)整體績效狀況的改善?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是發(fā)現(xiàn)問題，改進問題，從而實現(xiàn)績效水平的改善及提升?？冃Ч芾肀旧眍愃朴谝粋€企業(yè)管理診斷工具，以工具為手段，不斷解決經(jīng)營管理中的問題，來助推企業(yè)績效水平的提升。

2.改善管理質(zhì)量。績效管理優(yōu)化對于企業(yè)管理質(zhì)量的改善具有很大的促進作用。績效管理通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動，是企業(yè)管理的重要組成部分。通過績效管理的優(yōu)化，可以幫助企業(yè)改善一些拖累管理的問題，促進管理質(zhì)量的整體提升，即企業(yè)績效管理優(yōu)化與企業(yè)管理質(zhì)量是正相關(guān)關(guān)系，我們應(yīng)注意利用績效管理這個工具，通過績效管理優(yōu)化，充分發(fā)揮績效管理在企業(yè)管理改善及提升方面的重要作用。

3.激勵員工努力?？冃Ч芾韮?yōu)化有助于激勵員工更加努力的工作。通過實施績效管理來甑別高績效和低績效員工，為企業(yè)的獎懲提供依據(jù)，通過獎懲來激勵員工的工作積極性。績效管理優(yōu)化對于員工工作努力的提升主要通過薪酬分配、員工培訓(xùn)、員工晉升等幾個途徑實現(xiàn)，對于那些績效優(yōu)秀的員工薪酬分配方面進行適度傾斜，對于那些績效較差的員工則可以調(diào)低薪酬，這樣就會讓員工更加努力的改善自身的績效。在員工晉升以及培訓(xùn)方面通過績效管理，可以幫助企業(yè)甄選有潛力員工，幫助企業(yè)完善培訓(xùn)體系，從而更好的滿足員工晉升以及學(xué)習(xí)的需要，這樣有利于激勵員工更加努力。

4.灌輸企業(yè)文化。績效管理優(yōu)化有助于企業(yè)文化的灌輸。績效管理系統(tǒng)的運行過程，實際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^程，它作為企業(yè)高層表達和宣揚企業(yè)文化的重要途徑，使各層管理者和廣大員工清楚的了解企業(yè)所推崇的行事方式，從而明確企業(yè)鼓勵什么行為，不鼓勵什么行為，最終使企業(yè)文化理念被員工理解、接受并貫徹執(zhí)行?？冃Ч芾韮?yōu)化通過不斷的上下級溝通，不斷地跟蹤與反饋，持續(xù)改進，以最終實現(xiàn)上下一致的管理目標(biāo)，上下一致的管理文化與思想。

二、企業(yè)績效管理問題

我國企業(yè)在績效管理方面起步較晚，經(jīng)驗積累和人才儲備都明顯不足，績效管理問題較多，從而拉低了整體績效管理水平。

1.缺少過程性指標(biāo)。我國企業(yè)績效管理中的典型問題之一就是績效指標(biāo)體系設(shè)計不夠科學(xué)，績效指標(biāo)體系設(shè)計是績效管理的重點，能不能夠構(gòu)建完善的指標(biāo)體系，將會直接影響績效管理效果。很多企業(yè)在績效指標(biāo)設(shè)計方面往往忽視過程性指標(biāo)以及結(jié)果性指標(biāo)之間的協(xié)調(diào)搭配，多數(shù)情況是結(jié)果性指標(biāo)權(quán)重大，數(shù)量多，而過程性指標(biāo)數(shù)量少，權(quán)重低。這種指標(biāo)設(shè)計體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，但忽略了整體績效的改進。例如，某營銷崗位績效指標(biāo)都是結(jié)果性指標(biāo)，包括營業(yè)收入、營業(yè)利潤等，卻沒有過程性指標(biāo)，如顧客滿意度、工作態(tài)度等，在這種指標(biāo)導(dǎo)向下，會導(dǎo)致營銷人員為達成銷售業(yè)績不擇手段，注重短期利益，而不顧損害企業(yè)長遠發(fā)展。

2.績效管理方法效率低。大部分企業(yè)的績效管理方法都是簡單排序、強制分布為主，實踐證明這些方法已經(jīng)與企業(yè)績效管理開展的需要不匹配，以強制分布這種績效管理方法來說，強制分布不能進行不同員工之間績效的有效比較，也很難發(fā)現(xiàn)拖累員工績效水平的因素，同時也可能會出現(xiàn)輪流坐莊的可能性，無助于績效管理的不斷改進。例如，強制分布法在企業(yè)一線操作工人績效管理應(yīng)用中，生產(chǎn)數(shù)量達標(biāo)的員工就是優(yōu)秀，不達標(biāo)的員工就是落后，這種績效管理方法沒有對于生產(chǎn)數(shù)量不達標(biāo)的員工績效差的原因進行分析，自然無助于績效改進。

3.績效結(jié)果局限于薪酬分配?？冃ЫY(jié)果是績效管理工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績效管理結(jié)果，只有充分運用才能夠最大限度的發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)績效管理的目的。目前很多企業(yè)在績效管理結(jié)果運用方面往往體現(xiàn)在薪酬分配方面，過于單一，會導(dǎo)致其他拖累員工績效的問題得不到較好的解決，也造成企業(yè)在績效管理方面投入的大量資源難以獲得應(yīng)有的效益。而且，大多企業(yè)在指標(biāo)設(shè)定時有上限規(guī)定，執(zhí)行下來有很多員工達不到要求的考核分?jǐn)?shù)，會出現(xiàn)工資達不到設(shè)定值，感覺被扣工資，因此對績效管理存在負(fù)面看法。

4.績效管理反饋沒有跟進。目前很多企業(yè)在績效管理開展中不注重績效管理溝通反饋工作的跟進，導(dǎo)致績效管理工作效果受到不利影響，例如，在績效管理工作開始階段，一般不注重績效管理宣傳，導(dǎo)致員工對績效管理沒有一個正確的認(rèn)識。在績效管理結(jié)果出臺之后，也忽視對員工意見的征詢，導(dǎo)致員工對績效結(jié)果不認(rèn)可，同時也不知道上級管理者對自己績效管理改進的建議，于是下一個績效管理周期還是重復(fù)出現(xiàn)同樣的問題，績效水平得不到提升，這些問題的存在勢必影響企業(yè)績效管理的效果。

