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并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)論文范文第1篇

論文關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)資本決策現(xiàn)金流

一、財(cái)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)相關(guān)理論

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家RobertC．Higgims教授將公司可持續(xù)增長(zhǎng)率定義為”在不需要耗盡財(cái)務(wù)資源情況下公司銷售可能增長(zhǎng)的最大比率”。根據(jù)前述可持續(xù)增長(zhǎng)的含義，我們不妨作如下具體假設(shè)：

(1)公司資產(chǎn)隨銷售成正比例增

(2)凈利潤(rùn)與銷售額之比是一個(gè)常數(shù)

(3)公司股利政策既定

(4)資本結(jié)構(gòu)既定

(5)公司發(fā)行在外的股票股數(shù)不變

那么，可持續(xù)增長(zhǎng)率(SGR)=(不發(fā)行新股條件下)股東權(quán)益增長(zhǎng)率=留存收益瑚初股東權(quán)益=留存收益期末股東權(quán)益一留存收益)z(留存收益瑚末股東權(quán)益)l一留存收益／期末股東權(quán)益)=[(凈利／期末股東權(quán)益)×留存收益率H1一(凈利／期末股東權(quán)益)×留存收益率]：

[(P×A×T)XRJ-q1一(pxAxT)×R]=ROExI(1一ROExR)

其中：P銷售凈利率；A資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；T期末權(quán)益乘數(shù)；R留存收益率；ROE=PxAxT權(quán)益凈利率上式清晰反映出可持續(xù)增長(zhǎng)率與公司經(jīng)營(yíng)效率(銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)和財(cái)務(wù)政策(留存收益、權(quán)益乘數(shù))之間的依存關(guān)系可持續(xù)增長(zhǎng)是一種特殊的動(dòng)態(tài)平衡增長(zhǎng)。企業(yè)自身積聚資金的能力成為支持可持續(xù)增長(zhǎng)的”原動(dòng)力”。從可持續(xù)增長(zhǎng)模型和理論可知，影響企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)能力的關(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)效率，其動(dòng)力來(lái)自于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造的利潤(rùn)和現(xiàn)金流量，財(cái)務(wù)政策的選擇對(duì)可持續(xù)增長(zhǎng)率的影響取決于經(jīng)營(yíng)效率

二、基于財(cái)務(wù)增長(zhǎng)理論的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析

一項(xiàng)完整的并購(gòu)活動(dòng)通常包括目標(biāo)企業(yè)選擇、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估、并購(gòu)的可行性分析、并購(gòu)資金的籌措、出價(jià)方式的確定以及并購(gòu)后的整合，上述各環(huán)節(jié)中都可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。從企業(yè)財(cái)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)的角度來(lái)看，并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾個(gè)方面：

(一)資本投資效應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

資本投資效應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)概括起來(lái)主要包括兩個(gè)方面，一是資本投資成本風(fēng)險(xiǎn)，主要指并購(gòu)成本，其中并購(gòu)企業(yè)最關(guān)心的問(wèn)題莫過(guò)于對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)問(wèn)題；二是并購(gòu)后并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率問(wèn)題。

1．并購(gòu)估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于并購(gòu)企業(yè)對(duì)其未來(lái)自由現(xiàn)金流量和時(shí)間的預(yù)測(cè)。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能因預(yù)測(cè)不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確，這就產(chǎn)生了并購(gòu)公司的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)的大小取決于并購(gòu)企業(yè)所用信息的質(zhì)量，而信息的質(zhì)量又從根本上取決于信息不對(duì)稱程度的大小。由于我國(guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)所提交的審計(jì)報(bào)告水分較多，上市公司信息披露不夠充分。嚴(yán)重的信息不對(duì)稱使得并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和贏利能力的判斷難于做到非常準(zhǔn)確。并購(gòu)估價(jià)過(guò)高，勢(shì)必造成并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益降低，使企業(yè)增長(zhǎng)缺乏權(quán)益基礎(chǔ)，將影響到企業(yè)未來(lái)可持續(xù)增長(zhǎng)的能力。對(duì)策為改善信息不對(duì)稱狀況，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡量避免惡意收購(gòu)，在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)之上的估價(jià)較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。

2．經(jīng)營(yíng)效率的風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的影響是并購(gòu)要考慮的第一要素，它要求對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目的未來(lái)現(xiàn)金流量進(jìn)行測(cè)算，確定企業(yè)的資本成本和潛在的內(nèi)含報(bào)酬率，運(yùn)用各種資本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)以確定最優(yōu)投資方案，直接影響企業(yè)的未來(lái)的成長(zhǎng)能力，是可持續(xù)增長(zhǎng)的最重要的也是最根本的驅(qū)動(dòng)因素。

而并購(gòu)對(duì)經(jīng)營(yíng)效率的影響可以分為有協(xié)同效應(yīng)和沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)兩種情況：(1)不存在協(xié)同效應(yīng)。如果并購(gòu)公司的增長(zhǎng)速度大于目標(biāo)公司的增長(zhǎng)速度，則并購(gòu)除了滿足規(guī)模的擴(kuò)張以外，刺激目標(biāo)公司潛在的增長(zhǎng)能力成為并購(gòu)的主要?jiǎng)右?，如果并?gòu)公司的增長(zhǎng)速度小于目標(biāo)公司的增長(zhǎng)速度，則并購(gòu)的主要?jiǎng)右蚩山忉尀椴①?gòu)公司的規(guī)模擴(kuò)張和效率擴(kuò)張并舉的意圖。(2)存在并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)。此時(shí)，并購(gòu)除了能立即引發(fā)規(guī)模的增長(zhǎng)以外，還因?yàn)閰f(xié)同效應(yīng)帶來(lái)資本的有效流動(dòng)和資源合理配置，從根本上支持企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)能力，由于節(jié)約成本、資產(chǎn)重組和減少交易費(fèi)用、提高規(guī)模效應(yīng)等，企業(yè)額外產(chǎn)生一塊收益，只要市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定，這塊收益將按照可持續(xù)增長(zhǎng)的原理以復(fù)利增值的規(guī)律支持企業(yè)的增長(zhǎng)，亦即提高企業(yè)的財(cái)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)水平。

(二)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購(gòu)后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。如果采用混合收購(gòu)(換股加現(xiàn)金)的企業(yè)還要支付現(xiàn)金，他們首先應(yīng)考慮的是資產(chǎn)的流動(dòng)性，流動(dòng)資產(chǎn)和速動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變現(xiàn)能力就越高，企業(yè)越能迅速、順利地獲取收購(gòu)資金。這同時(shí)也說(shuō)明并購(gòu)活動(dòng)占用了企業(yè)大量的流動(dòng)性資源，從而降低了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

如果自有資金投入不多，企業(yè)必然采用舉債的方式，通常目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高，使得并購(gòu)后的企業(yè)負(fù)債比率和長(zhǎng)期負(fù)債都有大幅上升，資本的安全性降低。若并購(gòu)方的融資能力較差，現(xiàn)金流量安排不當(dāng)，則流動(dòng)比率也會(huì)大幅下降，影響其短期償債能力，給并購(gòu)方帶來(lái)資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。由于資產(chǎn)流動(dòng)性的影響可能引起資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降，同時(shí)影響到盈利能力，從前述可持續(xù)增長(zhǎng)模型不難看出這些不利影響將會(huì)從根本上影響企業(yè)財(cái)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)能力的提高。對(duì)策為創(chuàng)建流動(dòng)性資產(chǎn)組合，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理，降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

