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國(guó)有企業(yè)人力資源管理范文第1篇

[關(guān)鍵詞]國(guó)有企業(yè) 人力資源管理 現(xiàn)狀 激勵(lì) 績(jī)效評(píng)價(jià) 人才管理

21世紀(jì)初,人類社會(huì)繼工業(yè)文明之后,進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。高新技術(shù)迅猛發(fā)展,信息技術(shù)廣泛應(yīng)用,互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)日益普及,全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化。伴隨著新時(shí)代的到來,人力資源的開發(fā)和利用起著舉足輕重的作用,人力資本已超過物質(zhì)資本和自然資本,成為最主要的生產(chǎn)要素和社會(huì)財(cái)富,成為經(jīng)濟(jì)、財(cái)富增長(zhǎng)的源泉。

入世后的中國(guó)國(guó)有企業(yè),為了激活企業(yè)人力資源,規(guī)范企業(yè)管理,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,開發(fā)員工潛能,提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力,構(gòu)建科學(xué)高效的、適合企業(yè)特點(diǎn)的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系,是當(dāng)務(wù)之急。

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

從企業(yè)的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等來看,目前我認(rèn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點(diǎn):

1.大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心,只見“事”,不見“人”,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統(tǒng)性,強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人視為一種成本,當(dāng)做一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。

2.大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng),卻忽略了與顧客的聯(lián)系,沒有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。

3.人力資源管理的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。

4.人力資源部門定位太低,無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如,人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合;受職權(quán)限制,人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難;人事部的實(shí)際工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵(lì)機(jī)制不健全,繼任計(jì)劃不完整等問題;公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾,對(duì)人力資源重要性認(rèn)識(shí)不夠。

5.國(guó)內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過程中,并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想,但是,卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。

6.員工普遍對(duì)薪酬福利現(xiàn)狀不滿,難以有效激勵(lì)員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系,“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理的對(duì)策分析

綜上所述,本人認(rèn)為國(guó)有企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。在現(xiàn)代人力資源管理中,薪酬是一種激勵(lì)人力資源的手段。另外,開發(fā)、培訓(xùn)人力資源,提升人才的知識(shí)、能力、技能等,拓展發(fā)展空間,實(shí)際上也是一種有效的激勵(lì)人力資源的措施。合理、科學(xué)的績(jī)效考核是激勵(lì)人力資源的依據(jù)。留不住人才,人才流失嚴(yán)重,通常是人才缺乏適當(dāng)激勵(lì)的一種不良結(jié)果。

對(duì)此,本人提一些拙見:對(duì)人力資源認(rèn)識(shí)要有觀念性的轉(zhuǎn)變,人力資源的激勵(lì)方式要科學(xué)務(wù)實(shí),健全員工績(jī)效的評(píng)價(jià),實(shí)施人性化管理國(guó)有企業(yè)的人才。

三、人力資源認(rèn)識(shí)觀念性的轉(zhuǎn)變

當(dāng)今時(shí)代是開發(fā)人力資源經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,人力作為一種資源的生產(chǎn)要素地位空前提高,人力資源成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的制約瓶頸,知識(shí)成為人類實(shí)現(xiàn)一切預(yù)期目標(biāo)的前提和經(jīng)濟(jì)社會(huì)生活的中心。

“知識(shí)資本”成為企業(yè)創(chuàng)造收益的推動(dòng)力;在某些產(chǎn)業(yè),智力成分業(yè)已取代市場(chǎng)份額成為衡量企業(yè)成功的重要標(biāo)準(zhǔn)。許多研究成果表明:國(guó)有企業(yè)今后能否成功,主要靠的是企業(yè)員工的知識(shí),企業(yè)人員所掌握知識(shí)能力的發(fā)揮,靠的是高素質(zhì)的人力資源。因此,提高政府和企業(yè)對(duì)人力資源重要性的認(rèn)識(shí)非常重要。

“以人制勝”的觀念在競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)立于不敗之地。國(guó)有企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造良好環(huán)境吸引人、留住人,必須營(yíng)造良好的內(nèi)外部人力運(yùn)行環(huán)境,特別是內(nèi)部軟環(huán)境建設(shè),塑造企業(yè)形象,強(qiáng)調(diào)尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人,倡導(dǎo)具有企業(yè)特色的企業(yè)文化以及職業(yè)道德規(guī)范,以此來統(tǒng)一員工思想、觀念、行為,激勵(lì)大家奮發(fā)向上;要為企業(yè)內(nèi)各層次間增加相互接觸機(jī)會(huì),加深相互了解,減少隔閡,緩和緊張的工作氣氛,協(xié)調(diào)一切力量為企業(yè)謀發(fā)展。

四、科學(xué)務(wù)實(shí)的人力資源激勵(lì)方式

1.激勵(lì)應(yīng)以員工需要為中心。員工是企業(yè)主體,企業(yè)利潤(rùn)的創(chuàng)造來自員工的努力。所以,要?jiǎng)?chuàng)造更多利潤(rùn)就要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,從不同層次了解和滿足員工需求,避免單一化。

作為管理者來說,要根據(jù)員工的基本需要實(shí)行激勵(lì),以多種報(bào)酬作為手段來滿足員工的基本需要,而不局限于以工資多少讓人才去留的絕對(duì)論。報(bào)酬有內(nèi)在的報(bào)酬和外在的報(bào)酬。內(nèi)在的報(bào)酬包括參與決策、更大的工作自由和權(quán)限、更多的責(zé)任、更有趣的工作、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多樣化等,員工在社會(huì)需要、尊重需要等層次得到滿足才可得到激勵(lì);外部的報(bào)酬有直接報(bào)酬、間接報(bào)酬、非金錢性報(bào)酬。直接報(bào)酬包括基本工資和薪水、加班費(fèi)、假期津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分紅、股票購(gòu)買權(quán)和分配等;間接報(bào)酬包括保險(xiǎn)、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等。非金錢性報(bào)酬包括滿意的午餐時(shí)間、滿意的辦公設(shè)備、滿意的工作分工、配有秘書、有魅力的頭銜等。

