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企業(yè)管理改進建議范文第1篇

第一條技術(shù)改進與合理化建議(以下簡稱技術(shù)建議),和推行工廠現(xiàn)代化管理,是企業(yè)革新挖潛、降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高勞動生產(chǎn)率、增加經(jīng)濟效益的重要途徑.

第二章技術(shù)建議和現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果的內(nèi)容

第二條創(chuàng)造采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)、新配方,提高產(chǎn)品質(zhì)量,改善產(chǎn)品性能及開發(fā)新產(chǎn)品,節(jié)約原材料等.

第三條對設備、工藝過程、操作技術(shù)、工、夾、量具、試驗方法、計算技術(shù)、安全技術(shù)、環(huán)境保護、勞動保護、運輸及儲藏等方面的改進或建議.

第四條對醫(yī)療衛(wèi)生技術(shù)、教育、保育以及利用自然條件等方面的改進或建議.

第五條推廣應用科技成果、引進技術(shù)、進口設備的消化吸收和革新以及長期未解決的技術(shù)關(guān)鍵和質(zhì)量關(guān)鍵等.

第六條對企業(yè)現(xiàn)代化管理方法、手段的創(chuàng)新和應用,促進企業(yè)素質(zhì)全面提高等方面的建議或改進.

第三章組織領導和職責范圍

第七條技術(shù)建議與現(xiàn)代管理優(yōu)秀成果評定小組成員由:廠長××、××、××、××等負責人和其他有關(guān)人員組成.

第八條技術(shù)建議是在總工程師領導下進行工作,由××歸口統(tǒng)一管理,技術(shù)建議管理員具體負責,基層單位設技術(shù)建議聯(lián)絡員.

第九條技術(shù)建議管理員職責

1.匯編全廠技術(shù)改進措施計劃,掌握并督促技措實施情況,收集資料,在適當?shù)臅r候提請評定小組進行評定,總結(jié)上報重大技術(shù)成果.

2.負責全廠技術(shù)建議資料處理,收集并推廣廠內(nèi)外新技術(shù)、新工藝、新材料、新配方、新結(jié)構(gòu)的應用與交流.

3.負責接待外單位有關(guān)技術(shù)改進方面的參觀學習,并建立咨詢業(yè)務關(guān)系.

4.協(xié)助領導組織對廠內(nèi)重要的非標設備設計方案的論證及會審,并辦理下達設計任務書.

5.負責全廠內(nèi)技術(shù)攻關(guān)或招標的具本組織工作.

6.定期召開基層技術(shù)建議聯(lián)絡員工作會議,安排與檢查該方面的工作.

第十條基層技術(shù)建議聯(lián)絡員職責:

1.編制上報本單位年、季技術(shù)建議計劃項目,經(jīng)批準后協(xié)助實施.

2.對本單位實施的技術(shù)建議項目驗證、考核、分析和預鑒定,組織整理有關(guān)資料上報總師辦.

3.總結(jié)推廣技術(shù)建議成果,協(xié)助實施人員解決有關(guān)問題.

第十一條經(jīng)營管理與合理化建議(以下簡稱管理建議)由××統(tǒng)一歸口管理,全廠各管理系統(tǒng)(不含全質(zhì)辦)在企業(yè)管理工作中實現(xiàn)的現(xiàn)代管理優(yōu)秀成果均需報××,由××審查并定期提請廠評定小組進行評定(具體組織工作參照第九條,第十條進行).

第十二條廠科協(xié)組織實施的管理建議由科協(xié)歸口提請廠評定小組評定,并報××備案,具體工作參照第九條,第十條.

第十三條屬全面質(zhì)量管理的tqc成果,由全質(zhì)辦歸口管理,并報××備案.

第四章技術(shù)建議、管理建議的審查和處理

第十四條技術(shù)建議項目必須做到:

1.經(jīng)過試驗和應用,并有完整的原始記錄,圖紙資料和技術(shù)總結(jié).

