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造價公司內部管理制度范文第1篇

以改革為動力，推進保險公司內部各項管理制度的創(chuàng)新

越來越多的人已經(jīng)認識到保險公司的競爭優(yōu)勢主要取決于公司的人才技術優(yōu)勢和組織管理優(yōu)勢，而不只是傳統(tǒng)的資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢。保險資源配置和經(jīng)營管理能力的差異性以及保險公司利用這些資源的獨特方式，形成了公司各自的競爭優(yōu)勢和比較優(yōu)勢。建立內控制度和管理制度的目的是提高保險公司的自我約束意識，防范和及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風險，建立公司內部相互制衡機制，確保正確反映公司的經(jīng)營效益，提高公司的核心競爭力。健全有效的內控制度可以監(jiān)督和彌補公司管理中可能存在的缺陷，使公司在市場環(huán)境變化和人員素質參差不齊的情況下，實現(xiàn)公司的市場經(jīng)營目標。

保險公司的內控管理制度建設應注重體制創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，可以參照國際先進的管理模式進行公司內部管理體制的改革創(chuàng)新，比如公司價值鏈管理、組織結構管理、業(yè)務績效管理、客戶關系管理、公司價值管理、銷售渠道管理、服務質量管理、公司品質管理、人力資源管理、激勵約束機制管理等。

2003年車險管理制度改革是保險業(yè)的一次理論創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和實踐創(chuàng)新，對國內保險業(yè)改革的深化、保險公司經(jīng)營增長方式的轉變、保險業(yè)務結構的調整以及促進保險業(yè)快速健康穩(wěn)定發(fā)展將產(chǎn)生重大影響。保險公司應及時研究車險管理制度改革對公司的經(jīng)營管理體制所帶來的影響，最大限度地引入市場競爭機制，通過改革創(chuàng)新推動公司按照市場經(jīng)濟規(guī)則提高自身的核心競爭力。

按照公司內控管理制度的要求，保險公司總分支公司之間應該建立嚴格的管控機制和費率反饋機制，總公司對分支公司的經(jīng)營活動必須做到心中有數(shù)，及時指導，監(jiān)控到位；應建立嚴格的核保和核賠分離制度，必要的審核制度和檢查制度；對分支公司擅自越權和違法違規(guī)行為以及違反公司內控管理制度的行為，必須認真進行監(jiān)督和檢查，加大處罰力度，還應及時修改和完善內控管理制度。

以監(jiān)管為核心，監(jiān)控和指導公司內控管理制度建設

加強保險公司內控管理制度建設的目的是在新的市場和法律環(huán)境下，將以往保險監(jiān)管部門的部分監(jiān)管責任轉變?yōu)楸ｋU公司的管理責任。保險監(jiān)管部門的監(jiān)管責任是保護被保險人的利益，保證投資人的正當投資回報權益不受侵害，監(jiān)督保險公司合法合規(guī)經(jīng)營并具備足夠的償付能力。以往這種監(jiān)管職能是通過對保險公司現(xiàn)場和非現(xiàn)場的例行檢查來實現(xiàn)的，但由于保險公司管理體制和業(yè)務經(jīng)營復雜程度的提高，保險監(jiān)管部門例行檢查和抽查的真實性、準確性、即時性和有效性遇到了嚴峻的挑戰(zhàn)，增大了保險有效監(jiān)管的難度。在國際化競爭日益激烈的大背景下，保險監(jiān)管部門必須認真研究如何充分發(fā)揮保險公司的內控管理制度的積極作用，將保險公司的內控管理制度建設作為強化監(jiān)管的重要內容，加強事后監(jiān)管和償付能力監(jiān)管。保險公司則應該認真檢討和審視公司內控管理制度執(zhí)行的現(xiàn)狀，增強對公司內部機構、業(yè)務、財務、投資等方面的風險管理，完善和彌補內控管理制度方面的缺陷和不足。

國際上一般將內部控制按職能劃分為內部會計控制和內部管理控制兩類。前者包括涉及直接與財產(chǎn)保護和財務記錄可靠性有關的所有方法和程序，包括分支機構授權和批準制度、責任分離制度以及對財產(chǎn)的實物控制和內部審計等。后者包括與管理層業(yè)務授權相關的組織機構的計劃、決策程序、控制環(huán)境、風險評估、控制手段、信息交流、監(jiān)督管理以及各種內部規(guī)章制度的執(zhí)行狀況等。

保險公司總公司必須全面掌握分支公司的有關情況，如分支公司經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模是否相適應，內控管理制度建設是否完備和完善，權利與責任的平衡是否對稱，重要職能和關鍵崗位的設立是否相互制約，獨立的內部稽核和公正的外部審計是否健全等。所有這些內容要求保險公司必須建立科學完善的內控管理體系，提高操作效率，確?，F(xiàn)有規(guī)章制度的執(zhí)行，同時，保險監(jiān)管部門必須對保險公司內部控制管理制度的建設和執(zhí)行情況進行認真檢查和監(jiān)督指導。

以競爭為手段，建立內外資保險公司競爭合作機制

保險公司應該具備全球化的戰(zhàn)略眼光和合作意識，提高公司的經(jīng)營管理水平和質量，積極主動地參與業(yè)內的競爭與合作。如何在激烈的競爭中獲得最低成本、最佳產(chǎn)品、最優(yōu)服務、最大份額、最高利潤，是內外資保險公司共同追求的目標。保險公司共同開發(fā)和利用保險資源、保險科技、保險信息，以及保險公司在經(jīng)營過程中加強合作，是國際化經(jīng)營的必然要求和發(fā)展趨勢。從管理的層面上看，外資保險公司在內控管理制度建設方面的先進經(jīng)驗值得國內保險公司學習和借鑒。首先，內外資保險公司應該加強對國際通行的內控管理制度的信息溝通和交流，增強公司管理者對加強內控管理的意識；其次，應注重公司內控管理水平和質量的提高，以適應競爭與合作的要求；第三，應加強對業(yè)務無序競爭的管控，在管理創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、機制創(chuàng)新等方面開展競爭活動；最后，共同營造一種合作創(chuàng)新、共同發(fā)展的協(xié)作精神和協(xié)作方式。