就報(bào)酬方面實(shí)行薪酬制度,也可以實(shí)行靈活方式。例如,編制內(nèi)和編制外就業(yè),因?yàn)槿瞬帕鲃?dòng)的政策限制性使得編制內(nèi)就業(yè)實(shí)現(xiàn)較難,而且個(gè)人對(duì)人力報(bào)酬各有偏好。自由編制就業(yè)可實(shí)現(xiàn)企業(yè)和人員互利合作。

員工需要與組織目標(biāo)常常不盡一致,這就需要通過激勵(lì)來使二者協(xié)調(diào)起來,首先要增加個(gè)人實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效的可能性,采取措施進(jìn)行強(qiáng)有力的控制,比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動(dòng)個(gè)人付出更多努力。個(gè)人需要與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)時(shí),還要考慮個(gè)人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之后,組織對(duì)個(gè)人需要的滿足。管理者在獎(jiǎng)酬員工時(shí)既要以員工績(jī)效的大小為標(biāo)準(zhǔn),又要考慮員工想要的是什么報(bào)酬,考慮員工需要的差異性,盡可能地做到員工獎(jiǎng)酬的個(gè)性化與靈活性,但應(yīng)在客觀上盡力做到公平、公正。

2.從目標(biāo)、強(qiáng)制、競(jìng)爭(zhēng)和合作四個(gè)方面實(shí)施激勵(lì)目標(biāo)管理是在實(shí)踐中直接倡導(dǎo)具體的目標(biāo)和績(jī)效反饋,作為有效激勵(lì)方法被人們當(dāng)作一種管理科學(xué)。

目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織中群體、個(gè)人的具體目標(biāo)。所有的目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)互相聯(lián)系的整體,當(dāng)個(gè)人目標(biāo)、群體目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)時(shí),組織目標(biāo)就會(huì)實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)管理過程中,要注意目標(biāo)要具體,盡可能量化,而且在目標(biāo)的制訂過程中強(qiáng)調(diào)參與性,即不是由上級(jí)制定好目標(biāo)后分派給下級(jí),而是下級(jí)也參與制定目標(biāo),上下級(jí)共同制定目標(biāo),達(dá)成一致意見。在目標(biāo)管理中,對(duì)每一個(gè)目標(biāo)都規(guī)定具體的時(shí)間階段,目標(biāo)必須要在這個(gè)時(shí)間階段內(nèi)完成,并在整個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中都伴隨著信息的反饋,使員工了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況,以便讓員工控制和修正自己的行為。

強(qiáng)制會(huì)給員工以巨大的推動(dòng)力,不論員工喜歡與否,迫于這種強(qiáng)有力的推動(dòng),員工會(huì)發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。在組織中,強(qiáng)有力的控制應(yīng)該是激勵(lì)的一個(gè)重要方面,從個(gè)體角度來說,自我實(shí)現(xiàn)需要占主導(dǎo)地位的人,成就需要為優(yōu)勢(shì)需要的人和自控能力非常強(qiáng)的人畢竟是少數(shù),從群體、組織角度來說,僅僅是出于對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)烈渴望而充分發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的人也是少數(shù),努力地提高水平在很大程度上是因?yàn)閺?qiáng)制的推動(dòng)作用?？刂瓢▊€(gè)體、群體、組織三個(gè)層次的控制,它們可以來源于環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的壓力,也可以來源于組織、群體、個(gè)體的自我要求。

競(jìng)爭(zhēng)是激勵(lì)的重要方面。在沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下,雖然員工可能發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性,但是當(dāng)存在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)其積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性會(huì)發(fā)揮得更充分。

合作也是激勵(lì)的必要方面。通過合作可以綜合運(yùn)用不同員工的技能、經(jīng)驗(yàn),使工作績(jī)效更高。員工的個(gè)性因素會(huì)影響合作的效果,進(jìn)行合作的成員之間要互相信任,這就要求員工要誠(chéng)信、正直、可依賴、具有技術(shù)技能與人際技能、愿意與別人維護(hù)和保全面子、愿意與別人自由地分享觀點(diǎn)和信息、行為表現(xiàn)前后一致、處理問題時(shí)具有較強(qiáng)的判斷力等。

五、健全員工績(jī)效評(píng)價(jià)

員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。

首先,績(jī)效評(píng)價(jià)是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。績(jī)效評(píng)價(jià)所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策。通過考評(píng),調(diào)整主管職位上的各級(jí)主管人員,淘汰那些不稱職的員工,選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時(shí),通過定期考評(píng),也可了解受訓(xùn)者在哪些方面已有提高,在哪些方面還有不足。在此基礎(chǔ)上,上級(jí)主管人員便可根據(jù)具體情況制定新的培訓(xùn)計(jì)劃,或?qū)υ?jì)劃進(jìn)行修改,或是針對(duì)受訓(xùn)者的不足之處加強(qiáng)培訓(xùn),或是改換另一種培訓(xùn)方法。

其次,考評(píng)為組織的各類人員提供了一個(gè)機(jī)會(huì),使大家能夠坐下來對(duì)各自的工作行為進(jìn)行一番品頭論足式的討論。有機(jī)會(huì)揭示出工作中的那些低效率行為,同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為。

考評(píng)是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。要使考評(píng)工作切實(shí)有效,就應(yīng)該把它的獎(jiǎng)勵(lì)制度緊密結(jié)合起來,對(duì)有成就的員工進(jìn)行及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣才能激勵(lì)大家為組織目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。

六、實(shí)施人性化管理

1.通過多樣化的措施培養(yǎng)人才,留住核心員工

人力資源管理工作的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該盡量從感情方面出發(fā)、從工作對(duì)員工自身的提升方面出發(fā)動(dòng)腦筋,在可能的情況下也要盡量不斷提高待遇,使員工分享企業(yè)發(fā)展的成果。

①工作多樣化給員工全面的鍛煉。通過一定的崗位輪換,一方面員工獲得各方面的鍛煉,另一方面企業(yè)也可以發(fā)現(xiàn)員工的所長(zhǎng),有潛力的員工可以脫穎而出,而不是像以前那樣大家的工作都是明確固定的,久而久之,容易使大家產(chǎn)生厭倦感,試想這樣的狀態(tài)能做好工作嗎。

另外,員工了解到企業(yè)運(yùn)作的各方面,使他更了解這個(gè)企業(yè),有潛力的員工甚至還會(huì)提出一些意見建議。這樣對(duì)其以后職業(yè)生涯的發(fā)展也比較有利。

