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零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文第1篇

副總裁及合伙人，負(fù)責(zé)中國金融行業(yè)咨詢業(yè)務(wù)。在公司戰(zhàn)略、市場及銷售戰(zhàn)略、風(fēng)險管理、客戶服務(wù)戰(zhàn)略、組織流程重組和成本管理等廣泛領(lǐng)域為公司高管們提供咨詢建議。羅曼先生是一位資產(chǎn)管理、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)及股市方面的專家。目前為瑞士的一家家族資產(chǎn)全球管理辦事處擔(dān)任投資顧問，并為若干家私募股權(quán)基金提供經(jīng)常性的投資建議。

編者按：

當(dāng)前國內(nèi)各商業(yè)銀行在公司業(yè)務(wù)方面的競爭已經(jīng)日趨白熱化，其增長的空間已經(jīng)有限；同時，資本市場的發(fā)育將進(jìn)一步增加企業(yè)在直接融資方面的比例；城鎮(zhèn)居民的收入和儲蓄水平持續(xù)上升；這些都促使各商業(yè)銀行將零售業(yè)務(wù)作為未來發(fā)展的重點(diǎn)，零售銀行的市場正經(jīng)歷高速的增長階段。對于各家國內(nèi)的商業(yè)銀行來說，目前面臨的一個重要問題是，在零售業(yè)務(wù)高速增長的同時如何保證其盈利性。本刊記者為此專訪了羅蘭貝格管理咨詢公司副總裁羅曼先生。羅曼先生就零售銀行業(yè)務(wù)及其在中國的發(fā)展發(fā)表了自己系統(tǒng)、全面的的闡述和分析。(中圖分類號： F830.49文獻(xiàn)標(biāo)識碼:D 文章編號：1006-1770(2006)01-0020-04)

1． 目前，不少國內(nèi)銀行提出了成為零售銀行的概念和目標(biāo)。您能先對零售銀行給出一個比較確切完整的定義嗎？

答：零售業(yè)務(wù)是由銀行或其他金融機(jī)構(gòu)直接向個人、家庭和中小企業(yè)提供零星的、小額的金融產(chǎn)品和服務(wù)?？蛻艟哂蟹稚⒒⑿枨蟛町惔笄也粩嘧兓?、交易頻率高的特點(diǎn)。借鑒國際慣例，商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)可分為五大類：信用卡業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)、貴賓理財業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)。私人銀行業(yè)務(wù)客戶的投資資產(chǎn)至少為1,000,000美元，所提供的服務(wù)非常個性化；貴賓理財業(yè)務(wù)客戶的投資資產(chǎn)大約在250,000至1,000,000美元，其服務(wù)的個性化不如私人銀行業(yè)務(wù)，但優(yōu)于消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)；傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)是指存取款服務(wù)等。

零售業(yè)務(wù)與批發(fā)業(yè)務(wù)的區(qū)別主要在于：服務(wù)對象和交易金額不同；平均資金成本不同；客戶的流動性不同；風(fēng)險發(fā)生率不同。越來越多的零售銀行專注在零售銀行價值鏈的某些部分。（圖1）

圖1

2． 根據(jù)您的了解，目前國內(nèi)銀行的零售業(yè)務(wù)盈利情況如何？

答：針對目前國內(nèi)商業(yè)銀行的具體情況及業(yè)務(wù)對未來收入產(chǎn)生的影響，各行目前在資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)都放在消費(fèi)信貸與信用卡，而消費(fèi)信貸中又以住房按揭貸款為主，占整個消費(fèi)信貸的近80%。但根據(jù)我們的項目經(jīng)驗，這兩個產(chǎn)品卻未必能為銀行帶來利潤，我們應(yīng)該仔細(xì)分析其成本構(gòu)成，考慮如何增加其盈利性。（見圖1）

圖2

要分析其虧損的主要原因，其實不難。（見圖2）

在美國以外，包括歐洲各國，帶透支功能的貸記卡比信用卡更為普遍。每家銀行都需要有信用卡產(chǎn)品，以滿足客戶需要、避免客戶流失；問題是銀行是否需要獨(dú)立完成所有的操作流程，有些功能是否可以交予第三方完成。我認(rèn)為，信用卡業(yè)務(wù)的成功者將是那些已擁有龐大客戶基礎(chǔ)、并且從中找到需要信用功能的客戶群的銀行，或者是那些能夠識別并且吸引目標(biāo)客戶的銀行。

在負(fù)債業(yè)務(wù)方面，由于激烈的競爭，特別是人民幣理財業(yè)務(wù)的迅速增長，正在擠壓傳統(tǒng)負(fù)債業(yè)務(wù)的利差空間，其成本已經(jīng)接近內(nèi)部資金的機(jī)會成本即銀行的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格。因此，我們認(rèn)為國內(nèi)的各家商業(yè)銀行在競爭中做強(qiáng)零售業(yè)務(wù)，提高盈利性已經(jīng)是迫在眉睫了。

3． 零售銀行成功的前提和基礎(chǔ)是清晰的客戶定位，而客戶群細(xì)分則是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，如何進(jìn)行客戶群細(xì)分呢？

答：客戶群細(xì)分能通過設(shè)計更符合客戶需要的產(chǎn)品與服務(wù)來支持收入和利潤的增長，同時，客戶群細(xì)分能更好地幫助定價，以及選擇合適的渠道來銷售產(chǎn)品，這也能增加盈利性。所以，面對提高盈利性的壓力，客戶群的細(xì)分對各家商業(yè)銀行來說，顯得越來越重要。