2.按照技術(shù)建議(現(xiàn)代化優(yōu)秀管理)成果報表逐項填寫,并經(jīng)單位主管和受益單位簽證.

3.凡屬于提高工效、提高產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約原材料、改進設備(備件)、新的非標設計等必須要有相應的工時定額員、質(zhì)量管理部門、材料定額員、設備動力部門和使用單位等簽署的效果證明.

4.一般項目經(jīng)所在單位考察后簽署意見,報總師辦,較大項目須經(jīng)三個月的生產(chǎn)試用驗證,連同有關(guān)資料上報總師辦.重大項目須經(jīng)六個月的生產(chǎn)驗證,整理全套資料上報,由××組織,××主持經(jīng)廠評定小組評定后報上級主管機關(guān).

第十五條凡經(jīng)鑒定的技術(shù)建議和現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果,其鑒定材料應包含以下內(nèi)容:

1.能否納入正式技術(shù)文件用于生產(chǎn)或經(jīng)營管理工作.

2.能否進行推廣應用與交流.

3.詳細分析與核算經(jīng)濟效果,對無法計算出經(jīng)濟效果的應提出結(jié)論性意見,并由有關(guān)領導簽字.

第十六條凡納入正式工藝規(guī)范的技術(shù)建議項目,由有關(guān)部門與車間進行工時或材料定額的修改,并考核實施情況.對改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品性能的項目,根據(jù)產(chǎn)品圖紙審批程序辦理更改手續(xù),并考核其批量生產(chǎn)情況.

第五章獎勵與審批程序

第十七條凡申請技術(shù)建議成果或現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果獎勵的集體(個人),應由實施者提出申請,填報項目成果申報表,并附第十四條所規(guī)定具備的材料(管理優(yōu)秀成果須附論文或文字總結(jié))報歸口單位立案,交財務部門審核簽署意見,最后由歸口單位組織廠評定小組進行評定審查,廠長簽字.需要上報的則逐級辦理報批手續(xù).

第十八條凡成功而投產(chǎn)(或用于管理)的項目,以修改技術(shù)文件的日期作為該項目的投產(chǎn)日期,以連續(xù)十二個月為計算經(jīng)濟效益的有效期.實際年節(jié)約額計算公式為:

年節(jié)約價值=(改進前成本－改進后成本)×年產(chǎn)量－(一次性投資費用+報廢損失費用+間費用)

第十九條凡被采用的技術(shù)建議和現(xiàn)代管理優(yōu)秀成果,根據(jù)其貢獻大小,給予榮譽和適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵,獎勵標準如下表:

1.能計算出經(jīng)濟效益的項目:

獎勵等級年節(jié)約或創(chuàng)造價值獎金額榮譽獎或其他審批權(quán)限

一100萬元以上

二50萬~100萬元

三10~50萬元

四2~10萬元

五0.5~2萬元

六0.5萬元以下

*現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果獲四~五等獎勵者由廠長審批,六等獎由個管科審批.

2.不能計算出經(jīng)濟效果的項目:

獎金等級內(nèi)容獎金額榮譽獎或其他審批權(quán)限

一長期未解決的技術(shù)攻關(guān)項目

二臨時性技術(shù)攻關(guān)項目

三一般性技術(shù)革新項目

第二十條技術(shù)建議項目和現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果原則上每年××月、××月各評定一次.

第二十一條對借鑒已經(jīng)應用的科技(或管理)成果,應降低一個等級獎勵.

第二十二條獎金的分配應按參與實施工作人員貢獻的大小合理分配,落實到人,各單位不得留成克扣.

第二十三條獲獎項目不得重復得獎,如項目在如下名目下均可獲獎(技術(shù)建議成果獎、現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果獎、iqc成果獎、節(jié)約獎等),則以獲其中金額最高的一種獎勵

第二十四條獲獎項目如果經(jīng)現(xiàn)次評審提高了獎勵等級時,可補發(fā)差額部分的獎金.