三、企業(yè)績效管理優(yōu)化策略

圍繞以上績效管理問題，需要理清具體的解決策略，重點從以下幾個方面著手進行績效管理優(yōu)化。

1.增加過程性指標(biāo)。企業(yè)績效管理指標(biāo)方面，可以引入過程性指標(biāo)，做到結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)之間的較好搭配，績效指標(biāo)做到全面性與重點性兼顧，績效指標(biāo)既要覆蓋方方面面，避免指標(biāo)出現(xiàn)遺漏；同時又要重點突出，合理搭配各種指標(biāo)，主次分明，有所側(cè)重。以企業(yè)營銷崗位為例，需要適度增加過程性指標(biāo)，涵蓋員工對于企業(yè)價值觀的認(rèn)可程度、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等指標(biāo)，從而更加全面的考核營銷人員的績效。

2.引入平衡計分卡法。在績效管理方法方面，可以根據(jù)企業(yè)自身的情況，引入效度以及信度更高的平衡記分卡方法，從客戶角度、財務(wù)角度、學(xué)習(xí)成長角度以及內(nèi)部流程角度等進行員工績效管理，通過財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部與內(nèi)部的平衡，結(jié)果與過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面，反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評估不斷平衡和完善，才能更好的去發(fā)現(xiàn)績效管理中的問題，從而制定針對性的績效管理方案，以利于企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展。

3.擴大績效結(jié)果運用范疇。在績效結(jié)果運用方面，企業(yè)管理者應(yīng)給予更多的重視，投入更多的精力來進行績效結(jié)果分析，注重從績效結(jié)果中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理的問題，并重點針對這些問題進行改進。同時績效結(jié)果還應(yīng)用于員工職位變動、員工培訓(xùn)提升、招聘辭退、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理的其他方面?？冃Ч芾聿恢皇侨肆Y源部門的事，應(yīng)與經(jīng)營管理工作進行高度滲透，才能持續(xù)改進企業(yè)管理問題。

企業(yè)績效管理范文第2篇

【關(guān)鍵詞】附加價值；績效管理；和諧社會

一、引言

附加價值是經(jīng)濟學(xué)中的概念，與馬克思提出的剩余價值的概念類似。在附加價值的計算過程中不把人力資本作為成本費用，認(rèn)為人是創(chuàng)造價值的而不僅僅是消耗價值的勞動者，這一點與傳統(tǒng)的會計核算中利用利潤來計算收益的方法不同，是對績效管理方法的創(chuàng)新。把附加價值應(yīng)用到企業(yè)績效管理中的成功實例是日本的京瓷公司，京瓷公司利用“單位時間附加價值”進行日常的會計核算，取得了很好的效果。

本文在總結(jié)和分析了基于附加價值的企業(yè)績效管理的國內(nèi)研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了附加價值的概念和計算方法以及附加價值的分配方法。在分析了附加價值理論應(yīng)用到國有企業(yè)績效管理中的條件的基礎(chǔ)上，針對我國目前國有企業(yè)績效管理存在的主要問題，提出了績效評價體系中引入附加價值后應(yīng)增加的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，使績效評價體系更兼顧員工和社會利益。

二、基于附加價值的企業(yè)績效管理的研究現(xiàn)狀

企業(yè)績效評價理論的發(fā)展與社會生產(chǎn)力水平和企業(yè)目標(biāo)緊密相連，經(jīng)歷了成本績效評價、財務(wù)績效評價、綜合績效評價的階段，發(fā)展到目前以企業(yè)價值為導(dǎo)向的績效管理評價模式。

企業(yè)價值導(dǎo)向的績效管理評價模式強調(diào)價值管理理念，反映企業(yè)的價值創(chuàng)造和盈利水平。其主要特征是以價值增值為終極目標(biāo)，以價值評估為基礎(chǔ)，以價值動因為起點，以人本管理為成功實施的保障（何瑛，2005）。價值增值成為企業(yè)追求的目標(biāo)，對績效的衡量轉(zhuǎn)變?yōu)閷r值增值的衡量。企業(yè)每一項作業(yè)都會產(chǎn)生一定的價值，扣除各種成本后，各項作業(yè)最終累計為企業(yè)價值的增值，企業(yè)整體的價值增值是通過企業(yè)長期的價值增值活動實現(xiàn)的。在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)下，將員工績效與企業(yè)績效相關(guān)聯(lián)，企業(yè)績效評價已經(jīng)從傳統(tǒng)的偏重于組織績效到偏重員工績效發(fā)展到對組織的管理和對雇員的管理相結(jié)合，強調(diào)組織績效要分解到個人，組織中的個人要判斷一項決策對公司價值的貢獻度,并據(jù)此優(yōu)先考慮那些貢獻度大的決策(YoungandByrne,2002)。

企業(yè)價值由多因素驅(qū)動按照拉帕波特的價值模型，影響公司價值的因素可以歸納為自由現(xiàn)金流量和資本成本兩大類，包括銷售增長率、銷售利潤率、所得稅稅率、固定資本增長率、營運資本增長率、現(xiàn)金流量時間分布和加權(quán)平均資本成本等。國內(nèi)外相繼出現(xiàn)了對圍繞價值管理方法的研究如經(jīng)濟附加值(EVA)、現(xiàn)金附加值(CVA)和投資現(xiàn)金流回報率(CFROI)、平衡記分卡(BSC)等。

附加價值是經(jīng)濟學(xué)中的概念。哈佛大學(xué)出版的《企業(yè)管理百科全書》中對附加價值的解釋如下：附加價值是企業(yè)通過生產(chǎn)過程所新增加的價值，或者從企業(yè)的銷售額中扣除供生產(chǎn)之用而自其他企業(yè)購入的原材料成本，也就是企業(yè)的純生產(chǎn)額。傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造財富的生產(chǎn)要素是土地、資本、勞動和企業(yè)經(jīng)營能力。傳統(tǒng)計算附加價值是加總企業(yè)分配給所雇用的生產(chǎn)要素的報酬，包括企業(yè)的營業(yè)利潤（企業(yè)經(jīng)營能力報酬）、員工報酬（勞動所得）、利息及折舊（資本所有者的所得）、地租（土地所有者所得）。