(三)現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)的現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金，保證并購(gòu)的順利進(jìn)行是關(guān)系到并購(gòu)活動(dòng)能否成功的關(guān)鍵，同時(shí)現(xiàn)金流量的充裕與否也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)保證。這時(shí)可以選擇資本成本相對(duì)較低的短期借款方式，但還本付息的負(fù)擔(dān)較重，企業(yè)若屆時(shí)安排不當(dāng)，就會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。如果買方是為了長(zhǎng)期持有目標(biāo)公司，就要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營(yíng)的資金需用，來(lái)確定收購(gòu)資金的具體籌集方式。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)針對(duì)目標(biāo)企業(yè)負(fù)債償還期限的長(zhǎng)短，維持正常的營(yíng)運(yùn)資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。盡管資本結(jié)構(gòu)作為一種財(cái)務(wù)政策是影響財(cái)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)的次要因素，但是，在并購(gòu)提高經(jīng)營(yíng)效率的基礎(chǔ)上，合理的資本結(jié)構(gòu)將有利于利用財(cái)務(wù)杠桿提高企業(yè)財(cái)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)的能力。

三、本文結(jié)論

(一)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從根本上是并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)能力變化的風(fēng)險(xiǎn)，從財(cái)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)的角度分析具體包括：并購(gòu)資本投資效應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)資產(chǎn)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)。

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)論文范文第2篇

關(guān)鍵詞：品牌并購(gòu)預(yù)勤

一、問(wèn)題的提出：

去年12月11日過(guò)后，將被稱為WTO后過(guò)渡期。我國(guó)部分敏感的服務(wù)業(yè)如商業(yè)、通訊、建筑、分銷、教育、環(huán)境、金融、旅游和運(yùn)輸?shù)乳_(kāi)始進(jìn)入深度開(kāi)放?？鐕?guó)公司戰(zhàn)略將會(huì)做出重大轉(zhuǎn)變，對(duì)我國(guó)民族品牌的擠壓將愈演愈烈。品牌是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)方式,也是提高產(chǎn)品附加值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重要標(biāo)志。中國(guó)企業(yè)品牌如何在激烈國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中求生存與發(fā)展？企業(yè)的品牌并購(gòu)不失為中國(guó)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)實(shí)力，直面競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)對(duì)之策；也是中國(guó)企業(yè)整合并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)高度化，為“走出去”戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)的有效舉措。

二、研究背景：

中國(guó)入世之后，開(kāi)放程度提高，F(xiàn)DI（外國(guó)直接投資）數(shù)額迅速放大。當(dāng)GDP不斷增長(zhǎng)時(shí)，在部分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，民族品牌已經(jīng)不復(fù)存在。如中國(guó)感光材料，日用洗滌等行業(yè)。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，為迎接國(guó)際挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)又掀起了一輪企業(yè)品牌并購(gòu)重組的。2003年，TCL借助與世界第四大彩電集團(tuán)湯姆遜的合資，迅速?gòu)膰?guó)內(nèi)數(shù)量眾多的家電企業(yè)中脫穎而出，一躍而成為全球最大彩電企業(yè)。2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元的現(xiàn)金和股票收購(gòu)IBM的PC和筆記本業(yè)務(wù)，被稱為“蛇吞象”式的中國(guó)當(dāng)前最大海外收購(gòu)項(xiàng)目；國(guó)內(nèi)零售業(yè)和汽車行業(yè)同樣也涌動(dòng)著并購(gòu)熱潮。

三、企業(yè)品牌并購(gòu)形式：

企業(yè)并購(gòu)包括兼并和收購(gòu)兩種形式。企業(yè)兼并是指一企業(yè)收購(gòu)另一企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)，并將被兼并企業(yè)的法人資格取消的一種經(jīng)濟(jì)行為。企業(yè)收購(gòu)指一家企業(yè)通過(guò)購(gòu)買另一企業(yè)的全部或部分股份，從而取得這家企業(yè)控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)行為。有效的并購(gòu)行為可以通過(guò)低成本和高效率的擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資源的優(yōu)化配置。企業(yè)品牌并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)“優(yōu)勝劣汰”規(guī)律作用的結(jié)果和體現(xiàn)。

在品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)代，并購(gòu)?fù)鶐в衅放茢U(kuò)張的目的。品牌化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其擴(kuò)張應(yīng)以品牌擴(kuò)張為核心動(dòng)機(jī)，如被并購(gòu)企業(yè)有較好的資源，有利于擴(kuò)大原有品牌所涵蓋產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模；或?yàn)槔@道貿(mào)易壁壘進(jìn)入其他國(guó)家和地區(qū)；也可能為了加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度，實(shí)現(xiàn)品牌的快速區(qū)域擴(kuò)張(特別是海外擴(kuò)張)的需要；還可能為品牌的延伸，即收購(gòu)被并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品作為本企業(yè)品牌的延伸產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化的需要。收購(gòu)被并購(gòu)的品牌，企業(yè)可利用其品牌資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。目的是為了獲取更大的市場(chǎng)力量，重構(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力范圍。

四、企業(yè)品牌并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：

近年來(lái)我國(guó)企業(yè)界兼并風(fēng)日盛。一批有實(shí)力的大企業(yè)通過(guò)企業(yè)的兼并，資產(chǎn)重組，脫穎而出，迅速崛起，對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大而深遠(yuǎn)的影響。不少企業(yè)都將企業(yè)并購(gòu)、資產(chǎn)重組作為企業(yè)快速擴(kuò)張的重要途徑，卻忽視了企業(yè)兼并本身所存在的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)兼并是一種高風(fēng)險(xiǎn)。

在企業(yè)品牌兼并過(guò)程中至少存在以下幾大風(fēng)險(xiǎn)：

（一）品牌價(jià)值被浪費(fèi)，甚至被埋沒(méi)的風(fēng)險(xiǎn)。在跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)中，這種例子屢見(jiàn)不鮮。許多被收購(gòu)企業(yè)的原有品牌被跨國(guó)公司的品牌所替代，從此銷聲匿跡。例如，l995年，日本索尼公司與上海幾家彩電廠合資，成立上海索尼公司，打索尼品牌。在談判過(guò)程中，上海飛躍、凱歌、金星幾家公司愿放棄自己的品牌，結(jié)果造成自己品牌的夭折。同樣情況的發(fā)生，使中國(guó)有l(wèi)l家彩電廠被外國(guó)企業(yè)兼并，其品牌也從此消失。

（二）企業(yè)品牌文化整合風(fēng)險(xiǎn)。包括不同企業(yè)文化的融合，不同財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的連接，有效工作關(guān)系的建立等等。60年代美國(guó)企業(yè)由于整合不利，因原品牌企業(yè)之間的管理思想、企業(yè)文化不合以及企業(yè)管理人員在多元化經(jīng)營(yíng)中受知識(shí)和能力限制，形成經(jīng)營(yíng)管理上的分歧，矛盾無(wú)法融合而在70年代后又出現(xiàn)了企業(yè)分化的浪潮。

（三）品牌并購(gòu)形成品牌延伸的風(fēng)險(xiǎn)。品牌延伸要慎重，否則過(guò)分多元化會(huì)造成不良后果。如損害原品牌的高品質(zhì)形象，品牌的個(gè)性顯得模糊甚至給消費(fèi)者造成心理上的沖突。美國(guó)Scott公司生產(chǎn)的“舒潔”衛(wèi)生紙本是美國(guó)衛(wèi)生紙市場(chǎng)上的頭號(hào)品牌，可是當(dāng)“舒潔”將其擴(kuò)展到餐巾紙上卻使得消費(fèi)者大惑不解。正因如此，Scott公司栽了大跟頭，連“舒潔”衛(wèi)生紙的頭牌地位也被寶潔公司的Charmin牌衛(wèi)生紙所取代。而且品牌并購(gòu)容易形成過(guò)于龐大的公司，巨額管理成本會(huì)超過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的收益，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。（四）企業(yè)虧損風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)兼并的最大受益者是被兼并方。在協(xié)商兼并中，被兼并方從中可以得到平均20％的回報(bào)；兼并方卻只能得到平均2％-3％的回報(bào)。相當(dāng)多的企業(yè)在兼并中不僅沒(méi)有得到資本成本的補(bǔ)償、甚至連投資也收不回來(lái)。巨額或非正常水平的債務(wù)導(dǎo)致公司信用等級(jí)下降，也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場(chǎng)推廣等方面的投資減少，不利企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