第二十五條對弄虛作假騙取榮譽與獎金者,一經(jīng)查出,應撤銷其榮譽,收回全部所得獎金,并視情節(jié)給予行政處分.

企業(yè)管理改進建議范文第2篇

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè) 財務管理 存在問題 改進建議

民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)，民營企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分。改革開放以來，民營企業(yè)迅速發(fā)展。到目前為止，我國擁有民營企業(yè)1000萬余家，占我國注冊企業(yè)的90%以上。然而，當民營企業(yè)完成了資本的原始積累后，進入發(fā)展階段，其在投資能力、融資能力、成本核算、財務控制、日常核算等方面的問題也逐漸暴露出來。據(jù)統(tǒng)計，全國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時每年死亡10萬多家，有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的企業(yè)在10年內(nèi)死亡，其平均壽命只有2.9年。

因此，民營企業(yè)如何加強財務管理，創(chuàng)新管理體制，建立和完善內(nèi)部控制制度，實現(xiàn)民營企業(yè)的長遠健康發(fā)展，是我們當前必須思考和面對的問題。

一、我國民營企業(yè)財務管理中存在的問題

1.融資手段單一，融資困難，資金嚴重不足

融資困難。由于近兩年來，我國實行了從緊的銀行貨幣政策，大部分民營企業(yè)貸款沒有規(guī)模，貸不上款，制約了民營企業(yè)的發(fā)展。即使銀行放貸有規(guī)模，現(xiàn)有的民營企業(yè)往往也達不到銀行信貸等級的要求，擔保又有困難，而且銀行的信貸等級門檻也在不斷的提高，貸款變得越來越難。僅就房開企業(yè)貸款來說，2007年要求自有資金達30%，2008年就要求自有資金達到35%以上，這就造成了民營企業(yè)貸款困難，嚴重制約了民營企業(yè)的發(fā)展。

2.投資決策缺乏科學性，盲目追求多元化

目前，我們的民營企業(yè)主在某一領域取得成功以后，往往把目光瞄向其他行業(yè)，以求拓展事業(yè)領域。主要表現(xiàn)：一是想通過多個領域、多個行業(yè)分散或規(guī)避風險。二是想通過多個行業(yè)達到另外一種境界的融資。三是想滿足自己做大的成就感等等。然而由于從事其他行業(yè)存在經(jīng)驗的欠缺和財務管理的缺位，其結(jié)果必然是招致更大的風險。

3.會計基礎工作薄弱，會計制度不健全，會計監(jiān)管不力

二、改進民營企業(yè)財務管理的建議

鑒于民營企業(yè)財務管理中存在的以上問題，特提出以下改進建議：

1.建立較好的融資制度，拓寬融資渠道，講求融資策略

2.投資決策要合理，講求科學性

3.加強會計基礎工作的建設，建立健全財務制度，加強財務監(jiān)管力度

（1）招聘及培養(yǎng)一批高素質(zhì)的會計從業(yè)人員。首先，會計人員要專業(yè)化。其次，要提高會計人員的素質(zhì)。

（2）加強會計基礎工作的建設。第一，會計崗位的合理設置。第二，會計崗位的定期輪換。第三，嚴格遵守會計核算程序。

（3）加強成本核算。一是嚴格按照會計核算制度進行成本核算，每月都要做成本分析，要獎勵節(jié)約，懲罰浪費，要做到成本——產(chǎn)量——利潤的分析，貢獻毛益與盈虧臨界點的分析，目標利潤的分析；二是從管理思想上理解成本控制，提高成本控制的效益，任何一種產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，一定要做到籌資預測、銷售預測、成本預測、利潤預測；一種產(chǎn)品的生產(chǎn)一定要做到責任到人、責任到部門，形成產(chǎn)品的責任成本控制，做到層層有人把關(guān)、層層有人核算，層層有人控制，從而使每一種產(chǎn)品都得到事前、事中、事后的控制。