通常在進(jìn)行客戶群細(xì)分時需要考慮四個方面的因素：

* 財務(wù)指標(biāo)，例如收入、資產(chǎn)、負(fù)債等；

* 人口指標(biāo)，例如年齡、性別、婚姻狀況、國籍、教育水準(zhǔn)、職業(yè)等；

* 業(yè)務(wù)指標(biāo)，例如對銀行的貢獻(xiàn)度、使用的產(chǎn)品、其他行的產(chǎn)品使用情況等；

* 行為指標(biāo)，例如生活態(tài)度、價值觀、風(fēng)險取向、產(chǎn)品需求等。

無論是在設(shè)計概要性的客戶群細(xì)分方案或是詳細(xì)的客戶群細(xì)分方案，一般這些要素都會結(jié)合起來一起考慮。概要性的客戶群細(xì)分方案通常是設(shè)計一些通用的服務(wù)理念，而詳細(xì)的客戶群細(xì)分方案通常則是確定目標(biāo)客戶群的市場方案。

為了確保客戶群細(xì)分能最大程度上提高利潤，我們應(yīng)該清楚以下的幾個問題：

* 是否把握了最重要的細(xì)分要素（即：要素是否會過多以至于無法管理）；

* 各項要素是否相互獨(dú)立；

* 各客戶群是否沒有重疊或遺漏的部分；

* 是否有充足的數(shù)據(jù)；

* 這些要素是否都可以量化；

* 目標(biāo)客戶群是否是盈利的；

* 針對目標(biāo)客戶群是否能組織相應(yīng)的市場行為。

以德意志銀行客戶群細(xì)分為例，德意志銀行主要通過人口指標(biāo)和行為指標(biāo)來進(jìn)行客戶群細(xì)分，并依據(jù)該原則將客戶細(xì)分為類。從下圖可以看出，54%的客戶來源于現(xiàn)代單身和現(xiàn)代家庭，但私人投資者卻創(chuàng)造了51%的業(yè)務(wù)。（見圖3）

圖3

針對不同的客戶群，德意志銀行采用了四個不同的品牌以及相應(yīng)不同的業(yè)務(wù)模式。

4． 您剛才提到了品牌，這也是國內(nèi)銀行界非常關(guān)心的問題之一。如何實現(xiàn)品牌形象的差異化？

答：一般來說，銀行都有相當(dāng)高的品牌認(rèn)知度，在這一方面完全可以與汽車及奢侈消費(fèi)品相比。但當(dāng)客戶被問及銀行品牌形象問題時，只有不到25%的消費(fèi)者能夠?qū)⒉煌放菩蜗笈c銀行聯(lián)系起來，他們感覺大多數(shù)的銀行都很相似。但當(dāng)被問及的行業(yè)是汽車或奢侈消費(fèi)品時，回答的結(jié)果卻大相徑庭，超過80%的消費(fèi)者能夠?qū)⒉煌男蜗笈c品牌聯(lián)系在一起。這個例子說明了品牌形象在不同行業(yè)的差距，有沒有可能使中國銀行與廣大銀行，象奔馳與寶馬那樣實現(xiàn)品牌形象的差異化？

真正的差異化并不能僅靠通過增加市場營銷的費(fèi)用支出就能夠?qū)崿F(xiàn)。所有國內(nèi)的銀行過去幾年都在廣告方面做出了巨大投入，但品牌之間的差異依然非常模糊?？傮w來說，各銀行都需要實施新的品牌營銷戰(zhàn)略，我們認(rèn)為銀行的主要目標(biāo)不應(yīng)該是提高品牌認(rèn)知度或促銷某種具體的產(chǎn)品，而應(yīng)該向通過精心挑選的目標(biāo)客戶群提供情感附加值。

品牌定位的決策必須由總裁做出，而不能授權(quán)給市場部。因為品牌形成與存在于銀行的方方面面，從分支結(jié)構(gòu)的設(shè)計、到服務(wù)提供的流程，再到工作人員的外在形象。今天大多數(shù)國內(nèi)的商業(yè)銀行還沒有形成先進(jìn)的零售銀行業(yè)務(wù)模式，內(nèi)部的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及決策機(jī)制還沒有形成完全的市場與客戶導(dǎo)向。

進(jìn)一步而言，銀行應(yīng)該考慮單品牌戰(zhàn)略是否能夠吸引多個目標(biāo)客戶群。不同目標(biāo)客戶群的日益差異化使單品牌戰(zhàn)略的實施愈加困難。為了實現(xiàn)對多個細(xì)分市場的滲透，通常有必要創(chuàng)造一個品牌的組合。研究顯示，這種戰(zhàn)略顯著地提高了客戶的忠誠度。然而建立一個新品牌所需的實踐與資源，必須能夠被由此所帶來額外的收入和盈利所彌補(bǔ)。

形成品牌戰(zhàn)略的第一步，必須對目標(biāo)客戶群、細(xì)分市場的業(yè)務(wù)潛力及競爭狀況有清晰的理解。如上所述的以客戶社會人口標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)細(xì)分方法（包括以性別、年齡、收入為標(biāo)準(zhǔn)）正在日漸被以客戶行為模式和生命周期的細(xì)分方法所取代。羅蘭貝格公司可以通過市場驅(qū)動分析、目標(biāo)客戶群的需求分析及品牌診斷等方法，對客戶的資料進(jìn)行分析，并根據(jù)不同的維度將客戶列入不同分組。下圖為羅蘭貝格公司的Profiler工具對一個客戶的分析。（見圖4）

下一步需要通過對不同客戶群的理解來制定每個目標(biāo)客戶群的品牌戰(zhàn)略。銀行的品牌戰(zhàn)略應(yīng)該與目標(biāo)客戶群的需求相吻合。但是品牌建設(shè)主要是將符合其需求的客戶吸引到銀行，不能過分強(qiáng)調(diào)其作用。調(diào)查研究顯示，每個人每天都會被超過100條廣告信息轟炸，但實際只會注意到2%的信息。

通過品牌戰(zhàn)略的確立，就可以清晰地定義出營銷組合的內(nèi)容，包括產(chǎn)品、價格、渠道和營銷方式等。因為市場與競爭狀況的不斷變化，還需要對品牌戰(zhàn)略進(jìn)行定期的分析改進(jìn)。

5． 組織結(jié)構(gòu)是包括零售業(yè)務(wù)在內(nèi)的所有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的制度保障，組織結(jié)構(gòu)改革的意義和原則有哪些？

