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企業(yè)戰(zhàn)略分析范文第1篇

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過對社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)狀況、市場前景、行業(yè)趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業(yè)的發(fā)展方向提出建設(shè)性意義的發(fā)展要求，并嚴(yán)格按照既定思路完成企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)，并對執(zhí)行結(jié)果做出不偏不倚的客觀評價(jià)等一系列活動(dòng)的總和。所以企業(yè)戰(zhàn)略管理活動(dòng)也必選包含三個(gè)部分，戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略的執(zhí)行與評價(jià)、戰(zhàn)略的控制及調(diào)整。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次

任何一家企業(yè)的管理都是層次分明的，因此在企業(yè)戰(zhàn)略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)致入微的落實(shí)到各個(gè)運(yùn)作層面。企業(yè)戰(zhàn)略主要可以分為以下三個(gè)層次：

（一）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略通常又被稱為總體戰(zhàn)略，顧名思義就是一個(gè)企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它是企業(yè)的最終發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)也要求企業(yè)為達(dá)成此目標(biāo)必須調(diào)動(dòng)一切可利用資源，優(yōu)化資源配置，敦促各個(gè)部門通力合作提高工作效率，促使各項(xiàng)經(jīng)營項(xiàng)目相互支持相互協(xié)調(diào)。由此可見，企業(yè)的公司戰(zhàn)略在企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)中具有最優(yōu)執(zhí)行效應(yīng)。

（二）競爭戰(zhàn)略所謂的競爭戰(zhàn)略，就是在遵循公司戰(zhàn)略的基本前提下，為了高效的完成公司戰(zhàn)略，從而由各個(gè)部門主管及負(fù)責(zé)人所制定的符合各部門實(shí)際情況的具體戰(zhàn)略措施。競爭戰(zhàn)略的主要任務(wù)就是，將公司戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向，根據(jù)各部門的實(shí)際情況細(xì)分成可操作、可控制的一系列企業(yè)活動(dòng)戰(zhàn)略。如根研發(fā)符合企業(yè)發(fā)展要求的新產(chǎn)品和推出新服務(wù)等。

（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略簡而言之就是個(gè)部門相互支持的戰(zhàn)略。這個(gè)層次的戰(zhàn)略要求各部門必須要調(diào)動(dòng)員工的自主能動(dòng)性，積極配合協(xié)助其他部門完成既定的目標(biāo)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的特征

企業(yè)戰(zhàn)略具有很大維度，是公司一系列戰(zhàn)略的統(tǒng)稱如：發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等等。因此企業(yè)戰(zhàn)略的特征也具有普遍性，即企業(yè)各種戰(zhàn)略特性的綜合化外顯。經(jīng)過總結(jié)得出企業(yè)戰(zhàn)略的一般特征如下：

（一）整體性，根據(jù)戰(zhàn)略的概念就可以理解，企業(yè)的戰(zhàn)略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業(yè)的發(fā)展前景，而不是拘于某一隅。它是相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)眼下的形式，基于自身的職業(yè)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)所做出大致判斷，并不能細(xì)分到具體的工作中去，因此戰(zhàn)略普遍都具有整體性。

（二）長期性，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業(yè)人要有鍥而不舍的企業(yè)家精神，也需要企業(yè)員工的共同努力。這就決定了企業(yè)戰(zhàn)略的長期性。

（三）適應(yīng)性，戰(zhàn)略的適應(yīng)性也可以稱作為調(diào)整性。企業(yè)在發(fā)展過程中，難免會(huì)遇到一些不曾料想得突發(fā)事故，這些事故可能是企業(yè)內(nèi)部的（如資金問題），也有可能是企業(yè)外部的（如經(jīng)濟(jì)危機(jī)），總之這系列的事故都會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展方向。當(dāng)面對這些事故的時(shí)候，企業(yè)管理者會(huì)通過對形式的判斷從新制定或調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這就是企業(yè)戰(zhàn)略所具有的適應(yīng)性。

四、企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.順應(yīng)形勢的原則正所謂順天者昌，在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中也無可厚非的要考慮社會(huì)形勢的因素，只有在對時(shí)事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經(jīng)濟(jì)形勢、政府的經(jīng)濟(jì)政策等問題，從提出能夠適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的戰(zhàn)略，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)性。2.全程監(jiān)控管理原則對企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)管工作是企業(yè)戰(zhàn)略管理中十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)椋瑧?zhàn)略的制定、管理評估、修正調(diào)整等一些活動(dòng)，本來就屬于一個(gè)有序的完整的企業(yè)戰(zhàn)略管理流程，既不能交換順序進(jìn)行同樣也缺一不可。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動(dòng)做好監(jiān)管。3.全員參與原則對企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)少不了企業(yè)組織的密切配合，需要各個(gè)部門的相互協(xié)作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰(zhàn)略是不可能實(shí)現(xiàn)的。因此在戰(zhàn)略管理過程中，必須要調(diào)動(dòng)起員工的積極性，鼓勵(lì)員工勤奮工作，讓企業(yè)全員參與到戰(zhàn)略的落實(shí)工作中去，獻(xiàn)言獻(xiàn)策，拼搏進(jìn)取。4.反饋調(diào)整原則隨著戰(zhàn)略措施的不斷推進(jìn)，可能由于經(jīng)營環(huán)境、社會(huì)經(jīng)濟(jì)情況、政府實(shí)施的政策等因素的改變，會(huì)使得企業(yè)既定戰(zhàn)略與實(shí)際形勢相悖。如果企業(yè)繼續(xù)按照陳舊的戰(zhàn)略目標(biāo)去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)管理者要及時(shí)的收集反饋信息，然后對企業(yè)戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。5.整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳狀態(tài)是，企業(yè)運(yùn)營整體上欣欣向榮，而不是某個(gè)局部的一枝獨(dú)秀。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，要將企業(yè)整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個(gè)局面的平衡性。這樣也要求企業(yè)各部門間要達(dá)成良好的默契，彼此相互協(xié)調(diào)合作，形成一種合力從整體上推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