（五）企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)今的企業(yè)兼并中，非常流行“小魚(yú)吃大魚(yú)”的兼并模式。然而這種兼并模式卻增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，公司債務(wù)拖欠大幅度增加。破壞了資本流轉(zhuǎn)的正常秩序。美國(guó)在80年代末90年代初就出現(xiàn)了企業(yè)破產(chǎn)的．可見(jiàn)，企業(yè)兼并并非一本萬(wàn)利的買賣，一味地將其作為低成本擴(kuò)張的重要途徑大加推祟是十分危險(xiǎn)的。

五、品牌并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：

為盡量防止上述并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中，就必須考察能否達(dá)到并購(gòu)預(yù)期的目的。

（一）企業(yè)為實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)而進(jìn)行的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)最應(yīng)引起重視，涉足本企業(yè)并不熟悉的行業(yè)或領(lǐng)域，對(duì)本不熟悉的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理難度是很大的。這不僅包括企業(yè)文化的融合問(wèn)題，還包括缺乏有效的管理經(jīng)驗(yàn)的積累，管理人員，技術(shù)人才的培養(yǎng)到位，銷售網(wǎng)絡(luò)的整合等。這直接影響到企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，所以應(yīng)對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行充分評(píng)估，即預(yù)勤。有效的預(yù)勤過(guò)程涉及并購(gòu)的財(cái)務(wù)問(wèn)題，收購(gòu)方與被收購(gòu)方的企

業(yè)文化差異，并購(gòu)帶來(lái)的稅務(wù)問(wèn)題以及如何整合各自原來(lái)的員工隊(duì)伍等。

（二）在企業(yè)進(jìn)行品牌并購(gòu)時(shí)，兼并企業(yè)要正確估計(jì)兼并成本。有些兼并企業(yè)過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)并購(gòu)所能帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)和自己改進(jìn)管理的能力。實(shí)施兼并后，卻發(fā)現(xiàn)事情原來(lái)并非如此，結(jié)果騎虎難下，進(jìn)退兩難。筆者認(rèn)為作為發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，聯(lián)想對(duì)IBM公司的收購(gòu)致使聯(lián)想支付數(shù)以億計(jì)的巨額美元費(fèi)用，大大增加企業(yè)成本。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際PC和筆記本市場(chǎng)，聯(lián)想此番國(guó)際化的一招棋子是雙贏還是雙輸；聯(lián)想能否消化IBM公司全線PC和筆記本業(yè)務(wù)以及全球一萬(wàn)多名員工和100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，其前景還未可知。

（三）在企業(yè)進(jìn)入更多的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的品牌對(duì)企業(yè)原品牌是否有沖擊作用也是品牌并購(gòu)過(guò)程中必須考慮的問(wèn)題。如原企業(yè)是生產(chǎn)高端產(chǎn)品品牌，而并購(gòu)中、低端品牌進(jìn)行品牌延伸是否損害原品牌的高端形象？或者中、低端品牌并購(gòu)高端品牌，是否造成原高端品牌的忠實(shí)顧客群體流失等等。所以，在企業(yè)兼并中，必須密切注意兼并可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)和困難，加強(qiáng)防范。

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)論文范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

受金融危機(jī)影響，一些企業(yè)的資產(chǎn)大幅縮水，價(jià)格低谷帶來(lái)了并購(gòu)良機(jī)。2008年，我國(guó)的海外并購(gòu)升至205億美元，占當(dāng)年對(duì)外總投資的50％。但世界著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫咨詢公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在過(guò)去20年全球大型企業(yè)兼并案中，真正取得預(yù)期效果的不到50％，而我國(guó)67％的海外收購(gòu)不成功。并購(gòu)不成功的主要原因在于存在并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。它是指由于各種不確定因素的存在導(dǎo)致并購(gòu)失敗并使企業(yè)受到損失的可能性。并購(gòu)交易常常涉及產(chǎn)權(quán)、體制問(wèn)題，且政策性和動(dòng)態(tài)性很強(qiáng)，加之我國(guó)的部分國(guó)有企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、社保制度不完善，給企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)了相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。出于并購(gòu)運(yùn)營(yíng)的安全性考慮，有必要正確分析并購(gòu)中的主要風(fēng)險(xiǎn)并加以規(guī)避。

一、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)分析

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)按并購(gòu)進(jìn)行的時(shí)間順序可分為并購(gòu)準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)整合階段的風(fēng)險(xiǎn)三大類。

(一)準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

1．安全壁壘風(fēng)險(xiǎn)。雖然大多數(shù)國(guó)家都?xì)g迎外來(lái)投資，但他們都設(shè)定相關(guān)法律來(lái)限制外來(lái)資金進(jìn)入關(guān)系國(guó)家命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域。發(fā)達(dá)國(guó)家用于限制外國(guó)投資的常見(jiàn)理由一般是“國(guó)家安全”、“文化與民族傳統(tǒng)”。企業(yè)若對(duì)并購(gòu)的此類風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，就有可能達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。2009年，中國(guó)鋁業(yè)公司與澳大利亞力拓集團(tuán)交易失敗。安全等非市場(chǎng)因素是一個(gè)重要原因。

2．并購(gòu)戰(zhàn)略制定風(fēng)險(xiǎn)。一是企業(yè)沒(méi)有制定明確的并購(gòu)戰(zhàn)略。從我國(guó)的情況看，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值被高估，或者盲目實(shí)行多元化，但由于對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的技術(shù)、設(shè)備、管理、市場(chǎng)和銷售等情況把握不準(zhǔn)，導(dǎo)致決策失誤，引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。二是并購(gòu)戰(zhàn)略失誤，不切合公司的實(shí)際。一個(gè)適用于所有公司的最好戰(zhàn)略是不存在的，每個(gè)公司都必須根據(jù)自己在市場(chǎng)上的地位及其目標(biāo)、機(jī)會(huì)和資源，確定一個(gè)適合自己的戰(zhàn)略，否則將會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫公司2008年對(duì)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的抽樣調(diào)查顯示，僅50％的企業(yè)真正樹(shù)立了成為跨國(guó)公司的目標(biāo)。

(二)執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

1．定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)與支付風(fēng)險(xiǎn)。定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，即由于收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力估計(jì)過(guò)高，以至出價(jià)過(guò)高而超過(guò)了自身的承受能力，盡管目標(biāo)企業(yè)運(yùn)作很好，過(guò)高的買價(jià)也無(wú)法使收購(gòu)方獲得一個(gè)滿意的回報(bào)。支付風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)以及由此最終導(dǎo)致的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；二是股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)；三是杠桿支付的償債風(fēng)險(xiǎn)。不同支付方式選擇帶來(lái)的支付風(fēng)險(xiǎn)最終表現(xiàn)為支付結(jié)構(gòu)不合理、現(xiàn)金支付過(guò)多，從而使整合運(yùn)營(yíng)期間的資金壓力過(guò)大。

2．融資風(fēng)險(xiǎn)。融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指與并購(gòu)資金保證和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)。具體包括資金是否在數(shù)量上和時(shí)間上保證需要，融資方式是否適合并購(gòu)動(dòng)機(jī)，債務(wù)負(fù)擔(dān)是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等。與并購(gòu)相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)一方面是融資方式風(fēng)險(xiǎn)。融資方式是企業(yè)并購(gòu)計(jì)劃中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果方式不當(dāng)就有可能產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要有自有資金、發(fā)行股票、發(fā)行債券等。另一方面是融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)融資方式如果為多渠道的情況下，就面臨融資結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，主要包括企業(yè)資本中股權(quán)資本與債務(wù)資本結(jié)構(gòu)，債務(wù)資本中長(zhǎng)期債務(wù)與短期債務(wù)的結(jié)構(gòu)。合理確定融資結(jié)構(gòu)須保持股權(quán)資本與債務(wù)資本的適當(dāng)比例，長(zhǎng)期債務(wù)資本與短期債務(wù)資本合理搭配，力爭(zhēng)資本成本最小化。