②讓員工承擔(dān)更多的責(zé)任。通過對(duì)員工的授權(quán),讓他們承擔(dān)更多的責(zé)任,允許他們有犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì),從中得到寶貴的經(jīng)驗(yàn),加快員工的成長(zhǎng)。

對(duì)員工的授權(quán)并不意味著管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因?yàn)樵诓磺宄T工的真正能力時(shí),管理者必須跟進(jìn)該員工的工作但又不能過分干涉,另外還必須準(zhǔn)備當(dāng)該員工工作得不好時(shí)的應(yīng)對(duì)措施。

這種授權(quán)管理的方式對(duì)員工的激勵(lì)往往非常有效,經(jīng)過鍛煉,可以很快發(fā)現(xiàn)有潛力的員工,使其很快得到成長(zhǎng)。如果員工不通過實(shí)踐鍛煉,那他永遠(yuǎn)也不能挑起重?fù)?dān),公司永遠(yuǎn)只能靠原有的幾個(gè)“能人”,對(duì)于企業(yè)來說不可能在那么長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)維持一種經(jīng)營(yíng)方式,這樣不管對(duì)企業(yè)還是對(duì)社會(huì)都不會(huì)進(jìn)步。

③關(guān)心員工,感情留人。相對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言,國(guó)有企業(yè)的員工與老板接觸的機(jī)會(huì)較少,老板對(duì)員工也不怎么熟悉。然而在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí),老板要盡可能多地和員工進(jìn)行交流,尤其在目前國(guó)有企業(yè)有困難,物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不太多的情況下,老板對(duì)員工的關(guān)心往往是激勵(lì)員工工作的一個(gè)有效措施。比如在工作繁忙時(shí),老板時(shí)不時(shí)的鼓勵(lì);在員工生病時(shí),老板的慰問。這些都是與員工建立私人感情的有效途徑。

④營(yíng)造和諧的同事關(guān)系。單位中和諧的同事關(guān)系能滿足員工的情感需求,使員工具有愉快心情來投入工作,這樣工作成效肯定好。要形成和諧的同事關(guān)系,一方面是多活動(dòng),通過增強(qiáng)員工之間的互動(dòng),使員工產(chǎn)生歸屬感、認(rèn)同感;另一方面,在單位中盡量為員工創(chuàng)造溝通的平臺(tái),如中午大家一起就餐就是一個(gè)較好的措施。此時(shí),大家都比較放松,討論的話題也比較活躍,從而可以增加員工之間彼此的了解。

⑤保持管理制度的靈活性。相對(duì)于民營(yíng)企業(yè),國(guó)有企業(yè)的管理制度沒有那么靈活,但也應(yīng)該提高靈活性,以體現(xiàn)對(duì)員工的尊重。如根據(jù)員工的要求,實(shí)行一定程度的彈性工作制。一些員工由于家庭方面的原因比較看重休假時(shí)間的長(zhǎng)短,他們可以選擇把加班的時(shí)間累計(jì)起來,以后需要時(shí)集中放假。在員工完成自身工作的前提下,對(duì)員工的請(qǐng)假采取比較寬容的態(tài)度,這些措施都體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)每個(gè)員工的重視,容易讓員工產(chǎn)生好感。

2.人力資源管理工作要注意的問題

①注意與員工建立共同的價(jià)值觀。員工是否愿意與企業(yè)一起成長(zhǎng),克服可能遇到的困難,關(guān)鍵在于員工是否與企業(yè)有共同的價(jià)值觀。這方面也要求老板必須轉(zhuǎn)變觀念,重要的是如何同員工一道將“蛋糕”做大,實(shí)現(xiàn)“雙贏”,而不是如何“分蛋糕”。老板與員工的理想關(guān)系應(yīng)該是一種共同創(chuàng)業(yè)的關(guān)系,而不僅僅是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系。

②注意公平感的問題。公平理論顯示,員工不僅會(huì)把自己的所得與自己的付出相比較,還會(huì)經(jīng)常把別人的付出所得與自己的付出所得比較,這就啟發(fā)我們,任何管理措施都必須注意公平的問題,尤其是涉及到員工的獎(jiǎng)勵(lì)問題。公平的獎(jiǎng)勵(lì)才能樹立榜樣,引導(dǎo)員工奮發(fā)向上,否則,不僅起不到激勵(lì)的作用,還將影響員工工作的積極性。在大企業(yè)里,主要是部門里的員工比較較為頻繁,如果員工覺得不公平,肯定會(huì)大大影響其工作情緒,工作成效肯定不會(huì)好。

③加強(qiáng)與員工的溝通。有效的溝通對(duì)完成企業(yè)任務(wù)目標(biāo)十分重要。老板應(yīng)該定期、不定期與員工進(jìn)行交流,從中發(fā)現(xiàn)員工思想的變化,也可以傳達(dá)出企業(yè)對(duì)員工的希望。在涉及員工福利問題上更要注意傾聽員工的意見。這樣,老板才能了解員工的需要,更好地有針對(duì)性的對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。

④對(duì)表現(xiàn)好的員工及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì),社會(huì)學(xué)習(xí)理論認(rèn)為那些被強(qiáng)化或被獎(jiǎng)勵(lì)的行為容易再次發(fā)生,人們會(huì)不斷向那些被獎(jiǎng)勵(lì)過的行為或技能的示范者學(xué)習(xí)。所以根據(jù)社會(huì)學(xué)習(xí)理論,我們要必須及時(shí)的對(duì)表現(xiàn)好的員工給予獎(jiǎng)勵(lì),以對(duì)其他員工起到導(dǎo)向的作用,使他們能對(duì)被獎(jiǎng)勵(lì)的人學(xué)習(xí)。但在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)要注意到客觀公正這個(gè)問題。

⑤處理好員工離職的問題。由于人的需求的復(fù)雜性和多樣性,有時(shí),即使企業(yè)做了很多的努力也留不住員工,一些企業(yè)往往在這時(shí)候?yàn)殡x職的員工制造一些不便,雙方搞得不歡而散。員工可能因?yàn)楦鞣N原因離職。如果在員工離職時(shí)企業(yè)能夠給予員工應(yīng)有的理解,及時(shí)為員工辦理離職手續(xù),結(jié)算工資,甚至給予另外的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助,這將給員工留下非常好的印象,離職的員工本身也會(huì)成為企業(yè)未來的關(guān)系資源,在他們到另外的公司后也會(huì)將原公司的良好形象帶到新公司去,而且留下來的員工也會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的“有情有義”而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生好感。