（一）首次確定企業(yè)的發(fā)展宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)這一步是基于企業(yè)管理者對企業(yè)發(fā)展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業(yè)管理者的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實(shí)上也為企業(yè)發(fā)展方向的從新思考提供了思路。企業(yè)各層管理人員可以順著這個(gè)思路，做更多積極的思考。

（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析這里所說的經(jīng)濟(jì)環(huán)境就是常說的企業(yè)外部環(huán)境即宏觀宏觀環(huán)境其主要分為三個(gè)大的部份：整個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)情況即行業(yè)的整體行情、國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境。只有通過這三個(gè)方面問題的具體分析，企業(yè)才可以準(zhǔn)確的把握行業(yè)的整體形勢，以及未來的發(fā)展趨勢。以下就是對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的具體分析項(xiàng)目：1.對政治環(huán)境的具體分析由于我國帶有社會(huì)主義色彩的市場經(jīng)濟(jì)具有的特性決定，我國的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)離不開政府相關(guān)政策的支持。即政治環(huán)境在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中起到主導(dǎo)性作用，因此這就要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，首先就應(yīng)該對我國政治環(huán)境有清晰的認(rèn)識，這樣才能保證戰(zhàn)略的可操作性。2.對法律環(huán)境的準(zhǔn)確把握法律是約束社會(huì)公民與社會(huì)企業(yè)最有效的武器。一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展必然也是基于遵紀(jì)守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業(yè)只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業(yè)三鹿公司就是典型的例子，它的產(chǎn)品與質(zhì)量監(jiān)管協(xié)會(huì)的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業(yè)的發(fā)展必須要知法懂法、遵紀(jì)守法，只有對法律環(huán)境的深刻認(rèn)識，才可以避免企業(yè)走上歧途。3.對技術(shù)環(huán)境的透析當(dāng)今社會(huì)企業(yè)發(fā)展離不開技術(shù)的支持，沒有技術(shù)支持的企業(yè)，就好比沒有發(fā)動(dòng)機(jī)的游輪，沒有前進(jìn)的動(dòng)力于是隨波逐流最終湮沒在企業(yè)競爭的深海之中。因此對社會(huì)技術(shù)環(huán)境即國家的科技機(jī)制、科技政策；以及行業(yè)的技術(shù)水平、發(fā)展趨勢等因素的思考，有利于企業(yè)對行業(yè)核心技術(shù)的掌握，從而在戰(zhàn)略上掌握主動(dòng)權(quán)。

（三）對發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展威脅的具體分析在通過對經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)前景的深入分析后。企業(yè)通?？梢园l(fā)現(xiàn)一定的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是往往機(jī)會(huì)和威脅相互依存的。在此時(shí)就要求企業(yè)決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當(dāng)?shù)娜∩幔瑥亩_保戰(zhàn)略的利益最大化。

（四）對企業(yè)經(jīng)營狀況的分析所謂機(jī)會(huì)只給做好準(zhǔn)備的人，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇的同時(shí)，一定不能盲目去實(shí)施計(jì)劃。首先一定要對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境即企業(yè)運(yùn)營的微觀環(huán)境做出正確的評估之后，即對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、融資能力、抵御風(fēng)險(xiǎn)的諸多因素進(jìn)行客觀評估之后。分析企業(yè)是否可以適應(yīng)并把握這次機(jī)會(huì)，如果不能的話一定不要執(zhí)意而為。企業(yè)微觀環(huán)境需要重點(diǎn)分析的幾個(gè)項(xiàng)目：1.企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況企業(yè)在運(yùn)營過程需要大量資金的流動(dòng)周轉(zhuǎn)，在運(yùn)營中如果出現(xiàn)資金斷鏈會(huì)對企業(yè)造成致命的打擊。因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該立足于企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行深入地地分析，即對企業(yè)的儲備流動(dòng)資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況的發(fā)展戰(zhàn)略，才可以使得戰(zhàn)略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰(zhàn)略的有效落實(shí)。2.企業(yè)管理狀況企業(yè)的運(yùn)作狀況很大程度上受到企業(yè)管理水平的影響。先進(jìn)的管理水平是企業(yè)運(yùn)營順暢的關(guān)鍵，它就好比人體中的各種控制系統(tǒng)，是人體機(jī)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，就要對企業(yè)的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當(dāng)調(diào)整以符合戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業(yè)運(yùn)營的最后一環(huán)，也是至關(guān)重要的一環(huán)。它決定著企業(yè)的戰(zhàn)略的落實(shí)情況，也是企業(yè)收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強(qiáng)弱，直接影響著企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的好壞。因此企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須要對企業(yè)市場銷售能力進(jìn)行深入的透析，不能盲目的戰(zhàn)略但是由于銷售能力的缺乏而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行效率差，致使企業(yè)浪費(fèi)大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴(yán)重的挫敗企業(yè)的發(fā)展活性，甚至于使企業(yè)崩盤。

（五）重新評估企業(yè)發(fā)展前景制定新的目標(biāo)通過對以上各個(gè)影響企業(yè)發(fā)展前景因素的分析，接下來就應(yīng)該回到戰(zhàn)略最初的一部，目標(biāo)的制定環(huán)節(jié)，從新審視局勢對之前所做的暫定目標(biāo)進(jìn)行合理糾正。從而提出符合行業(yè)發(fā)展前景，并且適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營狀況的企業(yè)戰(zhàn)略。

（六）企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略的優(yōu)劣必須要通過具體的執(zhí)行情況來評估，因此戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略管理工作中的重點(diǎn)。這就要求企業(yè)必須調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)活性，各個(gè)員工的工作動(dòng)力，全面支持企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)。在這個(gè)過程中企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人必須要對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程進(jìn)行監(jiān)控，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的一些問題，并作出相應(yīng)的糾正。除此之外，企業(yè)管理人也應(yīng)該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因?yàn)殇N售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細(xì)枝末節(jié)的問題，但這些問題也對企業(yè)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰(zhàn)略上做出調(diào)整。

（七）評價(jià)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，由于各種因素的影響，可能會(huì)與既定戰(zhàn)略預(yù)想情況有出入的。但是無論戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果是好是壞，企業(yè)管理人都應(yīng)該做出積極的評價(jià)工作，要肯定執(zhí)行過程中做得好的方面，鼓勵(lì)弘揚(yáng)；同時(shí)也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰(zhàn)略目標(biāo)。