3．反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下，被并購(gòu)企業(yè)處于劣勢(shì)。這會(huì)導(dǎo)致被并購(gòu)的公司對(duì)并購(gòu)行為持不合作態(tài)度，因?yàn)槿舨①?gòu)成功，被并購(gòu)企業(yè)員工的既得利益有可能受到威脅，因此他們?yōu)榱藸?zhēng)奪企業(yè)的控制權(quán)會(huì)想盡一切辦法阻止并購(gòu)的進(jìn)行，使并購(gòu)方的風(fēng)險(xiǎn)大大增加。2009年7月，通化鋼鐵集團(tuán)的股權(quán)調(diào)整終因職工持有異議而終止。

4．專業(yè)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。這一風(fēng)險(xiǎn)是指受有關(guān)專業(yè)法規(guī)的約束，使并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)增大，并購(gòu)成本上升。如我國(guó)規(guī)定：收購(gòu)方持有一家上市公司5％的股票后即必須公告并暫停交易，以后每遞增2％就要重復(fù)該過(guò)程，持有30％的股份后即要求發(fā)出全面收購(gòu)要約。這種規(guī)定使并購(gòu)的成本大大上升，風(fēng)險(xiǎn)隨之加大，足以使收購(gòu)者的并購(gòu)計(jì)劃流產(chǎn)。

(三)整合階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

麥肯錫公司的研究表明：至少6l％的公司在并購(gòu)后的3年內(nèi)無(wú)法收回其投資成本，而主要的原因是并購(gòu)后的整合效果不理想。這種由于并購(gòu)方在并購(gòu)?fù)瓿珊笳喜焕?，無(wú)法使企業(yè)整體產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場(chǎng)份額效應(yīng)，放大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期耳標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，我們稱之為企業(yè)整合風(fēng)險(xiǎn)，其包括營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、人員整合風(fēng)險(xiǎn)和文化整合風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面。

1．營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：并購(gòu)后并沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)財(cái)務(wù)能力沒(méi)有提高，資本沒(méi)有實(shí)現(xiàn)在并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間低成本有效的再配置；并購(gòu)后，由于市場(chǎng)的變化，目標(biāo)企業(yè)原來(lái)的供銷渠道范圍發(fā)生變化，市場(chǎng)份額減少；并購(gòu)后的新公司因規(guī)模過(guò)大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題等。

2．人員整合風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊螅羝髽I(yè)不能制定出合理的人事政策，合理使用目標(biāo)企業(yè)的人才，充分發(fā)揮他們的才能，目標(biāo)企業(yè)的人才就會(huì)流失，甚至為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用。同時(shí)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的冗員安置不當(dāng)，則會(huì)引起一系列的社會(huì)矛盾，影響并購(gòu)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。

3．文化整合風(fēng)險(xiǎn)。兩個(gè)企業(yè)間廣泛而深入的資源、結(jié)構(gòu)整合，必然觸動(dòng)企業(yè)文化理念的碰撞，由于信息不完備或者地域的不同，而可能無(wú)法對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的組織文化形成正確的共識(shí)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)，并購(gòu)重組的成功率只有43％左右，在那些失敗的并購(gòu)案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。2O09年8月，上汽集團(tuán)并購(gòu)的韓國(guó)雙龍公司申請(qǐng)破產(chǎn)清算，這一結(jié)果在很大程度上是由于對(duì)于韓國(guó)工會(huì)等當(dāng)?shù)匚幕紤]有所欠缺。

二、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)主要風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避途徑

(一)準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

1．對(duì)并購(gòu)進(jìn)行可行性研究。在明確并購(gòu)目的和方向的基礎(chǔ)上，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的規(guī)模，并購(gòu)的方式，并購(gòu)后的市場(chǎng)需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行可行性研究。并購(gòu)方可根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，并對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行全面分析，重點(diǎn)考察企業(yè)盈利能力及其穩(wěn)定性、償債能力及其可靠性、資本結(jié)構(gòu)及其穩(wěn)定性、資金分布及其合理性、成長(zhǎng)能力及其持續(xù)性。:

2．制定正確的并購(gòu)戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)制定目標(biāo)企業(yè)的合理價(jià)格范圍；確定企業(yè)有能力控制并經(jīng)營(yíng)的行業(yè)或公司；確定目標(biāo)企業(yè)必須具有的資源優(yōu)勢(shì)；確定一個(gè)廣泛的能夠產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)、技術(shù)上協(xié)同作用的基礎(chǔ)。

(二)執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

1．建立完整的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。在并購(gòu)中要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防的完整體系。確立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，建立財(cái)務(wù)預(yù)警模型，進(jìn)行并購(gòu)后資產(chǎn)質(zhì)量的分析和管理，保證現(xiàn)金的流動(dòng)性，加強(qiáng)資金管理控制。

2．有效化解反并購(gòu)。要認(rèn)真分析目標(biāo)公司的股本結(jié)構(gòu)及重要股東。與其股東進(jìn)行有效的溝通，并推測(cè)目標(biāo)企業(yè)有沒(méi)有能力進(jìn)行反并購(gòu)，可能會(huì)采取什么樣的反并購(gòu)措施，并購(gòu)方應(yīng)早早準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)方案，使并購(gòu)實(shí)現(xiàn)。

3．強(qiáng)化內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度是單位內(nèi)部一種特殊形式的管理制度，從防范風(fēng)險(xiǎn)的角度講，只有建立健全和有效實(shí)施內(nèi)部控制制度，才能確保并購(gòu)成功。

(三）合階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)論文范文第4篇

【論文關(guān)健潤(rùn)】企業(yè)并購(gòu)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

【論文摘要】并購(gòu)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購(gòu)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，審計(jì)部門應(yīng)從并購(gòu)前、并購(gòu)中、并購(gòu)后各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的防范和管理。

企業(yè)并購(gòu)作為資本運(yùn)營(yíng)的一種方式，是我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、深化企業(yè)改革和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要手段，同時(shí)也是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。審計(jì)貫穿并購(gòu)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，一般將其分為三個(gè)階段:簽訂并購(gòu)協(xié)議前進(jìn)行的審計(jì)(并購(gòu)前的審計(jì))、并購(gòu)實(shí)施中進(jìn)行的審計(jì)(并購(gòu)中審計(jì))、對(duì)并購(gòu)?fù)瓿珊笥嘘P(guān)事項(xiàng)進(jìn)行的審計(jì)(并購(gòu)后審計(jì))。并購(gòu)審計(jì)對(duì)各利益單位有著重大影響，這也決定了企業(yè)并購(gòu)審計(jì)的高風(fēng)險(xiǎn)性和審計(jì)責(zé)任的重要性，如何認(rèn)識(shí)企業(yè)并購(gòu)交易中各個(gè)環(huán)節(jié)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行有效的防范和管理，是審計(jì)人員和審計(jì)部門必須關(guān)注的問(wèn)題。

一、并購(gòu)前審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)前主要是并購(gòu)意向的形成，尋找目標(biāo)企業(yè)，進(jìn)行初步調(diào)查，商討并購(gòu)決策等。在這一階段，企業(yè)并購(gòu)參與者能否收集到充分的信息，能否采取有效的驗(yàn)證措施保證信息的可靠性，能否采用適當(dāng)?shù)姆椒ㄔu(píng)價(jià)和分析這些信息，是企業(yè)并購(gòu)決策成功與否的關(guān)鍵，也是企業(yè)并購(gòu)準(zhǔn)備階段審計(jì)的關(guān)注點(diǎn)，此階段主要存在以下審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

(一)與并購(gòu)環(huán)境相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

與并購(gòu)環(huán)境相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境引發(fā)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。外部環(huán)境主要是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所處的宏觀環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等;內(nèi)部環(huán)境主要是指企業(yè)擁有和控制的有形與無(wú)形資源的存在狀態(tài)和運(yùn)作情況，包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理水平、企業(yè)文化、企業(yè)控制監(jiān)督系統(tǒng)等。