（4）建立健全財務監(jiān)督制度。我國的會計監(jiān)督制度是由國家、社會和企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督三位一體的體系。第一，國家監(jiān)督是由財政、稅務、銀行、工商等部門根據(jù)有關(guān)的法律法規(guī)實施監(jiān)督的，以指導工作，提高民營企業(yè)素質(zhì)，促使民營企業(yè)健康發(fā)展為目的，加強定期或不定期的檢查。第二，社會監(jiān)督主要是會計中介機構(gòu)如會計師事務所、稅務師事務所，他們的主要工作也是為企業(yè)從財務上把關(guān)，建議民營企業(yè)不要吝惜自己的小錢，每年做一個審計報告，做一個稅務報告，為企業(yè)的發(fā)展做有力保障。第三，企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，筆者認為企業(yè)的財務部門為執(zhí)行機構(gòu)，執(zhí)行財務的日常工作，企業(yè)還應設置審計委員會或財務總監(jiān)這樣的監(jiān)督機構(gòu)人員，他們不要也不應參與管理，按照職責分明的原則，他們的職責就是監(jiān)督，他們要定期或不定期地監(jiān)督檢查財務部門的工作，包括對現(xiàn)金、銀行庫存等核查，也包括對會計基礎工作的檢查，包括對產(chǎn)品成本的考核，以及對稅金的計提與繳納是否合理等都應進行相應的監(jiān)督。

（5）建立健全內(nèi)部控制制度。第一，要建立嚴格而科學的覆蓋財務活動全過程的內(nèi)部控制制度。第二，要健全嚴格的內(nèi)部控制制度，健全財務組織結(jié)構(gòu)。

（6）加強資金的計劃使用。企業(yè)資金計劃年有年計劃、季有季計劃、月有月計劃，從收入到支出要嚴格控制，定時做好資金的預測、分析、總結(jié)；控制好企業(yè)的現(xiàn)金流，不要讓大量現(xiàn)金閑置，造成資金成本的加大；杜絕讓資金出現(xiàn)大量的浪費現(xiàn)象，不應當讓資金出現(xiàn)缺口、也不應當讓資金鏈斷裂，以防影響生產(chǎn)的正常周轉(zhuǎn)，以致影響企業(yè)的停產(chǎn)停業(yè)及消亡。

企業(yè)管理改進建議范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè);全面預算管理;激勵;過程管理

全面預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，通過編制全面的財務預算和業(yè)務預算，以及執(zhí)行中的預算控制、預算分析，建立起管理控制體系，使企業(yè)的經(jīng)營活動能沿著預算管理的軌道運行下去。全面預算管理是對預算的編制、執(zhí)行、分析、考核等各個環(huán)節(jié)實施自始至終的過程控制。因此，我們要理順預算管理體制，強化管理預算基礎工作，確保預算貫徹企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。

一、當前預算實施過程中存在的問題

1.重收入預算，輕成本控制收入預算

經(jīng)營預算、收入計劃是全面預算的一部分，可以說實行得很到位，也是績效考核的重要依據(jù)之一。但在成本預算方面存在不足：一個企業(yè)全年的總收入計劃和名項專業(yè)收入計劃都能清楚在經(jīng)營預算中找到，但找不到完成這些收入須投入多少資產(chǎn)、人力（人工成本）、業(yè)務費用支出等。還有每年都會有幾個專項的營銷計劃，對每個企業(yè)須完成的專項營銷收入計劃都很明確，但在投入方面就欠缺不少。對整個專項營銷計劃的成本費用支出，以及給整個企業(yè)收支差額完成帶來貢獻大小缺少預算說明。