六、企業(yè)戰(zhàn)略管理的積極意義

企業(yè)戰(zhàn)略分析范文第2篇

價(jià)值鏈理論最早是由邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出的，作為分析企業(yè)的一種工具，主要用來識別創(chuàng)造顧客價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈分析是對顧客需求進(jìn)行深入分析的一種方法，它把企業(yè)的活動(dòng)劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動(dòng)，目的是為了進(jìn)行成本分析以及找出區(qū)別所在。一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動(dòng)。jefferey f.raypoa和john j.sviokla于1995年提出了虛擬價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，價(jià)值的創(chuàng)造不僅通過創(chuàng)造物理產(chǎn)品的物理價(jià)值鏈來實(shí)現(xiàn)，而且信息同樣創(chuàng)造價(jià)值；kanlinsky（2000）在邁克爾·波特的價(jià)值鏈理論基礎(chǔ)上進(jìn)行了擴(kuò)展，他把公司間的聯(lián)系也考慮進(jìn)去；saloner g a和podolny j（2001）認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)不僅僅是創(chuàng)造價(jià)值，更重要的是能夠獲得其所創(chuàng)造的價(jià)值，中間產(chǎn)品的價(jià)格決定了價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上各企業(yè)的價(jià)值利潤的分配。

在分析企業(yè)利用價(jià)值鏈管理的文獻(xiàn)中，并沒有說明企業(yè)采用戰(zhàn)略外包模式進(jìn)行經(jīng)營到底得到了哪方面的競爭優(yōu)勢。因而，本文轉(zhuǎn)換思路，通過分析價(jià)值鏈上戰(zhàn)略外包模式的方式來得出相應(yīng)的結(jié)論。

一、價(jià)值鏈的相關(guān)理論

邁克爾·波特對價(jià)值鏈的定義為“顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價(jià)格”。價(jià)值鏈的目的在于找到能為企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動(dòng)并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。價(jià)值鏈分析區(qū)分五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)。五種基本活動(dòng)涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造、銷售、轉(zhuǎn)移給賣方和售后服務(wù)等各種活動(dòng)，內(nèi)容有進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務(wù)；輔助活動(dòng)包括提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種企業(yè)范圍的職能相互支持，內(nèi)容有企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)。本文由收集整理

總體來說，價(jià)值鏈有三層含義。首先是企業(yè)運(yùn)行的各項(xiàng)作業(yè)之間有著密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)是否及時(shí)、可靠都會(huì)在很大程度上影響生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)；其次是每項(xiàng)作業(yè)都能為企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值，在各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行價(jià)值的創(chuàng)造；最后是不僅包括企業(yè)內(nèi)部的各種鏈?zhǔn)阶鳂I(yè)，還包括企業(yè)的外部作業(yè)，包括與供應(yīng)商和顧客之間的聯(lián)系。

二、內(nèi)部和外部價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略外包模式

價(jià)值鏈分析可以從企業(yè)內(nèi)部和外部價(jià)值鏈分析兩個(gè)方面著手。對內(nèi)部價(jià)值鏈分析可以使企業(yè)了解哪些作業(yè)可以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，哪些作業(yè)可以進(jìn)行相應(yīng)的外包以至于找出管理的重點(diǎn)；對外部價(jià)值鏈分析可以使企業(yè)做好相應(yīng)鏈條的協(xié)調(diào)，評價(jià)其在行業(yè)中的地位及相對優(yōu)勢。

（一）外部和內(nèi)部價(jià)值鏈的相關(guān)理論

企業(yè)外部價(jià)值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價(jià)值活動(dòng)，主要包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、購買商價(jià)值鏈以及競爭對手價(jià)值鏈。競爭對手價(jià)值鏈表明企業(yè)可以通過對競爭對手的價(jià)值鏈分析，識別競爭對手的價(jià)值鏈的構(gòu)成，了解競爭對手的情況，即他們是如何開展價(jià)值活動(dòng)的，分析其價(jià)值活動(dòng)對應(yīng)的成本，并將其同本企業(yè)進(jìn)行比較，改進(jìn)本企業(yè)的不足。這樣就可以了解企業(yè)的相對成本地位，即知道本企業(yè)與競爭對手相比是處于優(yōu)勢還是劣勢，從而為其戰(zhàn)略的制定提供決策依據(jù)。供應(yīng)商、經(jīng)銷商價(jià)值鏈分析主要包括以下方面。首先是識別價(jià)值鏈，即在分析任何價(jià)值鏈時(shí)，首要的就是識別價(jià)值鏈，認(rèn)定其價(jià)值鏈的構(gòu)成，弄清楚每個(gè)價(jià)值鏈中價(jià)值活動(dòng)的組成。其次是評估供應(yīng)商價(jià)值鏈、經(jīng)銷商價(jià)值鏈及二者與企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈之間的聯(lián)系及其合理性。只有了解企業(yè)外部價(jià)值鏈與企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的關(guān)系，評定其關(guān)系是否合理，才能夠找到相應(yīng)的方法以便改善企業(yè)的成本。最后是采取改進(jìn)行動(dòng)。這是分析之后最終的活動(dòng)，通過前面分析所得的結(jié)果，采取相應(yīng)的對策，從而最終達(dá)到成本控制的目的。對企業(yè)外部價(jià)值鏈進(jìn)行分析，即對上下游企業(yè)的價(jià)值鏈及其與企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的聯(lián)系的分析，能夠幫助企業(yè)克服傳統(tǒng)價(jià)值增值分析的弊端，將企業(yè)置于整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)進(jìn)行分析，關(guān)注企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及客戶之間的縱向聯(lián)系，尋求縱向一體化的可能性，或者通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，消除不增值作業(yè)，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