AllenW.Rucker稱附加價值為生產(chǎn)價值，是總銷貨額減去原材料費、購入動力費、消耗品費等，是由生產(chǎn)活動附加于原料的價值，又稱為生產(chǎn)價值或生產(chǎn)增值。生產(chǎn)價值表示企業(yè)對經(jīng)濟的貢獻度，由企業(yè)自行支配，具有股東、經(jīng)營者、員工共同參與企業(yè)經(jīng)營的理念。M.R.Lehmann稱附加價值為創(chuàng)造價值，包括薪資、津貼、政府稅捐、社會費、資本利息及投入資本之收益。由勞動收益、公共收益及資本收益構(gòu)成。PeterF.Drucker稱附加價值為貢獻價值，定義為企業(yè)銷售貨物和提供勞務(wù)所得的總額中減去由外面購入的原材料或服務(wù)等成本的差額。

三、基于附加價值的國有企業(yè)績效管理的核算方法

附加價值的計算方法就是從銷貨額中減去原材料等從他企業(yè)購入的由他企業(yè)所創(chuàng)造的價值。

附加價值＝銷貨（生產(chǎn)）額－外購部分＝銷貨凈額－當(dāng)期進貨成本－（直接原材料＋購入零配件＋外包加工費＋間接材料）

對附加價值的計算公式進一步分解，可以分析企業(yè)附加價值的驅(qū)動因素，從而為改善企業(yè)經(jīng)營狀況指明方向。而對驅(qū)動因素之間的相對比重的分析可得知企業(yè)價值分配方式及企業(yè)的經(jīng)營策略。

在附加價值的計算中，不把人工成本做為扣減項處理，而將人工成本看作是公司創(chuàng)造的附加價值的一部分，這樣做肯定了公司員工的價值，更加能夠激勵員工。

應(yīng)用附加價值進行績效管理的成功典型是日本京瓷公司。

1965年，京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營”時，“單位時間核算制度”作為衡量經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)納入了阿米巴經(jīng)營體系。所謂“單位時間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時間里所產(chǎn)出的附加價值的會計體系。

單位時間附加價值＝附加價值÷阿米巴組織成員的總勞動時間

上式就成為京瓷公司的“單位時間附加價值”的概念。這樣的計算在各阿米巴組織毎日進行，便于部門之間的比較，由此起到績效管理的作用。進一步，每個月各事業(yè)部匯總計算這個附加價值。

我國國有企業(yè)可以按照上述計算方法，通過每日每月各部門計算附加價值來更好的實現(xiàn)績效管理。

四、基于附加價值的國有企業(yè)績效管理的分配方法

京瓷公司對于附加價值的分配采用了“附加價值三分法”。就是將公司產(chǎn)生的總體經(jīng)營附加價值分為三部分，一部分分配給職工，一部分作為企業(yè)內(nèi)部留存分配給股東，還有一部分作為稅金為社會的支出。這種分配方法強調(diào)員工的工資和獎金是勞動成果附加價值的一部分，不是成本費用。員工是企業(yè)的主體，為企業(yè)創(chuàng)造附加價值，從而調(diào)動企業(yè)員工當(dāng)家作主的積極性，實現(xiàn)了附加價值在相關(guān)利益集團（股東、員工、社會）的合理分配，以調(diào)動各方面的積極性，促進了企業(yè)內(nèi)部職工與股東之間的和諧，促進了企業(yè)與外部社會之間的和諧，進而為實現(xiàn)整個社會的和諧發(fā)展做出了貢獻，經(jīng)受了實踐的檢驗。

在現(xiàn)代市場競爭中，企業(yè)的商譽、專利、人力資本成為了企業(yè)增值的重要資源。在我國目前的市場條件下，對企業(yè)價值理解不能局限于國有資產(chǎn)價值的最大化，從理論上說，企業(yè)本質(zhì)上是一個利益共同體，所有能為企業(yè)的生產(chǎn)增加價值的人都將成為企業(yè)的利益相關(guān)者，對“企業(yè)剩余”做出貢獻的不僅僅是股東投入的實物資產(chǎn)，而且還有雇員投入的專用性人力資產(chǎn)，以及債權(quán)形成的資產(chǎn)等，按照誰貢獻誰受益原則，這些產(chǎn)權(quán)主體都有權(quán)剩余分配。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，絕大多數(shù)資本所有者只不過是資本市場上的尋利者，真正為企業(yè)的生存和發(fā)展操心、真正支配企業(yè)的其實是向企業(yè)投入大量人力資產(chǎn)的企業(yè)經(jīng)營者和職工。企業(yè)面臨日益復(fù)雜的外部環(huán)境，其生存和發(fā)展越來越依賴職工的素質(zhì)，人力資本與物質(zhì)資本相對地位的變化增強了企業(yè)中人力資本的談判力，物質(zhì)資本所有者要想獲得更多的投資收益，必須依賴人力資本所有者，并與其合作。

在確定企業(yè)理財目標(biāo)時應(yīng)當(dāng)兼顧各方利益，尋求一個最優(yōu)的均衡點。因此，為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，建立科學(xué)、合理的企業(yè)績效管理體系非常必要。

基于附加價值的績效考核方法理論基礎(chǔ)符合社會主義的思想，對構(gòu)建和諧社會具有參考價值。我國國有企業(yè)可以借鑒京瓷公司的成功經(jīng)驗，將企業(yè)所創(chuàng)造的附加價值與企業(yè)相關(guān)的各利益相關(guān)者之間進行合理分配。

五、基于附加價值的國有企業(yè)績效評價體系

績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，將附加價值引入到企業(yè)績效評價體系中，可以從財務(wù)層面、流程層面、成長層面、顧客層面建立企業(yè)績效評價體系。

2006年9月國資委出臺了《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》，建立以財務(wù)指標(biāo)為核心的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系。這在一定程度上適應(yīng)企業(yè)績效評價工作深入開展的需要,對督促企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。但在知識信息時代，競爭、風(fēng)險等因素對企業(yè)的影響程度越來越大。在這一背景下，如果僅局限于這些指標(biāo)的計量與評價不能全面評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

