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項(xiàng)目變更管理流程和方法范文第1篇

［關(guān)鍵詞］ 范圍管理； 工作需求； 項(xiàng)目變更

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 041

［中圖分類號(hào)］ F272.7 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1673 - 0194（2012）10- 0073- 03

1 前 言

隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息化技術(shù)給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的利益，甚至在某種程度上決定了企業(yè)未來的生死存亡。中國(guó)石油公司面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)、經(jīng)濟(jì)一體化的大潮，為適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，必須擁有強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力和先進(jìn)科學(xué)的管理手段，需要充分利用信息技術(shù)改善管理水平，建立起一套完整的、規(guī)范的、集成的、開放的業(yè)務(wù)管理體系，提升企業(yè)的業(yè)務(wù)能力、應(yīng)變能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，近些年中國(guó)石油公司投入大量資金和人力進(jìn)行信息化系統(tǒng)建設(shè)。

一般而言，項(xiàng)目尤其是通信與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成領(lǐng)域的項(xiàng)目在實(shí)際工作中對(duì)項(xiàng)目成功與否的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往是圍繞時(shí)間、成本和質(zhì)量，即：在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，以規(guī)定的成本，滿足客戶的需求（質(zhì)量）。這3個(gè)領(lǐng)域是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，但是在項(xiàng)目進(jìn)度、成本和質(zhì)量之外有一個(gè)更關(guān)鍵的因素，那就是范圍。項(xiàng)目范圍管理是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，范圍管理不成功，其他管理便無從談起，范圍發(fā)生變更，進(jìn)度、成本、質(zhì)量乃至人力資源都有可能跟著變更，只有確定了項(xiàng)目范圍，才能合理地確定出項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量要求。從這個(gè)意義上說，項(xiàng)目范圍的確定及管理是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)，不正確的范圍定義或不合理的范圍控制會(huì)導(dǎo)致很多不必要的變更，使項(xiàng)目無法按期完成，項(xiàng)目質(zhì)量難以保證。因此，項(xiàng)目范圍管理是非常值得探討的問題，應(yīng)該引起足夠的重視。

2 建立項(xiàng)目范圍管理的作用

項(xiàng)目范圍管理對(duì)項(xiàng)目來說可以產(chǎn)生如下作用：① 通過對(duì)項(xiàng)目用戶等干系人的需求收集、分析、整理，將這些需求詳細(xì)記錄下來并進(jìn)行量化，確保項(xiàng)目全部包含且只包含那些保證項(xiàng)目成功的工作內(nèi)容。項(xiàng)目的具體工作內(nèi)容明確了，項(xiàng)目的工作邊界也就定義清楚了。 ② 經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍為創(chuàng)建WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）奠定了基礎(chǔ)，二者共同構(gòu)成了項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)，成為項(xiàng)目生命周期范圍內(nèi)工作監(jiān)督、控制、核準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目的范圍和具體工作內(nèi)容確定了，就為項(xiàng)目所需的費(fèi)用、時(shí)間、資源的估計(jì)確定了基準(zhǔn)，為進(jìn)一步分派任務(wù)、制訂人力資源計(jì)劃打下了基礎(chǔ)。③ 嚴(yán)格規(guī)范的項(xiàng)目范圍管理制度和措施，清晰規(guī)范的范圍變更控制過程，能夠幫助項(xiàng)目組明確項(xiàng)目范圍的定義，達(dá)到可量化、可驗(yàn)證程度，避免模糊的需求定義導(dǎo)致后續(xù)項(xiàng)目的意外變更，造成返工，延長(zhǎng)項(xiàng)目完成時(shí)間?？梢?，科學(xué)有效的項(xiàng)目范圍管理是整個(gè)項(xiàng)目成功的重要基礎(chǔ)。

3 項(xiàng)目范圍管理的方法

項(xiàng)目范圍管理首要關(guān)注的是定義和控制哪些工作包括在項(xiàng)目中，哪些工作不包括在項(xiàng)目中，并確保只完成那些需要完成的工作。項(xiàng)目范圍管理一般包括收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS結(jié)構(gòu)、核實(shí)范圍和范圍控制5個(gè)流程。很多文獻(xiàn)對(duì)這5個(gè)流程進(jìn)行了詳盡的論述，在這里就不再贅述，本文只是結(jié)合石油行業(yè)信息化項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，對(duì)這5個(gè)流程中應(yīng)注意的事項(xiàng)及相應(yīng)采取措施進(jìn)行討論。

3．1 確定工作需求

企業(yè)的信息化建設(shè)往往涉及到企業(yè)內(nèi)部流程再造和管理方式的變革，對(duì)大部分用戶來說都是一個(gè)嶄新的領(lǐng)域，很多情況下，用戶只能根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)及工作現(xiàn)狀，提出一些顯性的、明示的需求， 而對(duì)這些需求背后的業(yè)務(wù)應(yīng)用、數(shù)據(jù)分析等隱性需求的描述不充分。 特別是石油行業(yè)的信息化系統(tǒng)建設(shè)，往往涉及多個(gè)部門、多種專業(yè)、多種業(yè)務(wù)應(yīng)用，隨著石油行業(yè)的發(fā)展，各部門、業(yè)務(wù)的工作流程和組織結(jié)構(gòu)也不斷進(jìn)行調(diào)整，很多時(shí)候，用戶對(duì)信息化系統(tǒng)的應(yīng)用功能的認(rèn)識(shí)也是模糊不清的，需要通過需求調(diào)研挖掘出來。為了盡可能地將用戶對(duì)信息化系統(tǒng)的真正需求挖掘整理出來，就需要項(xiàng)目組在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，對(duì)那些具有代表性的關(guān)鍵用戶的需求進(jìn)行重點(diǎn)分析。在注重調(diào)研對(duì)象選擇的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還應(yīng)著重以下幾方面工作：

（1） 需求調(diào)研團(tuán)隊(duì)的成員組成。信息化建設(shè)項(xiàng)目不單純是計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的開發(fā)集成，項(xiàng)目在采用先進(jìn)的信息化技術(shù)的同時(shí)，還要滿足企業(yè)生產(chǎn)管理的需求，以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率，增加效益降低成本為宗旨。因此，需求調(diào)研團(tuán)隊(duì)成員中不但要有管理咨詢、計(jì)算機(jī)技術(shù)等方面的專業(yè)人員，還必須有行業(yè)方面的專家參加并領(lǐng)銜。由于大型石油企業(yè)及其下屬分公司在生產(chǎn)業(yè)務(wù)范圍及管理體系等方面都有其特殊性，因此，不但實(shí)施方要有行業(yè)專家， 還要廣泛吸納用戶方的專業(yè)人士進(jìn)入調(diào)研團(tuán)隊(duì)，并作為主力全程參與項(xiàng)目建設(shè)。這對(duì)保證項(xiàng)目在普遍適用的基礎(chǔ)上，又能滿足特殊需求，并最終獲得用戶的認(rèn)可將很有幫助。

（2） 需求收集工具、方法的選擇。需求收集有訪談、群體創(chuàng)造技術(shù)、群體決策技術(shù)等多種方法，選擇合適的需求收集工具、方法，無疑可以起到事半功倍的效果。在石油行業(yè)大型企業(yè)信息化建設(shè)過程中，通過實(shí)踐總結(jié)，我們認(rèn)為采用調(diào)研工作會(huì)議和調(diào)查表交替進(jìn)行的工作方式有助于調(diào)查結(jié)果的正確性和普適性，原型系統(tǒng)的方法有助于需求收集的準(zhǔn)確性。設(shè)計(jì)合理科學(xué)的調(diào)查表可以使項(xiàng)目組迅速地從數(shù)量眾多、分布廣泛的調(diào)研對(duì)象中獲得有用的信息。在對(duì)收集的信息進(jìn)行整理分析的基礎(chǔ)上，對(duì)不明確和有異議問題、業(yè)務(wù)需求要在調(diào)研工作會(huì)議上進(jìn)行討論，通過讓與會(huì)代表充分發(fā)表意見，，消除歧義， 避免遺漏。同時(shí)，通過提供原型系統(tǒng)的方法，項(xiàng)目組可以盡早地獲得用戶需求的反饋。由于原型系統(tǒng)是可摸可觸的，用戶可以親身體驗(yàn)系統(tǒng)使用過程，而不僅僅是抽象的談?wù)撔枨螅@無疑可以幫助用戶更加準(zhǔn)確地描述他們期望的產(chǎn)品特征。通過數(shù)次的用戶體驗(yàn)―反饋信息―原型改進(jìn)的循環(huán)過程，項(xiàng)目組就可以收集到足夠的需求信息，從而順利進(jìn)入設(shè)計(jì)實(shí)施階段。