答：在國內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)銀行體制下，采用總、分、支模式，批發(fā)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)在各層面實行統(tǒng)一經(jīng)營。這種管理模式固然有其優(yōu)點(diǎn)，即管理的區(qū)域化使業(yè)務(wù)更貼近市場，但其致命的問題也在不斷暴露。主要包括，由于分行形成內(nèi)部的封閉循環(huán)，增加了運(yùn)作成本和風(fēng)險成本；在全行范圍很難形成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程與制度；由于目前各商業(yè)銀行仍然是公司業(yè)務(wù)占主導(dǎo)，存在公司業(yè)務(wù)擠壓零售業(yè)務(wù)資源或者以公司業(yè)務(wù)的管理模式管理零售業(yè)務(wù)的情況（根據(jù)零售銀行的特點(diǎn)，零售業(yè)務(wù)的管理模式應(yīng)更為集中化、自動化）。

因此，在銀行的組織管理方面，根據(jù)客戶對象的不同，建立起以客戶為中心的事業(yè)部垂直管理是國際主流銀行的普遍模式。根據(jù)不同的銀行，事業(yè)部制的模式也有不同，大致包括以下四種類型：（見圖5）

此外，我們認(rèn)為在組織架構(gòu)設(shè)計的時候，還需要遵從以下幾個原則：

分離前、中、后臺，可以清晰職責(zé)、提高服務(wù)質(zhì)量；明確業(yè)務(wù)單位、風(fēng)險管理、內(nèi)部審計三條線內(nèi)部保障與監(jiān)督的獨(dú)立性；業(yè)務(wù)活動專業(yè)化以加強(qiáng)管理扁平化，同時降低運(yùn)作成本；將新的組織與新的激勵考核機(jī)制結(jié)合起來。

6． 相比銀行的其他業(yè)務(wù)，零售銀行風(fēng)險管理的特點(diǎn)是什么？

答：為了實現(xiàn)優(yōu)秀的風(fēng)險管理，銀行應(yīng)該從戰(zhàn)略、組織、流程、模型和工具等五個主要層面進(jìn)行建設(shè)。

風(fēng)險管理戰(zhàn)略是發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，決定了銀行在面臨不同風(fēng)險時所持的態(tài)度，例如是激進(jìn)型、保守型還是穩(wěn)健型。銀行對風(fēng)險的偏好通常會以在險資本的形式體現(xiàn)。

設(shè)計獨(dú)立的風(fēng)險管理組織，將風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)分離，對中國的零售銀行業(yè)務(wù)來說非常重要。在風(fēng)險管理的組織內(nèi)部，需要包括信貸審批管理、風(fēng)險監(jiān)控、模型設(shè)計、模型測試等職能，并且需考慮他們的獨(dú)立性。更重要的是，需要根據(jù)業(yè)務(wù)類型、風(fēng)險級別及風(fēng)險敞口等因素，處理好在組織設(shè)置上的集中與分散、各層級的權(quán)限關(guān)系。

對于零售銀行的信貸管理流程，效率提高和成本降低在流程設(shè)計時是非常關(guān)鍵的因素。我們認(rèn)為在信貸流程設(shè)計時，需要遵從以下原則：要從工作的目標(biāo)而非工作的過程出發(fā)，設(shè)計業(yè)務(wù)流程以及相應(yīng)的責(zé)任人；剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動；在工作的過程中設(shè)置質(zhì)量保證機(jī)制，以保證內(nèi)部和外部客戶的滿意度；使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)做出，通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)提高整體效率；將業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與最佳時間相比較，提高效率；將新的流程與新的激勵考核機(jī)制結(jié)合起來。

由于零售銀行的特點(diǎn)就是客戶和交易數(shù)量龐大，特別是對于金額較小的交易，模型的準(zhǔn)確和交易的自動化成為提高成本收益的關(guān)鍵。中國目前的個人信用體系尚未完全建成，各家商業(yè)銀行很大程度上需要依靠自己的風(fēng)險模型。但由于我國各商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)開始時間不長，缺乏足夠的數(shù)據(jù)量；同時，由于沒有嚴(yán)格的數(shù)據(jù)錄入和校驗流程，數(shù)據(jù)質(zhì)量非常差，私營企業(yè)的小業(yè)主由于避稅，通常還會隱瞞收入，所有這些都造成了目前在零售銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險模型建設(shè)方面的困難。因此我們認(rèn)為，在一定程度上定性的分析和人工的判斷在一定時期內(nèi)仍然會很重要。這樣也就對員工素質(zhì)提出了較高的要求。

7． 對于零售銀行來說，網(wǎng)點(diǎn)是最重要的銷售渠道，如何進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化？

答：針對網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化，我們認(rèn)為有包括四個方面的驅(qū)動要素，前兩個方面旨在增加收入，后兩個方面旨在降低成本。

首先，提高在網(wǎng)點(diǎn)的一線員工客戶服務(wù)意識。提高客戶服務(wù)意識，很重要的一點(diǎn)是提高客戶服務(wù)人員的專業(yè)知識和服務(wù)技巧，這是銀行在硬件投資上投入多少錢都無法彌補(bǔ)的。隨著銀行產(chǎn)品的日趨多樣與復(fù)雜，如果一線員工沒有受到及時的、專業(yè)的培訓(xùn)，他們將很難為客戶提供很好的服務(wù)。

第二，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)的交叉銷售而不僅僅是存取款。根據(jù)我們的項目經(jīng)驗，為銀行帶來利潤的客戶往往都是購買了銀行多個產(chǎn)品的客戶，因此網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該加強(qiáng)針對盈利客戶的交叉銷售能力。

零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文第2篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；客戶滿意度；指標(biāo)；對策