以管理為目標，提高公司經(jīng)營管理的整體水平

保險公司的組織結構是保證公司各部門和總分支公司各司其職、有序結合、分工明確和有效運作的組織保障。合理的組織管理結構可以把分散的力量聚集成為強大的集體力量；可以使保險公司每個員工的工作職權在組織管理結構中以一定形式固定下來，保證保險公司經(jīng)營活動的連續(xù)性和穩(wěn)定性；有利于明確經(jīng)營者的責任和權利，避免相互推諉，克服，提高工作效率；可以確保公司領導制度的實現(xiàn)。

圍繞風險控制和增進效益兩個目標，保險公司應該加強內控管理水平，增強競爭能力，在日益開放的經(jīng)營環(huán)境中立于不敗之地。一是應建立高效的風險管理機制，并以此為核心，嚴格控制經(jīng)營風險，保證其業(yè)務收益的穩(wěn)定，滿足被保險人日益增長的保險需求；二是運用高新技術手段和先進方法對風險變動趨勢進行科學的預測，有效進行公司經(jīng)營風險的控制和管理；三是完善保險風險內部控制機制，對經(jīng)營風險實行嚴格的監(jiān)控，建立科學的風險監(jiān)測反饋系統(tǒng)，提高公司經(jīng)營效益；四是完善公司內控管理制度，用制度管人、管機構、管業(yè)務、管經(jīng)營，并接受保險監(jiān)管部門的指導和檢查。

以服務為理念，提升產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新的科技含量

產(chǎn)品創(chuàng)新能力反映了公司管理和競爭水平。保險產(chǎn)品的系列結構、規(guī)格品種，特別是產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻度，與保險公司產(chǎn)品管理能力的高低有著十分重要的關系，因此，根據(jù)競爭的客觀需要，保險公司都把優(yōu)化產(chǎn)品結構、增加和更新產(chǎn)品作為提高其管理水平和國際競爭力的一個重要方面。但同時我們必須看到，國內保險市場中仍然不同程度地存在著保險產(chǎn)品結構雷同、業(yè)務單一、創(chuàng)新不足、粗放經(jīng)營等問題。

隨著新《保險法》的實施，保險監(jiān)管部門放松了對保險條款費率的管制，保險公司有了更大的條款費率制定權。因此，在日益激烈的市場競爭中，保險公司應該跳出傳統(tǒng)的業(yè)務框架，認真分析市場需求，建立推進產(chǎn)品更新?lián)Q代的產(chǎn)品管理制度，加速開發(fā)公司自身的產(chǎn)品系列，提高公司產(chǎn)品的國際化、多樣化、專業(yè)化水平，努力開拓各種市場空間。培養(yǎng)適應產(chǎn)品創(chuàng)新的人才隊伍，造就一支掌握現(xiàn)代產(chǎn)品風險管理技能和方法的高素質管理隊伍，這是完善保險公司管理水平和內控機制的前提。

科技創(chuàng)新引導保險公司的服務創(chuàng)新。保險公司應在現(xiàn)有的基礎上，加快電子化和網(wǎng)絡化建設的步伐，促進辦公自動化，豐富和拓展電子商務和網(wǎng)絡保險以及由此延伸的服務手段和領域，提高保險公司的業(yè)務處理能力和運作效率，以高效、快捷、優(yōu)質的服務，積極參與保險業(yè)的國際和國內競爭。

加強人管理制度可以促進服務質量提升。新《保險法》修改的一個重要內容是，加重了保險公司對保險中介入和中介業(yè)務管理的法律責任和管理責任。保險公司應根據(jù)中介業(yè)務發(fā)展的實際，制定相應的保險中介業(yè)務管理辦法，加強和完善對保險中介業(yè)務的管理。

目前，保險公司間競爭的重點不再是產(chǎn)品的價格競爭，而是服務質量和方式的競爭。只有通過高質、高效、高附加值的服務競爭，才能將各種保險產(chǎn)品更快更好地送達顧客，才有利于擴大和穩(wěn)定客戶關系，占有更高的市場份額。

提高保險服務質量的關鍵是靠保險公司服務意識的增強，靠保險公司服務的創(chuàng)新。我國加入世界貿(mào)易組織后，保險業(yè)的體制、機構、業(yè)務、管理、人事分配制度等方面的改革，歸根結底都將落在服務的創(chuàng)新上，因此，提高保險服務與促進保險發(fā)展是相輔相成的，是保險公司在今后激烈的市場競爭中能否立于不敗之地的客觀要求。保險公司要高度重視售前服務、售中服務、售后服務的各個環(huán)節(jié)，遵循公司的工作流程和管理制度，不能因人而異，降低服務水平和質量。以效益為中心，用內控制度管控公司所有經(jīng)營行為

保險公司的經(jīng)營目標是實現(xiàn)股東價值的最大化，這就需要保險公司對其分支公司的管理層進行監(jiān)督，保證分支公司的管理層能夠按照公司的既定目標履行職責，有序、有效地開展業(yè)務，確保公司的經(jīng)營目標得以實現(xiàn)。以實現(xiàn)股東價值的最大化為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以推動創(chuàng)造價值的觀念深入到公司一線員工中去，用效益的觀點，通過內控管理制度和經(jīng)營目標的實施，監(jiān)督和控制公司管理層的經(jīng)營行為。內控管理制度是保險公司經(jīng)營效益實現(xiàn)的保證，而分支公司的管理層既是相關制度的制定者，又是執(zhí)行者，他們的經(jīng)營行為直接影響內控管理制度的執(zhí)行績效。

造價公司內部管理制度范文第2篇

關鍵詞：企業(yè)財務；內控管理；制度建設；難點；解決措施

企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展過程中面臨著激烈的競爭，企業(yè)要想提升自身競爭力，就要不斷完善財務內控管理制度，有效的提高企業(yè)核心競爭力。但是因為各種因素的影響，導致企業(yè)內控管理制度建設存在一定的難度，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要重視財務內控管理制度的作用，重點解決存在的難點問題，使企業(yè)財務內控管理制度不斷完善，提高企業(yè)的生命力。

一、企業(yè)財務內控管理制度建設中的難點

(一)內控意識不到位

在實際運行過程中，一些企業(yè)領導建設財務內控管理制度，只是增加了內部控制的環(huán)節(jié)，從而影響到企業(yè)業(yè)務開展，不利于提升企業(yè)經(jīng)濟效益，因此他們認為不應該過多的設置財務內控。這就導致內控意識不到位，使員工產(chǎn)生抵觸情緒，這不僅影響到內控設計，還會阻礙企業(yè)財務內控管理制度的執(zhí)行，導致財務內控管理制度無法真正的執(zhí)行下去。