（3） 在需求收集過程中，項(xiàng)目經(jīng)理要充分發(fā)揮溝通協(xié)調(diào)和項(xiàng)目控制的作用，使項(xiàng)目發(fā)起人、用戶等關(guān)鍵干系人充分理解需求調(diào)研內(nèi)容、進(jìn)度及存在問題，協(xié)調(diào)各方力量解決需求調(diào)研過程中存在的困難，不能遺留問題或模糊不清的需求。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理還要根據(jù)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告及項(xiàng)目立項(xiàng)報(bào)告對(duì)需求調(diào)研的范圍進(jìn)行有效控制，防止項(xiàng)目范圍盲目擴(kuò)張。

3．2 結(jié)合WBS技術(shù)定義范圍

范圍定義是指建立詳細(xì)的項(xiàng)目和項(xiàng)目產(chǎn)品描述文檔。詳盡的項(xiàng)目描述文檔對(duì)項(xiàng)目的成功是至關(guān)重要的，這些文檔描述項(xiàng)目的主要產(chǎn)出品及項(xiàng)目的建設(shè)前提和限制條件。當(dāng)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，大多通過項(xiàng)目范圍來定義項(xiàng)目交付產(chǎn)品，似乎也同時(shí)嚴(yán)格界定了實(shí)施方的工作范圍及內(nèi)容。但是，由于用戶及實(shí)施方審視范圍的角度不同，雙方對(duì)范圍的定義也不同，項(xiàng)目范圍中隱含的工作需求也不能全部明文規(guī)定在項(xiàng)目建設(shè)文檔中，這是導(dǎo)致用戶變更的重要原因之一。利用WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）可以有效地幫助解決這個(gè)問題。

制定好一個(gè)WBS的指導(dǎo)思想是逐層深入，以可驗(yàn)證、可控制的交付產(chǎn)品為導(dǎo)向。先將項(xiàng)目交付成果定義確定下來，然后再逐層把項(xiàng)目交付產(chǎn)品或項(xiàng)目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有單一產(chǎn)出品或工作成果的工作包層，建立明確、量化、可驗(yàn)證和可測(cè)試的項(xiàng)目交付品組合架構(gòu)。WBS結(jié)構(gòu)每深入一層，對(duì)項(xiàng)目工作的定義就更加詳細(xì)，項(xiàng)目定義越詳盡細(xì)致，項(xiàng)目用戶和項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目的需求和產(chǎn)出理解的就越準(zhǔn)確清晰，這無疑有助于幫助理清項(xiàng)目用戶真正需求從而有效控制項(xiàng)目范圍。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、成本管理、人力資源計(jì)劃劃分項(xiàng)目工作，項(xiàng)目工作內(nèi)容直觀，各階段工作成果清晰，時(shí)間感強(qiáng)，在項(xiàng)目范圍評(píng)審階段容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，有利于幫助項(xiàng)目干系人明確項(xiàng)目范圍內(nèi)包含的所有工作需求，也更容易被大多數(shù)人理解。

3．3 范圍核實(shí)過程

范圍核實(shí)是指對(duì)完成的項(xiàng)目產(chǎn)品的正式接受過程，是項(xiàng)目組同用戶或項(xiàng)目發(fā)起人共同評(píng)估項(xiàng)目可交付產(chǎn)品是否完全滿足需求并取得用戶或項(xiàng)目發(fā)起人對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的正式認(rèn)可。項(xiàng)目范圍核實(shí)與質(zhì)量控制的不同之處在于，范圍核實(shí)首要強(qiáng)調(diào)的是項(xiàng)目產(chǎn)品及其相應(yīng)的質(zhì)量要求的可接受性。

這個(gè)過程是項(xiàng)目范圍確定之后，項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段之前各方相關(guān)人員的承諾問題。一旦對(duì)項(xiàng)目范圍認(rèn)可則表明已經(jīng)接受該事實(shí)，項(xiàng)目各方就必須根據(jù)承諾去實(shí)現(xiàn)它，這也是確保項(xiàng)目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。為增加范圍核實(shí)工作的嚴(yán)肅性，在范圍核實(shí)階段，范圍說明書、范圍基準(zhǔn)等相關(guān)文件應(yīng)該得到項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目用戶、項(xiàng)目實(shí)施方等關(guān)鍵干系人的簽署認(rèn)可，使這些文件成為項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)性文件，從而避免在項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目范圍擴(kuò)張及不必要的范圍變更。

3．4 范圍變更控制過程

范圍變更控制是指對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)及項(xiàng)目產(chǎn)品范圍進(jìn)行監(jiān)督，管理范圍基準(zhǔn)的變更，確保所有的變更需求及行為都經(jīng)過變更控制流程。信息化項(xiàng)目在執(zhí)行過程中，隨著用戶業(yè)務(wù)的發(fā)展、對(duì)信息系統(tǒng)應(yīng)用認(rèn)識(shí)的提高，需求變更不可避免。因此，項(xiàng)目需要建立一套規(guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時(shí)遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。

變更管理主要解決來自項(xiàng)目發(fā)起人及用戶的變更要求。正如我們前面所說，范圍的變更會(huì)導(dǎo)致額外的成本，影響項(xiàng)目關(guān)鍵路徑，更多計(jì)劃外的工作，在有限的項(xiàng)目預(yù)算范圍內(nèi)，并不是所有這些變更都能被批準(zhǔn)。有效的項(xiàng)目范圍變更控制既要能保證對(duì)項(xiàng)目成功至關(guān)重要的工作或用戶需求及時(shí)納入到項(xiàng)目范圍管理中來，又要能保證將一切非必要、非緊急、不合理的、無效變更屏蔽。在項(xiàng)目變更控制流程設(shè)計(jì)過程中，在保證流程嚴(yán)肅科學(xué)的同時(shí)，我們又要根據(jù)不同項(xiàng)目的具體特點(diǎn)考慮項(xiàng)目變更控制流程的靈活性。如果項(xiàng)目變更控制流程過于冗長(zhǎng)繁瑣，要么會(huì)導(dǎo)致有價(jià)值的變更需求不能及時(shí)納入到項(xiàng)目管理中來，從而喪失了提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的機(jī)會(huì)，要么會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目參與人員完全忽視了變更控制過程，致使項(xiàng)目范圍管理失控；如果變更控制過程過于簡(jiǎn)單，又會(huì)導(dǎo)致很多沒有經(jīng)過認(rèn)真討論評(píng)估的變更需求輕易地進(jìn)入項(xiàng)目執(zhí)行范圍，造成了對(duì)項(xiàng)目的損害。

所有的變更請(qǐng)求都應(yīng)以書面的方式提出，項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目實(shí)施方雙方都應(yīng)對(duì)變更進(jìn)行分析， 評(píng)估變更的性質(zhì)，變更對(duì)項(xiàng)目?jī)r(jià)值的影響，變更給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)進(jìn)度、成本的影響，受影響的各方都應(yīng)該清楚明了自己所受的影響。根據(jù)變更的性質(zhì)， 提交相應(yīng)的變更決策組織確認(rèn)和審批。在大型信息化項(xiàng)目建設(shè)中， 每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)成立一個(gè)由業(yè)務(wù)方、管理方、實(shí)施方三方高層領(lǐng)導(dǎo)參加的項(xiàng)目變更控制委員會(huì)，變更控制委員會(huì)擁有最終批準(zhǔn)或否決變更請(qǐng)求的權(quán)利。該委員會(huì)的職責(zé)和作用應(yīng)該在變更控制流程文件中有明確的說明，并得到項(xiàng)目各方關(guān)鍵干系人的授權(quán)。

實(shí)踐中，那些對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、成本影響較小或通過項(xiàng)目關(guān)鍵路徑調(diào)整等技術(shù)手段能予以消除影響的變更請(qǐng)求，往往授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行決策。但是那些對(duì)項(xiàng)目范圍、投資或功能有重大影響的變更請(qǐng)求，必須由變更委員會(huì)按照項(xiàng)目變更控制文件規(guī)定的流程進(jìn)行決策。在大型石油企業(yè)的大型信息化項(xiàng)目中，變更控制委員會(huì)應(yīng)該由業(yè)務(wù)主管部門、計(jì)劃規(guī)劃部門、預(yù)算管理部門及實(shí)施方高層領(lǐng)導(dǎo)等對(duì)項(xiàng)目的投資、工期、功能等有重大影響的干系人組成。為了對(duì)實(shí)施方進(jìn)行保護(hù)，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目發(fā)起方進(jìn)行約束，對(duì)于成本和進(jìn)度影響大的變更，決策者應(yīng)考慮為項(xiàng)目增加相應(yīng)的資源，如延長(zhǎng)時(shí)間和追加資金等。批準(zhǔn)的變更應(yīng)由項(xiàng)目各方正式簽署，成為項(xiàng)目下一步范圍、進(jìn)度、成本控制的基礎(chǔ)。