目前我國國有企業(yè)績效管理實踐中存在的問題如企業(yè)績效管理標(biāo)準(zhǔn)，忽視員工為企業(yè)創(chuàng)造的附加價值，缺乏溝通和反饋機制，員工看不到自身在企業(yè)中的價值導(dǎo)致對工作缺乏積極性。勞動成果分配缺乏激勵效果，把員工的工資當(dāng)作成本費用，而不是勞動成果分配的一部分，沒有肯定員工所創(chuàng)造的價值，挫傷了員工作為企業(yè)主體的積極性，從而影響到企業(yè)績效，影響了企業(yè)持續(xù)、和諧的經(jīng)營。

所以在基于附加價值的績效評價體系中應(yīng)引入附加價值率（附加價值/銷售收入，反映每一元銷售收入帶來的附加價值）、勞動生產(chǎn)效率（附加價值／總?cè)藬?shù)/總時間，反映平均每位員工單位時間所創(chuàng)造的附加價值）、總資本投資效益（附加價值/總資本的比值，反映投資的總資本平均創(chuàng)出的附加價值）等反映企業(yè)財務(wù)層面績效的指標(biāo)，突出員工對企業(yè)附加價值的貢獻，將組織績效分解到個人績效，提高企業(yè)經(jīng)營效率。

21世紀(jì)是構(gòu)建和諧社會的世紀(jì)。社會和諧是中國特色社會主義的本質(zhì)屬性，是國家富強、民族振興、人民幸福的重要保證，是我們不懈奮斗的目標(biāo)。國有企業(yè)在國際化成長過程中不能只顧企業(yè)自身的經(jīng)濟利益，還要考慮社會績效。雖然，從短期內(nèi)兼顧社會績效會降低企業(yè)的獲利水平，但是從長遠的角度分析，自然和社會的可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)成長的最終保證。而基于附加價值的績效評價的目標(biāo)也是追求社會和諧，與我國社會主義建設(shè)的目標(biāo)相一致，所以在建立績效評價指標(biāo)時，應(yīng)增加一些反映社會責(zé)任的定性指標(biāo)，企業(yè)的社會責(zé)任包括企業(yè)的環(huán)保意識和社會貢獻?？疾飙h(huán)保意識的指標(biāo)有：企業(yè)是否通過IS014000系列認(rèn)證、企業(yè)有害物質(zhì)的排放水平、企業(yè)的資源占用情況和企業(yè)的環(huán)保治理水平?？疾炱髽I(yè)社會貢獻的指標(biāo)有：企業(yè)是否依法納稅、企業(yè)的創(chuàng)匯水平、企業(yè)的對外捐贈水平、企業(yè)員工的就業(yè)狀況以及企業(yè)的社會影響力。

六、結(jié)束語

績效管理是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，使各級管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估和挖潛的過程。通過調(diào)查分析我國國有企業(yè)績效管理目前存在的主要問題并提出利用附加價值進行績效考核的對策建議及推進戰(zhàn)略，對發(fā)展我國績效管理理論和促進國有企業(yè)高效發(fā)展具有重要意義。

把企業(yè)看成是一個生產(chǎn)社會財富和分配社會財富的組織，企業(yè)績效管理問題也就是如何調(diào)動企業(yè)相關(guān)利益主體的積極性促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。發(fā)揮會計的價值度量作用，研究利用附加價值的績效考核，能更清晰地分析企業(yè)相關(guān)利益集團的利益分配關(guān)系，對構(gòu)建和諧社會具有重要作用。

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企業(yè)績效管理范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 績效管理 績效考核 績效管理體系設(shè)計

1. 績效管理及績效考核在企業(yè)的重要意義

當(dāng)前，我國各行各業(yè)大張旗鼓掀起了績效考核熱潮，無論政府機構(gòu)、社會事業(yè)單位，還是國企、民企、乃至個體經(jīng)濟組織，無不在熱衷于績效考核。但從實際情況來看，情況極不樂觀，各個組織執(zhí)行的結(jié)果大相徑庭，難以達到預(yù)期的目標(biāo)。究其原因，問題主要表現(xiàn)在缺乏企業(yè)文化有力的支撐而流于形式、績效考評的目標(biāo)制訂不科學(xué)、執(zhí)行人員素質(zhì)低、考評過程缺乏監(jiān)督、結(jié)果利用進入誤區(qū)等等。因此如何盡快建立和完善機制體制，加強內(nèi)部管理，建立一套科學(xué)、實效的績效考評體系來支撐支持企業(yè)的發(fā)展是勢在必行，所以，根據(jù)員工不同的崗位和職責(zé)與要求，從綜合立體、分層分類的績效考評體系，以成為企業(yè)的當(dāng)前迫切要求。

2. 績效考核需要完善實施機構(gòu)及相關(guān)工作職能

合理的員工績效考核組織機構(gòu)設(shè)置及明確的職責(zé)分工是公司員工績效考核體系良好運行的重要保障。在績效考核體系中有制度的設(shè)立者改進者、有績效考核指標(biāo)的制定者、考評組織者、考核者、被考核者、考評監(jiān)督者、等眾多角色，為了考核工作有序有效的運行，就必須設(shè)置考評組織機構(gòu)，并對涉及的各個角色定位，明確規(guī)定其工作職責(zé)、工作范圍、工作能力和效力等，只有這樣，才能保證各司其職，各盡其責(zé)，不會相互推諉責(zé)任。根據(jù)工程公司的實際情況，需進一步完善員工績效考核實施的組織機構(gòu)及相關(guān)工作職能，組織機構(gòu)要有權(quán)威性和代表性，員工績效考核工作由人力資源部牽頭，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，人員由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部員工績效主管和績效考核員、各職能部門和生產(chǎn)部門主管，關(guān)鍵崗位員工代表組成，成立績效考核辦公室，負(fù)責(zé)績效考核指標(biāo)及權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)的修定以及關(guān)鍵指標(biāo)、重點工作、工作目標(biāo)完成情況的核查工作，負(fù)責(zé)員工溝通反饋與申訴、績效改進計劃工作等。