(二)內控管理執(zhí)行不到位

企業(yè)財務內控管理制度建設過程中，存在較多內控管理執(zhí)行不到位的情況。例如，在資金管理方面因為管理疏漏等問題，賬面無法及時進行處理，資金安全管理方面存在風險；在合同管理方面，一些合同管理不夠嚴格，導致合同要素不全面，一些業(yè)務因為情況比較緊急，存在合同后補等情況；當前企業(yè)某些工程管理項目不夠精細，這樣不利于對于工程造價給予科學的預算和控制。

(三)缺乏內部控制人才

人才在財務內控怪制度建設過程中發(fā)揮出重要的作用，實施企業(yè)財務內控管理制度的過程中，實際上存在很多障礙因素，在加上愜意缺乏有關財務內控管理方面的人才，還有內控管理人員對業(yè)務了解不透無法滲透到企業(yè)經(jīng)營全過程。

二、企業(yè)財務內控管理制度建設中難點的解決措施

(一)重視內控建設

財務內控管理制度建設是非常重要的，企業(yè)要重視內控管理和經(jīng)營效率的作用。通過財務內控管理，使企業(yè)經(jīng)營俠侶和效果不斷得到提高，。愜意還要定期組織專題會議，培訓企業(yè)員工的內控知識，讓企業(yè)每一個員工都可以明確內控建設的作用，獲得全體共識。

(二)完善組織機構和工作機制

財務內控管理制度的建設過程中，企業(yè)需要在公司內部建設控制委員會，主要負責任命相關工作人員作為內控聯(lián)絡人，完善組織機構管理職責，使各個部門各負其責，從而可以及時協(xié)調各種事項，提高內控工作的工作質量。風控委員會負責企業(yè)全面風險管控的組織領導，負責決策部署。，此外需要對于內部控制體系建設發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調作用，審批有關內控工作的相關計劃和各種類型的工作報告，還負責有關內控控制文件的，這樣有利于審核企業(yè)各個部門的內控管理成績。企業(yè)內控管理辦公室，主要負責對于內控工作進行值和協(xié)調，制定具體的管理制度和管理方法，對于項目實施進度和質量給予嚴格的管控騙過你，此外加強還說呢和項目前期業(yè)務，實施系統(tǒng)的部署。編制和管理項目涉及到的文件和成果，并且負責整改內控缺陷，并且要上報給風控文員會，使其可以及時掌握內控工作的具體情況。建設內控專業(yè)小組之前，要以企業(yè)業(yè)務特點為基礎，合理構建小組需要負責的問題，內控專業(yè)小組主要負責日常管理組、財務管理組、人資管理組等，戰(zhàn)略維護組主要負責統(tǒng)籌內控工作，并且指導內控工作的進程，其他專業(yè)組需要促進企業(yè)的內控運營，糾正整改風險管控過程中的問題。

(三)開展風險評估

以企業(yè)管理經(jīng)驗為基礎，收集風險信息，這樣有利于實施風險辨別，召開會議，可以掌握在企業(yè)內控管理制度當中存在的風險點。組建專業(yè)機構實施評估面臨的風險，確定控制點，完善風險責任部分，從而使內控工作開展更具針對性。充分利用風險評估的結果，玩撒謊呢愜意給財務管理部門的內控專業(yè)咨詢機構，這樣有利于查找需要的業(yè)務和項目，從而確定管理目標的風險點，明確哪些環(huán)節(jié)和項目需要得到改進，控制財務風險在可以承受的范圍當中，結合企業(yè)自身特點，優(yōu)化工作流程，實現(xiàn)業(yè)務的全流程設計。

三、結束語

在激烈的市場競爭當中，企業(yè)需要加強內部控制，通過內控管理工作提高企業(yè)核心競爭力。企業(yè)需要明確財務內控管理制度建設難點，使內部管理意識不斷得到提高，為企業(yè)實施財務內控管理制度奠定堅實的基礎，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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造價公司內部管理制度范文第3篇

    一、煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機產(chǎn)生的原因

    煤炭企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大、經(jīng)營方式的調整、經(jīng)營考核政策的變化是經(jīng)營管控危機凸顯的重要影響因素。

    首先,煤炭企業(yè)轉型跨越發(fā)展是依靠煤炭主產(chǎn)業(yè)進行產(chǎn)業(yè)轉型和規(guī)模擴大,隨著內外部政策資金和同行業(yè)競爭環(huán)境的變化,煤炭企業(yè)的大集團管理模式已成定式,經(jīng)營規(guī)模的擴大帶來就業(yè)人數(shù)、經(jīng)濟規(guī)模、生產(chǎn)能力的擴大、統(tǒng)一集中管控與以資本為紐帶的母子公司管控之間的矛盾尤顯突出。

    其次,煤炭企業(yè)提出一系列基數(shù)增長制、授權經(jīng)營制、項目管理制、投資回報制等經(jīng)營考核政策的變化,促使各級分子公司短期內經(jīng)營項目點多面廣,管理方式和管理制度走樣,以集團價值和集團利潤分配為核心的價值目標扭曲,責任追究制度和秩序責任制度落實不到位的問題較為突出。

    最后,煤炭企業(yè)隨著國有企業(yè)改革改制的深入推進,公司治理模式和內部管理體制基本建立,逐步擺脫應當由政府和社會承擔的教育、醫(yī)療、后勤保障等社會職能,實現(xiàn)了市場競爭主體地位的確立,經(jīng)營方式實現(xiàn)了專一化、多元化、市場化。圍繞煤炭主導產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)煤化工、煤鋁電、煤機制造、服務貿(mào)易等相關的產(chǎn)業(yè)延伸和循環(huán)經(jīng)濟園建設,必然會出現(xiàn)專業(yè)管理人員缺乏、管理模式和經(jīng)營理念上的沖突,企業(yè)文化的融合認同低等,直接影響管控能力的提升。

    二、煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機的具體表現(xiàn)