那么，我們?cè)趺茨苤滥男┳兏鼞?yīng)該被批準(zhǔn)哪些應(yīng)該拒絕，AHP（層次分析法）是一種有效的工具，我們可以將所有變更請(qǐng)求進(jìn)行排序，然后在項(xiàng)目預(yù)算范圍內(nèi)，批準(zhǔn)那些得分最高的變更。圖1是項(xiàng)目范圍變更的AHP分析示例。

在做項(xiàng)目范圍變更層次分析時(shí)，應(yīng)該采納項(xiàng)目干系人、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、專家等各方面的意見，以保證全面考慮各方面的意見，并取得最佳結(jié)果。

4 結(jié) 語

總之，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行范圍管理看似一個(gè)單純的、直接的任務(wù)，但事實(shí)并非如此，它需要管理、技術(shù)、溝通等多方面的經(jīng)驗(yàn)，需要項(xiàng)目經(jīng)理予以足夠的重視，去認(rèn)真研究、思考和實(shí)踐。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，項(xiàng)目范圍管理的作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)。其中，準(zhǔn)確的需求分析和定位是基礎(chǔ)，科學(xué)的項(xiàng)目范圍定義是核心，嚴(yán)格有效的范圍變更控制是關(guān)鍵，三者是一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一體，缺一不可。

主要參考文獻(xiàn)

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項(xiàng)目變更管理流程和方法范文第2篇

1項(xiàng)目管理“三大信息平臺(tái)”建設(shè)開發(fā)原則

工程管理的信息平臺(tái)構(gòu)件必須確定構(gòu)建的幾項(xiàng)基本原則，具體包括以下幾條。1）保證系統(tǒng)化的管理原則。具體來講就是企業(yè)必須依照自身的組織形式、運(yùn)行模式、管理制度，并依據(jù)信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)分別對(duì)項(xiàng)目實(shí)施要素化管控。2）實(shí)施協(xié)同化管理原則。通過信息協(xié)調(diào)管理系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)整體的組織形式進(jìn)行調(diào)整，并參照項(xiàng)目管理的組織工具對(duì)企業(yè)各部門組織權(quán)限進(jìn)行系統(tǒng)劃分。3）實(shí)施組件形式的平臺(tái)開發(fā)原則。企業(yè)在建立“三大信息平臺(tái)”時(shí)，要基于平臺(tái)的具體作用對(duì)各個(gè)模塊進(jìn)行功能分配和開發(fā)，具體的開發(fā)內(nèi)容有功能結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)構(gòu)成、模板設(shè)計(jì)、流程劃定等。該原則可以減少企業(yè)的開發(fā)成本消耗，促進(jìn)開發(fā)出的系統(tǒng)運(yùn)行流暢。

2項(xiàng)目管理“三大信息平臺(tái)”建設(shè)的意義

2.1促進(jìn)現(xiàn)代化工程項(xiàng)目管理的實(shí)現(xiàn)

目前，工程項(xiàng)目管理通常具有周期長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多等特點(diǎn)，包括圖紙變更、施工組織設(shè)計(jì)編制與審核等流程，并且必須由各參建方共同參與完成，該過程中的文件必須由項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人審核簽字，隨后報(bào)驗(yàn)監(jiān)理，并由甲方轉(zhuǎn)給設(shè)計(jì)單位方能最后實(shí)施。由于整個(gè)流程涉及人員較多，確定文件往往需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且容易出現(xiàn)沖突事件?，F(xiàn)代化項(xiàng)目信息管理平臺(tái)構(gòu)建的成功將審批流程所需時(shí)間縮短，極大地提高了文件審核和簽署的效率。

2.2促進(jìn)現(xiàn)代集約型項(xiàng)目管理的實(shí)現(xiàn)

工程管理中比較突出的內(nèi)容就是加強(qiáng)各項(xiàng)紙質(zhì)資料的管理，特別是工程安全類資料的管理。由于工程項(xiàng)目施工規(guī)模和流程較多，從開工到竣工會(huì)出現(xiàn)大量資料，整套資料做下來會(huì)占用很大的物理空間，導(dǎo)致報(bào)驗(yàn)和查閱都非常不便。另一方面，很多資料存在內(nèi)容缺項(xiàng)漏項(xiàng)，數(shù)據(jù)不真實(shí)等問題，這些問題直接影響現(xiàn)代項(xiàng)目管理的效率。通過現(xiàn)代化信息平臺(tái)電子存儲(chǔ)和修訂的方式進(jìn)行管理，較好地解決了上述各類問題。2.3促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的完善現(xiàn)代工程建設(shè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)發(fā)展必須不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在開拓市場(chǎng)方面也必須及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，降低多項(xiàng)目管理給企業(yè)管理增加的難度。事實(shí)上，許多企業(yè)管理人員并沒有完全認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理與企業(yè)管理的關(guān)系。所以，現(xiàn)代企業(yè)管理必須運(yùn)用信息平臺(tái)管理的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)與項(xiàng)目直接溝通，這樣企業(yè)管理人員能直接熟悉各個(gè)項(xiàng)目的管理情況。通過信息化管理，企業(yè)管理人員可以隨時(shí)管控項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目工程款支付、項(xiàng)目質(zhì)量與安全等內(nèi)容，進(jìn)而達(dá)到科學(xué)化企業(yè)管理和減少項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的效果。

3如何構(gòu)建項(xiàng)目管理“三大信息平臺(tái)”

3.1創(chuàng)建工程項(xiàng)目的造價(jià)信息平臺(tái)

1）創(chuàng)建項(xiàng)目造價(jià)估算數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)現(xiàn)代工程建設(shè)中都有固定的造價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如房屋建筑項(xiàng)目中通常以平方米為計(jì)量單位，計(jì)價(jià)由人工與材料單位平面所耗費(fèi)的各類費(fèi)用組成，根據(jù)以往項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)，用于以后企業(yè)投資建設(shè)項(xiàng)目的造價(jià)估算。建立完整的造價(jià)信息資料系統(tǒng)，該系統(tǒng)的建立可以指導(dǎo)工程建設(shè)項(xiàng)目的投資預(yù)算、項(xiàng)目前期可研以及招投標(biāo)控價(jià)等重要內(nèi)容。2）創(chuàng)建工程造價(jià)指數(shù)控制數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程造價(jià)控制包括多項(xiàng)指標(biāo)，如單項(xiàng)工程價(jià)格、主要機(jī)械設(shè)備造價(jià)價(jià)格、建安工程造價(jià)指數(shù)等。在實(shí)際項(xiàng)目建設(shè)中，通過各項(xiàng)工程造價(jià)指數(shù)的引用和價(jià)值變化規(guī)律分析，可以掌控整個(gè)項(xiàng)目工程造價(jià)的動(dòng)向，同時(shí)以工程造價(jià)指數(shù)為基準(zhǔn)，全面控制工程估價(jià)與結(jié)算。3）創(chuàng)建已完成項(xiàng)目的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)對(duì)已經(jīng)竣工或正在建設(shè)的項(xiàng)目的各項(xiàng)工程造價(jià)數(shù)據(jù)，有很大的參考價(jià)值，能夠?yàn)閿M建項(xiàng)目和在建項(xiàng)目提供造價(jià)參考。通過創(chuàng)建造價(jià)數(shù)據(jù)庫，收集已完工程造價(jià)資料進(jìn)行存儲(chǔ)，獲取項(xiàng)目造價(jià)指標(biāo)，進(jìn)而為已完工項(xiàng)目提供造價(jià)管理依據(jù)[1]。

3.2創(chuàng)建統(tǒng)一的招投標(biāo)和物資采購(gòu)信息平臺(tái)

要提高企業(yè)對(duì)項(xiàng)目投資和資產(chǎn)的管理就必須提高成本控制系統(tǒng)的完善性，企業(yè)采購(gòu)必須按照集中統(tǒng)一和集中采購(gòu)的原則實(shí)施招投標(biāo)和物資采購(gòu)，通過統(tǒng)一招投標(biāo)和采購(gòu)信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化與信息化，進(jìn)而達(dá)到采購(gòu)全過程能夠全程跟蹤和問題可直接追溯的效果。