當(dāng)前，零售金融產(chǎn)品在商業(yè)銀行發(fā)展中的地位愈來愈重要，并已成為最主要的利潤增長點(diǎn)。而我國目前商業(yè)銀行的主要利潤增長仍然取決于貸款。歐美銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型為我國商業(yè)銀行提供了經(jīng)驗，研究表明，客戶滿意度將決定顧客忠誠度，而客戶忠誠度直接或間接帶來利潤增長（汪純孝等，2003）?？蛻糁艺\度上升5%，公司凈利潤上升25%～95%（Reichhdd，1996）。由此可知，從顧客滿意度增長到顧客忠誠度提升，再到利潤增加會形成一個良性循環(huán)?？蛻魸M意度是影響零售銀行業(yè)務(wù)的關(guān)鍵要素，直接影響著商業(yè)銀行的未來轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

一、客戶滿意度的基本理論

在后金融危機(jī)時代，資產(chǎn)證券化、次貸、金融衍生品等高風(fēng)險的批發(fā)金融產(chǎn)品的發(fā)展受到了很大限制，零售金融產(chǎn)品的地位愈發(fā)重要，并已成為銀行發(fā)展最主要的利潤增長點(diǎn)，早在2004年，花旗集團(tuán)、德意志銀行零售業(yè)務(wù)所創(chuàng)收入占利潤總額的比例就達(dá)到了69%、54.4%，而我國目前商業(yè)銀行的主要利潤增長仍然取決于貸款，零售業(yè)務(wù)亟待加強(qiáng)?？蛻魸M意度是影響零售銀行業(yè)務(wù)的最關(guān)鍵要素，直接影響著商業(yè)銀行的未來轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

客戶滿意是20世紀(jì)90年代以來才引起國內(nèi)普遍關(guān)注的一種管理思想，近十年來，客戶滿意理論已經(jīng)得到了國內(nèi)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的共同關(guān)注。大量企業(yè)興衰存亡的事實表明，如何為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)讓客戶滿意已成為制約企業(yè)競爭力的決定因素之一。沒有合理的客戶滿意戰(zhàn)略，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展將面臨高度的不確定性和潛在的深層危機(jī)。特別是在當(dāng)前國際金融危機(jī)蔓延之際，企業(yè)更應(yīng)深刻認(rèn)識到只有最大限度地使客戶滿意才是其贏得競爭優(yōu)勢的制勝法寶。

Cardozo（1965）提出“客戶滿意會增加客戶再次購買的行為，且會購買其他的產(chǎn)品，有較好的口碑宣傳等假設(shè)”。其后，客戶滿意的概念不斷完善，眾多的學(xué)者在其影響因素、作用、測評等方面進(jìn)行了深入的研究。通常認(rèn)為，影響客戶滿意度的因素取決于客戶耗費(fèi)客觀的心力成本（Olshavsky， Miller，1972）、客戶產(chǎn)生的品質(zhì)評估（Anderson，1973）、客戶期望與產(chǎn)品績效之間存在的差距（Swan，Trawick，1981）等。G.Mihelis等人對私人銀行的客戶滿意度的測量進(jìn)行了相關(guān)研究，認(rèn)為客戶滿意度是表現(xiàn)企業(yè)或組織質(zhì)量的一種現(xiàn)代方法。它有助于實現(xiàn)真正的以客戶為中心的管理和企業(yè)文化。有研究表明，由于客戶對滿意度的判斷是從總體上而不是從特定的某一方面進(jìn)行的，所以存在潛在的影響客戶滿意度的因素。專門研究顧客行為的Brickstream公司曾針對在銀行網(wǎng)點(diǎn)等候的客戶進(jìn)行調(diào)研，其中90%的受訪者表示，他們能夠接受的最長等待時間是5分鐘、能夠接受的最長交易時間是3.5分鐘、而能夠接受的隊伍長度最多為5人。全球著名市場研究公司益普索（IPSOS）通過滿意度調(diào)研發(fā)現(xiàn)，影響客戶滿意度高低主要有三個因素：服務(wù)人員的態(tài)度、效率以及排隊等候時間。在我國，客戶滿意度研究剛剛步入借鑒與試驗階段，20世紀(jì)90年代后期啟動的客戶滿意度指數(shù)的測評工作，明確將“客戶評價”（即客戶滿意不滿意、贊成不贊成）作為頒發(fā)產(chǎn)品金銀牌獎的主要依據(jù)之一。但這些研究和實踐仍處于較為初級，定量成份較高的階段，尚無法實現(xiàn)對于客戶滿意度的精確度量和分析。

二、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)客戶滿意度指標(biāo)體系

（一）關(guān)于客戶滿意度的測度

按照王燕生的研究，確定客戶滿意度的測量指標(biāo)分為三步：首先通過參考專業(yè)期刊及書籍、小組討論或?qū)＜以L問獲得能描述某一行業(yè)服務(wù)質(zhì)量的維度；然后對每一個維度進(jìn)行定義，確保各個維度相互獨(dú)立并容易理解；最后說明每一個維度的關(guān)鍵事件，即對服務(wù)行為或某一服務(wù)過程進(jìn)行描述。林洪明和何攀在研究商業(yè)銀行貸款營銷的客戶滿意度時就用到了這個方法。陸雯在研究中指出，商業(yè)銀行客戶滿意度指標(biāo)的設(shè)定過程是一個把客戶對商業(yè)銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否滿意轉(zhuǎn)化為客戶滿意度。從定性分析到定量分析的轉(zhuǎn)化過程，他從方法上介紹了如何結(jié)合問卷調(diào)查與數(shù)據(jù)挖掘方法探尋影響客戶滿意度的關(guān)鍵因素。此外，張德棟等人在對國有商業(yè)銀行儲蓄業(yè)務(wù)客戶滿意度測量的研究中也提出了定量的選擇指標(biāo)和判別指標(biāo)相對重要性的方法。