    (一)經(jīng)營管控基礎松散,管控能力弱

    由于煤炭企業(yè)在政府的資源整合指導下,加大煤炭兼并重組力度,不同性質、不同管理方式的煤炭企業(yè)融入企業(yè)集團的快速發(fā)展步伐中,管理的方式差異大,管理區(qū)域范圍跨市、跨省、遍布全國,職工素質素養(yǎng)層次不齊,企業(yè)跨越發(fā)展認同度低,安全隱患較大,集團公司直接管理的難度和管控的力度越來越弱,部分煤炭企業(yè)設立專業(yè)公司、區(qū)域公司進行安全責任主體和利潤控制主體分級管理,實行分區(qū)域監(jiān)管機制,但事實上存在點多面廣,信息化程度低、組織機構重復設置等問題,集團的管控戰(zhàn)略無法在專業(yè)公司、區(qū)域公司和分子公司之間順暢流轉,造成了企業(yè)無管控基礎,無支撐決策與授權體系和無法高效高速運轉。再加上管理人員對跨越發(fā)展的不適應,工作作風漂浮,現(xiàn)場管理松懈、管理制度化流于形式,出現(xiàn)安全事故頻發(fā)、現(xiàn)場管理混亂的現(xiàn)象較為突出,甚至直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。母公司對子公司的治理因為信息不對稱,考核不到位,出資人利益無保障,出現(xiàn)成本,所以治理問題突出或只做宏觀決策,而運作的時候需要的中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此,煤炭集團企業(yè)的多層次治理都流于“三會一層”職位的調整表面,導致整個經(jīng)營管控基礎松散,管控能力先天缺失。

    (二)主體間經(jīng)營利益沖突,團隊意識松懈

    煤炭企業(yè)集團公司的跨越發(fā)展和管控體系、管理體制的建立和完善,實現(xiàn)了公司做大做強的基礎和平臺,達到了企業(yè)發(fā)展的階段性目標和價值取向,形成了集團公司的核心價值觀:追求企業(yè)價值最大化,即追求為股東、用戶、員工、社會及其他利益相關者持續(xù)不斷地創(chuàng)造價值,促使各利益相關者協(xié)調平衡、共同發(fā)展,使整個供應鏈價值最大,最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。但在專業(yè)公司、區(qū)域公司的組織架構和分子公司的內部管理運行中,作為責任主體中心和成本核算中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心的價值管理取向不能與集團管控的價值取向同向,同時由于國有煤炭企業(yè)長期引導企業(yè)及其各職能部門都以為企業(yè)創(chuàng)造價值作為工作的根本出發(fā)點,堅持所有工作以價值創(chuàng)造作為評判標準。部分企業(yè)集團出現(xiàn)的分子公司職工分配利潤卻不上交集團利潤分配的利益沖突加大,在具體的目標實施中玉集團既定的戰(zhàn)略目標變向,管理層之間的團隊建設和分子公司的基層團隊建設力不從心,職工參與企業(yè)管理的民主性和積極性削減,主動性思考性合作性的團隊意識松懈,使經(jīng)營管控的問題成為管理層的突出影響因素。

    三、煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機解決途徑及舉措

    煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機的產(chǎn)生,一方面影響企業(yè)的安全生產(chǎn)形勢,管理稍有松懈,就會出現(xiàn)不可估量的安全事故,嚴重影響企業(yè)的安全發(fā)展戰(zhàn)略的實施。另一方面出現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理項目點多、面廣、利潤薄,部分項目無人管、管[lunwen.1KEJIAN.com]不好、管不了,管控無核心競爭力等具體問題,不僅影響企業(yè)的經(jīng)營利潤,損害投資者的利益,而且?guī)碜庸九c母公司之間利益的沖突和管理的阻力加大。為科學合理解決煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機,采取積極的應對策略和危機解困辦法,化危為機,突破主要矛盾帶來的消極因素,推動煤炭企業(yè)有序發(fā)展。

    (一)選擇經(jīng)營產(chǎn)業(yè)主渠道,走好主業(yè)選擇、重組和整合以及清理退出三步棋

    煤炭企業(yè)經(jīng)營行業(yè)和產(chǎn)業(yè)轉型勢在必行,資本運作也必將作為企業(yè)做優(yōu)做久的長遠戰(zhàn)略合理掌控,因此,在市場運作時,就主業(yè)選擇要劃分業(yè)務板塊。注意符合企業(yè)實際;符合中央企業(yè)的身份,規(guī)模不大、層次不高最好不要進入;有足夠的發(fā)展空間,門檻高,要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益。重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界,進行資源重組,消除集團內部企業(yè)的互相競爭,重組的深度越大,效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級以下的子公司。在此基礎上,建立集團管控體系,主要包括減少管理層次、加強內部審計、建立財務和會計集中控制制度、防范投資風險、防范法律風險、建立目標考核獎懲體系、做好母子公司體系建設等七項內容。

    (二)構建合理的管理體制機制平臺,完善規(guī)范公司法人治理結構

    隨著煤炭企業(yè)改革改制步伐的推進,公司制模式已經(jīng)成為集團管理管控的主要模式,以實現(xiàn)企業(yè)集團和分子公司及專業(yè)公司、區(qū)域公司的分級管理模式已經(jīng)形成,但集團管控模式要研究三個變量對集團管控的影響:一是集團的組織管理體制,集團的組織管理體制是母子公司制還是總分公司制,不同的組織管理體制對集團人力資源的需求不一致;二是集團總部的定位不同,對人力資源的管控模式也不同;三是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段不同,集團管控特點也不同。煤炭企業(yè)集團管控模式要反映這三個變量因素的共同價值訴求。

    煤炭企業(yè)集團積極構建以集團公司的戰(zhàn)略指導中心、專業(yè)公司區(qū)域公司的責任主體、利潤控制中心、子公司及二級公司的生產(chǎn)經(jīng)營和成本核算中心的掛空體系,加強對公司治理結構的“軟”“硬”結合體系新思路?！坝病凹磳I(yè)公司的責任主體和董事會職權的合理授權和強化集團公司對分子公司的監(jiān)督檢查,構建具有權利空間彈性、責任主體明確的高質高效組織結構分層架構?！避洝凹磳狭Φ墓竟芸丶軜嬐ㄟ^分權完善運作制度和權力分配履職能力考核機制,如部分煤炭企業(yè)實行的基數(shù)增長制、授權經(jīng)營制等,實現(xiàn)專業(yè)化管理和科學化的考核監(jiān)督機制。