2.部門參與配合不足

全面預算是一項系統(tǒng)工作，涉及企業(yè)方方面面，十分復雜繁鎖，承擔企業(yè)全面預算編制工作的財務部需要大量的信息及各部門參與配合。財務部并不是直接產(chǎn)生預算信息部門，需根據(jù)各部門全年工作計劃來統(tǒng)籌安排，平衡各方利益。但有些部門對全面預算工作認識不足，參與積極性不高，認為這僅是財務部的事情。使財務部預算工作所需信息不足，致使預算合理性較差，影響全面預算執(zhí)行，影響整個企業(yè)考核，甚至還有個別單位從自身的短期利益出發(fā)，對預算所需要的有關(guān)信息有所保留，不能進行有效的溝通，或夸大預算需求，導致預算松弛，缺乏科學性、客觀性，預算有效性差。

3.重編制、輕執(zhí)行

在實際預算管理過程中有的部門在預算編制過程中還比較認真，基本能夠按照公司的要求來編制本部門的預算，可是編制完預算以后就如釋重負地似乎完成了所有的預算工作。對具體的預算執(zhí)行及其執(zhí)行結(jié)果漠不關(guān)心，本末倒置，預算的控制過程才是整個預算管理體系的重中之重，是影響預算管理效果的重要環(huán)節(jié)。

4.考評制度未能貫徹、落實到位

預算不能成為企業(yè)的硬約束，使預算失去其應有的權(quán)威性和嚴肅性。上級管理部門在年終考核預算責任單位時，一方面被考核方過多強調(diào)客觀因素對活動績效的影響故意回避主觀方面的原因，考核方常常有濃重的個人感情去評價被考核方，使考核工作流于形式；另一方面對預算工作富有成效的單位和個人很少獎勵，對實際發(fā)生的預算內(nèi)浪費嚴重或突擊花錢等問題的違規(guī)單位和個人的處罰手段很輕微，不痛不癢，獎罰激勵機制如同虛設，導致影響預算管理工作的深入開展。

二、全面預算管理的改進建議

1.強化全面預算管理的激勵功能

目前不少企業(yè)對于預算管理預算激勵作用未給予應有的重視。預算提供了明確的一定期間要求達到的經(jīng)營目標，是業(yè)績評價的考評標準和重要依據(jù)。預算年度終了，預算管理委員會應報告財務預算執(zhí)行情況、預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行量化考核，考核單位應嚴肅預算考核紀律，對預算執(zhí)行單位做出客觀、公平公正的評價，落實獎罰的方式。獎罰的力度要適當加大，以鼓勵先進，鞭策后進，同時使單位預算管理的作用得以充分發(fā)揮。

2.強調(diào)預算管理的過程管理

預算管理要發(fā)揮作用不僅要堅持過程控制更要注重結(jié)果考核。預算一經(jīng)批準下達，各責任單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，形成預算執(zhí)行責任體系。預算開始執(zhí)行后，必須以預算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須控制在預算之內(nèi)，收入性項目必須完成，現(xiàn)金流必須滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要，預算的執(zhí)行和控制是核心環(huán)節(jié)，須要企業(yè)上下各部門和全體員工的通力合作完成。

3.建立預算執(zhí)行情況報告制度

企業(yè)實行預算管理各層次的經(jīng)營者和部門負責人都有明確的經(jīng)營責任和行政責任，所以預算執(zhí)行情況便是他們首要關(guān)心的信息。這是一種常規(guī)的、制度化的分析，在建立企業(yè)局域網(wǎng)的條件下，一般由公司財務部直接從計算機中取數(shù)，對一些變動異常的指標加以簡練的文字說明。在季度和半年度時則進行詳細的指標分析和趨勢分析。同時，自半年度后，每月的分析都要預測年度預算完成情況，以便經(jīng)營者心中有數(shù)，嚴格控制預算的執(zhí)行。預算報告必須得到嚴格執(zhí)行，并評價預算執(zhí)行情況，對執(zhí)行過程中的偏差進行說明；引入考核機制，由部門負責人負責，提高預算的執(zhí)行力。

總之，企業(yè)預算管理在中國的經(jīng)營管理中尚存在許多問題，要想取得突破性進展，企業(yè)必須樹立信心，堅定信念，不斷摸索和實踐，找到適合自己的理想“藥方”。

參考文獻：

[1]魏春奇.構(gòu)建以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理制度[J].會計之友.2007.10.