3.3構(gòu)建企業(yè)成本控制信息系統(tǒng)平臺(tái)

1）完善工程項(xiàng)目圖紙變更的規(guī)范化管理是當(dāng)前工程項(xiàng)目解決變更程序繁復(fù)、變更周期慢的重要問題之一。因?yàn)楣こ套兏膶徍?、評(píng)閱以及變更款項(xiàng)等內(nèi)容都屬于工程項(xiàng)目的不可控內(nèi)容，通常很難科學(xué)地運(yùn)用規(guī)范要求實(shí)施監(jiān)管，因此，必須建立各參建方共同參與的工程變更審核信息平臺(tái)，企業(yè)通過平臺(tái)實(shí)現(xiàn)直接對(duì)由于變更產(chǎn)生的成本變化信息的控制。信息平臺(tái)的建立能提升工程審評(píng)的效率，同時(shí)也能達(dá)到全面監(jiān)管不合理工程變更的問題。2）構(gòu)建完善的項(xiàng)目圖紙變更責(zé)任追溯機(jī)制。因?yàn)橐酝こ添?xiàng)目沒有建立對(duì)工程變更的評(píng)審和績(jī)效考核制度，并且由此造成工程項(xiàng)目的變更監(jiān)管很難實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。工程現(xiàn)場(chǎng)管理人員對(duì)于工程變更的管控沒有達(dá)到一定力度，甚至出現(xiàn)問題就要通過變更來解決，這樣頻繁和不合理的變更會(huì)直接導(dǎo)致造價(jià)失控，同時(shí)也會(huì)造成質(zhì)量問題，甚至出現(xiàn)工程項(xiàng)目的成本失控。所以，必須創(chuàng)新變更管理制度，完善協(xié)控制度，通過信息平合審批制度的建立，做到及時(shí)、透明和科學(xué)地變更。3）通過計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建現(xiàn)代化及時(shí)通訊的信息管理平臺(tái)。傳統(tǒng)的平臺(tái)是通過人工傳遞的，這樣工程項(xiàng)目發(fā)生的變更與工程款支付都不能及時(shí)傳達(dá)到企業(yè)，同時(shí)由于參建方過多，整個(gè)流程需要的周期、費(fèi)用等比較高，而且中間傳遞過程很容易造成重要信息的遺漏和丟失，這就導(dǎo)致工程建設(shè)項(xiàng)目出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，由于變更造成的工期、成本、質(zhì)量等方面的問題難以解決。許多時(shí)候，變更引起的投資“紅線”問題接連不斷。構(gòu)建現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是解決這些潛在風(fēng)險(xiǎn)的重要解決途徑，運(yùn)用工程項(xiàng)目流程監(jiān)管的方法，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理問題的及時(shí)溝通、跟蹤和管控，進(jìn)而保證項(xiàng)目的各方面效益。

4結(jié)語

通過三大信息平臺(tái)構(gòu)建的原則制定、作用分析以及如何構(gòu)建論述，全面分析了“三大信息平臺(tái)”建立的必要性。要實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的全面管理，必須通過信息平臺(tái)實(shí)施全程監(jiān)管。具體可以通過將“項(xiàng)目管理中心信息平臺(tái)”與“三大信息平臺(tái)”聯(lián)合到一起，運(yùn)用科學(xué)的管理方法評(píng)和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目招投標(biāo)、采購(gòu)、項(xiàng)目變更等進(jìn)行全面管理，促使資源能夠?qū)崿F(xiàn)大范圍共享。

【參考文獻(xiàn)】

項(xiàng)目變更管理流程和方法范文第3篇

ERP項(xiàng)目的實(shí)施和推廣,是這幾年國(guó)內(nèi)很多企業(yè)信息化工作的重要內(nèi)容,目前已經(jīng)有很多成功案例。這種形勢(shì)下,是否應(yīng)該上ERP系統(tǒng)的概念之爭(zhēng),已經(jīng)不再是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者CIO們考慮的核心問題,他們更加關(guān)注ERP系統(tǒng)的實(shí)施效果和運(yùn)維。如何更快更好地實(shí)施ERP項(xiàng)目,如何提供可靠的運(yùn)維保障,充分挖掘ERP系統(tǒng)的潛力和價(jià)值,已經(jīng)越來越成為ERP項(xiàng)目管理的關(guān)鍵命題。

保持實(shí)施和運(yùn)維的一致

筆者所在的某大型國(guó)有企業(yè)A自2005年開始,在集團(tuán)總部的統(tǒng)一部署下,成功進(jìn)行了橫跨多個(gè)業(yè)務(wù)版塊,縱跨多級(jí)管理組織的SAP ERP項(xiàng)目實(shí)施,形成了集團(tuán)內(nèi)部不同的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖模板,培養(yǎng)了大量具備實(shí)施能力的內(nèi)部顧問,取得了諸多成績(jī)。三年后集團(tuán)下屬的各業(yè)務(wù)單元都已在SAP平臺(tái)的支撐下進(jìn)行業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理。同時(shí)ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)的主要業(yè)務(wù)由實(shí)施轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)維支持。

A集團(tuán)的SAP ERP實(shí)施,采取的是大集中策略――服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫資源都集中在集團(tuán)總部,且所有上線單位的業(yè)務(wù)并存于同一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境中。相應(yīng)的,系統(tǒng)的配置和定制開發(fā)也完全由集團(tuán)總部集中控制和管理。隨著數(shù)批ERP項(xiàng)目的滾動(dòng)實(shí)施和成功上線,A集團(tuán)的ERP系統(tǒng)越來越龐大復(fù)雜,對(duì)集團(tuán)的項(xiàng)目實(shí)施、運(yùn)維能力兩個(gè)方面都提出了更高的要求。

通過各種渠道反饋的信息,A集團(tuán)意識(shí)到,必須找到對(duì)策,解決如何更好更快實(shí)施ERP,提供可靠的運(yùn)維保障等問題。并且,這已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)大型企業(yè)實(shí)施和運(yùn)維ERP過程中的共性問題。

從2008年初開始,A集團(tuán)總部成立了專門的項(xiàng)目組,在外部咨詢力量的配合下,結(jié)合自身特點(diǎn),升級(jí)改造了與SAP系統(tǒng)集成的ERP項(xiàng)目管理平臺(tái),對(duì)ERP項(xiàng)目的實(shí)施和運(yùn)維管理進(jìn)行了初步的探索和實(shí)驗(yàn)。

ERP項(xiàng)目的實(shí)施和運(yùn)維構(gòu)成的是一個(gè)閉環(huán)的生命周期,理應(yīng)實(shí)現(xiàn)良性的互動(dòng)和可靠的管理。但實(shí)際情況卻是,企業(yè)難以保證實(shí)施和運(yùn)維的一致性。換句話說,運(yùn)維當(dāng)中存在的問題,有些是實(shí)施過程存在先天不足造成的。反過來,如果實(shí)施的工作能扎實(shí),運(yùn)維就能更加輕松和規(guī)范。項(xiàng)目實(shí)施是全周期的起始,也是最基礎(chǔ)的部分。因此,著眼于完整周期,A集團(tuán)提出了以流程驅(qū)動(dòng)的SAP ERP 實(shí)施方法。

別身在聚寶盤還撿不到寶

一般來說,在ERP項(xiàng)目實(shí)施完成后,成果會(huì)以海量文檔的形式保存下來。進(jìn)入運(yùn)維階段,雖然對(duì)于系統(tǒng)變更有流程管控和記錄,但難以及時(shí)回滾到已歸檔的成果文檔中,這樣就可能造成管理文檔與SAP系統(tǒng)之間不完全匹配。這樣,不僅給運(yùn)維工作帶來了隱患,更可惜的是,不能對(duì)ERP系統(tǒng)解決方案的全生命周期進(jìn)行有效跟蹤和管理,無法形成集團(tuán)ERP系統(tǒng)有關(guān)的知識(shí)庫,無法為運(yùn)營(yíng)維護(hù)和推廣實(shí)施積累經(jīng)驗(yàn)。這種情況就如同一個(gè)人身陷在聚寶盆里,雙腿被埋難以動(dòng)彈,目力所及滿箱子都是珍寶,卻只能夠到手邊的那一點(diǎn)點(diǎn)。更糟糕的是,新的寶物還在不斷地生成,眼看不斷溢出箱子掉落一地,他卻毫無辦法。