    煤炭企業(yè)的兼并重組和規(guī)模擴大,一方面可以通過收購兼并或投資控股等形式形成資本控制的諸多子公司,也可以自己全資設立一些分公司或子公司(至于是設立母子公司還是總分公司往往與稅收優(yōu)惠政策相關)。不過,無論是以母子公司為架構的企業(yè)集團還是以總分公司為架構的大型公司,國企集團母公司的存在價值必須為分子公司提供有價值的活動。以實現(xiàn)企業(yè)的核心價值和同向的價值取向為前提,確定母公司對子公司的管控模式,以及如何引導集團的戰(zhàn)略,使集團公司達到戰(zhàn)略協(xié)同,使集團利益最大化。實施煤炭企業(yè)集團戰(zhàn)略管控型:企業(yè)集團要有頭腦,專業(yè)公司和區(qū)域公司及二級公司也必須有頭腦。集團總部的規(guī)模必須精簡壓縮,平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”,高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享。同時要落實科學的管理方法與手段、制定和完善嚴格且公平的管理制度、創(chuàng)新企業(yè)管理科學的管理體制、機制創(chuàng)新;如部分大型煤炭企業(yè)實行專業(yè)公司和區(qū)域公分區(qū)域監(jiān)管、分行業(yè)監(jiān)管、化工局、地產(chǎn)集團、四大煤炭區(qū)域公司、中小企業(yè)集團等實現(xiàn)管控模式的創(chuàng)新。

    (三)打造高績效的經(jīng)營管理團隊、實施項目精細化管理

    煤炭企業(yè)要從本質上杜絕和改善經(jīng)營管控危機,必須實現(xiàn)之下而上的職工素質提升和團隊建設,實現(xiàn)員工和團隊之間的自主性、合作性與思考性,構建價值目標取向一致的目標價值。要破解企業(yè)集團職工人數(shù)增加、專業(yè)人員和行業(yè)管理人員能力較弱、操作技能人員短缺的實際困境,企業(yè)集團的經(jīng)營管控必須在以人為本理念的滲透中在團隊建設上不斷創(chuàng)新。

    第一,企業(yè)要長治久安,穩(wěn)步發(fā)展,需要建立一支人才階梯隊伍,確保在企業(yè)跨越發(fā)展中有一批訓練有素、經(jīng)驗豐富、善于自我激勵的優(yōu)秀人才接任未來的重要崗位。實現(xiàn)組織結構的扁平化、科學規(guī)劃職工職業(yè)生涯規(guī)劃和干部培養(yǎng)制度化模式的特點。另外要求總經(jīng)理直接領導團隊,以實現(xiàn)信息溝通及時、準確、問題解決快,提高工作效率;職能團隊直接服務到團隊,從而加快服務速度,提高效率;監(jiān)控人員深入現(xiàn)場,加強指導和服務,實現(xiàn)管理的管、監(jiān)分離,公司的控制力增強;團隊對接客戶,實現(xiàn)快速解決問題,提高服務質量和用戶滿意度;實現(xiàn)團隊管理,從而增強員工的主觀能動性,提高公司的整體素質,將管控危機在員工的自覺行為和本質安全性煤礦企業(yè)的建設中發(fā)揮積極的作用。

    第二,針對企業(yè)集團項目多、盈利點少、競爭優(yōu)勢面和行業(yè)特色面缺乏的管控現(xiàn)狀,企業(yè)集團對于再建和將建的項目嚴格實施投資[lunwen.1KEJIAN.com]約束機制和造價管理體制,堅持集體研究、上報審批、審計評估等程序,建設項目任務書,項目法人負責制、工程結算誰制度等項目管理精細化的目標和舉措,以生產(chǎn)精益化、管理精細化作為管理管控的新平臺,實現(xiàn)煤炭企業(yè)管控危機在管理體制機制的科學指引下實現(xiàn)管理的科學性,化解經(jīng)營管控危機的影響。

    總之,煤炭企業(yè)的經(jīng)營管控危機必須以實現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營為目標的體制機制改善,突出公司治理結構的充分授權和分權,實現(xiàn)公司內部的一致的價值取向,使煤炭企業(yè)的經(jīng)營管控危機在煤炭資源市場整合和政府職能轉型的形式下,迅速轉化為發(fā)展機遇,實現(xiàn)煤炭企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略目標。

    參考文獻:

造價公司內部管理制度范文第4篇

一、問題的提出（案例）

西北某家集團公司成立于1993年，經(jīng)過多年的發(fā)展，集團涉足制藥業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、化工業(yè)三個不同的領域，集團在這三個行業(yè)發(fā)展時間不盡相同，重視程度也不一樣；集團發(fā)展化工行業(yè)多年，有多年的管理經(jīng)驗，而制藥業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)對集團而言屬于新興產(chǎn)業(yè)，集團管理經(jīng)驗不足。由于資產(chǎn)形態(tài)各異，集團總部對資產(chǎn)的熟悉程度不同，這給公司的管理控制帶來了較大的困難。因此，如何建立一套適合該集團公司的內部管理體系，從而減少內部交易成本，成為解決這個困難的關鍵。

二、問題分析

從集團公司管理的角度而言。首先，集團總部可以通過對下屬企業(yè)施加橫向關聯(lián)影響，或通過重組業(yè)務流程、重新定義業(yè)務，以及提供持續(xù)經(jīng)營中的管理幫助等途徑，努力達到經(jīng)營協(xié)同效應；其次，集團總部的生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)設施等資源，以及人才、品牌、商譽、專利、技術、管理經(jīng)驗等，可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價值；最后，在資金方面，集團總部實際上相當于“內部資本市場”，其優(yōu)勢源自集團總部集中的權力，從而使總部在投資超出下屬企業(yè)實力的項目、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時，具有獨立經(jīng)營公司無法比擬的優(yōu)勢。但集團管理存在以下幾個方面的問題：

1、決策失誤?？偛繉r值最嚴重的破壞莫過于此。由于集團總部通過戰(zhàn)略決策掌握著整個集團的發(fā)展方向，如集團應把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團帶來災難性的破壞。

2、管理失控。集團組織結構不規(guī)范，內部連貫紐帶脆弱，母子公司關系沒有理順，集權和分權未達致均衡，經(jīng)營和管理職能不分，這些“集而不團”的現(xiàn)象往往導致企業(yè)集團資源分散，這是集團管理存在的主要問題。