3. 嚴(yán)格執(zhí)行考核體系制度及實施流程

一套好的績效考核體系需要有相關(guān)的制度和環(huán)境支撐，而有完善的制度和流程，更重要的在于執(zhí)行，才是落腳點。如執(zhí)行過程中做樣子，存在不公開、不公正、不公平的現(xiàn)象，缺乏考核的嚴(yán)肅性，員工就會認(rèn)為績效考核是戲弄自己的游戲，再好的體系制度也只是花架子，成為毫無用處的擺設(shè)，也會成為惡性循環(huán)，比不做更差。也著重提到制度的執(zhí)行力和改進內(nèi)部管理環(huán)境，營造良好的績效考核氛圍的重要性。嚴(yán)格執(zhí)行就是不偏不倚，嚴(yán)字當(dāng)頭，才有權(quán)威性，嚴(yán)肅性，要求績效考核管理流程中各個環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格執(zhí)行，這都要求總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，親自抓。嚴(yán)格實施流程，須從源頭抓起，詳盡地向全體員工宣貫績效考核的實施制度辦法和工作步驟流程，讓制度流程深入人心，同時把人力資源部和各部室負(fù)責(zé)員工績效考核的管理人員的執(zhí)行力納入考核，嚴(yán)厲處罰那些和挫傷員工積極參入的行為，不斷強化執(zhí)行力；在實施過程中要引入溝通機制，制定員工績效申訴復(fù)核制度和形成反饋機制。從績效考核的目標(biāo)計劃、分解、考核指標(biāo)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)編制修繕、評分、結(jié)果公開、申訴、反饋、指導(dǎo)改進、下階段目標(biāo)計劃、獎懲、激勵等環(huán)節(jié)形成有反饋的閉環(huán)管理，一環(huán)套一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，象PDCA管理循環(huán)一樣，到達不斷圍繞公司目標(biāo)改進和提升員工工作績效的目的。

4. 完善員工績效考核結(jié)果與激勵機制有效結(jié)合

企業(yè)只進行員工績效考核，而不采取相應(yīng)的激勵機制，就不能達到真正調(diào)動員工工作積極性和不斷提高績效的目的，因此員工績效考核不建立在具有一定力度的激勵機制上，是沒有任何意義的。通過積極的評價實施激勵，消極的評價警示員工，員工績效考核只有通過激勵機制才能激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，員工

有活力，企業(yè)才有活力和發(fā)展，所以說激勵是提高員工績效的最有效手段。在實施激勵過程中，企業(yè)必須緊緊地把握員工的真實需要，運用好激勵理論，注意激勵的層次性和時間性，堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，掌握激勵適度和公平的原則，嚴(yán)格執(zhí)行依據(jù)員工績效結(jié)果實施激勵，按照激勵對象的需求和特點，實施

激勵模式的有效組合。

5. 實施全員培訓(xùn)學(xué)習(xí)

在績效考核實施前，員工培訓(xùn)工作必不可少，應(yīng)該對公司各部門主管及考核者提供相應(yīng)的績效管理知識培訓(xùn)，使他們掌握必要的管理知識和技能方法，如對不同績效結(jié)果的處理手段、溝通技巧等；針對普通員工，應(yīng)該提供績效管理理念和知識的培訓(xùn)，了解公司員工績效管理制度、流程，了解考核目標(biāo)、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)是怎樣制定的，使員工理解自身的績效和部門業(yè)績、公司整體績效之間的關(guān)系，明確自身的工作目標(biāo)，實現(xiàn)自身的行為改變和績效不斷改進提升。另一方面是思想觀念，觀念決定態(tài)度，態(tài)度決定行動，公司全員特別是中高層領(lǐng)導(dǎo)干部要樹立榜樣，轉(zhuǎn)變思想觀念，正確認(rèn)識到員工績效考核的重要意義和作用，做到思想上高度重視，實施上認(rèn)真落實。員工績效考核并不是可有可無的，也不是只要做好績效考核就能代替其他方面的管理工作，它只是所有企業(yè)管理工作中的一個子系統(tǒng)，不要貶低也不要夸大它的作用，要全面的、辨證的、客觀的看待績效考核；員工績效不是一成不變的，它能變得越來越好也可能變得越來越差，它是一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，要推動持續(xù)改進提高，常抓不懈，毫不放松。不要過分追求全新大，切合實際好用就行；獎懲不是它的目的，而是要提高員工績效水平。

6. 員工績效考核體系的實施效果評估

改進后的員工績效考核體系根據(jù)公司的現(xiàn)狀和公司的整體目標(biāo)，在明確其績效考核原則和目標(biāo)前提下，對公司員工崗位進行科學(xué)分析，提出員工分層分類考核，明確了各崗位的工作目標(biāo)和崗位職責(zé)、權(quán)限，改進了員工考核的指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及考核標(biāo)準(zhǔn)，該體系是在原有體系的基礎(chǔ)上通過改進建立的一個全新的人員考核體系。以及針對存在的問題提出了改進的方案設(shè)計，若使改進后的員工績效考核體系成功實施，必將對公司的管理工作產(chǎn)生巨大影響?？冃Ч芾砜己耸侨肆Y源管理的核心，企業(yè)管理者越來越認(rèn)識到績效管理的考核重要性，通過提高員工的績效，從而提高企業(yè)的績效。但是企業(yè)的績效管理工作常常出現(xiàn)各種各樣的問題，導(dǎo)致無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，讓績效管理真正發(fā)揮作用，成為企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化管理工具已刻不容緩地擺在管理者面前。要結(jié)合公司的管理及績效考核實際，設(shè)計公司績效考核管理體系，包括設(shè)計思路和原則、各級目標(biāo)確定和KPI選擇、績效管理體系建立等，提出解決方法，解決公司缺乏績效溝通管理、考核內(nèi)容不具體、考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰等績效管理問題，為公司績效管理體系提供了初步的理論指導(dǎo)和豐富公司績效管理的方法與途徑。

參考文獻：

[1] 畢宏偉.當(dāng)前電信企業(yè)的績效考核探討.通信世界，2010.

[2] 于芳.績效考核指標(biāo)的制訂原則.現(xiàn)代情況，2009(1).

[3] 企業(yè)績效評價創(chuàng)新體系研究.北京財智信商咨詢中心.