（二）客戶滿意度的定量與定性研究

關(guān)于商業(yè)銀行客戶滿意度的影響因素，國外的研究普遍認(rèn)為，客戶滿意度通常與銀行的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)。因此，關(guān)于客戶滿意度的研究一般和服務(wù)質(zhì)量的測量聯(lián)系在一起，國內(nèi)雖然也有學(xué)者進(jìn)行過相關(guān)的實證研究，但大部分研究主要是介紹客戶滿意度的測量和評價方法，在測量指標(biāo)的選取上多數(shù)是采用定性的方法。在定量研究方面，Levesque和Mcdougall在對西方零售銀行客戶滿意度影響因素的研究中，主要考慮了服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)特色這兩個方面，具體來說，他們將服務(wù)質(zhì)量分為服務(wù)的核心部分、相關(guān)部分和可感知部分。服務(wù)特色包括銀行提供的服務(wù)和服務(wù)的競爭力。Ahmand Jamal和Kamal Naser在前人研究的基礎(chǔ)上，對巴基斯坦的零售銀行進(jìn)行了實證研究。他們的研究表明，服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度之間具有很強(qiáng)的關(guān)系，而有形的服務(wù)環(huán)境和客戶滿意度之間沒有顯著的關(guān)系。然而，也有研究者認(rèn)為金融服務(wù)產(chǎn)品與物質(zhì)產(chǎn)品存在很大的區(qū)別，其無形性、不可分割性、異質(zhì)性和不可儲存性等特性使得客戶很難在服務(wù)前、服務(wù)過程中和服務(wù)完成后對服務(wù)進(jìn)行評價。因此，客戶通常會根據(jù)有形的要素，如建筑裝修、布局設(shè)計等來判斷服務(wù)質(zhì)量。

三、提高客戶滿意度的建議與對策

（一）加強(qiáng)自助服務(wù)體系建設(shè)，以客戶為中心梳理業(yè)務(wù)流程，盡量降低排隊時間。從本質(zhì)上看，“客戶長龍”的問題來源于商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展與客戶不斷增長的服務(wù)需求之間的矛盾，其實質(zhì)是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)資源的短缺造成的。因此要解決排隊問題，就必須從擴(kuò)大零售業(yè)務(wù)服務(wù)資源著手。結(jié)合當(dāng)前我國零售銀行業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，一是加強(qiáng)電子銀行的推廣，讓更多的客戶通過遠(yuǎn)程終端享受銀行服務(wù)；加強(qiáng)不同類型業(yè)務(wù)的機(jī)具功能研發(fā)，提高自助機(jī)具的功能替代程度等。二是以客戶為中心進(jìn)行流程再造，不斷梳理和改造服務(wù)流程，提高服務(wù)效率。商業(yè)銀行應(yīng)該跟上客戶需求的變化，服務(wù)應(yīng)跟著業(yè)務(wù)的變化而變化，應(yīng)當(dāng)從減少客戶排隊出發(fā)來積極推進(jìn)管理改革和流程再造。比如，深化分區(qū)服務(wù)，對有復(fù)雜理財需求的客戶實行專區(qū)服務(wù)；根據(jù)客戶需求調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局，提高網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置的前瞻性；增設(shè)問訊窗口，集中處理簡易業(yè)務(wù)；開設(shè)小額業(yè)務(wù)或者單筆業(yè)務(wù)“專口”，提高業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)速度等。相對而言，流程再造是在不增加現(xiàn)有成本和人員的基礎(chǔ)上，通過最優(yōu)運(yùn)籌的方法，來擴(kuò)大服務(wù)資源，從而降低排隊時間的可行之道。

（二）提升處理投訴的客戶滿意度，采取有力措施消除客戶的不滿情緒。從目前國內(nèi)銀行實踐來看，應(yīng)當(dāng)從以下四個方面入手：一是有針對性地做好投訴信息的采集整理，總結(jié)客戶容易產(chǎn)生投訴的規(guī)律，并據(jù)此對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，從銀行服務(wù)的角度，將處理投訴的管理模塊進(jìn)一步細(xì)化；二是根據(jù)采集整理后的客戶投訴信息，組織銀行有豐富經(jīng)驗的員工、行為心理學(xué)者等，對這些投訴信息進(jìn)行深層次分析，整理出投訴產(chǎn)生之前的談吐舉止特征，實現(xiàn)對投訴行為的預(yù)判，做到對投訴處理的“事前管理”；三是把投訴處理的滿意度與員工績效考核結(jié)合起來，通過有效的薪酬機(jī)制來激勵員工積極化解客戶投訴，約束員工努力避免客戶投訴的產(chǎn)生；四是加強(qiáng)員工隊伍培訓(xùn)，樹立“客戶第一”的服務(wù)理念，當(dāng)遇到客戶的投訴問題時，銀行工作人員首先要以最快的速度平復(fù)客戶不滿情緒，以各類方式傾聽客戶投訴，然后及時找尋問題所在，尋求快速解決渠道。

（三）從員工入手提升整體服務(wù)質(zhì)量。銀行服務(wù)質(zhì)量可由技術(shù)質(zhì)量、過程質(zhì)量兩個維度衡量。員工對服務(wù)的技術(shù)質(zhì)量影響較小，但在傳遞服務(wù)的過程質(zhì)量時發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。因此要提高服務(wù)質(zhì)量，必須從員工入手。第一，要積極培訓(xùn)員工，幫助員工提升高質(zhì)量服務(wù)的能力和信心，包括為員工提供優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)平臺，針對人員素質(zhì)較低，服務(wù)意識較差問題，加強(qiáng)各專業(yè)素質(zhì)教育，使員工迅速掌握各種渠道的專業(yè)知識，提高服務(wù)水平。第二，加大考核力度，運(yùn)用薪酬控制的手段來促進(jìn)員工服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)態(tài)度是影響服務(wù)質(zhì)量的重要因素，而薪酬是實現(xiàn)對態(tài)度硬性控制的重要手段，比如依據(jù)客戶對服務(wù)質(zhì)量的打分，實現(xiàn)薪酬差異化；對于向客戶提供主動幫助等額外服務(wù)的客戶，實施明確的獎勵。第三，“以客戶為中心”，提高服務(wù)質(zhì)量遠(yuǎn)非一朝一夕就能完成，長期培養(yǎng)必須依靠企業(yè)文化的熏陶和服務(wù)精神的傳遞，比如，可以組織員工參加義務(wù)性公益事業(yè)，提高柜員的服務(wù)意識；邀請員工家屬參與進(jìn)來，運(yùn)用正式和非正式兩個組織的力量來培養(yǎng)員工的服務(wù)心態(tài)。