內(nèi)部價(jià)值鏈分析指的是企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值運(yùn)動(dòng)，始于原材料、外購件的采購，而終于產(chǎn)品的銷售，即顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析是縱向價(jià)值鏈分析和橫向價(jià)值鏈分析的交叉點(diǎn)?？v向價(jià)值鏈分析的結(jié)果確定企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么；橫向價(jià)值鏈分析指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢所在，同時(shí)明確與外部競爭者有關(guān)的因素有哪些，從而確定企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的限制條件，即確定企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行生產(chǎn)。企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析強(qiáng)調(diào)通過對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、基本職能活動(dòng)、人力資源管理活動(dòng)的組織，完成成本最低，從而價(jià)值增值最大的目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)可以看作是為了滿足客戶需要而建立起來的一系列有序作業(yè)的集合體。各種作業(yè)之間實(shí)際上形成了一個(gè)始于供應(yīng)商，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部，最后為顧客提品的作業(yè)鏈。而這些作業(yè)又伴隨著價(jià)值的產(chǎn)生和成本的消耗，從而形成了一個(gè)價(jià)值鏈。

（二）戰(zhàn)略外包模式分析

戰(zhàn)略外包指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理方式。企業(yè)在資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最優(yōu)秀的資源予以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部最具競爭力的資源和外部最優(yōu)秀資源的結(jié)合，能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)最大限度地發(fā)揮自有資源的效率，獲得競爭優(yōu)勢，提高對環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

很多企業(yè)采用將核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包來充分整合企業(yè)自身資源，專注于企業(yè)保留業(yè)務(wù)，使企業(yè)快速在變化環(huán)境中發(fā)展。

采用核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略外包的主要原因首先為了是搶占新市場。某些產(chǎn)品市場出現(xiàn)時(shí)，技術(shù)和顧客都有著很強(qiáng)的不確定性，公司為了快速抓住新技術(shù)和新市場的機(jī)會(huì)，通常會(huì)對業(yè)務(wù)以復(fù)雜聯(lián)盟的形式進(jìn)行外包。其次是趕超競爭對手。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營大大落后于競爭對手，落后于行業(yè)的平均水平并且核心能力幾乎沒有什么價(jià)值時(shí)，建立新的核心能力就成為企業(yè)恢復(fù)活力進(jìn)而超趕競爭對手的關(guān)鍵。對企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)行外包不僅可以降低企業(yè)的成本，還可以使企業(yè)擁有緩沖的機(jī)會(huì)，在此期間重構(gòu)其關(guān)鍵能力。再次是順應(yīng)價(jià)值鏈的改變。由于顧客需求正在發(fā)生劇烈的改變，把過去的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包專注于新的核心業(yè)務(wù)，充分挖掘新的利潤源泉。最后是應(yīng)對新技術(shù)的挑戰(zhàn)。企業(yè)在環(huán)境更替時(shí)需要對業(yè)務(wù)重新定位，不斷獲得新訣竅和新技術(shù)，為了促進(jìn)外包項(xiàng)目，企業(yè)不惜向外包伙伴轉(zhuǎn)讓專利知識，給與技術(shù)資助，使外包伙伴快速研發(fā)出市場需要的產(chǎn)品。

非核心業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)將可用資源集中到企業(yè)最具有優(yōu)勢、最有發(fā)展前途的核心業(yè)務(wù)上，而把其他的非核心的業(yè)務(wù)交由第三方專業(yè)企業(yè)運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)降低成本、精益求精和靈活多變?yōu)槟繕?biāo)的一種經(jīng)營方式和有效手段。其推崇的理念是，如果企業(yè)“價(jià)值鏈”中的某一環(huán)節(jié)不是最具有比較優(yōu)勢的，并且也不是自己的核心競爭優(yōu)勢，同時(shí)這種活動(dòng)不至于把我們與客戶分開，那么應(yīng)該把它外包給具有比較優(yōu)勢的企業(yè)去做，這樣有利于企業(yè)更多地創(chuàng)造價(jià)值。面對激烈的競爭環(huán)境，一個(gè)企業(yè)特別是新成立的企業(yè)，很難具有全面的資源優(yōu)勢，企業(yè)如果把資源分散到各個(gè)環(huán)節(jié)上，必然會(huì)造成資源的浪費(fèi)，不利于迅速建立自己的競爭優(yōu)勢。而對非核心業(yè)務(wù)采用外包模式，一方面，企業(yè)通過集中資源與力量，選擇自己專長的領(lǐng)域，并在該領(lǐng)域形成技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，既充分利用了資源，又有利于建立自己的核心優(yōu)勢；另一方面，外包企業(yè)可以突破企業(yè)內(nèi)部源約束，減少因?yàn)榻ㄔO(shè)核心競爭力而浪費(fèi)的時(shí)間成本和一旦損失造成的沉沒成本。企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包主要是為了降低企業(yè)運(yùn)營成本，提升企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，縮短產(chǎn)品和資金的循環(huán)周期，減少進(jìn)入市場的時(shí)間、分散風(fēng)險(xiǎn)等。

三、戰(zhàn)略外包產(chǎn)生競爭優(yōu)勢分析

采用戰(zhàn)略外包的模式不僅降低了企業(yè)的交易成本，而且客戶滿意度、資源配置效率、開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)間等相應(yīng)提高，這些都是低成本和差異化競爭優(yōu)勢的來源。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地抵御競爭對手的進(jìn)攻，提高對供應(yīng)商的議價(jià)能力，形成行業(yè)的進(jìn)入壁壘。企業(yè)通過實(shí)施戰(zhàn)略外包，將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，或者是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，借助外部資源的優(yōu)勢來彌補(bǔ)和改善自己的弱勢，從而把企業(yè)的精力放在企業(yè)內(nèi)部的保留業(yè)務(wù)上。通過這種方式可以有效地降低企業(yè)的成本，在既定的產(chǎn)品價(jià)格上，使企業(yè)獲得更高的超額利潤，獲得低成本的競爭優(yōu)勢。

成功的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠度高且對價(jià)格不敏感的客戶，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。企業(yè)通過戰(zhàn)略外包可以提高企業(yè)的研發(fā)速度以及對環(huán)境的反應(yīng)速度。這種差異可以來自設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等各個(gè)方面。實(shí)施戰(zhàn)略外包，企業(yè)將資源集中到核心業(yè)務(wù)上，而具有比較優(yōu)勢的外包公司擁有比本企業(yè)更有效、更經(jīng)濟(jì)地完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識。戰(zhàn)略外包最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，加速了企業(yè)對外部環(huán)境的反應(yīng)能力，強(qiáng)化了組織的柔性和敏捷性，有效增強(qiáng)了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭水平。