企業(yè)績效管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；績效管理；建議

一、績效管理與績效考核的關(guān)系

績效考核與績效管理雖然只有兩字之差，但是二者之間所包含的內(nèi)容與思想?yún)s有很大的差別，很在的企業(yè)在績效管理和績效考核的認(rèn)識上存在誤區(qū)，現(xiàn)將績效考核與績效管理的管理做一個概述。

（一）績效管理始于績效考核

績效考核有著悠久的歷史，大約可將其追溯到三皇五帝時期。傳說堯?qū)⒌畚蛔尳o舜之前，對其進行了績效考核?？梢?，績效考核很早就在實踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。不僅是中國，西方的工業(yè)領(lǐng)域中同樣非常重視績效考核，美國軍方于 1813 年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進行績效考核。隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。經(jīng)過眾多學(xué)者一個時期的探討研究，一種可以彌補績效考核不足的新的考核方法應(yīng)運而生，這便就是績效管理誕生的背景。

（二）績效管理是一個綜合性的整體系統(tǒng)

所謂的績效考核簡單而言就是對組織內(nèi)的成員進行工作的考核，也就是員工的工作總結(jié)。而績效管理則比績效考核復(fù)雜的多，它包括了組織就技校問題而進行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等眾多過程。與績效考核相比，績效管理是一個綜合性的整體系統(tǒng)，具體包括：績效計劃、績效計劃的實施與管理、績效評估、績效診斷和反饋、績效評估結(jié)果的應(yīng)用和績效信息的收集與處理。

績效計劃是績效管理過程中的第一個環(huán)節(jié)。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。當(dāng)績效計劃被制定了以后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整。在績效管理期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標(biāo)完成情況進行評估?？冃гu估的依據(jù)就是在績效管理期間開始時雙方達成一致的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時，在績效實施與管理過程中所收集到的績效管理信息可以作為判斷管理對象是否達到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)?？冃г\斷與反饋是系統(tǒng)的動態(tài)績效管理過程，績效管理并不是打出一個分?jǐn)?shù)就可以結(jié)束的，主管人員還要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進的方面，并且下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難， 請求上司的指導(dǎo)，并共同制定績效改進計劃。績效評估結(jié)果運用是對一次績效管理總結(jié)的再實踐?？冃畔⑹占c處理是一個貫穿于績效管理過程的工作，績效信息的收集過程不像其他過程那樣有時間上的順承關(guān)系，它滲透于每一個績效管理過程之中。收集績效信息主要目的是為績效評估提供事實依據(jù)， 為改進績效提供事實依據(jù)， 反映績效優(yōu)秀和出現(xiàn)績效問題的原因， 以及為爭議仲裁等提供翔實的證據(jù)。

二、企業(yè)績效考核與績效管理現(xiàn)狀

受我國經(jīng)濟發(fā)展因素的影響，我國的績效考核與績效管理工作起步比較晚。后，伴隨著改革開放號角的吹響以及國家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟建設(shè)方面，績效考核與績效管理開始在企業(yè)管理中開始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對落后于發(fā)達國家。從20世紀(jì)90年代初開始，企業(yè)開始制定較完善的績效考核與績效管理體系，綜合考察員工的多個方面。但是這是績效考核與績效管理的初始時期，存在指標(biāo)不明確，尺度把握不準(zhǔn)以及重點不突出等問題。到90年代中后期，企業(yè)開始用目標(biāo)管理進行績效考核和績效管理。這種方法強調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進行業(yè)績考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業(yè)績和組織績效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會導(dǎo)致員工個人業(yè)績和公司績效相脫節(jié)現(xiàn)象。值得肯定的一方面就是績效考核與績效管理已經(jīng)初具模型。后來，西方績效考核理論引入中國，國內(nèi)的研究方向通過定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過多種績效考核方法和技術(shù)的運用，形成科學(xué)有效的績效考核體系，提升企業(yè)的績效管理水平。

績效考核與績效管理的理論發(fā)展如上述所講，但是實際的應(yīng)用過程中卻存在很多隱藏的問題。管理人員的績效管理能力薄弱，是導(dǎo)致績效管理體系不能發(fā)揮預(yù)期效果的重要原因。另外，很多企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，雖然引進了先進了績效管理模式，但是由于企業(yè)發(fā)展環(huán)境的不同以及企業(yè)文化的差異，完全照搬別人的經(jīng)驗和方法往往不能獲得預(yù)期的效果。因此，企業(yè)的績效管理體系有待于進行切合實際的完善。在我國，大多數(shù)的企業(yè)的績效考核方式采取定性考核為主，雖然部門企業(yè)也借用了很多考核工具制訂了相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行定量的考核，但是就目前的表現(xiàn)而言效果不佳。其主要原因是績效考核變成了走流程，忽視了對于數(shù)據(jù)的收集，考核缺乏客觀性和公平性。

三、改善績效考核與績效管理的有效措施

（一）建立員工培訓(xùn)和發(fā)展機制

員工的培訓(xùn)和發(fā)展是一種內(nèi)在的激勵，但是員工的培訓(xùn)和發(fā)展不能只是安排在績效評估之后。事后的培訓(xùn)與發(fā)展是為了彌補過去和現(xiàn)在的差距而采取的措施，這種形式的激勵會讓員工有一種被動的感受。行之有效的培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)該從員工的心里引起共鳴，事前的培訓(xùn)和發(fā)展就是一種很好的方式。通過事前的培訓(xùn)，員工可以迅速的給自己一個定位，以便自己可以在績效考核中獲得自己滿意的成果。另外，通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，可以使得員工增加知識技能，更有利于員工參加工作，也有利于員工充分配合績效考核與績效管理的過程。

（二）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

績效管理體現(xiàn)了以人為本的管理理念，因此，要想把人管好，就必須學(xué)會如何利用人。給員工創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮員工的優(yōu)勢，這是管人的根本。因此，良好的績效考核與績效管理對于企業(yè)的管理者提出了更高的要求。首先，企業(yè)應(yīng)該任用有才能的領(lǐng)導(dǎo)者，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠帶動一個部門或一個企業(yè)的某些改革。其次，就是在日常的工作中，著重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的知識結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的獨特優(yōu)勢，并且為人善用，這樣一來，績效考核與績效管理的質(zhì)量便會提高很多。

（三）真正落實績效考核與管理制度

績效考核與績效管理對于公司的發(fā)展有著重要的意義，越是大型的公司越能認(rèn)識到其重要性，但是往往很多的中小型企業(yè)對于作用視而不見。這就證明公司的績效管理還存在很大的問題，仍有很多的績效工作需要做。首先，無論是什么公司，都應(yīng)該建立起適合自己公司發(fā)展的績效考核與績效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的發(fā)展規(guī)劃，適合自己公司發(fā)展的績效制度才能真正的促進公司發(fā)展。其次，制定完善制度后，要切合實際的確執(zhí)行，行勝于言，制度不應(yīng)該流于形式，那樣的制度是沒有生命力的制度，也無法在實踐中得到進一步的完善。