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國(guó)有企業(yè)人力資源管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；人力資源管理；創(chuàng)新

如今的時(shí)代是以人才為主導(dǎo)，以科技與信息為支撐，并在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源與信息共享的時(shí)代。如今的時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是以人為主要競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代，擁有人才，把握人才，以人才為發(fā)展的推動(dòng)力是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路?，F(xiàn)代人力資源管理順應(yīng)了時(shí)展的大趨勢(shì)，運(yùn)用科學(xué)的管理方法，結(jié)合人力、物力，組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、維護(hù)人力資源的穩(wěn)固性。充分發(fā)揮和挖掘人的潛能，提高工作效率，最大限度地完成組織目標(biāo)，是人力資源管理的綜合目的。國(guó)有企業(yè)為了謀得自身的發(fā)展，尋求更廣闊的平臺(tái)，在人力資源管理上就需要管理者與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理模式的研究背景及意義

近年來，我國(guó)國(guó)有經(jīng)濟(jì)得到了很大發(fā)展，在總體實(shí)力上有所增強(qiáng)。作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱的國(guó)有企業(yè)，不管是在國(guó)際市場(chǎng)還是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，都發(fā)揮著不可替代的作用。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化以及市場(chǎng)化進(jìn)程速度的加快，暴露出了國(guó)有企業(yè)管理體制中的一些深層次問題，這就促使我們的管理者在緊跟時(shí)代的同時(shí)，也要謀求自身更好的發(fā)展。

1.研究背景

在改革中，我國(guó)國(guó)有企業(yè)打破了傳統(tǒng)的“吃大鍋飯”模式，實(shí)行以按勞分配為主的分配原則，在一定程度上激勵(lì)了員工工作的積極性，大大促進(jìn)了國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。由于管理者受傳統(tǒng)管理模式影響較大，觀念較為滯后，使得國(guó)有企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)不夠重視，激勵(lì)措施不是特別到位、激勵(lì)效能不突出等嚴(yán)重壓抑了員工工作的積極性。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，創(chuàng)新思維模式、新知識(shí)的應(yīng)用已成為人們新的追求。員工的創(chuàng)新能力正逐漸成為企業(yè)與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的核心，這是任何一個(gè)渴望成功的國(guó)有企業(yè)必須深刻認(rèn)識(shí)的道理，而創(chuàng)新的關(guān)鍵在于高素質(zhì)人才的合理運(yùn)用。對(duì)國(guó)有企業(yè)而言，更大的競(jìng)爭(zhēng)來自財(cái)力和人力資源極度雄厚的跨國(guó)公司和外資企業(yè)。這不僅是國(guó)有企業(yè)在原先提高企業(yè)技術(shù)水平的基礎(chǔ)上，還要對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理機(jī)制進(jìn)行大刀闊斧的改革。因此，國(guó)有企業(yè)必須在國(guó)家政策的有力指導(dǎo)下，堅(jiān)持貫徹和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，特別是堅(jiān)持“以人為本”的原則，構(gòu)建符合時(shí)代要求的國(guó)有企業(yè)人力資源管理機(jī)制，使之成為推動(dòng)國(guó)有企業(yè)發(fā)展并與國(guó)際市場(chǎng)抗衡的重要實(shí)力儲(chǔ)備。

2.研究意義

由于受我國(guó)前期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的限制，我國(guó)人力資源管理起步較晚，管理實(shí)踐處于在摸索中前進(jìn)的緩慢發(fā)展階段。我國(guó)的人力資源管理尚未完全成熟就搭上了經(jīng)濟(jì)全球化、知識(shí)全球化、信息技術(shù)全球化的快車，這是歷史性的機(jī)遇，也是艱巨性的挑戰(zhàn)。隨著改革開放的春風(fēng)吹來，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入極大刺激和提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，以競(jìng)爭(zhēng)為主要機(jī)制的現(xiàn)代企業(yè)管理制度正在逐步形成，但是這也暴露了國(guó)有企業(yè)人力資源管理中的問題。對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)有舉足輕重作用的國(guó)有企業(yè)對(duì)國(guó)家來說，其運(yùn)營(yíng)的好壞對(duì)于國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈的發(fā)展影響是巨大的，人力資源管理發(fā)展的好壞對(duì)于企業(yè)發(fā)展也有重要意義，二者環(huán)環(huán)緊扣，缺一不可。因此，對(duì)于人力資源的管理研究不僅是對(duì)于國(guó)有企業(yè)現(xiàn)狀的研究，同時(shí)也是對(duì)國(guó)有企業(yè)今后的人力資源發(fā)展方向提供一些借鑒性意見。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理模式的現(xiàn)狀及趨勢(shì)

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，體制的缺陷導(dǎo)致人與人之間缺少競(jìng)爭(zhēng)，缺少動(dòng)力，廣大勞動(dòng)者、知識(shí)分子、技術(shù)骨干的工作積極性被極大地挫傷了?！按箦侊垺薄拌F飯碗”使人們?nèi)鄙倭怂伎嫉哪芰?，養(yǎng)成了被動(dòng)、懶惰的習(xí)慣。如今，企業(yè)人力資源管理者面臨著諸多問題。一方面，由于用工制度不完善，勞動(dòng)法律法規(guī)不健全，現(xiàn)實(shí)社會(huì)生產(chǎn)生活的執(zhí)法力度不夠，導(dǎo)致企業(yè)“打擦邊球”，使勞動(dòng)者成為機(jī)器的附屬品，使人才成為最廉價(jià)的勞動(dòng)力，極大地挫傷了勞動(dòng)者的積極性與創(chuàng)造性。另一方面，很多大中型國(guó)有企業(yè)、高科技企業(yè)，既要員工高效率、大強(qiáng)度地完成工作，又要員工以主人翁責(zé)任感與使命感去遵從規(guī)律，服從管理，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。這種人力資源管理模式在一定程度上束縛了員工工作的積極性，是不利于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的。事物都是運(yùn)動(dòng)的，也是向前發(fā)展的。企業(yè)人力資源管理的模式，必須隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化而變化，這樣才能跟上時(shí)代的步伐?！耙匀藶楸?、全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展”的科學(xué)發(fā)展理念正逐漸融入到人力資源管理的理論和實(shí)踐中，并將越來越受到企業(yè)的重視[1]。培養(yǎng)人才，使用人才，人才強(qiáng)企，人才強(qiáng)國(guó)是人力資源管理要研究的核心問題。在這樣的時(shí)代背景下，人才助力企業(yè)，企業(yè)靠人才騰飛，企業(yè)與人才之間也必定遵循一定的勞動(dòng)契約與心理契約關(guān)系，共同實(shí)現(xiàn)人力投資的高收入、高產(chǎn)出，共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的共贏發(fā)展模式。