因此,企業(yè)必須將前期ERP項(xiàng)目實(shí)施的成果和經(jīng)驗(yàn)固化下來,構(gòu)建一個(gè)先進(jìn)的項(xiàng)目實(shí)施、支持運(yùn)維平臺(tái),滿足全面管控的需要。從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮,企業(yè)有著滾動(dòng)的ERP項(xiàng)目實(shí)施和推廣應(yīng)用需求,如果充分復(fù)用前期成果,建立起適合集團(tuán)各專業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的SAP實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)模板,將會(huì)降低應(yīng)用深化的難度,從而減少對(duì)外部資源的依賴,大大加速未來新增及推廣項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度,將直接為企業(yè)節(jié)約成本,創(chuàng)造價(jià)值。

因此,我們必須在ERP項(xiàng)目的實(shí)施和運(yùn)維階段具備管理能力,能夠?qū)τ谌魏螛I(yè)務(wù)需求及時(shí)做出反應(yīng),始終記錄并優(yōu)化需求導(dǎo)致的系統(tǒng)變更。

這種隨需而變的管理能力,應(yīng)該是企業(yè)需要具備的。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),企業(yè)想要掌握這種高級(jí)能力,首先必須在組織內(nèi)部確定以業(yè)務(wù)流程為實(shí)施導(dǎo)向的指導(dǎo)思想,繼而優(yōu)化工作模式,借助于SAP其他的信息系統(tǒng)來強(qiáng)化其應(yīng)用,逐步形成有企業(yè)自身特色的工作模式。這種模式,我們將其定義為流程驅(qū)動(dòng)的SAP ERP實(shí)施方法。

有效的工具和方法論

A集團(tuán)ERP項(xiàng)目組在項(xiàng)目管理和運(yùn)維方面已經(jīng)使用了一系列的管理工具,但無法深入到業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的層面,因此我們需要引入新的工具。經(jīng)過反復(fù)咨詢,考察比較當(dāng)前的技術(shù)狀況及成熟解決方案,我們根據(jù)集團(tuán)的需求,制定了將業(yè)務(wù)流程管理和SAP ERP系統(tǒng)的項(xiàng)目管理和解決方案實(shí)現(xiàn)集成的框架目標(biāo),并通過招標(biāo)最后確定了以IDS ARIS流程管理平臺(tái)和SAP Solution Manager系統(tǒng)相結(jié)合的技術(shù)方案。該方案充分利用了兩個(gè)成熟管理平臺(tái)各自的強(qiáng)大功能,并定義它們?cè)赟AP ERP項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)維工作中的角色分工和工作界面,保證了其成為一個(gè)有機(jī)的整體,以實(shí)現(xiàn)流程驅(qū)動(dòng)SAP ERP實(shí)施方法的有效執(zhí)行。

這種組合方案突破了ERP系統(tǒng)實(shí)施和運(yùn)維管理難點(diǎn)的關(guān)鍵需求。我們通過引進(jìn)流程管理平臺(tái)、SAP項(xiàng)目實(shí)施支持工具、SAP平臺(tái)運(yùn)維支持工具,完善ERP項(xiàng)目和系統(tǒng)維護(hù)管理體系,為企業(yè)流程管理做出一定的技術(shù)和人才準(zhǔn)備。

在需求管理和變更管理方面,我們規(guī)范了現(xiàn)有的支持和運(yùn)維工作流程,將業(yè)務(wù)需求、解決方案、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)鏈有機(jī)連接,便于控制和追溯,以逐步適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部控制的需要。

這種組合方案提供了ERP項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目管理模板,以及一整套業(yè)務(wù)流程建模的規(guī)范,可以逐步固化ERP項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)維的經(jīng)驗(yàn),加速實(shí)施推廣。

同時(shí),它也完善了知識(shí)管理,能夠?qū)崿F(xiàn)ERP項(xiàng)目交付的集中管理,搭建易于管理的、可實(shí)時(shí)更新的完整的項(xiàng)目文檔結(jié)構(gòu),并進(jìn)行版本管理,有效減少文檔維護(hù)的工作量。同時(shí),它還可以集中控制并分發(fā)業(yè)務(wù)人員需要的各類文檔和操作指南,實(shí)現(xiàn)可靠的知識(shí)轉(zhuǎn)移。

這種組合方案也降低了SAP ERP實(shí)施與運(yùn)維成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以幫助企業(yè)有效降低在SAP ERP實(shí)施后期以及上線運(yùn)行過程中,因業(yè)務(wù)需求不透明而產(chǎn)生的重復(fù)和冗余的工作。例如,在測(cè)試階段,由于流程不易于被理解,產(chǎn)生的重復(fù)測(cè)試和遺漏測(cè)試的現(xiàn)象。對(duì)于SAP ERP實(shí)施項(xiàng)目來說,使用ARIS和Solution Manager是在藍(lán)圖設(shè)計(jì)后,系統(tǒng)配置階段開始,可以更明晰和明確地管理業(yè)務(wù)需求,開始發(fā)揮其有效控制SAP ERP實(shí)施項(xiàng)目成本的作用,特別是在系統(tǒng)上線和持續(xù)改進(jìn)的過程中,非常有利于SAP ERP的運(yùn)維與升級(jí)。

這種組合方案為A集團(tuán)建立了初始的業(yè)務(wù)流程地圖,為今后內(nèi)控和其他管理項(xiàng)目奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。利用ARIS業(yè)務(wù)流程建模系統(tǒng)和工具,A集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程與SAP ERP系統(tǒng)Solution Manager模塊中相關(guān)流程結(jié)構(gòu)的雙向同步,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)配置的統(tǒng)一管理,達(dá)到了公司業(yè)務(wù)流程與ERP SAP系統(tǒng)正確掛接的目的。建立的測(cè)試體系為今后項(xiàng)目實(shí)施單位的回歸測(cè)試、系統(tǒng)升級(jí)測(cè)試打下了基礎(chǔ),能夠提高系統(tǒng)的測(cè)試效率。通過Solution Manager平臺(tái)建設(shè),A集團(tuán)對(duì)ERP實(shí)施單位的系統(tǒng)變更和解決方案進(jìn)行了全生命周期的集中管理,包括需求變更、業(yè)務(wù)藍(lán)圖變更、方案監(jiān)控、配置變更以及測(cè)試管理等。A集團(tuán)應(yīng)用Solution Manager模塊進(jìn)行ERP項(xiàng)目實(shí)施及系統(tǒng)運(yùn)維管理,指導(dǎo)并協(xié)同完成了公司的標(biāo)準(zhǔn)模板,便于未來在ERP項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)維中推廣應(yīng)用。

以上是對(duì)于工具選擇的介紹,對(duì)于方法論而言,一般來講,ASAP實(shí)施方法論是業(yè)內(nèi)幾乎所有人都知道的SAP項(xiàng)目實(shí)施方法論,但它在流程規(guī)劃、流程搭建及上線后的優(yōu)化和監(jiān)控等方面存在不足之處。而流程驅(qū)動(dòng)的SAP實(shí)施方法以AVE(ARIS Value Engineering)方法論為基礎(chǔ),進(jìn)行企業(yè)的全面信息化實(shí)施工作。

AVE模型是在全球大量的ERP實(shí)施項(xiàng)目中提煉出的標(biāo)準(zhǔn)模型,通過這套已經(jīng)在ARIS中進(jìn)行建模的控制體系,我們可以完全轉(zhuǎn)變以往的“IT驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目”的模式,達(dá)到“業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目”的模式。這也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服務(wù)的架構(gòu))組合理念,SAP公司也已經(jīng)將ARIS作為自己前端的BPM平臺(tái),將流程與IT更加緊密地集成在一起。

AVE方法的主要特點(diǎn)如下:

• 管理閉環(huán):從客戶期望看到的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景到信息化實(shí)施方案的產(chǎn)生、發(fā)展以及持續(xù)改進(jìn)的整個(gè)過程,都是基于流程優(yōu)化進(jìn)行管理的。

• 模型驅(qū)動(dòng):流程驅(qū)動(dòng)SAP ERP實(shí)施,是通過建立企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)模型,描述一系列相互關(guān)聯(lián)的輸入輸出關(guān)系,這種關(guān)系的描述最終會(huì)成為對(duì)于一個(gè)完整的實(shí)施方案的描述。

• 體系架構(gòu)完整:AVE實(shí)施方法是從不同的角度處理客戶需求,如流程、組織、應(yīng)用系統(tǒng)和數(shù)據(jù),保證體系架構(gòu)的完整性。