四、結(jié)束語

合理的績效考核與績效管理對于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高職工的績效有著重要的作用和意義。很多的人認(rèn)為績效考核或者績效管理就是對員工工作狀況的一種考核衡量，這樣的錯誤認(rèn)識就導(dǎo)致了應(yīng)付制度的現(xiàn)象發(fā)生。無論是績效考核還是績效管理都是公司不可獲取的人事管理制度，它可以充分了解到企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r以及人員的工作情況，對于公司的發(fā)展企業(yè)推動作用。

參考文獻

[1]吳有倫，曹明華.實施績效管理中幾個基本問題的探討[J].山地農(nóng)業(yè)生物學(xué)報， 2005，（4）.

企業(yè)績效管理范文第5篇

論文摘要:近年來，全球經(jīng)濟一體化的迅猛發(fā)展，對公司、員工都產(chǎn)生了深刻的影響。對一個公司來講，公司的結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，管理者擁有了更大的自主權(quán)，同時也承擔(dān)了更重的責(zé)任和義務(wù)。供電企業(yè)的績效管理與薪酬管理是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所做的貢獻。公司可持續(xù)發(fā)展的一個核心問題是如何實現(xiàn)公司目標(biāo)和員工個人發(fā)展的平衡。解決這一問題的關(guān)健就是要有一套完善有效的管理體制和管理方法。

電力行業(yè)的市場化改革，使電力企業(yè)逐漸由壟斷企業(yè)向一個真正的市場經(jīng)營主體轉(zhuǎn)變，供電企業(yè)要想在新的市場環(huán)境中形成自己的核心競爭力，關(guān)鍵是要擁有一批具有一定素質(zhì)和專業(yè)技能的各級各類人才。現(xiàn)代企業(yè)所有的資源中，最重要、最關(guān)鍵的資源即是人力資源。而企業(yè)能否實現(xiàn)“人盡其才，才盡其用”，取決于企業(yè)的人力資源管理?？冃Ч芾砗托匠旯芾碜鳛槿肆Y源管理中的重要模塊在企業(yè)人力資源管理中具有非常重要的作用。目前，許多供電企業(yè)都已開始引人這兩種管理方法，但在實踐中，還存在一些誤區(qū)，使這兩種管理方法的效果大打折扣，如何正確理解和運用績效管理及薪酬管理，是擺在企業(yè)面前的一個重要課題。

一、當(dāng)前企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

(一)績效管理方面

績效管理理念存在偏差。企業(yè)制定績效考核的理念存在一定的偏差，導(dǎo)致很多員工認(rèn)為績效考核無非是找出員工的錯誤和不足加以懲罰，員工對此非常反感，不理解不接納績效考核，最終導(dǎo)致績效考核不了了之?？梢?，這種將績效管理的重點集中在犯錯的員工身上，管理者大部分時間花在治病救人上的方式，很難達到提高企業(yè)績效的目的。

績效管理過程不完整。企業(yè)的績效管理主要關(guān)注績效評估這一環(huán)節(jié)，由于主管人員與員工之間缺乏就指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的溝通，員工不知道該達到什么樣的水平;缺乏對過程的輔導(dǎo)，員工對自己績效狀況處于被動狀態(tài);由于缺少必要的績效面談與反饋，員工對績效考評結(jié)果的認(rèn)可程度大大降低;由于缺少對問題的深人分析，員工不知道自己業(yè)績不佳的原因，不能及時總結(jié)不足，不利于形成持續(xù)改善的機制。

考評結(jié)果運用不合理。企業(yè)進行績效評估最主要目的只是用于薪酬方面的決策，即主要作為獎金發(fā)放多少的依據(jù)。實際上，考評結(jié)果的運用是多方面的，比如對業(yè)績優(yōu)秀的員工作為晉升和職業(yè)生涯規(guī)劃的參考;對業(yè)績不佳的員工，探明原因，是技能不足還是專業(yè)知識欠缺，根據(jù)實際需要進行相應(yīng)的培訓(xùn)，以期達到提升和改善績效的目的等。

(二)薪酬管理方面

薪酬激勵功能缺失。企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)主要由基本工資、技能工資、崗位工資、月獎及各類專項獎構(gòu)成。技能工資主要按學(xué)歷確定，一般不做調(diào)整;基本工資包括工齡工資、工齡補貼及其他補貼，這也是基本固定的;崗位工資則按照崗位系數(shù)發(fā)放，一旦崗位確定，不再做調(diào)整，同崗?fù)辏瑣徸冃阶?月獎也是直接與崗位系數(shù)相關(guān)，安全獎則根據(jù)承擔(dān)安全風(fēng)險確定，另外各類社會保險是根據(jù)往年的收人按一定比例決定。因此，就企業(yè)的薪酬制度來看，可以說其激勵作用幾乎不存在。

公平性較差。目前很多企業(yè)都是根據(jù)崗位價值系數(shù)發(fā)放工資。企業(yè)的各種工資、獎金也主要是按崗級發(fā)放，這本身并沒有問題，但是目前的部分崗位的崗位價值系數(shù)已經(jīng)不能真實反映崗位之間的相對價值大小，以崗位價值系數(shù)為發(fā)放依據(jù)的工資自然也就不能真實反映崗位的相對重要程度，導(dǎo)致員工抱怨薪酬不合理，薪酬內(nèi)部公平性較差。

二、如何正確進行績效管理和薪酬管理

針對以上的管理問題，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念。首先，要建立一套高效率績效管理體系，通過這一體系傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、明確影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素、明確戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、明確支持企業(yè)戰(zhàn)略的流程、明確部門和員工的職責(zé);同時，改革完善薪酬體系，將員工的薪酬與績效結(jié)合起來，實行個性化的激勵策略，以達到激勵員工、提高績效的目的。