3、對下屬企業(yè)的管理能力不足。包括總部對下屬企業(yè)的支持與控制二方面問題。這一問題在多元化業(yè)務的企業(yè)集團中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對各業(yè)務單位的經(jīng)營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業(yè)務單位提供必要的技術支持及內行管理就十分關鍵，但由于大多數(shù)集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而出現(xiàn)對下屬企業(yè)支持能力不足，同時業(yè)務控制水平較低的情況。

三、解決思路

（一）集團管理模式：集團管理主要解決如何平衡總部與下屬企業(yè)的問題，即在經(jīng)營與管理上集團總部與下屬企業(yè)的集分權關系，如何根據(jù)下屬企業(yè)的特點及集團總部的管理能力明確相應的權利與責任，在生產(chǎn)銷售經(jīng)營管理上，總部和下屬企業(yè)分別處于什么位置，在職能管理上，總部和下屬企業(yè)各自的權限是什么。這需要首先明確集團管理模式，并在明確戰(zhàn)略管理模式的基礎上，通過組織結構予以明確，并通過制度與流程保證相互之間的關系。

企業(yè)集團的管理模式主要有三種形式：一是財務管理模式。從組織結構形式而言，也可稱為控股公司結構，總部重點對下屬企業(yè)財務表現(xiàn)進行控制，而很少對下屬企業(yè)進行經(jīng)營及職能管理；二是戰(zhàn)略管理模式。總部對下屬企業(yè)大部分采取，即公司負責制定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，對其財務、人力資源及經(jīng)營決策干涉比較少；從組織結構形式而言，很多事業(yè)部結構屬于這一類型；三是操作管理模式。即總部無論是職能管理還是經(jīng)營管理，對下屬企業(yè)干涉較多，這種情況下集團總部與下屬企業(yè)基本是一套人馬，有一些事業(yè)部結構屬于這一類型。這三類模式本身并無優(yōu)劣之分，關鍵在于是否與集團公司自身的業(yè)務發(fā)展相吻合。需要強調的是，對于一家集團公司而言，總部可能針對下屬企業(yè)不同特點各自采取不同的管理模式。就上述案例來說，可能對化工行業(yè)需要采取戰(zhàn)略管理模式，對制藥業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)采取操作型管理模式；當然，具體的操作模式還需要考慮行業(yè)成熟程度、總部對下屬企業(yè)管理能力高低、集團戰(zhàn)略發(fā)展方向等因素。

（二）集團職能管理體系：當集團發(fā)展到一定的規(guī)模時，老板會發(fā)現(xiàn)對形形的下屬企業(yè)進行管理是一件很困難的事。這時，在明確適合集團的管理模式的基礎上，建立支持這個模式的組織結構與職能管理體系是關鍵，管理模式最直接的表現(xiàn)就是組織結構，它是明確總部與下屬企業(yè)之間集分權關系的基礎，集團可通過改變公司權力的分配結構、公司的組織關系、職能機構的設置，通過管理輸出來影響與控制下屬業(yè)務單元的經(jīng)營和管理。同時，組織結構需要內部管理制度與流程進行支持，任何一種集團管理模式都是通過在財務管理、人力資源管理、經(jīng)營管理、審計監(jiān)察管理（內控管理）等方面的權利與責任的劃分更細化明確，并通過管理制度與流程進行具體管理的。

財務控制是集團控制的一種最重要的形式，是集團總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標是使各業(yè)務單位實現(xiàn)財務協(xié)同效應來創(chuàng)造價值。具體途徑既包括財務資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調度、預決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯(lián)交易、轉移定價和合理避稅等方面的安排。財務控制最重要的內容有三點：一是預算管理，預算是總部控制集團收支的基礎，也是集團日常資金支出審批、財務風險控制、下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績管理的前提；二是集團內部資金的統(tǒng)籌調配，如何最大程度地利用各下屬企業(yè)的資金，提高資金使用效率是集團公司考慮的重點，它需要建立完善的財務制度，很多集團建立內部銀行就是出于這個考慮；三是資金審批流程，集團內部不同層級崗位的資金審批權限不同，有建議權、審核權、審批權三項，同時分預算內資金與預算外資金兩類，只有合理地分配資金審批權利才能確保資金正確使用。

人力資源管理是集團管理的重點，一般集團公司分為三層，第一層為集團總部，第二層為事業(yè)部層，第三層為產(chǎn)業(yè)公司層?？偛繉Σ煌瑢哟螁T工的管理權限不同，只有這樣才能保證即做到有效地控制，又給予下屬企業(yè)一定的靈活性。集團人力資源管理體系重點包括二點，重點一是員工薪酬管理，員工薪酬分為兩個層次，對于集團中高層管理崗位，包括下屬企業(yè)的高層崗位，集團應采取年薪制，從而將這些核心崗位的薪酬控制在總部手中，對于一般性崗位，集團可以實行崗位工資制，總部人力資源部負責總部崗位薪酬，并對下屬企業(yè)的薪酬制定進行監(jiān)督與指導；重點二是員工績效考核管理，對于實行年薪酬的崗位，總部應親自制定相應的考核指標，對于一般性崗位，由集團各層人力資源部分別考核，總部統(tǒng)一指導監(jiān)督。總部對下屬企業(yè)具體的管理深度與權限，需要根據(jù)集團管理模式及組織結構確定。

審計監(jiān)察管理是集團重要的內控手段，審計包括財務審計和經(jīng)營審計，盡管集團總部會派會計人員到下屬控股企業(yè)任職，但為了最大程度地防范財務風險，總部建立審計部門定期不定期對下屬企業(yè)進行財務審計是十分必要的，從而發(fā)現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的真實性與可能存在的財務風險；制度是企業(yè)高效執(zhí)行的保證，經(jīng)營審計的主要職責是確保集團內部的工作按照既定的規(guī)章制度執(zhí)行，從而保證各項職能工作按時保質完成。