(二)與價(jià)值評(píng)估相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

與價(jià)值評(píng)估相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指對(duì)目標(biāo)企業(yè)、主并企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)估、企業(yè)并購(gòu)的收益與成本評(píng)估及其相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的評(píng)估審查包括企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債狀況、主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力、業(yè)務(wù)水平及未決訴訟等。由于企業(yè)披露信息可能存在質(zhì)量不高而產(chǎn)生企業(yè)價(jià)值評(píng)估結(jié)果的不準(zhǔn)確。發(fā)展戰(zhàn)略審查的主要內(nèi)容有主并方未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，確定并購(gòu)對(duì)象，選擇并購(gòu)類型的基礎(chǔ)，若目標(biāo)企業(yè)與主并企業(yè)的戰(zhàn)略方向吻合程度不高，甚至相反，則并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)加大，相應(yīng)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)加大;并購(gòu)過(guò)程必然帶來(lái)相應(yīng)的并購(gòu)收益和并購(gòu)成本，這是并購(gòu)決策最基本的財(cái)務(wù)依據(jù)。并購(gòu)收益是對(duì)未來(lái)收益預(yù)測(cè)的貼現(xiàn)，確定貼現(xiàn)率時(shí)不僅要考慮并購(gòu)之前企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、資本成本和風(fēng)險(xiǎn)水平，而且還要考慮并購(gòu)融資對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響，并購(gòu)行為本身所引起的風(fēng)險(xiǎn)變化以及企業(yè)期望得到的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)等因素。

二、井助中審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

審計(jì)人員的職責(zé)是協(xié)助企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)和評(píng)估并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，并且運(yùn)用會(huì)計(jì)、審計(jì)、稅務(wù)等方面的專業(yè)知識(shí)來(lái)判斷并購(gòu)過(guò)程為審計(jì)人員帶來(lái)哪些審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，以努力消除和化解這些風(fēng)險(xiǎn)，努力將并購(gòu)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制在可以承受的范圍之內(nèi)，確保企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的順利進(jìn)行和企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。在這一階段，并購(gòu)審計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)主要存在于換股比例的確定。

為了節(jié)省現(xiàn)金，很多企業(yè)采用換股方式進(jìn)行合并。在企業(yè)采用換股合并的情況下，正確確定換股比例是決定企業(yè)合并能否成功的關(guān)鍵一環(huán)。確定換股比例有多種方法:每股市價(jià)之比、每股收益之比、每股凈資產(chǎn)之比等。這些方法各有優(yōu)劣，適用范圍也各不相同。正確確定換股比例應(yīng)合理選擇目標(biāo)企業(yè)，綜合考慮合并雙方的賬面價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值、發(fā)展機(jī)會(huì)、未來(lái)成長(zhǎng)性、可能存在的風(fēng)險(xiǎn)以及合并雙方的互補(bǔ)性、協(xié)同性等因素，全面評(píng)估雙方企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。

三、井助后審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)實(shí)施后，進(jìn)行有效的整合對(duì)于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的是至關(guān)重要的。因此，企業(yè)并購(gòu)后的審計(jì)應(yīng)該圍繞企業(yè)內(nèi)部新舊業(yè)務(wù)串聯(lián)運(yùn)行的組織情況、與原有客戶關(guān)系的處理情況、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況、各職能部門和分支機(jī)構(gòu)職權(quán)的限定情況、各部門人員的分配情況及各部門間關(guān)系的協(xié)調(diào)情況等方面進(jìn)行。并購(gòu)整合階段就是要讓協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來(lái)，包括生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人才協(xié)同、技術(shù)協(xié)同及管理協(xié)同等各個(gè)方面。

(一)與人事有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

主并企業(yè)在完成企業(yè)并購(gòu)后，首先要解決被并購(gòu)企業(yè)人員的問(wèn)題。如果企業(yè)并購(gòu)實(shí)施后，被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵管理人員和技術(shù)人員紛紛離去，則會(huì)使原有客戶和資金、原材料供應(yīng)商等重要資源與被并購(gòu)企業(yè)斷絕業(yè)務(wù)關(guān)系，致使并購(gòu)失敗。因此，審計(jì)人員在此階段應(yīng)協(xié)助主并企業(yè)做好人員選派、人員溝通、人事調(diào)整等工作，以達(dá)到穩(wěn)定人心、降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

(二)與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整合不僅包括產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合，還包括生產(chǎn)設(shè)備在重復(fù)設(shè)置上的整合、生產(chǎn)技術(shù)和研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用投入的整合、銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)的整合等。因此在整合的初期，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)保留被并購(gòu)企業(yè)某些特定業(yè)務(wù)活動(dòng)的相對(duì)獨(dú)立性，逐步實(shí)施整合，降低和化解整合阻力，保證整合效益。降低與整合經(jīng)營(yíng)相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵在于根據(jù)并購(gòu)的目的，確定需要整合的內(nèi)容、程度和方式并密切關(guān)注其具體實(shí)施過(guò)程和協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)程度。

(三)與財(cái)務(wù)有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

對(duì)并購(gòu)各方來(lái)說(shuō)，常常涉及大筆資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，為此需要相應(yīng)的理財(cái)手段相配合，尤其是對(duì)主并企業(yè)，更應(yīng)該制定與資產(chǎn)重組計(jì)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等配合的理財(cái)手段，以避免財(cái)務(wù)危機(jī)的出現(xiàn)，尤其是現(xiàn)金流量短缺問(wèn)題。為化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，審計(jì)人員應(yīng)幫助主并企業(yè)設(shè)計(jì)一些理財(cái)策略。常用的手段有套利出售、撤資等，以抵銷籌資所引起的債務(wù)，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)論文范文第5篇

論文關(guān)鍵詞：海外并購(gòu)，財(cái)務(wù)績(jī)效，EVA分析，杜邦分析

一、引言

自上世紀(jì)80年代末起，逐漸發(fā)展壯大的中國(guó)企業(yè)踏上了海外并購(gòu)之路。而以加入世貿(mào)組織為契機(jī)我國(guó)掀起了一股海外并購(gòu)的熱潮，一批實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛在海外尋求并購(gòu)目標(biāo)。中石油中海油的頻繁出手，聯(lián)想拿下IBM的PC業(yè)務(wù)，工商銀行巨額收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行股份等案例成了國(guó)際金融界被經(jīng)常談起的話題[2]。

金融危機(jī)以來(lái)，鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)出海抄底的聲音一直不絕于耳，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的步伐也在不斷加快。IT是技術(shù)進(jìn)步最快的行業(yè)，企業(yè)的并購(gòu)和重組成為發(fā)展的重要途徑，跨國(guó)并購(gòu)更是頻頻發(fā)生。本文以京東方并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)為例[3]進(jìn)行分析，通過(guò)EVA分析對(duì)并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)并輔之以杜邦分析方法深入挖掘其原因，從實(shí)證角度論證中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)是否真正創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)我國(guó)IT企業(yè)海外擴(kuò)張戰(zhàn)略提供借鑒。

二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

Anand和Delios(2002)結(jié)合OIL的分析范式指出投資者自身的核心優(yōu)勢(shì)資源和東道國(guó)的目標(biāo)資源性質(zhì)，決定了跨國(guó)并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值的可行性。Aulakh和Kotabe(1997)認(rèn)為，企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和整合資源的能力受其組織結(jié)構(gòu)、歷史經(jīng)驗(yàn)及目標(biāo)資源的技術(shù)特征等因素制約，這些內(nèi)生因素對(duì)于以跨國(guó)并購(gòu)方式進(jìn)入海外市場(chǎng)后對(duì)本國(guó)母公司及海外子公司的績(jī)效有重要影響。Kim和Hwang(1992)；Hennart和Reddy(1997)從文化差異論角度進(jìn)行分析指出，在跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程中，并購(gòu)雙方要合理應(yīng)對(duì)民族文化差異所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，雙重文化差異增大了并購(gòu)整合的難度，并購(gòu)雙方很容易出現(xiàn)彼此不信任、缺乏合作的情況，這將制約資源轉(zhuǎn)移的效果和效率，限制目標(biāo)公司財(cái)務(wù)績(jī)效的提升。