企業(yè)應(yīng)遵循簡單實用、可操作性強、優(yōu)化資源配置、切實提高和改進企業(yè)績效管理水平這幾個原則。首先，梳理組織結(jié)構(gòu)，明確各部門崗位職責(zé)，進而明確各崗位任職資格，讓合適的人到合適的崗位工作;其次，建立公平、公正的績效管理體系，讓優(yōu)秀員工脫穎而出;再次，完善薪酬管理制度，將績效與獎勵掛鉤，通過對業(yè)績優(yōu)秀的員工予以獎勵，從而強化企業(yè)所期望的行為、態(tài)度，鼓勵員工共同朝企業(yè)發(fā)展目標(biāo)奮斗。體現(xiàn)薪酬的公平性和激勵性。具體實施步驟如下:

(一)建立部門及班組崗位職責(zé)說明書，定崗定責(zé)

在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進行研究的基礎(chǔ)上，企業(yè)各部門人員按照規(guī)范的格式對部門及班組、崗位的職位說明書進行了設(shè)計，對各崗位進行精確細致的崗位描述，幫助員工進一步明確本崗位工作職責(zé)，并對部分崗位工作職責(zé)進行調(diào)整，確保各項流程更加順暢，這樣有利于提高組織效率、加強部門班組、崗位之間的協(xié)作。 (二)設(shè)計績效管理制度

建立和完善績效管理制度的主要指導(dǎo)思想包括兩方面內(nèi)容:一方面是將績效管理與薪酬掛鉤。在基本木改變企業(yè)人工成本的基礎(chǔ)上，通過公平、公正的績效評估系統(tǒng)科學(xué)反映員工績效水平，并將績效評估結(jié)果與薪酬掛鉤，增強企業(yè)績效工資的激勵作用;另一方面是完善企業(yè)績效管理制度。建立完整的績效管理體系，強化績效計劃、輔導(dǎo)、反饋環(huán)節(jié)，重視主管人員與員工的溝通，強調(diào)上下級溝通在績效管理實施過程中的重要性;重改進、.輕考核，強調(diào)績效改進在績效管理中的重要性。構(gòu)建持續(xù)改進機制;要求主管人員多指導(dǎo)、少指責(zé)，及時提供反饋和必要的幫助，協(xié)助員工提升績效;同時，加強對績效評估結(jié)果的運用，通過對績效評估結(jié)果進行分析，找出問題，將評估結(jié)果與工資調(diào)整、獎金發(fā)放、人力資源開發(fā)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造、人員配置方面相結(jié)合，發(fā)揮績效評估的多方面作用。

(三)編寫績效考核合約

企業(yè)在設(shè)計績效合約框架時，應(yīng)根據(jù)各部門的具體情況選取不同指標(biāo)類型，比如營銷及生產(chǎn)部門主要從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和關(guān)鍵工作任務(wù)方面進行評估，而班組和員工則在此基礎(chǔ)上增加日常重要工作，以期真實、客觀、全面反映各部門班組、崗位對企業(yè)的價值。在指標(biāo)選取過程中，運用科學(xué)方法對供電局年度業(yè)績指標(biāo)進行分解，確保各部門班組、崗位的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致。同時考慮到局機關(guān)科室和各基層單位人員素質(zhì)、管理基礎(chǔ)有所不同，績效合約推廣速度也應(yīng)各有不同，其中局機關(guān)科室可以第一步就推到普通員工這一層級，而供電所和變電站等部門可以實行逐步推進的方式，第一步只在所班組這一層級推行，然后逐步推廣到員工。另外，結(jié)合局機關(guān)科室及各基層單位工作性質(zhì)，考核周期也不同，局機關(guān)科室可采取季度考核的方式，而基層單位可采取月度考核的方式。

《四)對崗位價值進行科學(xué)和系統(tǒng)的評估

企業(yè)應(yīng)對單位各崗位開展崗位價值評估。評估主要采取要素評價法進行評估。根據(jù)工作性質(zhì)，從關(guān)鍵的幾個方面進行評價，并依據(jù)評估人打分結(jié)果確定各崗位的崗位價值系數(shù)及分布。為確保崗位評估結(jié)果的準(zhǔn)確性，提高評價結(jié)果的公平勝和合理性，在評價要素的選擇、要素分值的確定、評估人選擇、評分統(tǒng)計環(huán)節(jié)都要進行精心策劃，并與相關(guān)人員進行探討，通過崗位評價，對各崗位之間相對價值進行了重新排序，為后續(xù)的薪酬改革奠定了基礎(chǔ)。

《五)設(shè)計薪酬管理制度

企業(yè)目前實行的崗位工資制度保障性功能基本具備，但激勵功能欠缺。因此，當(dāng)前急需解決的是如何將薪酬與績效掛鉤，企業(yè)應(yīng)主要從兩方面著手改革，一方面對績效工資發(fā)放進行改革，要求嚴(yán)格按照績效完成情況以及對組織的貢獻程度來發(fā)放績效工資，提倡多勞多得、優(yōu)秀員工多得，通過這種手段強化企業(yè)提倡的行為、態(tài)度，激勵員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展;另一方面對基礎(chǔ)工資晉升制度進行改革。由于許多企業(yè)不能自主對崗級進行全面調(diào)整。因此要制定基礎(chǔ)工資晉升制度，對一貫表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工，除通過發(fā)放績效工資予以獎勵外，還適當(dāng)增加其基礎(chǔ)工資，增強薪酬的激勵作用。

三、績效管理及薪酬管理的實施和完善

企業(yè)在績效管理一與薪酬管理項目實施前，人力資源部門應(yīng)通過制度講解、角色演練等方式開展實施前的系統(tǒng)培訓(xùn)，并編制雄責(zé)效管理操作手冊》、雄責(zé)效改進會議操作手珊等實戰(zhàn)手冊，使供電局各級員工對本單位的績效管理體系和薪酬管理制度有全方位的了解和認(rèn)識，促使各級員工熟悉績效管理的流程，并明確自己的角色和在績效管理實施中的職責(zé)。在績效管理與薪酬管理實施中，要遵循“公開、公正、公平”的原則，對已制定的制度要保證嚴(yán)格執(zhí)行;針對實施中出現(xiàn)的問題，應(yīng)通過制度化的方式，嚴(yán)肅而不失靈活性地加以改進完善，構(gòu)建以持續(xù)改進績效為目標(biāo)的績效管理體系，增強企業(yè)薪酬體系的公平性、激勵性。