[2]王化成，佟巖，李勇.全面預算管理[M].北京：人民大學出版社.2004.

企業(yè)管理改進建議范文第4篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)　內(nèi)部控制　改進措施

內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營管理的重要部分，而內(nèi)部控制實施的效果如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為，防范經(jīng)營風險、財務風險。建筑企業(yè)的特點項目項目鏈條長、投資成本高、運營周期長、設計幅度廣等，如果建筑企業(yè)出現(xiàn)問題，影響非常巨大，并且損失慘重，由此可見內(nèi)部控制尤為重要。

1.建筑企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

1.1內(nèi)部控制環(huán)境薄弱，控制意識薄弱

建筑企業(yè)普遍管理意識粗放，對于內(nèi)部控制還停留在紙上談兵，不能真正的上升到思維意識。在上層結(jié)構(gòu)中的人員結(jié)構(gòu)還是缺少高學歷、高技能管理者，下層結(jié)構(gòu)中多數(shù)還是體力勞動者，在日常的操作中幾乎沒有內(nèi)部控制的意識。這就導致了，建筑企業(yè)，上層內(nèi)控意識不深入，下層內(nèi)控意識淺薄。這種現(xiàn)象必然導致，長期經(jīng)營的管理效率低下，經(jīng)營質(zhì)量欠缺，進而影響工程進度，企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1.2控制過程不足，成本費用控制效率低

建筑是資本密集型的行業(yè)。資金投入大、資金成本高、資金周轉(zhuǎn)慢，都決定了建筑企業(yè)的財務風險巨大。當前，房地產(chǎn)行業(yè)的營業(yè)收入水平受國家政策調(diào)整、市場波動、公民意識等外在因素影響，那么建筑企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績很大程度取決于經(jīng)營成本的控制。往往，大型的建筑企業(yè)盈利狀況良好，就在于積極的提高成本費用的管理效率，進而降低相對成本費用率，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟收益。

企業(yè)的成本管理模式不夠精細，建筑企業(yè)往往實行項目經(jīng)理式的管理模式。這就對個人的管理能力依賴太大，一旦項目經(jīng)理個人素質(zhì)不高，就會產(chǎn)生用工不定額，開支不合理等現(xiàn)象，都會影響企業(yè)成本管理的質(zhì)量。建筑企業(yè)的間接費用占總成本比例普遍為10%。這部分間接費用用于業(yè)務開支，如差旅費、辦公費、勞動保護費等。在建筑企業(yè)中，常見的現(xiàn)象是，中層管理者掌握一部分資金額度，常常公款消費，甚至業(yè)務招待費、差呂飛沒有定額標準，隨便開支，這使得中間浪費的情況非常普遍。

1.3風險管理機制薄弱，不能有效應對市場變化

建筑企業(yè)的業(yè)績受經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、人文環(huán)境等影響。中國經(jīng)濟發(fā)展快速，使得房地產(chǎn)行情一路高歌，房地產(chǎn)過熱引起社會普遍不滿，政府開始干預，導致近期房市走向低迷；經(jīng)濟危機過后，人們的投資意識開始理性，加上政策導向，使得投資者開始觀望，房地產(chǎn)投資開始理性。外部環(huán)境的變化，使得建筑企業(yè)的營業(yè)收入開始浮動。營業(yè)收入的下降，資金斷流，銀行催繳欠款，公司運營費用高居不下，這些都使建筑企業(yè)陷入財務危機。如果，企業(yè)有很好的財務預警機制，提前預測到市場的變化，可以與銀行溝通、轉(zhuǎn)變投資等方式避免資金斷流，更好的應對市場風險。