國(guó)內(nèi)外很多學(xué)者從實(shí)證角度考察并購(gòu)績(jī)效。Mueller(1980)對(duì)1962年至1972年不同國(guó)家的兼并研究表明，法國(guó)、荷蘭及瑞士企業(yè)兼并后盈利能力下降企業(yè)管理論文，而英國(guó)企業(yè)的樣本則優(yōu)于對(duì)照組。Peer(1950)，Ryden和Edberg(1980)等人認(rèn)為并購(gòu)后企業(yè)的利潤(rùn)減少，而B(niǎo)aldwin(1995)，Ikeda和Doi(1983)和Gugler等人(2003)的研究表明企業(yè)并購(gòu)后利潤(rùn)增加。李東富(2005)、李祥艷(2006)認(rèn)為并購(gòu)后中期企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效下降，長(zhǎng)期利潤(rùn)增加。王燕鋒(2007)則對(duì)TCL的海外并購(gòu)進(jìn)行了實(shí)證研究，分角度剖析了TCL海外并購(gòu)失敗的原因。王海(2007)對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)前后的研究發(fā)現(xiàn)，雙方博弈的結(jié)果是聯(lián)想明顯處于劣勢(shì)。

由于上述研究存在著諸多不足，如對(duì)中國(guó)當(dāng)前背景分析缺乏代表性和EVA分析方法的缺失，本文主要針對(duì)個(gè)體案例進(jìn)行EVA和杜邦分析來(lái)評(píng)價(jià)并購(gòu)對(duì)股東價(jià)值產(chǎn)生的影響。

三、本文方法設(shè)計(jì)

研究公司財(cái)務(wù)績(jī)效的方法主要有平均股價(jià)研究法、積累平均收益率分析法、事件研究法、會(huì)計(jì)研究法及個(gè)案研究法?？紤]到中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)尚處于起步階段，案例個(gè)數(shù)及其并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效數(shù)據(jù)都很有限，我們采用個(gè)案分析法，配以會(huì)計(jì)研究法下的EVA分析和杜邦分析法進(jìn)行有針對(duì)性的客觀深入地研究。個(gè)案研究法是指對(duì)某一個(gè)體、某一群體或某一組織在較長(zhǎng)時(shí)間里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查，從而研究其行為發(fā)展變化的全過(guò)程。其突出優(yōu)點(diǎn)是客觀具體深入。通過(guò)對(duì)單個(gè)公司并購(gòu)行為引起的財(cái)務(wù)績(jī)效變化的分析，深入挖掘并購(gòu)給公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的變化及可能的原因，排除多個(gè)樣本研究中成功與失敗案例互相影響引致并購(gòu)的結(jié)果被夸大或縮小的情況，從而得出對(duì)于單個(gè)公司比較準(zhǔn)確的并購(gòu)績(jī)效判斷(李東富2005)。且對(duì)于企業(yè)決策者和股東，借鑒其他相似公司并購(gòu)前后業(yè)績(jī)變化狀況及具體原因，從而完善自身的并購(gòu)戰(zhàn)略顯得非常重要。

(一)經(jīng)濟(jì)增加值

經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added， EVA)也稱經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，與基于會(huì)計(jì)指標(biāo)的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)相比，EVA是衡量企業(yè)價(jià)值和財(cái)富創(chuàng)造更加有效的度量標(biāo)準(zhǔn)。從數(shù)量角度說(shuō)，EVA等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本，是所有成本扣除后的剩余收入，反映了一個(gè)公司在經(jīng)濟(jì)意義上而非會(huì)計(jì)意義上是否盈利；營(yíng)運(yùn)的真實(shí)情況及股東價(jià)值的創(chuàng)造和毀損程度論文參考文獻(xiàn)格式。EVA的具體應(yīng)用公式如下：

EVA=NOPAT-WACC×A

=EBIT×(1-t)-WACC×A

WACC=D×Rd×(1-t)/A+E×Re/A

其中：EVA為經(jīng)濟(jì)增加值；NOPAT為稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；WACC為加權(quán)平均資本成本；A為總資產(chǎn)；EBIT為息稅前收益；t為所得稅率； Rd為債務(wù)資本成本；E為權(quán)益資本；D為負(fù)債。權(quán)益資本成本Re可進(jìn)一步通過(guò)資本資產(chǎn)定價(jià)(CAPM)模型計(jì)算得出，即Re = Rf +β ×(Rm - Rf )，其中Rf 為無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率，Rm 為市場(chǎng)平均回報(bào)率，Rm - Rf 即為市場(chǎng)平均風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，β系數(shù)反映該公司股票相對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)杜邦分析法

杜邦分析法是一種從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級(jí)分解為多項(xiàng)財(cái)務(wù)比率乘積，有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。其最顯著的特點(diǎn)是將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系，并最終通過(guò)權(quán)益收益率來(lái)綜合反映。

權(quán)益凈利率=(凈利潤(rùn)&pide;銷售收入)×(銷售收入&pide;總資產(chǎn))

×(總資產(chǎn)&pide;股東權(quán)益)

=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)

下面我們主要通過(guò)因素分析法——連環(huán)替代法來(lái)進(jìn)行分析[4]。連環(huán)替代法是指確定因素影響，并按照一定的替換順序逐個(gè)因素替換，計(jì)算出各個(gè)因素對(duì)綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動(dòng)程序的一種計(jì)算方法。利用因素替換找出影響分析對(duì)象變動(dòng)的因素及程度，是對(duì)傳統(tǒng)靜態(tài)杜邦分析的進(jìn)一步發(fā)展。方法如下：

設(shè)F=A×B×C

基數(shù)(本分析中設(shè)2000年為基數(shù))F0=A0×B0×C0

實(shí)際F1=A1×B1×C1

基數(shù)： F0=A0×B0×C0………………(1)

置換因素A:A1×B0×C0…………………(2)

置換因素B:A1×B1×C0…………………(3)

置換因素C:A1×B1×C1…………………(4)

其中：(2)-(1)為A因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響；(3)-(2)為B因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響；(4)-(3)為C因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響。F表示凈資產(chǎn)收益率；A表示主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率；B表示總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；C表示權(quán)益乘數(shù)。

四、案例實(shí)證研究

2003年2 月12日，京東方科技集團(tuán)股份有限公司正式宣布公司以3.8億美元成功收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社(HYDIS)TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)業(yè)務(wù)。京東方成為中國(guó)第一家擁有TFT-LCD核心技術(shù)與業(yè)務(wù)的企業(yè)。液晶行業(yè)是一個(gè)資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，且國(guó)內(nèi)的TFT-LCD產(chǎn)業(yè)在當(dāng)時(shí)剛剛起步，技術(shù)尚不成熟，因此京東方希望通過(guò)并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社(后者因深陷財(cái)務(wù)困境，急于出售其資產(chǎn))的TFT-LCD業(yè)務(wù)達(dá)到技術(shù)和產(chǎn)品升級(jí)的目的。

為了剔除行業(yè)經(jīng)營(yíng)周期性因素可能對(duì)結(jié)果產(chǎn)生系統(tǒng)性偏差，更準(zhǔn)確地反映京東方并購(gòu)案對(duì)其績(jī)效的影響，本文選擇并購(gòu)當(dāng)年總資產(chǎn)規(guī)模與京東方接近的同方股份和行業(yè)均值作為參照。[5]