• 項(xiàng)目管理量化:通過模型狀態(tài)如何有效反應(yīng)客戶需求和客戶預(yù)期來對(duì)流程改進(jìn)的結(jié)果進(jìn)行量化。

• 實(shí)施過程全線跟蹤:需求和系統(tǒng)特征結(jié)合起來,最終提供的系統(tǒng)方案能夠追溯到具體的業(yè)務(wù)需求。

• 實(shí)施架構(gòu)可以裁減:AVE工作包和交付物可以根據(jù)不同的項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行客戶化、定制化。

流程驅(qū)動(dòng)的SAP ERP實(shí)施方法在橫向時(shí)間軸上,主要由戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)、實(shí)施上線和運(yùn)行控制四個(gè)階段構(gòu)成,項(xiàng)目實(shí)施工作內(nèi)容由表及里、由此及彼不斷擴(kuò)展。同時(shí)在各個(gè)階段對(duì)前一階段進(jìn)行檢查,為SAP ERP實(shí)施提供有效可控的實(shí)施方案。

雙向同步 匹配業(yè)務(wù)和系統(tǒng)

工具和方法都已準(zhǔn)備妥當(dāng),那如何將其與企業(yè)的獨(dú)特需求結(jié)合起來并落地實(shí)現(xiàn)呢?需求的實(shí)現(xiàn)將通過ARIS系統(tǒng)平臺(tái)與Solution Manager系統(tǒng)協(xié)同應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)。在圖1所示的流程圖中,紅色邊框區(qū)域表示在ARIS軟件平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)功能,藍(lán)色邊框區(qū)域表示在Solution Manager中實(shí)現(xiàn)的功能,背景為淺藍(lán)色的區(qū)域是ARIS與Solution Manager共同應(yīng)用,協(xié)同完成的功能。ARIS與Solution Manager的協(xié)同是通過雙向同步的方式來實(shí)現(xiàn)兩個(gè)系統(tǒng)間的有效集成,進(jìn)而滿足業(yè)務(wù)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)匹配和實(shí)施的需求。

在使用如上所述工作模式的前提下,Solution是一個(gè)非常重要的概念。企業(yè)使用的SAP系統(tǒng)(包括所有組件,ECC/BW/EP/XI,包括所有已經(jīng)上線的單位和未來要實(shí)施的單位,包括各種業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模塊、功能)總體就是一個(gè)SAP解決方案,一個(gè)只有該企業(yè)獨(dú)有的SAP解決方案。從靜態(tài)的層面出發(fā),我們可以把解決方案理解為一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程和配置的倉(cāng)庫,而我們所常說的項(xiàng)目,實(shí)際上只是用來形成解決方案的一個(gè)過程。從企業(yè)實(shí)施SAP的第一天開始,SAP解決方案就已經(jīng)存在,隨著SAP的各個(gè)項(xiàng)目的不斷實(shí)施,解決方案就不斷地成長(zhǎng),最終成為一個(gè)解決方案庫。從動(dòng)態(tài)的層面出發(fā),解決方案本身在不斷地變化,變化的方式有兩種,一種是項(xiàng)目的變化(整體打包的、有計(jì)劃的、目的明確的變化),一種是運(yùn)維的變化(小的、零散的、非計(jì)劃性的、按用戶需求的變化)。企業(yè)的SAP管理功能實(shí)際就是圍繞著解決方案及其兩種變化方式而展開。

“我們的工作分工是按模塊劃分的,但建模從業(yè)務(wù)出發(fā),我們的工作范圍該如何劃分?為什么還要搭建流程架構(gòu),只把詳細(xì)的流程圖畫好不就可以了嗎?為什么要將配置和流程掛接起來,之前我們只寫一份配置清單就可以了啊?”……

實(shí)施顧問在了解到工作模式的內(nèi)容后,提出了一系列尖銳的問題。但是當(dāng)大家意識(shí)到這樣做帶來的價(jià)值時(shí),都認(rèn)可了這種工作模式。同時(shí)在ARIS中基于最底層的流程搭建了兩套流程體系,一套依據(jù)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù),一套依據(jù)SAP的功能劃分。當(dāng)企業(yè)的管理者和業(yè)務(wù)人員看到層次明確、切分清晰的流程體系時(shí),都認(rèn)為這就是自己想要的東西。而SAP顧問從流程中過濾出了自己熟悉的T-CODE。

A集團(tuán)使用上述工作模式,是AVE方法論的一次完整而全面的使用,對(duì)AVE方法論的推廣使用具有切實(shí)可行的借鑒意義。總結(jié)起來,它具有四大突出特點(diǎn)。

第一,嚴(yán)密的項(xiàng)目實(shí)施邏輯。

在項(xiàng)目實(shí)施路線上,分四個(gè)大的步驟,架構(gòu)、設(shè)計(jì)、實(shí)施、控制,延續(xù)了ARIS一貫的從戰(zhàn)略到設(shè)計(jì)、實(shí)施再到控制的整體思路,體現(xiàn)了循環(huán)管理的思想,既使得項(xiàng)目能夠有條不紊地實(shí)施,又能夠?qū)?xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和保證。另外,在實(shí)施步驟上,業(yè)務(wù)邏輯清楚,21個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣,保證了項(xiàng)目的連貫性。

第二,業(yè)務(wù)與技術(shù)的有效結(jié)合。

該方法十分注重業(yè)務(wù)與技術(shù)的結(jié)合,且二者有主有次,首先從業(yè)務(wù)著手,然后落實(shí)于技術(shù),最后再回饋到業(yè)務(wù)。在企業(yè)實(shí)踐中,業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的好壞始終是上至管理者、下至普通員工關(guān)心的第一位的問題,而技術(shù)和系統(tǒng)只是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)績(jī)效的有力工具。A集團(tuán)本項(xiàng)目的21個(gè)詳細(xì)的實(shí)施步驟正是這種思想的直接體現(xiàn)。

第三,強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)和持續(xù)優(yōu)化。

在項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)維工作中不僅僅追求在系統(tǒng)上線時(shí)系統(tǒng)內(nèi)流程與業(yè)務(wù)流程的一致性,而且希望通過流程管理制度來實(shí)現(xiàn)二者長(zhǎng)期的一致,即每當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)變化時(shí),應(yīng)觸發(fā)ERP系統(tǒng)隨需求而改變,以此來保證系統(tǒng)長(zhǎng)期跟上業(yè)務(wù)變化的步伐,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化以及跟蹤。

第四,重視知識(shí)的固化。

實(shí)施過程中涉及到的建模規(guī)范、系統(tǒng)配置手冊(cè)、流程管理制度等都以文檔的形式加以保存,可以用于項(xiàng)目的跟蹤管理,也可以用于指導(dǎo)其他相似的項(xiàng)目。

但是該方法在實(shí)施過程中還存在一些不足,比如:

• 藍(lán)圖設(shè)計(jì)文檔的全部?jī)?nèi)容都維護(hù)在ARIS系統(tǒng)中時(shí),自動(dòng)生成的藍(lán)圖文檔格式難以滿足實(shí)際要求。

• 在Solution Manager中維護(hù)IMG配置項(xiàng)時(shí),由于Solution Manager對(duì)藍(lán)圖架構(gòu)的限制,無法精確對(duì)應(yīng)。

• 變更管理的剛性審批流程難以與企業(yè)的變更管理流程契合。

項(xiàng)目變更管理流程和方法范文第4篇

一、施工企業(yè)工程項(xiàng)目應(yīng)具備的財(cái)務(wù)管理能力

根據(jù)施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)，一般應(yīng)具備組織計(jì)劃（項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式）、前期財(cái)務(wù)策劃、過程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)揭示與控制、收支結(jié)算與資金管理、財(cái)務(wù)合規(guī)控制等多項(xiàng)財(cái)務(wù)管理能力，如表1所示。

（一）工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式

工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式包括管理理念、機(jī)構(gòu)與人員設(shè)置及職責(zé)與權(quán)限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監(jiān)督檢查及績(jī)效管理等，是企業(yè)獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)積累，作用于工程項(xiàng)目建設(shè)全過程。

（二）工程項(xiàng)目前期財(cái)務(wù)策劃能力

工程項(xiàng)目實(shí)施前所進(jìn)行的總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括分部分項(xiàng)工程成本費(fèi)用控制策劃、分包或協(xié)作成本控制策劃、設(shè)備物資采購(gòu)策劃、管理費(fèi)用及稅收策劃、利潤(rùn)策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評(píng)估可能發(fā)生的重大重要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，形成前期財(cái)務(wù)策劃方案，以及對(duì)策劃方案的復(fù)核和審批，作為整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)管理和控制的依據(jù)。