企業(yè)戰(zhàn)略分析范文第3篇

關(guān)鍵詞：遠(yuǎn)洋漁業(yè)企業(yè) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略分析

所謂遠(yuǎn)洋漁業(yè)，是指在公海及他國專屬經(jīng)濟(jì)區(qū)內(nèi)的漁業(yè)活動(dòng)，遠(yuǎn)離本國漁港或漁業(yè)基地，在別國沿岸海域或深海從事捕撈活動(dòng)的水產(chǎn)生產(chǎn)事業(yè)。我國的遠(yuǎn)洋漁業(yè)一般是指遠(yuǎn)洋捕撈業(yè)，分為大洋性漁業(yè)和過洋性漁業(yè)。發(fā)展遠(yuǎn)洋漁業(yè)，開發(fā)遠(yuǎn)洋水產(chǎn)資源，有利于減輕和緩和沿岸、近海捕撈強(qiáng)度，合理布局漁業(yè)生產(chǎn)力；促進(jìn)工業(yè)、儀器、海洋科學(xué)的發(fā)展；提高水產(chǎn)品總產(chǎn)量，增加外匯收入，密切與沿岸國家的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等。

一、遠(yuǎn)洋漁業(yè)企業(yè)分析

1.競爭戰(zhàn)略

目前，我國遠(yuǎn)洋漁業(yè)采用的核心戰(zhàn)略是低成本戰(zhàn)略。遠(yuǎn)洋漁業(yè)發(fā)展的27年里，我國企業(yè)一直保持著低成本的競爭優(yōu)勢與其他國家的競爭者競爭。遠(yuǎn)洋漁業(yè)成本主要由人工成本，管理費(fèi)用，燃油費(fèi)，船舶設(shè)備設(shè)施購置或建造成本，入漁成本等五方面成本構(gòu)成。在整個(gè)遠(yuǎn)洋漁業(yè)的發(fā)展過程中，發(fā)達(dá)國家始終占據(jù)著技術(shù)優(yōu)勢和低入漁成本優(yōu)勢。因此在當(dāng)時(shí)實(shí)施低成本路線是遠(yuǎn)洋漁業(yè)企業(yè)必須走也應(yīng)該走的一條路。

2.主要問題

（1）遠(yuǎn)洋漁業(yè)低成本優(yōu)勢逐步喪失

從燃料成本來看，雖然世界原油和成品油價(jià)格最高翻了近乎兩倍， 對號稱“一噸油換一噸魚”的我國遠(yuǎn)洋漁業(yè)來說， 燃料成本已占遠(yuǎn)洋漁業(yè)成本的50%， 并成為消蝕遠(yuǎn)洋漁業(yè)利潤的主要因素。

（2）我國遠(yuǎn)洋漁業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢尚未形成

遠(yuǎn)洋漁業(yè)技術(shù)優(yōu)勢主要體現(xiàn)在遠(yuǎn)洋漁船建造及漁具裝備技術(shù)水平、探魚設(shè)備水平、魚品加工水平、綜合補(bǔ)給運(yùn)輸服務(wù)水平、遠(yuǎn)洋漁業(yè)綜合服務(wù)水平、國內(nèi)遠(yuǎn)洋漁業(yè)產(chǎn)學(xué)研技術(shù)整合水平等幾個(gè)方面。而我國遠(yuǎn)洋漁業(yè)在這些方面的技術(shù)水平多處于劣勢。

二、遠(yuǎn)洋漁業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成因與障礙分析

1.遠(yuǎn)洋漁業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成因分析

（1）遠(yuǎn)洋漁業(yè)的產(chǎn)品的自然屬性和產(chǎn)業(yè)特征是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)在要求

漁業(yè)產(chǎn)品的保質(zhì)期短，遠(yuǎn)洋漁業(yè)價(jià)值鏈中的冷鏈建設(shè)非常重要，這一方面依賴遠(yuǎn)洋企業(yè)自身的實(shí)力，另一方面依賴于零售商提供的良好的制冷設(shè)施。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以共同開發(fā)新客戶，并分?jǐn)偢哳~的廣告費(fèi)用，共享收益。遠(yuǎn)洋漁業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)決定了企業(yè)必須由低成本戰(zhàn)略向技術(shù)優(yōu)勢戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，而遠(yuǎn)洋漁業(yè)屬于高投資高技術(shù)行業(yè)。

（2）嚴(yán)峻的市場競爭是遠(yuǎn)洋漁業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的外在條件。

遠(yuǎn)洋漁業(yè)市場的特點(diǎn)決定了國內(nèi)的競爭者并不是企業(yè)現(xiàn)階段的主要競爭者，大量的掌握技術(shù)優(yōu)勢的國外企業(yè)才是主要競爭對象。由于在技術(shù)上，我國企業(yè)與國外企業(yè)差距較大，單一企業(yè)依靠自身力量是不足以抵御外國企業(yè)掠奪式的競爭，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使企業(yè)在轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行合作，發(fā)展我國遠(yuǎn)洋漁業(yè)的獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，又不會(huì)形成行業(yè)壟斷，違反國家法律。

2.遠(yuǎn)洋漁業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的障礙分析

（1）從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想認(rèn)識看，傳統(tǒng)觀念比較重視競爭，不太愿意合作，不善合作競爭，或只將競爭不講合作，沒有戰(zhàn)略打算和規(guī)劃嗎，看不到合作協(xié)同共贏是現(xiàn)代企業(yè)彌補(bǔ)市場缺陷，參與國際，國內(nèi)市場競爭的必要手段。

（2）我國還沒有建成適合戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境，商業(yè)欺詐和違約的可能性仍然存在，企業(yè)間相互博弈很難達(dá)到相互合作的情況。

（3）公平問題是戰(zhàn)略聯(lián)盟的能否長期堅(jiān)持的主要問題。實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)擔(dān)心競爭對手學(xué)習(xí)模仿企業(yè)的優(yōu)勢，弱小企業(yè)害怕實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)壓迫自己。聯(lián)盟利益若不能公開、公平及相互監(jiān)督很難長期堅(jiān)持下去。