經(jīng)營管理體系是總部管理下屬企業(yè)業(yè)績的主要手段，集團公司難以管理的一個主要問題就是集團規(guī)模比較大，信息數(shù)據(jù)比較多，行業(yè)經(jīng)營又比較分散，這就需要經(jīng)營管理體系起到上傳下達的職能。經(jīng)營管理體系發(fā)揮對集團業(yè)務經(jīng)營的協(xié)調控制職能，包括建立績效考核委員會機制，組織定期子公司考核會議；制定下屬公司業(yè)務方面出現(xiàn)的錯誤行動；根據(jù)子公司的需要，調整業(yè)務領導方式；促進總部和下屬公司間保持持續(xù)的溝通，為集團監(jiān)控體系的高效提供保障等。所有職能中有兩個職能最為重要。一是下達經(jīng)營計劃并監(jiān)督業(yè)務的執(zhí)行情況，二是分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，為老總作經(jīng)營決策打基礎。對于前者而言，經(jīng)營計劃是預算重要組成部分，經(jīng)營計劃下達后，經(jīng)營管理部需要及時收集并處理相關信息，根據(jù)集團管理模式確定參與下屬企業(yè)經(jīng)營決策的深度，經(jīng)營數(shù)據(jù)也是對下屬企業(yè)老總進行業(yè)績考評的基礎。其次，經(jīng)營管理部也具備數(shù)據(jù)分析職能，對于與經(jīng)營計劃不相符的情況需要分析原因并提出解決方案，老總據(jù)此做出經(jīng)營決策。

技術管理部門與質量控制部門在明確集團管理模式中處于相對次要的地位，這里需要處理的關鍵是總部對下屬企業(yè)管理的深度問題，具體需要考慮下屬企業(yè)技術管理水平、技術對于下屬企業(yè)重要程度、總部技術控制能力等因素，這里不作詳細描述。

造價公司內部管理制度范文第5篇

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本控制；問題分析；策略分析

隨著土地使用制度改革及住房制度改革逐步深入，國家房地產(chǎn)業(yè)已轉入高速發(fā)展的方向。在這樣充滿機遇也充滿挑戰(zhàn)與競爭的年代，作為決定房地產(chǎn)企業(yè)綜合競爭力的重要指標的成本控制，各個房地產(chǎn)企業(yè)只有將其放在中心位置，科學合理控制房地產(chǎn)開發(fā)過程中的每一階段的成本，真正把握商機，化解風險，從而實現(xiàn)預期利潤，增強企業(yè)的綜合競爭力。因此，為取得好的收益，當房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做好成本控制管理工作，率先準確無誤把握宏觀經(jīng)濟的走勢及時機，并且加以從企業(yè)內部著手，通過加強和改進內部管理工作水準來提高成本控制能力，將會為企業(yè)帶來極大地經(jīng)濟效益。

1 房地產(chǎn)企業(yè)內部成本控制存在問題及分析

1.1 資金鏈風險與成本控制面臨的問題

在成本控制方面，從成本構成情況來看，房地產(chǎn)企業(yè)的成本主要是工程成本，從成本控制的角度來看，其重心在房地產(chǎn)項目的設計階段，當房地產(chǎn)項目設計方案一旦確定，其工程概預算隨之確定。在施工管理過程中，成本只能在工程概預算的基礎上進行控制，其彈性空間非常有限。無論是總公司，還是分公司，房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程設計及工程概預算，都是由外部聘的專業(yè)中介機構完成，這種安排雖有助于公司以較低的成本使用外部資源，但在工程概預算方面，如果公司過于依賴外聘機構，由于工程概預算主要依據(jù)通用的標準進行編制，公司就難以在成本管控政策方面形成自己的核心競爭力。然而，房地產(chǎn)企業(yè)內部控制并沒有予以識辨，成本控制與風險管理相互脫節(jié)。

1.2 內部控制制度在執(zhí)行層面出現(xiàn)偏差

隨著理論界和實務界對企業(yè)內部控制的重視程度不斷提高，絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在現(xiàn)有內部控制框架的基礎上都制定了一套內部控制制度體系，然而在實際執(zhí)行過程中內部控制制度與其相對應的效果卻存在較大的偏差，在集團公司內部不同子公司或分公司之間所采用的組織結構并不完全相同，有時甚至存在本質上的差異，這在一定程度上給集團公司加強控制增加了難度。另外公司的組織部門依照職能設置，不能適應新的供應鏈管理模式。由于集團內不同公司對同一業(yè)務的處理流程或管理流程不一致，必然導致其內部崗位設置及要求、不同崗位之間的協(xié)調配合存在較大差異。從內部控制的角度來看，各項業(yè)務流程的內部控制要求、關鍵控制點的確定，以及企業(yè)的風險防范都存在很大差異，這對于提高整體集團公司的經(jīng)營管理效率、降低企業(yè)的內部控制風險都有顯著的負面影響。

1.3 內部控制措施與各開發(fā)階段面臨的風險問題

房地產(chǎn)企業(yè)在日常管理和控制過程中，信息系統(tǒng)的運用并不普遍，企業(yè)的日常控制措施和方法過于傳統(tǒng)，即使是對子公司的大部分管理和控制活動，也主要依賴于經(jīng)辦個人的經(jīng)驗和專業(yè)判斷，這就導致相同管理和控制活動在不同公司、不同部門、甚至同一公司、同一部門的不同經(jīng)辦人員，都可能會有完全不同的處理方法。在公司內部，雖然有不少信息處理系統(tǒng)。但各系統(tǒng)之間并沒有實現(xiàn)集成，這種情況必然會極大地降低整個企業(yè)的管理和控制效率。

房地產(chǎn)企業(yè)在各開發(fā)階段面臨的問題及主要風險控制點：

一是戰(zhàn)略管理階段：項目開發(fā)時機風險、項目地點選擇風險、開發(fā)物業(yè)類型風險和開發(fā)規(guī)模風險，這些風險與市場開發(fā)部的關系定位不清以及市場運作能力不足相關，該類風險主要歸因于開發(fā)商主觀上對市場、開發(fā)成本、租金、售價、開發(fā)周期及資金籌措等預測錯誤和決策失誤。

二是前期規(guī)劃階段：土地購買風險、土地拆遷安置風險、融資風險；地塊選擇不合理，相關手續(xù)不完備，無法及時融資，沒有長期穩(wěn)定長效的融資渠道。

三是項目設計階段：設計質量風險、設計技術風險；工程人員與市場有脫節(jié)，對市場的把握能力尚有欠缺，前期設計時間延誤的原因還在于前期策劃中的營銷策劃、開發(fā)及設計三條線銜接不暢，項目規(guī)劃設計部門缺乏專業(yè)的技術人員，對規(guī)劃設計當中可能出現(xiàn)的問題和成本在事先沒有監(jiān)控機制，也無法建立產(chǎn)品研發(fā)方面的核心競爭力。