三、國(guó)有企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新及發(fā)展

穩(wěn)固國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的支柱地位，對(duì)于我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重要的意義。國(guó)有企業(yè)變革人力資源管理制度，可以借鑒和吸收外資企業(yè)、跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的先進(jìn)思想，并將這些思想與國(guó)有企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀相結(jié)合，轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)的、可操作的制度、措施和技術(shù)。

1.實(shí)行崗位管理

崗位管理是建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度的核心，是我們對(duì)人力資源管理制度改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。國(guó)有企業(yè)以往的人力資源管理機(jī)制，實(shí)際上分為政府管人和企業(yè)用人兩個(gè)主體。在改革內(nèi)容上，我們將兩個(gè)主體都?xì)w結(jié)到一個(gè)主體——企業(yè)。那么，這種相聯(lián)系的身份差別也就就此取消，實(shí)行政府引導(dǎo)，企業(yè)主導(dǎo)的新型管理模式，這就是實(shí)行崗位管理[2]。

2.招收錄用引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)招工實(shí)際上分兩種：一是企業(yè)自主招工，二是由國(guó)家統(tǒng)一分配。這使得企業(yè)在招工上的主動(dòng)權(quán)受到了一定的限制，不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的用工自主權(quán)利，并且運(yùn)行不透明，有大量不公正的存在[3]。對(duì)于這一問題，實(shí)行招錄競(jìng)爭(zhēng)制，將用人權(quán)交給企業(yè)自身，公開平等、擇優(yōu)錄用，將員工的自我貢獻(xiàn)與待遇有機(jī)結(jié)合起來，以充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，培養(yǎng)員工自身工作的積極性，在增強(qiáng)企業(yè)效益的同時(shí)，也能為其自身才智的發(fā)展提供更大的舞臺(tái)。

3.完善員工的激勵(lì)機(jī)制

員工上班就是為了通過自己的勞動(dòng)獲得相應(yīng)的報(bào)酬，企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制最重要的部分就是薪酬機(jī)制。薪酬激勵(lì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)緊密地關(guān)系到員工工作的積極性。那么，如何才能將薪酬的設(shè)計(jì)與員工的勞動(dòng)所得為企業(yè)爭(zhēng)取最大的效益呢？首先，物質(zhì)激勵(lì)必不可少，利用物質(zhì)激勵(lì)提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性。其次，重視精神激勵(lì)對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的輔助作用，加強(qiáng)員工的信息溝通，切實(shí)把報(bào)酬制度同其他激勵(lì)方式結(jié)合起來。最后，逐步建立和完善具有長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)的報(bào)酬制度，進(jìn)一步拉開經(jīng)營(yíng)管理者、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干與普通職工的收入差距。

4.強(qiáng)化人力資源能力建設(shè)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是人力資本張揚(yáng)的時(shí)代，所以國(guó)有企業(yè)當(dāng)務(wù)之急必須強(qiáng)化人力資源建設(shè)，不斷提高員工素質(zhì)?？梢猿浞掷闷髽I(yè)培訓(xùn)，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)精神的認(rèn)同感，充分利用現(xiàn)代教育技術(shù)和組織管理理論，促進(jìn)企業(yè)文化對(duì)員工思想的滲透性，調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)積極性，使企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，從培訓(xùn)中把握員工的向心力。

5.有效引用權(quán)威人力資源管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理

人員的流動(dòng)給企業(yè)的發(fā)展帶來了不小壓力，加大人力資源管理是必然之舉，但由于精力分配造成的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)不足也讓不少企業(yè)力不從心。于是，不少企業(yè)開始尋求第三方權(quán)威服務(wù)提供商，幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源管理，即引進(jìn)權(quán)威的人力資源管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行高效的人力資源隊(duì)伍整合，留住人才并發(fā)展人才，他山之石可以攻玉，把人力資源變成企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。這也不失為一個(gè)國(guó)有企業(yè)人力資源模式管理上的新的創(chuàng)新。

四、結(jié)束語

古今中外，治國(guó)也好，治企也好，得人心者得天下，失人心者失天下，這是一個(gè)誰也否認(rèn)不了的真理。如果修長(zhǎng)城，人才就是基石；如果建大廈，人才就是棟梁；如果做企業(yè)，人才就是成功的保證。對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，必須將政府倡導(dǎo)的“以人為本”的科學(xué)管理理念融合到人力資源的管理中，使企業(yè)的人力資源管理得到全面發(fā)展。從而突破傳統(tǒng)的行政人事管理方式，創(chuàng)建新型的激勵(lì)和約束機(jī)制，完善和建立健全人力資源管理模式，使人才成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力量，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]張彩勃.國(guó)有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析[D].北京：華北電力大學(xué)，2014

國(guó)有企業(yè)人力資源管理范文第3篇

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；人力資源；現(xiàn)狀

一、大部分國(guó)有企業(yè)人力資源考核存在誤區(qū)

大部分國(guó)有企業(yè)認(rèn)識(shí)到了現(xiàn)代人力資源管理的重要性，并積極進(jìn)行人力資源資源考核，通過考核來反映員工工作情況。但是其中大部份國(guó)有企業(yè)雖然進(jìn)行了人力資源考核，可是實(shí)施的人力資源考核存在各種誤區(qū)，制約了國(guó)有企業(yè)的人力資源管理。如某公司成立于上個(gè)世紀(jì)五十年代，經(jīng)過兒十年的努力發(fā)展，該企業(yè)在我國(guó)建立了較高的知名度，目前企業(yè)有員工二千人左右，總公司下設(shè)多個(gè)子公司開展不同的業(yè)務(wù)，在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中，該企業(yè)無論是管理還是業(yè)績(jī)都取得較好的成績(jī)。但是隨著我國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展變化，該企業(yè)面臨著眾多小企業(yè)挑戰(zhàn)。為此該企業(yè)積極進(jìn)行了管理改革。