三、遠(yuǎn)洋漁業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式

經(jīng)過上文的分析，初步考慮三種戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式

1.開發(fā)型戰(zhàn)略聯(lián)盟

該聯(lián)盟一般是橫向聯(lián)盟，主要是考慮我國遠(yuǎn)洋漁業(yè)不存在技術(shù)優(yōu)勢，而且單個(gè)企業(yè)開發(fā)能力不足這一問題。建立開發(fā)型戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)盟成員在關(guān)鍵的開發(fā)環(huán)節(jié)合作，共同開發(fā)漁船、探漁設(shè)備，研發(fā)漁船技術(shù)，開發(fā)新型漁產(chǎn)品，分?jǐn)傞_發(fā)成本，共享開發(fā)收益。同時(shí)在其他環(huán)節(jié)，例如捕撈，銷售，聯(lián)盟成員是競爭關(guān)系。

2.生產(chǎn)型戰(zhàn)略聯(lián)盟

該聯(lián)盟可為橫向聯(lián)盟或縱向聯(lián)盟，橫向聯(lián)盟主要是共享聯(lián)盟成員的技術(shù)和生產(chǎn)能力，例如合作創(chuàng)辦深加工廠，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)下游，共同創(chuàng)收。合作購買大型設(shè)備，分?jǐn)偵a(chǎn)能力。縱向聯(lián)盟，可為上游企業(yè)與遠(yuǎn)洋漁業(yè)企業(yè)聯(lián)盟，共同研發(fā)新設(shè)備或遠(yuǎn)洋企業(yè)與下游企業(yè)聯(lián)盟，共同開發(fā)漁業(yè)加工品。

3.核心業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略聯(lián)盟

是指企業(yè)在價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)聯(lián)盟，包括上文的開發(fā)型戰(zhàn)略聯(lián)盟和生產(chǎn)型戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作的環(huán)節(jié)可以使一個(gè)或多個(gè)。

四、遠(yuǎn)洋漁業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)效益分析

（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)

戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使企業(yè)不通過擴(kuò)大規(guī)模而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)之間通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使聯(lián)盟企業(yè)的各種投入要素重新組合并實(shí)現(xiàn)更多的產(chǎn)出，形成聯(lián)盟的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)在研究開發(fā)，生產(chǎn)和營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)通過聯(lián)盟的上市進(jìn)行合作，可以減少生產(chǎn)成本和組織成本，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

（2）范圍經(jīng)濟(jì)

范圍經(jīng)濟(jì)是指一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而產(chǎn)生的單位成本的降低。對遠(yuǎn)洋漁業(yè)企業(yè)來說產(chǎn)品的范圍經(jīng)濟(jì)非常重要。企業(yè)可以通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟而拓寬產(chǎn)品鏈，尤其是富有高附加價(jià)值的深加工產(chǎn)品鏈來取得范圍經(jīng)濟(jì)。

（3）協(xié)同和共生效應(yīng)

資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，企業(yè)的資源具有異質(zhì)性和非完全流動(dòng)性特征，因此不同的企業(yè)之間會(huì)存在很大差異。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的資源共享，相互彌補(bǔ)資源的不足。首先可以調(diào)動(dòng)格子的研發(fā)力量，使聯(lián)盟企業(yè)的資源在更大范圍和更高層次上得到有效配置。

（4）學(xué)習(xí)和創(chuàng)新效應(yīng)

戰(zhàn)略聯(lián)盟是組織學(xué)習(xí)的重要方式，其核心在于學(xué)習(xí)聯(lián)盟伙伴的經(jīng)驗(yàn)性知識。

參考文獻(xiàn)：

企業(yè)戰(zhàn)略分析范文第4篇

（天津市地下鐵道集團(tuán)有限公司，天津 400030）

摘　要：面對變化、競爭日益激烈的外部環(huán)境，戰(zhàn)略管理成為關(guān)乎企業(yè)成敗的重要工具，而戰(zhàn)略實(shí)施又是其中最重要、最困難的環(huán)節(jié)。本文基于對文獻(xiàn)的回顧，歸納了戰(zhàn)略實(shí)施的觀點(diǎn)和方法，并且分析了“7S”戰(zhàn)略實(shí)施模型，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略管理

中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0069-02

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化加劇，企業(yè)面對的外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)性、競爭性更加激烈，近些年來，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為了關(guān)乎企業(yè)成敗的重要管理手段。企業(yè)戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制三個(gè)階段組成，這三個(gè)階段表面上看相互分離，但實(shí)際上卻內(nèi)在鑲嵌且相互影響。而且，大量到企業(yè)研究者發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略實(shí)施是其中最重要的卻又最被低估的環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略實(shí)施作為戰(zhàn)略管理的一部分，會(huì)受到諸如管理者、員工、組織以及企業(yè)文化等多種因素影響，其主要任務(wù)就是將企業(yè)戰(zhàn)略深化到企業(yè)的日常決策過程中去。在實(shí)施過程中，必須要找到合適的指標(biāo)來準(zhǔn)確衡量企業(yè)活動(dòng)并采取有效的措施削減企業(yè)不足。此外，戰(zhàn)略實(shí)施的另一個(gè)基本要素就是準(zhǔn)確的定義戰(zhàn)略。戰(zhàn)略可以看作是企業(yè)的基本行動(dòng)綱領(lǐng)，細(xì)化的資源分配策略以及企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法路徑[1]。正如Sadler（2003）所指出，戰(zhàn)略是一個(gè)明確企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須實(shí)施的活動(dòng)的復(fù)雜的過程，它更適合于確定企業(yè)的中長期發(fā)展目標(biāo)[2]。

二、戰(zhàn)略實(shí)施

過去，戰(zhàn)略規(guī)劃一度被認(rèn)為是一種實(shí)施戰(zhàn)略的有效方法。如圖1所示，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略準(zhǔn)備過程有著密切關(guān)系，它支撐著戰(zhàn)略的有效實(shí)施并且可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃[3]。