（三）工程項(xiàng)目建設(shè)過程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)揭示與控制能力

工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，客觀存在諸多不確定因素，需要?jiǎng)討B(tài)識(shí)別影響財(cái)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，并評(píng)估發(fā)生可能性及影響程度，及時(shí)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。具有完備的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，并嵌入內(nèi)控系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)目標(biāo)的重要保障。

（四）工程項(xiàng)目收支結(jié)算與資金管理能力

工程項(xiàng)目具有階段性結(jié)算特點(diǎn)，但客觀存在合同解讀與執(zhí)行、變更設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)變更、新增減工程等復(fù)雜情況，需要建立一套充分支撐結(jié)算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據(jù)結(jié)算特點(diǎn)合理測(cè)算工程建設(shè)資金需求。結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)控制是工程項(xiàng)目建設(shè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容之一。

（五）工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)合規(guī)控制能力

工程項(xiàng)目建設(shè)涉及較多規(guī)范管理，包括國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)的遵從，以及企業(yè)制定的各項(xiàng)管理制度。是否具備設(shè)計(jì)健全完善、操作性強(qiáng)和執(zhí)行有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，是相關(guān)部門和人員履職及協(xié)同實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的保障措施。

以上五項(xiàng)財(cái)務(wù)管理能力是依據(jù)國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（2006）、財(cái)政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（2008）及配套指引（2010），結(jié)合施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)所界定的五項(xiàng)綜合性財(cái)務(wù)管理能力，反映在前期、過程和結(jié)果三個(gè)環(huán)節(jié)，構(gòu)成工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理能力的基本內(nèi)容。

二、施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理能力現(xiàn)狀及評(píng)價(jià)

目前我國(guó)施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理更多關(guān)注財(cái)務(wù)合規(guī)控制、財(cái)務(wù)收支結(jié)算和財(cái)務(wù)表現(xiàn)能力及其結(jié)果，而對(duì)前期財(cái)務(wù)策劃、過程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制能力較弱，狹義財(cái)務(wù)管理模式特征顯著。這一模式重點(diǎn)關(guān)注收入和成本費(fèi)用的計(jì)量和確認(rèn)，而對(duì)其發(fā)生的科學(xué)合理性并不直接控制，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生并傳遞到財(cái)務(wù)上，發(fā)生虧損或未達(dá)到預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，財(cái)務(wù)實(shí)際已無應(yīng)對(duì)能力。如表2所示。

（一）工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式評(píng)價(jià)

施工企業(yè)工程項(xiàng)目一般采用項(xiàng)目經(jīng)理制及財(cái)務(wù)主管委派制，項(xiàng)目部按工程建設(shè)需要設(shè)置工程質(zhì)量部、經(jīng)營(yíng)管理部、財(cái)務(wù)部等部門，圍繞合同履約，財(cái)務(wù)管理以營(yíng)業(yè)收入完成率、營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不清晰。受招投標(biāo)的影響，不同項(xiàng)目營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率客觀存在較大差異，以此作為績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，不能真實(shí)反映項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)管理水平。其二，財(cái)務(wù)管理未與風(fēng)險(xiǎn)管理較好結(jié)合。工程項(xiàng)目存在較多的變更，而對(duì)合同的解讀、分包及結(jié)算等主要集中于經(jīng)營(yíng)管理部，在風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不健全的情況下，往往導(dǎo)致重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。其三，會(huì)計(jì)管理以合同（標(biāo)段）為對(duì)象，未按分步分項(xiàng)法進(jìn)行成本費(fèi)用控制，不能及時(shí)揭示和評(píng)價(jià)工程建設(shè)過程中的財(cái)務(wù)管理問題，會(huì)計(jì)更多起到核算的職能。

（二）工程項(xiàng)目前期財(cái)務(wù)策劃能力的評(píng)價(jià)

前期財(cái)務(wù)策劃對(duì)確定工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估起到重要作用，但諸多施工企業(yè)并未建立前期財(cái)務(wù)策劃管理制度，未實(shí)施前期財(cái)務(wù)策劃，或者由于成本費(fèi)用基礎(chǔ)管理信息欠缺，財(cái)務(wù)策劃方案不盡科學(xué)合理，財(cái)務(wù)預(yù)算方案與實(shí)際執(zhí)行偏差較大，不能對(duì)整個(gè)工程財(cái)務(wù)管理起到控制作用。

（三）工程項(xiàng)目建設(shè)過程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)揭示與控制能力的評(píng)價(jià)

目前施工企業(yè)并未建立起一套有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中，對(duì)可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)未加以識(shí)別和揭示，評(píng)價(jià)其發(fā)生可能性及影響程度，財(cái)務(wù)管理處于工程建設(shè)的后端，當(dāng)與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)產(chǎn)生重大偏差時(shí)，實(shí)際已無較好的應(yīng)對(duì)策略。

（四）工程項(xiàng)目收支結(jié)算與資金管理能力評(píng)價(jià)

完整齊備的資料是工程結(jié)算的基礎(chǔ)，但大多施工企業(yè)相關(guān)工程量表單填列、監(jiān)理簽證、業(yè)主確認(rèn)與結(jié)算等流程管理并不規(guī)范，在工程變更情況下，往往發(fā)生結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。一些工程未結(jié)算款大量積累，導(dǎo)致資金困難。

（五）工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)合規(guī)控制能力評(píng)價(jià)

工程財(cái)務(wù)管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執(zhí)行的有效性。在制度設(shè)計(jì)上，目前更多關(guān)注財(cái)經(jīng)紀(jì)律及相關(guān)法規(guī)，而較少?gòu)钠髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)防范和價(jià)值創(chuàng)造的角度完善財(cái)務(wù)制度，如施工過程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與控制；在制度執(zhí)行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執(zhí)行不到位或執(zhí)行不力，如分包合同分級(jí)審批及分包結(jié)算管理。

三、施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理能力提升措施

施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力不僅體現(xiàn)為事后合規(guī)控制能力，而應(yīng)在事前、事中嵌入風(fēng)險(xiǎn)管理方法與程序，體現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的功能。前期財(cái)務(wù)策劃，過程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和控制，事后合規(guī)控制“三位一體”，才是工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理應(yīng)達(dá)到的基本狀態(tài)。

（一）優(yōu)化和改進(jìn)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式

一是做好前期財(cái)務(wù)策劃，明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。涉及大量基礎(chǔ)工作，包括成本費(fèi)用項(xiàng)目及控制標(biāo)準(zhǔn)，可能發(fā)生重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以及財(cái)務(wù)策劃方案審批與執(zhí)行管理制度。二是調(diào)整項(xiàng)目部績(jī)效考核方式，從營(yíng)業(yè)收入完成率（合同完成率）、營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率評(píng)價(jià)調(diào)整為目標(biāo)利潤(rùn)完成率主導(dǎo)的績(jī)效考核模式，消除因招投標(biāo)差異帶來的冗余，更多體現(xiàn)管理創(chuàng)造價(jià)值。三是拓展會(huì)計(jì)監(jiān)督與控制的職能，按分步分項(xiàng)法細(xì)化會(huì)計(jì)核算對(duì)象，歸集收入與成本費(fèi)用配比信息，動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行的偏離情況，揭示工程建設(shè)過程存在的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建立與完善工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制

一是將前期財(cái)務(wù)策劃作為風(fēng)險(xiǎn)控制的基本手段，最終體現(xiàn)為工程財(cái)務(wù)預(yù)算方案，分解到分步分項(xiàng)工程及年度實(shí)施計(jì)劃中，使預(yù)算方案具有可操作性，并作為執(zhí)行和評(píng)價(jià)的依據(jù)。二是針對(duì)合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中可能發(fā)生的重大重要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制，如合同變更（含變更設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)變更），應(yīng)有分級(jí)審批制度及檔案管理制度，并動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)算控制方案；再如結(jié)算，應(yīng)有結(jié)算報(bào)警制度，對(duì)未結(jié)算款項(xiàng)達(dá)到一定閥值，明確應(yīng)采取的對(duì)策，而對(duì)分包結(jié)算，應(yīng)依據(jù)分包合同，在結(jié)算依據(jù)充分前提下，采用集體聯(lián)簽制，確定支付款項(xiàng)、金額及方式。在流程管理中，針對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，使財(cái)務(wù)活動(dòng)均有相應(yīng)內(nèi)部控制。三是建立項(xiàng)目中期綜合性財(cái)務(wù)評(píng)估制度。評(píng)估目標(biāo)不僅在于合規(guī)性（內(nèi)部審計(jì)），還在于預(yù)算編制與執(zhí)行、合同及變更情況及在建工程財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)信息傳遞及風(fēng)險(xiǎn)揭示與評(píng)估和應(yīng)對(duì)管理、存在的主要財(cái)務(wù)問題等，判定其“在控、可控”程度。