（四）鼓勵積極行為，避免消極行為，積極改善銀行營業(yè)環(huán)境。影響客戶滿意度評價的環(huán)境因素包括服務(wù)環(huán)境和物質(zhì)環(huán)境兩個層面：服務(wù)環(huán)境包括服務(wù)態(tài)度、服務(wù)方式和服務(wù)內(nèi)容等；物質(zhì)環(huán)境包括光環(huán)境、聲環(huán)境、空氣質(zhì)量、設(shè)施實用性等。改進(jìn)銀行營業(yè)廳環(huán)境，應(yīng)首先從提高服務(wù)質(zhì)量著手，設(shè)計上細(xì)化功能區(qū)，完善空調(diào)、自助設(shè)備等各項設(shè)施功能，保證其正常一致的運(yùn)行。為顧客提供更加安全舒適的環(huán)境，以防各種消極行為的屢次發(fā)生。提供有利于健康的工作環(huán)境和便利的工作流程，也是間接地為改善營業(yè)環(huán)境、提升客戶滿意度創(chuàng)造條件。

（五）改善投訴服務(wù)流程。當(dāng)遇到客戶的投訴問題時，銀行工作人員首先要以最快的速度平復(fù)客戶不滿情緒，以各類方式傾聽客戶投訴抱怨，以最為忍耐的態(tài)度讓客戶提出不滿的意見。然后及時找尋客戶問題所在，及時分析客戶所遇問題原因，尋求快速解決渠道。并應(yīng)建立健全投訴應(yīng)急預(yù)案，將客戶投訴案例進(jìn)行總結(jié)，從而提升銀行應(yīng)對投訴的處理能力。

參考文獻(xiàn)：

零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文第3篇

“在上海這么一個中國最洋氣的國際大都市里，冠以‘農(nóng)村’之名，對你們開展業(yè)務(wù)是不是存在一定的影響？”對上海農(nóng)商銀行侯福寧行長的采訪是從這么一句玩笑話開始的，出乎意料的是侯行長卻并沒有把它當(dāng)成一個玩笑來回答?！安粌H是你有這個想法，連我身邊的朋友有時候也有這樣的疑惑，大家都知道上海是一個十分洋派的城市，而在許多人的觀念里，沾上農(nóng)村仿佛就是意味著落后，不要說把錢存在這家銀行了，不熟悉農(nóng)商行的人有時候甚至?xí)枴銈兪歉蓡岬摹?。但是從另一個意義上講，回答這個問題的過程就是解決農(nóng)商行生存之道的過程，那就是在上海這樣一個金融競爭異常激烈、金融產(chǎn)品與服務(wù)都比較完善的市場環(huán)境中，如何找準(zhǔn)定位、完善管理、銳意創(chuàng)新，從而求得自身的生存之道？”

找準(zhǔn)定位

2003年，以產(chǎn)權(quán)改革為核心，以擺脫歷史包袱、進(jìn)行商業(yè)化市場化改革為主要內(nèi)容的新一輪農(nóng)村信用社改革在全國試行，上海農(nóng)商銀行也正是脫胎于這一輪改革?，F(xiàn)在回過頭看，上海農(nóng)商銀行的成立過程還經(jīng)歷過一些“波折”，首先是產(chǎn)權(quán)安排中的合作制與股份制之爭。在上海農(nóng)商銀行作為國內(nèi)首家統(tǒng)一法人的農(nóng)村商業(yè)銀行成立之前，理論界和決策層曾經(jīng)有這樣一個顧慮：丟掉了合作性質(zhì)，農(nóng)信社是否會背離主要為“三農(nóng)”服務(wù)的發(fā)展方向？因此，在以往幾輪的農(nóng)村信用社改革路徑中，合作制或恢復(fù)合作性質(zhì)始終作為改革的主線。但是當(dāng)時上海農(nóng)村信用社的現(xiàn)實狀況以及區(qū)位特點(diǎn)賦予了上海農(nóng)信社改革新的內(nèi)容，那就是走股份制道路，成立統(tǒng)一法人的商業(yè)銀行。侯福寧說：“在上海農(nóng)信社改革中，我們的目標(biāo)一直很明確，就是走商業(yè)銀行模式，我們的改革雖然有過多種方案，但核心都是走股份制的商業(yè)銀行道路?！睘槭裁慈绱藞?zhí)著于商業(yè)銀行模式？首先政策面對于這一輪的農(nóng)信社改革明確提出了產(chǎn)權(quán)制度改革的多元化和組織形式的多樣性原則，改革要體現(xiàn)因地制宜、區(qū)別對待、分類指導(dǎo)的原則。各地農(nóng)信社可以自主選擇適宜自身發(fā)展?fàn)顩r，適合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境和管理需要的產(chǎn)權(quán)模式和組織形式。就上海農(nóng)信社本身的情況看，原上海農(nóng)聯(lián)社的網(wǎng)點(diǎn)遍布整個上海市，雖然主要分布在郊區(qū)或城鄉(xiāng)結(jié)合部，但上海農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的“城市化”色彩很重，這種情況在很多城市是不存在的。此外，也是最重要的一點(diǎn)，要在金融機(jī)構(gòu)林立、競爭異常激烈的上海銀行業(yè)中謀求一席之地，不走統(tǒng)一法人的商業(yè)銀行模式，合作制或兩級法人模式都已經(jīng)不能適應(yīng)市場競爭的需要。

2005年8月25日，上海農(nóng)商銀行正式成立。作為全國第一家由農(nóng)村信用社改制而成立的省級農(nóng)村商業(yè)銀行，該行的成立既寄托著改革者的諸多期許，同時也有不少業(yè)內(nèi)人士為之擔(dān)心，在上海這樣一個金融密集度如此之高、機(jī)構(gòu)如此多元化、競爭如此激烈的金融中心城市，要在這片土地上有所作為是所有商業(yè)銀行共同的愿望，而與這些銀行相比農(nóng)商行的底子要薄得多。