近些年理論界又出現(xiàn)了許多戰(zhàn)略實(shí)施的新觀點(diǎn)，戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不再是戰(zhàn)略實(shí)施的唯一選擇，表1通過對近期的一些文獻(xiàn)回顧列出了一些觀點(diǎn)和方法，從中可以看出，組織學(xué)要素為企業(yè)戰(zhàn)略提供了制度化準(zhǔn)備，包括企業(yè)管理、企業(yè)文化、組織架構(gòu)以及控制、獎(jiǎng)勵(lì)、管理工具等戰(zhàn)略實(shí)施方法?；趯ο嚓P(guān)文獻(xiàn)的研究，我們可以確定如果企業(yè)缺乏有效的戰(zhàn)略實(shí)施過程則將無法成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

從下表我們可以看到一些學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素持有的不同觀點(diǎn)，歸納起來主要因素主要有：員工和執(zhí)行者對戰(zhàn)略的認(rèn)可，有效的溝通以及對企業(yè)活動(dòng)的配合。

Gavurová （2010）[6]定義了可以幫助企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略的幾條基本原則：

（1）在全公司范圍內(nèi)對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效的溝通：員工通常不喜歡面對因戰(zhàn)略實(shí)施伴隨的組織變革，所以必須要將戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施成果以及戰(zhàn)略實(shí)施對員工日?；顒?dòng)的影響進(jìn)行充分的溝通；

（2）讓員工參與到戰(zhàn)略實(shí)施過程中來：使員工始終保持尋找有效方法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的積極性可以使企業(yè)消除員工對變革的抗拒；

（3）給戰(zhàn)略項(xiàng)目賦予職責(zé)：明確員工的職責(zé)并賦予財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)可以對戰(zhàn)略目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重要的影響。

（4）適時(shí)調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)：企業(yè)需要根據(jù)員工及控制系統(tǒng)的產(chǎn)出在企業(yè)發(fā)展的不同階段調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；

（5）實(shí)施有效控制：在戰(zhàn)略實(shí)施過程中控制是必不可少的，其主要問題是對內(nèi)容和方法的控制，而且不僅僅是關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施的控制，還要對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化對戰(zhàn)略產(chǎn)生的相關(guān)性影響進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注。

三、“7S”模型

在企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，有很多方法可以應(yīng)用于戰(zhàn)略實(shí)施，McKinsey公司于上世紀(jì)80年代提出的“7S”模型是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中應(yīng)用較多的工具。該模型提煉出了企業(yè)的7個(gè)內(nèi)部要素并且認(rèn)為要想成功實(shí)施戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持這7個(gè)要素的均衡統(tǒng)一。

從圖2我們可以看出，“7S”模型由“嚴(yán)重和溫和”要素組成，嚴(yán)重型要素比較容易定義而且容易受到管理方法的影響。

戰(zhàn)略：正確表述出企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)愿景，如何對外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅做出反應(yīng)，對戰(zhàn)略的解釋不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部還包括外部主體。

結(jié)構(gòu)：企業(yè)組建的方式，下屬與上級的關(guān)系，組織架構(gòu)支撐著戰(zhàn)略實(shí)施；

系統(tǒng)：員工每天執(zhí)行的正式、非正式的活動(dòng)與流程，與之有關(guān)的如計(jì)劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)以及支撐戰(zhàn)略實(shí)施的信息系統(tǒng)等。

另一方面，模型中的溫和型要素則相對比較難于定義和識別，他們較少被明確而且受企業(yè)文化影響較小，但是企業(yè)要想成功實(shí)施戰(zhàn)略同樣不能忽略這些柔和型要素的重要作用。

風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及企業(yè)選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要因素；

員工：員工素質(zhì)以及他們的基本技能也是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，企業(yè)需要知道如何將合適的人放在合適的位置；

技巧：指企業(yè)員工實(shí)際掌握的技巧和能力，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工未來技能的發(fā)展以及知識和經(jīng)驗(yàn)的積累；

共享價(jià)值觀：戰(zhàn)略中體現(xiàn)的價(jià)值觀必須要基于利益共享并且要包含企業(yè)使命，這些價(jià)值觀是影響其他因素有效性的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)文化的一個(gè)重要屬性。

“7S”模型可以應(yīng)用到任何的企業(yè)中，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中也可能存在個(gè)別要素的沖突，通過有效識別差異并且使沖突重新協(xié)調(diào)后，企業(yè)將形成明確的目標(biāo)和價(jià)值觀。大量的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明這些要素可以有效的支持戰(zhàn)略實(shí)施并且對企業(yè)的長期成功有重要的貢獻(xiàn)作用。

四、結(jié)論

戰(zhàn)略實(shí)施作為戰(zhàn)略管理必不可少的一部分，對企業(yè)提升競爭力并走向昌盛起到至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略反映了企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑的基礎(chǔ)思想，因此，制定一個(gè)好的戰(zhàn)略并不是件容易的事，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及將戰(zhàn)略目標(biāo)充分融入到商業(yè)計(jì)劃中都是非常困難的過程。

企業(yè)戰(zhàn)略分析范文第5篇

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)報(bào)表 戰(zhàn)略分析

一、山東東阿阿膠公司簡介

山東東阿阿膠股份有限公司，是全國最大的阿膠及系列產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，公司擁有中成藥、保健品、生物藥三大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。其前身為山東東阿阿膠廠，1952年建廠，1993年由國有企業(yè)改組為股份制企業(yè)。1996年成為上市公司，同年7月29日，“東阿阿膠”A股股票在深交所掛牌上市，隸屬央企華潤集團(tuán)。

二、基于財(cái)務(wù)報(bào)表的戰(zhàn)略分析

（一）母公司向子公司提供資金的三種方式

1.長期股權(quán)投資

2014年母公司長期股權(quán)投資期末金額為6.23 億元，而合并財(cái)務(wù)報(bào)表中金額為0.74億元，“長期股權(quán)投資”項(xiàng)目母公司金額與合并報(bào)表金額的差額約為5.49億元（6.23億元-0.74億元）是控制性投資的基本投資規(guī)模，同時(shí)整個(gè)集團(tuán)對外的長期股權(quán)投資為0.74億。