(一)EVA分析：

由于京東方于2001年1月上市，EVA分析法選擇并購(gòu)前2年至并購(gòu)后5年進(jìn)行分析，即t∈[-2，5]。本文選擇可比企業(yè)同方股份及行業(yè)EVA值(依據(jù)行業(yè)中值的各項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算得出的)進(jìn)行比較分析。兩企業(yè)的利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表及行業(yè)均值的各項(xiàng)指標(biāo)均來(lái)源于Wind資訊。Re計(jì)算模型中的Rf采用國(guó)家當(dāng)年發(fā)行的5年期憑證式國(guó)債年平均收益率，Rm - Rf根據(jù)美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500家股票的回報(bào)率相對(duì)于1926—1992年長(zhǎng)期政府債券收益率的長(zhǎng)期集合平均溢價(jià)在5%—6%之間企業(yè)管理論文，我們?nèi)∑淦骄?.5%為市場(chǎng)平均風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)， β可通過(guò)Wind數(shù)據(jù)庫(kù)計(jì)算得出，Rd采用中國(guó)人民銀行3-5期貸款基本利率[6]。

在此基礎(chǔ)上，為了更深入揭示企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)EVA進(jìn)一步分解，分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA、投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA、運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA、其他活動(dòng)產(chǎn)生的EVA。四部分的計(jì)算公式如下：

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA =營(yíng)業(yè)利潤(rùn)+財(cái)務(wù)費(fèi)用 - 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金×權(quán)益資本成本率；投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA ， 即投資收益- (短期投資+ 長(zhǎng)期投資)×權(quán)益資本成本率；運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA ， 即(短期債務(wù)+長(zhǎng)期債務(wù)) × (權(quán)益資本成本率- 債務(wù)資本成本率)；其它活動(dòng)產(chǎn)生的EVA ， 即補(bǔ)貼收入+ 營(yíng)業(yè)外收支凈額- 所得稅費(fèi)用。

圖一顯示，在分析期內(nèi)，全體EVA均呈現(xiàn)負(fù)值，電子元件行業(yè)利潤(rùn)空間較小，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大。并購(gòu)前京東方的EVA略低于行業(yè)均值和同方股份的EVA，并購(gòu)當(dāng)年位于二者之間，但是并購(gòu)后第一年開(kāi)始京東方的EVA值大幅下降，下降速度遠(yuǎn)超過(guò)同方股份和行業(yè)均值的降幅，僅僅在2007年有所反彈[7]，2008年又下降，說(shuō)明并購(gòu)并沒(méi)有增加京東方企業(yè)的整體價(jià)值，卻損害了投資者的價(jià)值，并且并購(gòu)使其風(fēng)險(xiǎn)加大，具有不確定性。

表一：EVA細(xì)分情況

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA

投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA

運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA

其他活動(dòng)產(chǎn)生的EVA

年份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

2001年

-15618.7

-5278.1

-10254.7

-2261.8

4754.9

2776.5

-192.0

-4131.5

2002年

-26974.1

-21083.0

-845.8

-2896.3

11288.2

3770.9

-4151.1

-1214.3

2003年

-21942.3

-38182.7

-12639.8

-2803.6

31107.1

7797.6

-3336.0

-3318.8

2004年

-150577.7

-45726.5

6455.9

-9239.3

46443.7

13230.1

381.2

-3212.6

2005年

-292988.0

-60163.5

-14684.2

-4453.6

77942.5

13246.5

-1301.9

-1009.8

2006年

-391415.8

-71395.3

106277.9

-7163.7

44626.2

15771.8

11524.8

2221.7

2007年

-1650.2

-72552.5

-19660.3

2271.2

19618.8

15267.9

30258.8

-1876.1

2008年

-215708.4

-135690.9

-25284.3

-6054.7

23522.9

23550.8

6353.2

-2223.0

如上表所示，經(jīng)過(guò)對(duì)EVA進(jìn)行細(xì)分尋找EVA下降的原因，我們發(fā)現(xiàn)，京東方生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA在分析期內(nèi)均小于零；投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA值2004年和2006年大于零，其他年份小于零；運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA值均大于零。與同方股份的比較中得出，京東方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與投資活動(dòng)中并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言，并購(gòu)后京東方經(jīng)營(yíng)管理能力進(jìn)一步惡化且呈現(xiàn)不穩(wěn)定狀態(tài)，風(fēng)險(xiǎn)加劇，與同方股份相差甚遠(yuǎn)。但在財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)用和其他活動(dòng)方面京東方顯著高于同方股份，不過(guò)這并不能改變企業(yè)整體EVA下降的趨勢(shì)。

(二)杜邦分析：

下面我們?cè)偻ㄟ^(guò)杜邦分析方法進(jìn)一步剖析京東方并購(gòu)后EVA下降的深層原因。

表二：各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比結(jié)果

凈資產(chǎn)收益率

銷售凈利率%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)

權(quán)益乘數(shù)

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

2001年

2.88

11.1

0.2

3.88

7.5

5.6

0.67

0.88

0.4

1.93

2.17

3.31

2002年

3.88

6.77

2.5

3.53

4.08

6.46

0.88

0.88

0.3

2.53

2.27

3.25

2003年

15.24

4.01

2.8

3.93

2.43

6.55

1.17

0.97

0.4

4.02

2.44

3.23

2004年

5.49

3.95

2.8

2.31

2.24

6.19

0.82

0.98

0.5

4.02

2.83

3.21

2005年

-38.1

3.49

3.7

-11.1

1.83

-3.03

0.69

0.98

0.3

4.66

3.31

3.09

2006年

-48.7

4.94

-1.3

-20.2

2.56

-1.07

0.47

1.03

0.3

5.16

3.7

2.36

2007年

16.34

9.87

-1.3

8.03

4.36

5.9

0.75

0.96

0.3

3.54

3.4

2.36

2008年

-15.4

3.99

-1.1

-12

2.85

-0.14

0.61

0.78

0.3

2.6

2.82

2.37

表三：杜邦分析——因素分析連環(huán)替代法分析表

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

2008年

凈資產(chǎn)收益率F

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

銷售凈利率A

3.88%

3.53%

3.93%

2.31%

-11.11%

-20.22%

8.03%

-11.96%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B

0.67

0.88

1.17

0.82

0.69

0.47

0.75

0.61

權(quán)益乘數(shù)C

1.93

2.53

4.02

4.02

4.66

5.16

3.54

2.6

替換A

5.56%

4.56%

8.75%

10.86%

-36.62%

-65.02%

19.47%

-31.75%

替換B

5.17%

6.00%

11.63%

7.61%

-30.82%

-44.29%

31.08%

-25.83%

替換C

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

A因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響

-1.42%

1.68%

4.87%

-4.38%

-42.11%

-26.93%

68.21%

-48.09%

B因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響

-0.39%

1.43%

2.88%

-3.25%

5.81%

20.73%

11.60%

5.93%

C因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響

-2.29%

-2.12%

3.61%

-2.12%

-7.27%

-4.45%

-14.74%

10.46%

如上表所示，并購(gòu)后的京東方的凈資產(chǎn)收益率在絕大多數(shù)年份均低于行業(yè)均值和同方股份。進(jìn)一步說(shuō)明了并購(gòu)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了惡化的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)前后京東方凈資產(chǎn)收益率發(fā)生了較大變化，由并購(gòu)前的正值轉(zhuǎn)變成并購(gòu)后的負(fù)值，雖然在并購(gòu)當(dāng)年凈資產(chǎn)收益率有大幅提升，但是在并購(gòu)后逐漸下降，其中2005年、2006年、2008年均出現(xiàn)較大幅度的負(fù)值，并購(gòu)前凈資產(chǎn)收益率的變化區(qū)間為[2.88%，6.98%]，而并購(gòu)后凈資產(chǎn)收益率的變化區(qū)間變?yōu)閇-48.74%，16.34%]，凈資產(chǎn)收益率離散區(qū)間加大，市場(chǎng)拓展的風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯現(xiàn)。

并購(gòu)前后銷售凈利率對(duì)凈資產(chǎn)利潤(rùn)率的影響最大，其次為權(quán)益乘數(shù)，影響最小的是總資產(chǎn)收益率。銷售凈利率在并購(gòu)后第二年出現(xiàn)了由正直轉(zhuǎn)向負(fù)值的質(zhì)的變化，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在并購(gòu)后第二年也出現(xiàn)了下降，權(quán)益乘數(shù)并購(gòu)后均高于并購(gòu)前，尤其是并購(gòu)后第3年達(dá)到案例分析期的高位5.16，可見(jiàn)并購(gòu)后公司的各方面指標(biāo)均受到了負(fù)面的影響。