來到上海農(nóng)商銀行之前，侯福寧已經(jīng)在商業(yè)銀行領(lǐng)域打拼多年，曾擔(dān)任過上海銀行資金財務(wù)部總經(jīng)理、辦公室主任、行長助理兼營業(yè)部總經(jīng)理、副行長，在擔(dān)任上海農(nóng)商銀行行長時，41歲的他是上海最年輕的行長之一。但是侯福寧清醒地認(rèn)識到他所承擔(dān)的并不是一份現(xiàn)成的偉業(yè)，作為一個新的法人主體，上海農(nóng)商銀行成立時間短、歷史包袱重――業(yè)務(wù)基礎(chǔ)差、管理能力弱、資產(chǎn)質(zhì)量低。與其他商業(yè)銀行相比，無論市場競爭力還是內(nèi)部管理水平都存在較大差距，面臨較大的市場競爭壓力。與監(jiān)管部門的監(jiān)管要求相比，無論量化指標(biāo)，還是內(nèi)控能力都處于較低水平，面臨嚴(yán)峻的市場準(zhǔn)入壓力。與客戶日益多樣化的需求相比，無論產(chǎn)品數(shù)量質(zhì)量，還是服務(wù)能力都非常滯后，從而面臨嚴(yán)重的生存壓力。而要解決這些問題，在金融機(jī)構(gòu)林立的大上海嶄露頭角，侯福寧認(rèn)為首先要找準(zhǔn)定位，農(nóng)商行要做出自己的特色。

在經(jīng)過一番調(diào)研和對自身優(yōu)劣勢的仔細(xì)分析后，在董事會統(tǒng)一決策下，侯福寧及其管理團(tuán)隊將上海農(nóng)商銀行定位在服務(wù)于“三農(nóng)”和市郊經(jīng)濟(jì)的社區(qū)型零售銀行上。定位于服務(wù)“三農(nóng)”和市郊經(jīng)濟(jì)是由農(nóng)商行的歷史與現(xiàn)實的雙重因素決定的，上海農(nóng)商銀行是在以往上海地區(qū)1家市聯(lián)社、14家區(qū)縣聯(lián)社、219家信用社的基礎(chǔ)上整體改制而來，其網(wǎng)點(diǎn)主要分布在郊區(qū)和城鄉(xiāng)結(jié)合部，雖然與其他地區(qū)相比“三農(nóng)”問題在上海有不同的表現(xiàn)形式，但農(nóng)商行卻因為營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的區(qū)位特點(diǎn)與“三農(nóng)”和城郊經(jīng)濟(jì)有著天然和密切的聯(lián)系。而定位于社區(qū)型零售銀行，則是出于對實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展的冷靜分析。

侯福寧并不諱言，當(dāng)前上海農(nóng)商銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并不合理，其中最主要表現(xiàn)為收入來源過度依賴于貸款，在貸款結(jié)構(gòu)中大額貸款占貸款總量的一半左右，其中基礎(chǔ)設(shè)施貸款又在大額貸款中占比過高。從長遠(yuǎn)看，基礎(chǔ)設(shè)施貸款將隨著城市開發(fā)進(jìn)程的減緩而逐漸減少。貸款中占比較高的房地產(chǎn)開發(fā)貸款以及個人住房按揭貸款，在房地產(chǎn)市場發(fā)展度過峰值后，也將有所萎縮。此外，與這兩類貸款有關(guān)的一些園區(qū)的開發(fā)項目，由于涉及到經(jīng)濟(jì)增長方式和結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題，今后也會受到影響。因此在既有的貸款結(jié)構(gòu)下，有相當(dāng)一部分貸款是缺乏可持續(xù)性的。而涉農(nóng)業(yè)務(wù)、中小企業(yè)貸款以及個人消費(fèi)性貸款由于符合國家的產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)濟(jì)走向，這些業(yè)務(wù)不僅可持續(xù)，盈利空間也比較大。大型企業(yè)的金融脫媒現(xiàn)象已經(jīng)引起銀行業(yè)普遍的關(guān)注，侯福寧認(rèn)為從某種意義上來講這也促進(jìn)了銀行功能的回歸，因為融資只是銀行的功能之一，銀行最重要和基本的功能是提供結(jié)算、支付等方面的服務(wù)，金融脫媒將促使商業(yè)銀行強(qiáng)化服務(wù)概念。但對于中小企業(yè)來說，在相當(dāng)長的一段時間里，銀行貸款仍是其主要的融資渠道。同時由于銀行可以針對不同風(fēng)險類型的小企業(yè)貸款進(jìn)行利率定價，因此控制好風(fēng)險銀行就能獲得比較高的收益。此外農(nóng)商行目前的技術(shù)建設(shè)水平、人力、管理水平選擇零售業(yè)務(wù)是可以揚(yáng)長避短的，因為網(wǎng)點(diǎn)多，農(nóng)商行的優(yōu)勢也主要體現(xiàn)在零售銀行上。農(nóng)商行中小企業(yè)的開戶數(shù)是近20萬，貸款客戶大部分都是中小企業(yè)，個人客戶數(shù)是200多萬，賬戶數(shù)600多萬，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出明顯的零售銀行的特點(diǎn)?；诳沙掷m(xù)發(fā)展的考慮，上海農(nóng)商銀行最終選擇“三農(nóng)”、中小企業(yè)和零售業(yè)務(wù)作為其經(jīng)營目標(biāo)。