2.其他應(yīng)收款

在東阿阿膠2014年度的報(bào)表中，其他應(yīng)收款母公司期末金額為6.23億元，而合并財(cái)務(wù)報(bào)表期末金額為0.44億元，其差額約5.79億元就是本公司向子公司提供的除了基本入資以外的資金。

3.預(yù)付款項(xiàng)

在東阿阿膠2014年度的報(bào)表中，母公司年末預(yù)付款項(xiàng)金額是0.74億元，合并報(bào)表預(yù)付款項(xiàng)金額是2.13億元，其差額約-1.39億元。因此，本公司通過預(yù)付款項(xiàng)向子公司提供資金的跡象不明顯。

（二）擴(kuò)張戰(zhàn)略

企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長或擴(kuò)張有兩個(gè)途徑：一是靠經(jīng)營；二是靠對外控制性投資。下面主要分析東阿阿膠對外控制性投資所能產(chǎn)生的效應(yīng)。

下表是東阿阿膠股份有限公司2014年度財(cái)務(wù)報(bào)表的部分信息。

首先，“長期股權(quán)投資”項(xiàng)目母公司金額與合并報(bào)表金額的差額約為5.49億元（6.23億元-0.74億元）是控制性投資的基本投資規(guī)模。其次，母公司通過“其他應(yīng)收款”項(xiàng)目向子公司提供資金5.79億元（6.23億元-0.44億元）。這部分資金也是母公司的控制性投資。

由于東阿阿膠的年末預(yù)付款項(xiàng)母公司數(shù)據(jù)小于合并報(bào)表數(shù)據(jù)，沒有出現(xiàn)越合并越小的態(tài)勢，因此，子公司易以預(yù)收款的方式從母公司獲得資金的狀況不明顯。

結(jié)合東阿阿膠的數(shù)據(jù)可以得出結(jié)論：截止當(dāng)年末，企業(yè)的控制性投資占用本公司資源的規(guī)模為5.49億元+5.79億元=11.28億元。

進(jìn)一步分析：在資產(chǎn)總計(jì)中，合并報(bào)表和母公司報(bào)表數(shù)據(jù)的差額為-9.88億元，這-9.88億元就是控制性投資增量撬動(dòng)的資源。也就是說，企業(yè)用11.28億元的投資增量撬動(dòng)了-9.88億元的資源：子公司整體可利用的有效資源至少是約1.4億元（-9.88億元+11.28億元）。從這一情況來看，子公司擴(kuò)張的狀況很差。

（三）集團(tuán)管理

1.籌資管理

首先，分析母公司報(bào)表。2014年度，母公司短期借款、一年內(nèi)到期的非流動(dòng)負(fù)債、應(yīng)付債券和長期借款項(xiàng)目金額都為0。母公司貨幣資金年末是25.13億元，而合并報(bào)表中貨幣資金有25.5億元。因此，母公司沒有融資性借款且貨幣資金的利用效率不高。

然后，分析合并報(bào)表。合并報(bào)表中，短期借款等項(xiàng)目也都為0，因此子公司也沒有融資性負(fù)債，子公司年末的貨幣資金存量也較高。其他應(yīng)收款的合并報(bào)表數(shù)據(jù)小于母公司數(shù)據(jù)（由于預(yù)付款項(xiàng)的合并數(shù)據(jù)大于母公司數(shù)據(jù)，因此母公司以預(yù)付款項(xiàng)的方式向子公司提供資金的情形不明顯），同時(shí)母公司以及合并報(bào)表財(cái)務(wù)費(fèi)用數(shù)據(jù)均為負(fù)，其中母公司財(cái)務(wù)費(fèi)用為-0.67億元，合并財(cái)務(wù)報(bào)表中財(cái)務(wù)費(fèi)用為-0.4億元，且母公司數(shù)據(jù)絕對值大于合并報(bào)表數(shù)據(jù)絕對值，這說明母公司利息收入大于利息支出以及銀行業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)之和，對于整個(gè)集團(tuán)來說利息收入也大于利息支出與銀行業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)之和。

總結(jié)：東阿阿膠當(dāng)年的融資性負(fù)債基本為0，但是母公司和子公司年末都有大量的貨幣資金存量。公司融資需求小，同時(shí)資金利用效率低。

2.銷售費(fèi)用管理

東阿阿膠2014年報(bào)表信息顯示：母公司銷售費(fèi)用為5.45億元；母公司營業(yè)收入為33.17億元。銷售費(fèi)用率大概為16.43%。而合并報(bào)表顯示，銷售費(fèi)用為7.51億元，這意味著子公司大概有2.06億元左右的銷售費(fèi)用。合并報(bào)表的營業(yè)收入約為40.09億元，從而子公司的營業(yè)額約為6.92億元，進(jìn)一步計(jì)算得出子公司的銷售費(fèi)用達(dá)到29.77%，比母公司的銷售費(fèi)用率更高。

總結(jié)：在銷售費(fèi)用的管理上，東阿阿膠采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式，母公司的銷售費(fèi)用率約為16.43%，子公司的銷售費(fèi)用率約為29.77%。

三、總結(jié)

戰(zhàn)略對于企業(yè)管理具有極其重要的作用，首先，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)整體經(jīng)營管理策劃中的核心，其次，是企業(yè)整體經(jīng)營管理策劃的重點(diǎn)和關(guān)鍵，第三，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)整體經(jīng)營管理策劃中的“指向標(biāo)”。對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，也十分有必要，戰(zhàn)略分析可以從多個(gè)角度進(jìn)行，而從財(cái)務(wù)報(bào)表出發(fā)進(jìn)行分析，也為企業(yè)戰(zhàn)略分析提供了一種可能。本文就結(jié)合山東東阿阿膠2014年度財(cái)務(wù)報(bào)表提供的信息，我們對山東東阿阿膠企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，主要包括企業(yè)發(fā)展和擴(kuò)張方式以及集團(tuán)管理分析，通過分析，可以得出以下結(jié)論，東阿阿膠對子公司投資的撬動(dòng)效應(yīng)欠佳，同時(shí)公司融資需求小，同時(shí)資金利用效率低，除此之外，企業(yè)采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式進(jìn)行管理。

參考文獻(xiàn)：