1.4內(nèi)部監(jiān)督機制不健全，內(nèi)部審計質(zhì)量低下

內(nèi)部監(jiān)督是內(nèi)部控制體系至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，有效的監(jiān)督機制相當于企業(yè)的一把鎖，可以牢牢的控制企業(yè)的操作已經(jīng)，不會違背企業(yè)規(guī)則。而內(nèi)部審計又是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的重中之重，因為財務資金的流動是一個企業(yè)生存的血液，有效的內(nèi)部財務審計，可以保證資金血液的順暢流通。

2.建筑企業(yè)內(nèi)部控制改進措施

2.1整治內(nèi)部控制環(huán)境，健全內(nèi)部控制制度

建筑企業(yè)的工程都是投資高額、工期較大的項目，需要企業(yè)日常加強管理，完善公司治理、內(nèi)部控制等措施，將內(nèi)部的管理風險降到最低。因此，管理者應該高度重視企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境建設，全員、全過程參與，重點關(guān)注高風險、重要的業(yè)務，進行嚴格的內(nèi)控措施。

2.2加強內(nèi)部控制活動，提高成本費用的管理效率

內(nèi)部控制活動的進行，首先要分析業(yè)務流程，然后找出活動關(guān)鍵控制點，然后投入資源，進行內(nèi)部控制。建筑企業(yè)的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，有存貨的采購、收發(fā)、計量等，根據(jù)公司的年度工程項目制定采購計劃，降低采購成本，尋求成本最大、質(zhì)量最好；資金的收付核算，應收和應付款項應全面的管理、監(jiān)督，提高資金回籠時間、加快應收款項周轉(zhuǎn)效率；造價核算環(huán)節(jié)關(guān)系整個企業(yè)的經(jīng)營成果，簽訂承包協(xié)議后，要以工程量、勞務量最為核算重點；企業(yè)對間接費用要制定費用額度，減少職務消費現(xiàn)象，做到量入為出、勤儉節(jié)約；項目成本、費用核算要按照進行，不得隨意變更，一旦出現(xiàn)異常，要即使和管理人員反映，最為特殊關(guān)鍵控制點。

2.3提高風險管理水平，建立財務預警機制

每一個建筑項目從開始到結(jié)束，都應該進行風險監(jiān)控與評估，從而對項目全過程進行更顯管理，可以有效預防各種風險的發(fā)生，或者將危機傷害降低到最低程度，減少經(jīng)濟損失。重點進行財務風險的防范，建立財務預警系統(tǒng)，有效監(jiān)測融資風險、投資風險、營運資金風險等。財務預警系統(tǒng)是一套成本較低的危機診斷工具，他是根據(jù)企業(yè)的財務目標、經(jīng)營計劃、內(nèi)外部環(huán)境等因素，建立一系列的財務指標，可以通過指標的比較差異，迅速監(jiān)控到企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程出現(xiàn)的經(jīng)營風險，以及在財務管理過程中產(chǎn)生的財務風險。

企業(yè)管理改進建議范文第5篇

 

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)  運維費  管理

一、運維費管理取得的進展 

運行維護費，指的是維持電網(wǎng)企業(yè)設備正常運行的費用，主要包括材料、修理、人工及其他費用?！笆晃濉逼陂g，河北省電力公司投入80億元用于滄州電網(wǎng)建設，滄州電網(wǎng)發(fā)展進入一個黃金期。隨著電網(wǎng)的加速發(fā)展，電網(wǎng)資產(chǎn)的修理、維護、檢測、更改任務日趨繁重，運維費支出呈逐年遞增趨勢。如何控制好電網(wǎng)運維支出，給新時期的會計工作帶來一定挑戰(zhàn)。近幾年，經(jīng)過公司財務標準化、集約化、信息化等項目建設，運維費管理水平取得了長足發(fā)展，表現(xiàn)如下： 