該企業(yè)管理改革的一個(gè)重要工作就是績(jī)效考核，由人事部負(fù)責(zé)績(jī)效考核制定實(shí)施，出具新的《中層干部考核辦法》，在每年年底正式考核之前出臺(tái)具體的考核方案，使考核能夠可操作化。在進(jìn)行考核中，由該企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門人員組成考核小組，考核方式主要是考核者填寫述職報(bào)告、在單位內(nèi)召開職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)、征求意見、考核小組匯總寫評(píng)價(jià)，最后將考核結(jié)果匯報(bào)公司總經(jīng)理。內(nèi)部考核主要是被考核單位經(jīng)營(yíng)管理情況，被考核者績(jī)效、全勤、道德、下一步工作安排、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在對(duì)中層干部考核完成后，公司高層在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明。目前該國(guó)有企業(yè)進(jìn)行人力資源考核存在的問題主要是雖然考核方案中詳細(xì)規(guī)定考核結(jié)果會(huì)與人事升遷、薪酬等掛鉤，但是在實(shí)際中往往不了了之。而對(duì)普通員工的考核一般是通過部門領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施，但是往往都是到了年終發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)員工進(jìn)行一次籠統(tǒng)排序，這種考核方式雖然覆蓋到全體員工，但是存在很大的問題。該企業(yè)實(shí)行的人力資源考核管理辦法也體現(xiàn)出我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)人力資源管理上的誤區(qū)。

誤區(qū)主要體現(xiàn)在：

誤區(qū)一：考核定位很模糊?？己硕ㄎ粦?yīng)該是通過績(jī)效考核來解決企業(yè)什么問題，達(dá)到什么目標(biāo)，考核定位會(huì)直接影響到考核實(shí)施，而現(xiàn)代大多數(shù)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行人力資源管理都缺乏一個(gè)清晰的目標(biāo)，往往很模糊的進(jìn)行考核，浪費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力，而結(jié)果卻不盡人意。

根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)涵，進(jìn)行人力資源考核目的是通過對(duì)員工和組織進(jìn)行有效的績(jī)效考核，來真實(shí)反映員工績(jī)效并提升企業(yè)管理，考核結(jié)果可以成為員工升遷、獎(jiǎng)懲的依據(jù)。而我國(guó)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行的人力資源管理則主要是將考核作為利益分配的工具，雖然一定程度能夠激勵(lì)員工，但是也會(huì)給員工帶來心理壓力，扭曲人力資源考核的真正含義’。。

誤區(qū)二：績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)性。在國(guó)有企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，參照的績(jī)效指標(biāo)往往缺乏科學(xué)性，大部分國(guó)有企業(yè)選擇經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作態(tài)度、思想道德等作為績(jī)效指標(biāo)，但是往往缺乏科學(xué)性和可操作性。

在國(guó)外進(jìn)行人力資源績(jī)效考核中，往往是考核員工工作產(chǎn)出，直接評(píng)價(jià)員工工作結(jié)果，同時(shí)評(píng)價(jià)對(duì)員工工作結(jié)果造成影響的因素，用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，讓績(jī)效考核形成一套科學(xué)規(guī)范、可操作的系統(tǒng)。而我國(guó)進(jìn)行的如思想道德、工作態(tài)度等績(jī)效指標(biāo)考核，往往缺乏一個(gè)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，也就缺乏可操作性，整體看績(jī)效指標(biāo)比較單一，很多因素沒有囊括進(jìn)去，在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)受到主觀感受影響較大，缺乏客觀性。

誤區(qū)三：考核周期設(shè)置有問題。在我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行考核時(shí)候大多是一年為一個(gè)單位進(jìn)行一次考核，而考核的目的就是分發(fā)年終獎(jiǎng)金。而國(guó)外較好的績(jī)效考核是根據(jù)情況設(shè)置考核周期，比如任務(wù)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置較短的考核周期，這樣能夠在短時(shí)間內(nèi)清晰記錄被考核者的工作情況，而如果等到一年一次，就會(huì)模糊很多實(shí)際情況。并且靈活設(shè)置考核周期，能夠避免有問題等到一年后才發(fā)現(xiàn)改正。而進(jìn)行員工穩(wěn)定性等考核，國(guó)外往往設(shè)置半年或者更長(zhǎng)時(shí)間為考核周期，這樣能夠通過長(zhǎng)時(shí)間觀察得出較為準(zhǔn)確的結(jié)論，而不是根據(jù)員工一些片面的簡(jiǎn)單的行為表現(xiàn)來做出結(jié)論”。

二、人力資源管理受傳統(tǒng)人事管理影響大

現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，人力資源是國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力高低的一個(gè)重要決定因素。雖然有部分國(guó)有企業(yè)通過積極有效的現(xiàn)代人力資源管理取得了一定成效，仍然有大部分企業(yè)對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)還不足，部分國(guó)有企業(yè)能夠接受現(xiàn)代人力資源管理，設(shè)立了人力資源部門，但是相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)人力資源管理受到傳統(tǒng)人事管理影響還較大，還是換湯不換藥，盡管設(shè)立了人力資源管理部門，但是在管理體制上仍然沿用舊有的管理體制，在人力資源管理方法或者思路上仍然受到傳統(tǒng)人事管理影響大，缺乏有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制。國(guó)有企業(yè)只有突破傳統(tǒng)的人事管理限制，建立新的現(xiàn)代人力資源管理機(jī)制，才能夠更好發(fā)揮人力資源的創(chuàng)造性，提高國(guó)有企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)有企業(yè)人力資源管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè) 人力資源 管理

自中國(guó)加入WTO以來，中國(guó)大陸的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序正進(jìn)一步調(diào)整，不斷向國(guó)際化的邊緣游離，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的形成，我國(guó)有經(jīng)濟(jì)占重大成份國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，面對(duì)一大批三資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)及跨國(guó)公司的大量涌入，國(guó)有企業(yè)如何應(yīng)對(duì)，將是經(jīng)濟(jì)界人士共同關(guān)心的課題，然而，國(guó)有企業(yè)改變其固有幾十年的經(jīng)營(yíng)理念與管理方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到人力資源上來應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重中之重。但是在我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中，幾乎均沒有建立起一套科學(xué)、完善的人力資源管理體系，在人力資源管理上仍存在許多問題。