項(xiàng)目變更管理流程和方法范文第5篇

1.1軟件開發(fā)

金融系統(tǒng)軟件開發(fā)綜合瀑布型和V型生命周期測(cè)試模型的優(yōu)點(diǎn)，將測(cè)試活動(dòng)貫穿整個(gè)軟件開發(fā)生命周期，避免系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，提升項(xiàng)目軟件的整體質(zhì)量。

1.2軟件開發(fā)過程改進(jìn)

軟件開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理的主要方法是利用成熟度模型，即軟件能力成熟度模型，簡(jiǎn)稱CMM(CapabilityMaturityModeforSoftware)。CMM模型包括軟件工程、系統(tǒng)工程、硬件工程，分為五個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)包含相應(yīng)的過程域。該模型包含了軟件需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、編碼、測(cè)試、投入運(yùn)行、軟件退役等整個(gè)生命周期里各個(gè)過程的基本要素，是開發(fā)過程改進(jìn)的有機(jī)匯集，此模型對(duì)保證開發(fā)質(zhì)量、控制項(xiàng)目時(shí)間、降低開發(fā)成本具有重要指導(dǎo)意義。

2工程實(shí)施推廣階段質(zhì)量管理

2.1上線準(zhǔn)備

質(zhì)量目標(biāo)：（1）系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能，驗(yàn)證應(yīng)用系統(tǒng)各業(yè)務(wù)功能及業(yè)務(wù)流程滿足業(yè)務(wù)部門的需求。（2）系統(tǒng)性能，驗(yàn)證和優(yōu)化邏輯集中系統(tǒng)性能，使之能夠滿足性能需求。（3）系統(tǒng)健壯性及安全性，驗(yàn)證邏輯集中系統(tǒng)的健壯性、安全性，使其能夠滿足生產(chǎn)運(yùn)維的要求。

質(zhì)量活動(dòng)：（1）業(yè)務(wù)測(cè)試，驗(yàn)證應(yīng)用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)功能是否滿足業(yè)務(wù)需求。（2）全面分析業(yè)務(wù)測(cè)試用例，選取覆蓋業(yè)務(wù)的測(cè)試流程，由業(yè)務(wù)人員針對(duì)所有的需求功能點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行驗(yàn)證。并通過專業(yè)的測(cè)試管理工具對(duì)測(cè)試用例及測(cè)試缺陷進(jìn)行跟蹤管理。

技術(shù)測(cè)試：（1）性能測(cè)試及優(yōu)化，目標(biāo)是提高系統(tǒng)的性能質(zhì)量。（2）通過工具模擬真實(shí)系統(tǒng)上線后可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)高峰情況，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行壓力測(cè)試，驗(yàn)證系統(tǒng)性能，確保系統(tǒng)處理能力能夠達(dá)到相關(guān)性能指標(biāo)。（3）健壯性測(cè)試目標(biāo)，提高系統(tǒng)整體健壯性。（4）通過各種健壯性測(cè)試，驗(yàn)證系統(tǒng)在發(fā)生各種異常情況下的健壯性，主要包括：異常測(cè)試、穩(wěn)定性測(cè)試、雙機(jī)切換測(cè)試及容災(zāi)測(cè)試等。（5）安全測(cè)試目標(biāo)，提高系統(tǒng)的安全性，通過工具進(jìn)行安全測(cè)試，全面檢查和消除系統(tǒng)的安全隱患。

2.2運(yùn)行維護(hù)階段

2.2.1質(zhì)量目標(biāo)

生產(chǎn)系統(tǒng)版本質(zhì)量：盡可能降低運(yùn)維階段應(yīng)用版本、系統(tǒng)軟件版本、硬件系統(tǒng)等變更和升級(jí)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，最大限度減少對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行質(zhì)量造成負(fù)面影響。生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)維質(zhì)量：盡可能提高生產(chǎn)系統(tǒng)的高可用性，最大限度保證系統(tǒng)的穩(wěn)定和安全運(yùn)行。

2.2.2質(zhì)量活動(dòng)

功能回歸測(cè)試：（1）目標(biāo)是快速檢驗(yàn)運(yùn)維階段相關(guān)系統(tǒng)及應(yīng)用版本升級(jí)對(duì)業(yè)務(wù)功能質(zhì)量的影響。（2）應(yīng)用及系統(tǒng)版本新在運(yùn)維階段非常頻繁，每一次版本的更新都需要對(duì)業(yè)務(wù)功能進(jìn)行驗(yàn)證，所以需要使用自動(dòng)化回歸測(cè)試工具進(jìn)行高效率的功能性測(cè)試，提高版本升級(jí)的質(zhì)量。

性能回歸測(cè)試：（1）目標(biāo)是快速檢驗(yàn)運(yùn)行維護(hù)階段各系統(tǒng)升級(jí)或變更后整個(gè)邏輯集中系統(tǒng)的性能質(zhì)量。（2）在運(yùn)行維護(hù)階段，經(jīng)常會(huì)面臨應(yīng)用系統(tǒng)、主機(jī)操作系統(tǒng)、中間件和數(shù)據(jù)庫等系統(tǒng)的版本升級(jí)，這對(duì)于系統(tǒng)的性能是一個(gè)巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，因此需要進(jìn)行高效率的性能自動(dòng)化回歸測(cè)試，通過工具快速檢測(cè)各種因系統(tǒng)版本變化和升級(jí)對(duì)于邏輯集中系統(tǒng)性能的影響，盡可能降低性能問題被帶入生產(chǎn)系統(tǒng)的機(jī)率。

綠燈測(cè)試：（1）目標(biāo)是對(duì)系統(tǒng)升級(jí)后的版本進(jìn)行檢驗(yàn)，驗(yàn)證關(guān)鍵業(yè)務(wù)和流程在系統(tǒng)上線后的可用性和正確性。（1）選取關(guān)鍵、典型的業(yè)務(wù)及流程，通過應(yīng)用開發(fā)綠燈測(cè)試程序部署在生產(chǎn)環(huán)境上，在生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行版本更新后，使用綠燈測(cè)試程序?qū)⑦x取出的關(guān)鍵、典型業(yè)務(wù)及流程在生產(chǎn)系統(tǒng)上進(jìn)行驗(yàn)證，盡量確保在版本更新后不會(huì)對(duì)生產(chǎn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和流程造成影響。

事件管理：（1）目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)運(yùn)維事件的快速發(fā)現(xiàn)及處理。（2）內(nèi)容是建立統(tǒng)一的故障處理及服務(wù)請(qǐng)求響應(yīng)平臺(tái)，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行集中的運(yùn)維管理。通過這個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，可以對(duì)事件及服務(wù)請(qǐng)求進(jìn)行統(tǒng)一的記錄、處理及響應(yīng)，同時(shí)可以對(duì)請(qǐng)求進(jìn)行分析，對(duì)運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行分析與管理。

系統(tǒng)配置管理：（1）目標(biāo)是提供IT基礎(chǔ)架構(gòu)精確信息；同時(shí)監(jiān)控和維護(hù)這些信息從而實(shí)現(xiàn)對(duì)基礎(chǔ)架構(gòu)的控制。（2）建立系統(tǒng)的配置數(shù)據(jù)庫和對(duì)配置數(shù)據(jù)庫的維護(hù)流程與監(jiān)控機(jī)制。應(yīng)用版本管理：（1）目標(biāo)是對(duì)于應(yīng)用版本的的內(nèi)容及質(zhì)量進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)版本的質(zhì)量的控制（2）內(nèi)容是制定版本管理辦法，明確版本的流程，對(duì)于需要更新生產(chǎn)環(huán)境的版本，都需要經(jīng)過有效的版本驗(yàn)證、操作步驟驗(yàn)證及回退性驗(yàn)證。

變更管理：（1）目標(biāo)是通過對(duì)于生產(chǎn)環(huán)境變更的有效管理，從而最大程度上提高生產(chǎn)環(huán)境變更的成功率。（2）對(duì)變更內(nèi)容進(jìn)行分級(jí)，對(duì)于重大變更建立變更的評(píng)估機(jī)制，建立完善的變更實(shí)施計(jì)劃，對(duì)變更的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行回顧。

3結(jié)束語