四是工程管理階段：承包合同風險、工期風險、質量風險和成本風險等。項目經(jīng)驗無法積累傳遞，市場的需求不能很快反映到工程部門，工程質量的控制主要由監(jiān)理公司負責，但監(jiān)理公司的抽查工作對工程質量控制不夠嚴格。

五是銷售階段：銷售價格風險、營銷風險等；客戶服務中心定位不清楚，營銷策劃部對市場預期存在偏差，開發(fā)產(chǎn)品定價不符合市場消費需求。

2 房地產(chǎn)企業(yè)內部成本控制策略分析

近年來，有關企業(yè)內部控制的理論成果不斷涌現(xiàn)。其中，基于風險導向的企業(yè)內部控制因其科學性和執(zhí)行性強等特點而日益受到人們的重視。因此，本文針對當前房地產(chǎn)企業(yè)內部控制過程中存在的問題，基于風險管理的視角對完善房地產(chǎn)企業(yè)內部控制提供建議和幫助。

2.1 建立健全風險預警機制，實時監(jiān)測其面臨的各種風險

企業(yè)內部控制體系應當關注其隨時面臨的來自市場內外的各種風險。對此，房地產(chǎn)企業(yè)管理層應當提高風險管理意識，建立健全風險預警機制，實時監(jiān)測其面臨的各種風險。首先，房地產(chǎn)企業(yè)應當組建風險監(jiān)測部門，搜集來自市場、企業(yè)內部（包括財務部門在內的各個職能部門）的信息，專司風險預警體系的構建與完善。再者，房地產(chǎn)企業(yè)還應當結合企業(yè)內部實際以及市場變化，建立風險預警指標體系，并在實際執(zhí)行過程中對該指標體系予以不斷的補充和完善，以期更加完美地監(jiān)測各種風險信息。

2.2 制定各階段成本控制措施，提高內部控制的執(zhí)行力

一是戰(zhàn)略研究階段成本控制：對企業(yè)而言，戰(zhàn)略研究主要是為確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標而開展的活動，其效果在短期內很難衡量，由此戰(zhàn)略研究階段的工作主要取決于團隊的素質和公司高層的重視程度，同時也需要市場、工程等相關專業(yè)部門的共同參與；

二是前期規(guī)劃階段成本控制：由于前期規(guī)劃是一個系統(tǒng)性、專業(yè)性的工作，在投資決策階段，公司需要組織一個具有豐富專業(yè)知識和行業(yè)的管理經(jīng)驗團隊，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。土地成本支出約占項目總支出的20-30%，對土地的確定應充分考慮開發(fā)風險和升值空間。前期開發(fā)費一般占項目總支出的3%左右，但因各地實際收費差異也有很大差別，企業(yè)應注意同相關部門協(xié)調，確保既符合政府政策要求，又滿足項目開發(fā)利益。建筑安裝工程造價成本建筑安裝工程造價一般占項目總支出的一半以上，企業(yè)需要分析當前區(qū)域經(jīng)濟形勢，掌握建筑市場中施工企業(yè)總體狀況，確定產(chǎn)品的市場定位。

三是項目設計階段成本控制：設計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段，其對工程造價的影響在75%以上，在此階段，成本控制人員通過恰當?shù)嘏c開發(fā)商的建筑師、設計院的設計師密切配合，可取得事半功倍的效果。通常設計階段成本控制的具體程序是：專題調研設計任務書方案設計圖紙會審。在設計任務書中，把包含成本控制內容的意圖系統(tǒng)、明確地告知設計單位。及時組織圖紙會審，從設計、工程、銷售等多角度對設計方案進行可行性分析，并加強設計質量檢查監(jiān)督，增強事前控制的力度。

四是工程管理階段成本控制：由于外部環(huán)境的不確定性，開發(fā)項目的預算編制不可避免地與現(xiàn)實情況產(chǎn)生偏差。因而工程管理階段需要同時從事前、事中、事后進行成本控制。事前控制即在設計時細化圖紙并注意施工的可操作性，招標時明確招標的內容、范圍及搭接部分的關系，避免出現(xiàn)漏項或重疊工程。事中控制即發(fā)生變更時，施工前估價，施工后確認，一事一簽證，內容明確，范圍清楚。發(fā)生變更要及時處理，必須有開發(fā)商、監(jiān)理、施工方的三方簽字方能認可，事后控制即對已發(fā)生的變更分析原因，尋找可以避免或減少變更的控制方法，為以后的項目積累經(jīng)驗。

五是市場營銷階段成本控制：市場營銷階段的成本并不是簡單地以成本節(jié)約為目標，應同時考慮當時的市場行情，在行情下滑時，節(jié)約營銷費用，可能是進一步降低市場銷售份額，在行情向好時，市場營銷費用應達到適當控制。所以市場營銷階段的成本都必須與市場營銷策劃部門和人員的職責或成效相聯(lián)系，即要杜絕不必然的成本開支，也不影響市場銷售。

3 經(jīng)驗教訓

內部控制應該結合企業(yè)的具體情況，解決企業(yè)的關鍵問題，對房地產(chǎn)公司來說，宏觀的大環(huán)境，開發(fā)產(chǎn)品的周期性、資金管理、籌融資政策等因素影響很大，因此內部控制設計需要具備一定的靈活性，內部控制制度應能夠不斷調整，以使公司更好的適應不同環(huán)境的要素。

內部控制覆蓋了企業(yè)經(jīng)營的各個方面，在以風險為導向的控制下，應以各階段的成本控制、各環(huán)節(jié)關鍵風險控制點為重點，結合房地產(chǎn)行業(yè)組織結構、流程設計以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以求實現(xiàn)內部控制在風險防范、提高資本運營和管理效益方面的目標。

基于風險導向的內部控制對于房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)并識別風險以及風險的防范和控制有著顯著的作用。因此，針對房地產(chǎn)企業(yè)內部控制存在的主要問題，從風險管理的視角提供改善內部控制的建議，有利于促進我國房地產(chǎn)企業(yè)管理制度的完善和有效運行。

4 結語

綜上所述，成本控制作為發(fā)現(xiàn)并保證預期目標實現(xiàn)的一個重要手段，將在未來的項目開發(fā)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。

參考文獻