一、人才保留、制度建設(shè)、資本投入和資源管理成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸

(一)人才保留機(jī)制不完善，企業(yè)人才流失嚴(yán)重

國(guó)有企業(yè)人力資本流失嚴(yán)重，而且流失的人員絕大多數(shù)是人力資本含量高的中高層管理人員和技術(shù)骨干。據(jù)2003年南陽市經(jīng)委對(duì)市屬系統(tǒng)70戶大中型企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的調(diào)查表明：國(guó)有企業(yè)1990年以后引進(jìn)的本科學(xué)歷以上人員的流失率高達(dá)64%，而高科技民營(yíng)企業(yè)的流失率卻僅為5%，這與國(guó)有企業(yè)形成了極其鮮明的對(duì)比。人們形象地把國(guó)企比喻成其他類型企業(yè)的人才實(shí)習(xí)工廠，人才流失嚴(yán)重。大家都知道，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而人才的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上是人才制度的競(jìng)爭(zhēng)，也就是人力資源開發(fā)和管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，誰擁有了人才，誰就擁有了企業(yè)的未來，而失去人才也就將失去一切。近年來，國(guó)有企業(yè)人才流失嚴(yán)重，技術(shù)骨干紛紛流向外企、合資等企業(yè)，國(guó)有企業(yè)成了人才培養(yǎng)的搖籃。這些流失的人才，都是企業(yè)的高級(jí)管理人員、掌握企業(yè)核心技術(shù)的人員、科研學(xué)術(shù)帶頭人或掌握企業(yè)主要銷售渠道的人員。這些人才的離去，使國(guó)有企業(yè)付出了很大的代價(jià)，更有甚者，一些單位的科研人員或銷售人員集體跳槽，致使原單位無法經(jīng)營(yíng)下去，最后只能倒閉，人才的流失和人才的不合理的調(diào)動(dòng)成為制約人才結(jié)構(gòu)的首要因素。

(二)激勵(lì)機(jī)制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性

激勵(lì)不足是目前國(guó)企中存在的最大問題。國(guó)企在工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵(lì)方面較外企或民營(yíng)企業(yè)仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在外企中，普通員工的月薪收入在2 000至5 000元，主管月薪收入在3 500至7 000元，而經(jīng)理月薪收入則在7 000至20 000元，這大大高于市屬國(guó)企經(jīng)營(yíng)者平均1500元左右的月收入。一些國(guó)企不僅正激勵(lì)不足，而且負(fù)激勵(lì)也嚴(yán)重不足。經(jīng)營(yíng)者只負(fù)贏不負(fù)虧，沒有建立起真正對(duì)國(guó)有資產(chǎn)負(fù)責(zé)任的機(jī)制，薪酬激勵(lì)作用喪失。另外，國(guó)有企業(yè)在工資、獎(jiǎng)金的具體發(fā)放方面，由于部分企業(yè)不重視基礎(chǔ)管理工作，沒有經(jīng)過崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，致使在薪酬發(fā)放上隨意性強(qiáng)，不太公平，嚴(yán)重挫傷了職工的生產(chǎn)積極性。

(三)不善于營(yíng)造企業(yè)文化，人力資本投資不夠

由于國(guó)企未把企業(yè)文化納入人力資源管理，而且也未被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，國(guó)有企業(yè)人力資源管理部門不善于營(yíng)造企業(yè)文化。事實(shí)上，人力資源管理的核心在于管人，而企業(yè)文化的核心是統(tǒng)一員工的思想觀念與價(jià)值取向，二者只有很好地結(jié)合起來才能真正發(fā)揮作用。

(四)企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)

目前，我國(guó)國(guó)企人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理人員培訓(xùn)統(tǒng)一的規(guī)劃。企業(yè)培訓(xùn)工作通常與人事部門分離，一般由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行短期培訓(xùn)。而且，這種培訓(xùn)多限于崗位培訓(xùn)，常著眼于眼前利益，存在嚴(yán)重的短視行為。

二、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，加強(qiáng)人力資源建設(shè)的對(duì)策

(一)完善國(guó)有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)高效的組織架構(gòu)

通過人事制度改革，建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的、科學(xué)的人事管理機(jī)制和強(qiáng)有力的、渠道暢通的人才保障機(jī)制。隨著國(guó)有企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的加快，企業(yè)內(nèi)部信息溝通和科學(xué)決策越來越依賴于企業(yè)的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的、金字塔式的組織結(jié)構(gòu)向扁平的事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變是企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。

(二)加大人力資本的投資力度，制定和實(shí)施人力資源規(guī)劃，建立企業(yè)人才后備庫

從上至下樹立人力資本投資的作用或重要性大于物質(zhì)資本投資的意識(shí)，并在適當(dāng)比例上，將物質(zhì)資本的投資向人力資本的投資轉(zhuǎn)移。制定完善的人力資源規(guī)劃和建立企業(yè)人才儲(chǔ)備庫，以克服國(guó)企人員富余和人員短缺并存的困境。完善的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括宏觀、微觀和長(zhǎng)期、短期人力資源的招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計(jì)劃。對(duì)企業(yè)而言，建立人才庫相當(dāng)于積聚不斷向外釋放的勢(shì)能。人才庫的來源既可以從外部招聘，也可以通過內(nèi)部提升。事實(shí)上只要有合理的培訓(xùn)計(jì)劃、激勵(lì)機(jī)制，能更好地為企業(yè)帶來利潤(rùn)的還是企業(yè)內(nèi)部的人力資源，關(guān)鍵是管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)在工作中培養(yǎng)人才，在培養(yǎng)中使用人才。在培訓(xùn)教育的過程中，不僅要加強(qiáng)普通員工的教育培訓(xùn)，而且還要注重企業(yè)家隊(duì)伍的建設(shè)。企業(yè)家是創(chuàng)新的主體，無論企業(yè)的制度創(chuàng)新，還是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略都有賴于企業(yè)家的創(chuàng)造性工作。