（一）建立完善的費用管理體系 

滄州供電公司經(jīng)過多年實踐發(fā)展，以預算為指導，以成本核算為基礎，以資金控制為重點，強化工作督導，獎罰并重，建立起較為完善的運維費管理閉環(huán)體系，覆蓋了公司成本支出的方方面面。形成目標成本指標分解實際控制信息反饋措施對策爭取最大的效益的完整管理流程。 

（二）實現(xiàn)費用的可控在控 

工作中堅持不斷規(guī)范日?；A資料，強化成本分析，建立健全科學實用的考核評價體系，提高會計信息質(zhì)量，提高各項分析報告的針對性，及時全面查找成本費用升降的原因，及時針對問題提出改進措施，有效確保成本費用指標的可控在控。 

（三）費用節(jié)約意識明顯增強 

電網(wǎng)企業(yè)運維費用按照支出對象細分為修試、運行、配網(wǎng)、線路、通信、房屋幾個大類進行歸集。對比分析費用支出動因，積極優(yōu)化生產(chǎn)性支出，大力壓縮非生產(chǎn)性開支。實行歸口、分級管理，費用歸口管理部門責任人及主管領導按照預算指標要求執(zhí)行成本計劃，嚴格控制各項費用支出情況，做到費用支出合理、發(fā)生均衡。努力改變長期以來在計劃經(jīng)濟條件下形成的花錢大手大腳的不良習慣，費用節(jié)約意識、效益觀念明顯增強。 

 

二、運維費管理中的不足 

經(jīng)過不斷實踐，盡管運維費管理取得了長足的發(fā)展，但隨著電力體制改革的深入推進、外部監(jiān)管力度的不斷加強以及與企業(yè)自身建設一流管理現(xiàn)代公司的長遠目標相比，仍存在較大差距。 

（一）缺乏細致的支出標準體系 

運維人員對設備的運行和維護大多依據(jù)原始設計手冊和工作經(jīng)驗定期進行，未能與設備實際使用情況相結(jié)合。目前公司的預算管理其實是一個討價還價的過程，經(jīng)過“自下而上、自上而下”的循環(huán)，最后形成一個剛性相對較強的指標，對某一項支出的核定主要依靠經(jīng)驗估計和歷史成本。而運維支出與設備本身服役年限、運維人員管理水平、生產(chǎn)廠家的設計工藝等都有很大關(guān)系。結(jié)合公司技術(shù)指標、管理指標、計劃值等研究制定一整套細致合理的標準成本管理體系，為公司管理指標的分解和考核提供堅實依據(jù)，是目前運維管理的迫切需求。 

（二）費用控制精細化程度不夠 

賬上可以體現(xiàn)某項工程、某座變電站、某類設備、某個工區(qū)的全部運行維護成本，但無法細分到每一個具體設備。例如，某年在某臺變壓器上消耗的材料、修理、工時等成本是多少，很難找到相應的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。賬務數(shù)據(jù)只能單純反映價值量信息，難以與實物信息直接掛鉤，造成財務工作與業(yè)務工作脫節(jié)，加大了費用控制難度。另外，歸口責任部門管理，各管一攤、各唱各戲，各環(huán)節(jié)人員較多站在自己的立場上考慮問題、開展工作，沒有形成整體最優(yōu)的合力。 

（三）運維費管理機制有待加強 

公司運維費分析與評價體系側(cè)重于指標的完成，而對于成本支出是否完成了規(guī)定的任務，完成的質(zhì)量如何等核心問題缺乏必要的監(jiān)督與控制手段。 

（四）部門之間工作協(xié)同性不夠 

就費用支出部門而言，費用控制目標簡單化，把費用控制的目標定位在完成上級單位下達的成本指標上，既不要超支，也不要節(jié)約；費用控制責任單一化，從省公司到供電公司再到部門、班組，存在把成本控制責任向上往財務部門推的思想，加之業(yè)務人員與財務人員的專業(yè)知識相對獨立，缺乏工作的緊密協(xié)同，使得成本控制職能相對弱化，尚達不到集約化管理的要求。 

 

三、運維費管理的改進建議