京東方的銷售利潤(rùn)率在整個(gè)分析期均低于行業(yè)平均值，在并購(gòu)當(dāng)年及并購(gòu)后的2004年和2007年高于同方股份企業(yè)管理論文，其他年份均低于可比企業(yè)。說(shuō)明并購(gòu)在短期內(nèi)給京東方帶來(lái)了一定的經(jīng)營(yíng)效益的改善，但是長(zhǎng)期反而加速了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的惡化。京東方的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在整個(gè)分析期均高于行業(yè)均值，但除并購(gòu)當(dāng)年外均低于可比企業(yè)同方股份，說(shuō)明京東方作為大型企業(yè)在控制庫(kù)存及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)方面具有一定優(yōu)勢(shì)，京東方的權(quán)益乘數(shù)在并購(gòu)前均低于可比企業(yè)和行業(yè)均值，并購(gòu)后權(quán)益乘數(shù)迅速提高超過(guò)行業(yè)均值和可比企業(yè)，說(shuō)明京東方在并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了巨大變化，并購(gòu)交易過(guò)程及其后對(duì)后期資金投入需求的增加，使企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯著提高。

總之，京東方并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代后，在本文的考察期內(nèi)EVA值均小于零，但并購(gòu)后進(jìn)一步惡化；凈資產(chǎn)利潤(rùn)率出現(xiàn)不同程度的下降，甚至出現(xiàn)了負(fù)值，說(shuō)明企業(yè)的運(yùn)營(yíng)損害了全體投資者的利益。綜合EVA分析和杜邦綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)分析可知，并購(gòu)后京東方的經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)一步惡化，財(cái)務(wù)運(yùn)用能力有所加強(qiáng)，然后財(cái)務(wù)杠桿本身就是一把雙刃劍，財(cái)務(wù)杠桿的放大也會(huì)放大企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如果處理不妥，企業(yè)將會(huì)陷入財(cái)務(wù)困境。

(三)結(jié)果評(píng)價(jià)

TFT-LCD是一個(gè)典型的“大者恒大”和“產(chǎn)能決定競(jìng)爭(zhēng)力”的資本密集型產(chǎn)業(yè)。廠商只有迅速將產(chǎn)能擴(kuò)大，成本才能攤薄，采購(gòu)原材料的議價(jià)能力才會(huì)提升，產(chǎn)品也才具備競(jìng)爭(zhēng)能力。隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的迅速變化，海外和海內(nèi)的雙線擴(kuò)張成為了京東方不能承受之重。京東方甚至曾作出決定將第五代TFT-LCD液晶生產(chǎn)線剝離出上市公司。以下對(duì)京東方并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)以期對(duì)后來(lái)者提供借鑒。

第一，技術(shù)整合困難重重，生產(chǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

京東方想借收購(gòu)擺脫核心技術(shù)受制于人的局面，然而3.8億美元得來(lái)的技術(shù)仍未為其換來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在京東方搭建TFT-LCD第五代生產(chǎn)線的同時(shí)，主要日韓液晶面板廠的八代生產(chǎn)線，便已經(jīng)開(kāi)始量產(chǎn)。夏普公司甚至已經(jīng)投入液晶面板第十代生產(chǎn)線建設(shè)。 另一方面，對(duì)并購(gòu)來(lái)的技術(shù)進(jìn)行消化吸收也不盡如人意。液晶面板的生產(chǎn)類似于手工藝品制作，流程控制、投料比例等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都依照濕度、溫度的變化而改變，完全靠生產(chǎn)線工人長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)來(lái)把握。京東方計(jì)劃收購(gòu)后將技術(shù)轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)，然后卻受到了韓國(guó)工會(huì)的阻撓論文參考文獻(xiàn)格式。最終導(dǎo)致國(guó)內(nèi)外的液晶生產(chǎn)線完全由韓國(guó)員工全面掌控，韓國(guó)方面在原材料、設(shè)備的采購(gòu)上具有決定性話語(yǔ)權(quán)。京東方面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的韓國(guó)工會(huì)一再退讓，韓國(guó)員工在享受高工資、高福利的同時(shí)，大大推高了本就已經(jīng)偏高的運(yùn)營(yíng)成本。

第二，行業(yè)整體低迷，并購(gòu)后連年虧損。

京東方貿(mào)然上馬第五代TFT-LCD，是典型的“波峰投建，波谷產(chǎn)出”的舉措。在京東方搭建第五代生產(chǎn)線的同時(shí)，全球液晶面板產(chǎn)能擴(kuò)張也進(jìn)入一個(gè)高峰。從2004年四季度到2005年四季度，全球共有11條4.5代以上的TFT-LCD液晶面板生產(chǎn)線投產(chǎn)，這些生產(chǎn)線形成的新增產(chǎn)能在2005年開(kāi)始顯現(xiàn)。從2005年11月開(kāi)始，主要尺寸的顯示器液晶面板價(jià)格都出現(xiàn)了較大幅度的下跌企業(yè)管理論文，京東方面臨極大的壓力。

由于沒(méi)有足夠的資金投入以擴(kuò)充產(chǎn)能，導(dǎo)致對(duì)上游配套廠商的話語(yǔ)權(quán)缺失，成本居高不下。京東方TFT-LCD液晶面板的綜合成本與國(guó)際一流廠商相比，至少存在10%左右的劣勢(shì)。

從原材料成本到最終的銷售價(jià)格，京東方都并無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，直接導(dǎo)致了其連年虧損，銷售利潤(rùn)率大幅縮水，最終EVA維持負(fù)值，投資者價(jià)值遭到毀損。

第三，資本結(jié)構(gòu)不當(dāng)，面臨巨大的償債和后續(xù)資金融通壓力。

收購(gòu)之時(shí)，高達(dá)3.8億美元的收購(gòu)金額給凈資產(chǎn)只有20億元的京東方帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)壓力。2003年京東方資產(chǎn)負(fù)債率最高達(dá)到70%。公司B股增發(fā)完成后，負(fù)債率回落到50%以下。但是在2005年巨額貸款以及巨額虧損的壓力下，資產(chǎn)負(fù)債率又回到75%以上。

運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿籌集收購(gòu)資金使京東方背上了沉重的債務(wù)包袱。又恰逢全球液晶面板價(jià)格仍處在低谷，京東方虧損持續(xù)擴(kuò)大。在此情形下，政府的救助和銀團(tuán)的貸款有如杯水車薪，京東方面臨巨大的償債和后續(xù)融資的壓力。

五、結(jié)論啟示

在國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)史上不乏“蛇吞象”成功的案例，但其成功是以特殊條件和純熟的并購(gòu)技巧為基礎(chǔ)的。而我國(guó)的IT企業(yè)在海外并購(gòu)活動(dòng)中顯然并不具備這些優(yōu)勢(shì)。京東方為我們提供了一個(gè)鮮活的例子。盡管最終憑借出色策劃完成了并購(gòu)，可京東方缺乏并購(gòu)國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)后陷入了財(cái)務(wù)費(fèi)用高昂和后續(xù)資金投入乏力等危機(jī)。如若不是地方政府強(qiáng)有力的支持和國(guó)內(nèi)銀行的協(xié)助，京東方可能早已因“蛇吞象”一舉而不復(fù)存在。然而政府的支持只能解燃眉之急，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這些考慮不周的海外并購(gòu)會(huì)使企業(yè)在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)背負(fù)沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。在復(fù)雜的海外并購(gòu)實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)遵循一般性的并購(gòu)規(guī)則，不要寄希望于出“奇制勝”或追求“蛇吞象”的宣傳效應(yīng)，經(jīng)驗(yàn)寥寥的我們要更加審慎。

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