(三)引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念，營(yíng)造特色企業(yè)文化

人本管理的核心理念就是把人力資源看作企業(yè)最重要的資源，管理的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓每個(gè)員工充分發(fā)揮所長(zhǎng)，做出更大的績(jī)效。在人力資源管理的實(shí)際工作中，應(yīng)做到使用與開發(fā)并舉，在對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的同時(shí)，還要關(guān)注對(duì)員工發(fā)展目標(biāo)的考核。與此同時(shí)要全面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神。人力資源管理在于管人，企業(yè)文化是人的思想，二者結(jié)合才能很好地發(fā)揮作用。因此，營(yíng)造一個(gè)良好的企業(yè)文化環(huán)境有利于人力資源的有效管理。從另一個(gè)角度來看，人力資源管理也是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)和貫徹落實(shí)。

(四)建立和完善國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)制度

國(guó)有企業(yè)人力資源管理范文第5篇

1、真正樹立“以人為本”的觀念?！叭耸枪芾砉ぷ鞯暮诵暮蛣?dòng)力，是企業(yè)在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的重要保證?！?，國(guó)企要生存要發(fā)展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想。把人力資源看作企業(yè)最重要的資源。創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓每個(gè)員工充分發(fā)揮所長(zhǎng)，創(chuàng)出更大的績(jī)效。企業(yè)有了這種方針，才能談得上運(yùn)用科學(xué)的管理方法，進(jìn)行全面的人力資源管理與開發(fā)。隨著社會(huì)的進(jìn)步和人們受教育程度的不斷提高，人和企業(yè)之間的關(guān)系變得越來越緊密，并且不斷地向更為合理的方向演變。企業(yè)的員工不再是為了生存而工作，員工既是“知識(shí)資本”的擁有者，又是“知識(shí)資本”的投資者，而企業(yè)則只是“物資資本”的投資者，二者體現(xiàn)更多的是共同合作的關(guān)系。

在當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)面臨困境的情況下，管理活動(dòng)的成功標(biāo)志不僅要看企業(yè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，還要看員工的個(gè)人目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，企業(yè)員工能否同管理者同心同德共渡難關(guān)是我們面臨的主要問題。企業(yè)應(yīng)該營(yíng)造以人為本的思想，需持之以恒，不能朝令夕改，要不斷培育和完善，使之成為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略方針；作為樹立企業(yè)形象的一部分，加大對(duì)外宣傳，達(dá)到一種品牌效應(yīng)，從而可以吸引更多，更好的人才為企業(yè)服務(wù)。同時(shí)，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源的開發(fā)管理工作，必須緊緊抓住培養(yǎng)人才、吸引人才、用好人才三個(gè)環(huán)節(jié)。建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯T工培訓(xùn)體系、激勵(lì)體系以及靈活機(jī)動(dòng)的人與事相適應(yīng)的管理策略，使員工能充分分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來的好處，給員工發(fā)揮潛能、施展才華提供舞臺(tái)，使員工能感到成功的幸福，能體會(huì)到人格受到尊重，能自覺養(yǎng)成開拓創(chuàng)新、敬業(yè)愛崗的良好風(fēng)氣。

2、建立完善的薪酬管理機(jī)制。引入市場(chǎng)價(jià)位機(jī)制，調(diào)整分配關(guān)系。新的分配制度參照勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，重點(diǎn)向關(guān)鍵管理、科研技術(shù)崗位以及企業(yè)主體生產(chǎn)崗位傾斜，拉大崗位間工資差別。通過在內(nèi)部工資分配中引進(jìn)勞動(dòng)力價(jià)格機(jī)制，使勞動(dòng)力價(jià)格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)以崗位差別為主、兼顧能力差異。管理和專業(yè)技術(shù)人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)按崗位職責(zé)確定，拉開同一職級(jí)的管理和專業(yè)技術(shù)崗位收入差距，解決管理和專業(yè)技術(shù)人員分配中的“大鍋飯”。操作服務(wù)人員崗位工資按崗位和技能要求確定，根據(jù)技能水平不同適當(dāng)拉開同一崗位職工間收入差距，充分調(diào)動(dòng)操作服務(wù)崗位人員學(xué)技術(shù)、學(xué)業(yè)務(wù)的積極性。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)；在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。整個(gè)崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)，獲得更高的報(bào)酬。加大績(jī)效考核力度，將員工的工資分配直接和個(gè)人工作業(yè)績(jī)掛鉤，除保障工資和部分崗位工資外，將其他工資全部列入考核范圍，加大考核發(fā)放工資的比重(占個(gè)人收入的70％)。這樣就將單位的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況傳遞給員工，并以員工勝任工作崗位的能力和在工作中的表現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，將月度考核結(jié)果和員工收入掛鉤。

3、完善多重激勵(lì)機(jī)制。與人事管理不同的是：人力資源管理充分考慮人性發(fā)展的要求，用激勵(lì)的手段盡最大的可能去調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性。人的行動(dòng)是受其思想支配的，行為是受其動(dòng)機(jī)制約的。而人的需要是多方面、多層次的，但基本是物質(zhì)和精神兩個(gè)大的方面。堅(jiān)持激勵(lì)原則，需要物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。國(guó)企想要留住人才、吸引人才就必須做到：1薪酬激勵(lì)。通過調(diào)整國(guó)企內(nèi)部收入分配關(guān)系和實(shí)行特薪制度等措施，加快拔尖專業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)技能人才薪酬待遇與市場(chǎng)價(jià)位的接軌進(jìn)程，達(dá)到吸引人才、穩(wěn)定骨干的作用。2事業(yè)激勵(lì)。創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件保證各類人才能夠施展才華，滿足他們的成就動(dòng)機(jī)。以科技人才為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對(duì)提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名譽(yù)以及相應(yīng)的地位比物質(zhì)利益有更強(qiáng)烈的需求。3學(xué)習(xí)激勵(lì)。有計(jì)劃、有針對(duì)性地對(duì)優(yōu)秀人才進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，選送到高等院校深造等。國(guó)有企業(yè)要樹立“培訓(xùn)投資效益”觀念，不僅發(fā)揮出培訓(xùn)的激勵(lì)作用，還要從追求回報(bào)的角度努力實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效益的提高。另外，企業(yè)對(duì)員工的尊重與理解、良好的溝通環(huán)境、團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍也可以有效地培育員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和信任，從而激發(fā)員工為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)。