改革弊制

找準(zhǔn)了定位只是第一步，接下來也是最關(guān)鍵的就是建立一套與零售銀行相適應(yīng)的體制與機(jī)制，使農(nóng)商行的發(fā)展真正朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。而在侯福寧眼中，剛成立時的上海農(nóng)商銀行對于已經(jīng)找好的定位存在兩個不適應(yīng)：一是不適應(yīng)市場化的要求；二是不適應(yīng)零售商業(yè)銀行經(jīng)營和發(fā)展的需要。雖然上海農(nóng)商銀行成立時間不長，但它的前身――上海農(nóng)村信用合作社卻已經(jīng)有了50多年的歷史。農(nóng)商行繼承了農(nóng)信社的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和經(jīng)營特色，同時也承接了農(nóng)信社在漫長發(fā)展歷程中積淀的經(jīng)營管理思維、方式和文化，其中有些部分與現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展方向和要求還存在一定差距。主要表現(xiàn)為：合規(guī)經(jīng)營和風(fēng)險控制意識相對薄弱；規(guī)章制度體系尚不健全；業(yè)務(wù)流程脈絡(luò)不清晰，操作欠規(guī)范，同樣一筆業(yè)務(wù)，在14家區(qū)縣聯(lián)社、甚至在同一家聯(lián)社下屬的不同信用社，都不盡相同。如何解決上述問題，侯福寧將目光放在了加強(qiáng)流程建設(shè)與合規(guī)管理上。

按照侯福寧的理解，商業(yè)銀行實施流程管理的真正內(nèi)涵在于管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變，即從粗放的、金字塔式的、注重結(jié)果的管理方式，向精細(xì)化、專業(yè)化、強(qiáng)調(diào)過程的管理方式轉(zhuǎn)變。當(dāng)時農(nóng)商行在組織架構(gòu)上主要圍繞以往的塊狀管理設(shè)立，是分散的小而全的管理模式，而不是根據(jù)業(yè)務(wù)需要而設(shè)立的前、中、后臺嚴(yán)格分離、職責(zé)比較明確的條狀業(yè)務(wù)管理體系。侯福寧對這種塊狀管理模式做了一個比喻，農(nóng)商行的16個一級支行和營業(yè)部就好比是一家人，16個人在一起就有16種主張，統(tǒng)一行動形成合力很難，分散力量各自為政卻很容易。這種分散的生產(chǎn)車間式的經(jīng)營模式在經(jīng)營壓力不大、市場化程度不高時還可以為繼，但顯然當(dāng)前農(nóng)商行面臨的市場環(huán)境與以往已不可同日而語，倘若仍然不能統(tǒng)一規(guī)劃和管理，盡管功能全面，分支機(jī)構(gòu)也好比一盤散沙，在經(jīng)營中更容易暴露風(fēng)險。

可以說，上海農(nóng)商銀行是國內(nèi)最早實施流程管理并將流程改革落到實處的農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)。從2006年9月份開始，侯福寧主導(dǎo)農(nóng)商行將業(yè)務(wù)流程梳理分為“流程摸排、流程整合、文件編寫、文件評估”四個階段，通過前兩個階段理順部門與部門之間，前與后臺之間、部門內(nèi)部崗位之間以及相關(guān)業(yè)務(wù)線條之間的關(guān)系；通過后兩個階段形成新的規(guī)章體系，明確了業(yè)務(wù)流程中的各個風(fēng)險控制點(diǎn)，以及各個崗位內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的職責(zé)與權(quán)限。同時開發(fā)了GRC（公司治理、風(fēng)險管理與合規(guī)體系）管理系統(tǒng)，與農(nóng)商行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)對接。

侯福寧如此專注于實施流程管理是因為在他看來流程管理將至少給農(nóng)商行帶來三個方面的影響：一是管理更加有序和透明。一項工作往往會涉及多個部門和崗位，通過流程梳理和環(huán)節(jié)分析，可以對不同部門和崗位的職責(zé)邊界做出界定，確保工作交叉但責(zé)任明確、監(jiān)督有力。二是風(fēng)險控制更為有效。業(yè)務(wù)流程的很多內(nèi)容表現(xiàn)為操作環(huán)節(jié)，流程梳理的過程也就是揭示風(fēng)險控制關(guān)鍵點(diǎn)的過程，因此流程管理是防范風(fēng)險的治本之策。以營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為例，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)主要的功能應(yīng)該是營銷和服務(wù)，但是現(xiàn)在卻兼具管理、內(nèi)控、業(yè)務(wù)操作等很多職能。這就直接導(dǎo)致內(nèi)控不合理，因為300多個網(wǎng)點(diǎn)就是300多個內(nèi)控點(diǎn)，很容易出現(xiàn)問題。為了解決這一問題，必須對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，區(qū)分業(yè)務(wù)操作類別，哪些是可以采取集中操作模式放到總行的，哪些操作是應(yīng)該由支行進(jìn)行的，將營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的功能專業(yè)化，將風(fēng)險控制點(diǎn)集中化。上海農(nóng)商銀行目前正著手建立一個中后臺的業(yè)務(wù)處理中心，把中后臺操作層面等分散的操作集中起來，今后要把操作層面上300多個點(diǎn)變成一個點(diǎn)。當(dāng)然對支行也會有操作風(fēng)險控制的要求，但是涉及的量會越來越少，總行層面對風(fēng)險的控制力將大大增強(qiáng)。三是市場競爭力得到提升。侯福寧經(jīng)常舉這樣一個例子，過去審一筆金額較大的貸款需要通過20多個環(huán)節(jié)，但在這些環(huán)節(jié)中真正對控制風(fēng)險發(fā)揮作用的不到一半。如果對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行強(qiáng)化，簡化不必要的環(huán)節(jié)，不但可以提高風(fēng)險控制的有效性，而且可以提高服務(wù)質(zhì)量和水平，這就是競爭力。而“強(qiáng)化”與“簡化”的依據(jù)就是流程管理。

與流程建設(shè)密切聯(lián)系的是加強(qiáng)合規(guī)管理。因為合規(guī)與流程管理都是商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系的核心環(huán)節(jié)。合規(guī)管理的內(nèi)涵涉及合規(guī)理念的確立、合規(guī)框架的構(gòu)建、合規(guī)文化的培育，最終目標(biāo)是實現(xiàn)對合規(guī)風(fēng)險的有效控制，達(dá)成全面風(fēng)險管理體系。而合規(guī)管理是建立在流程管理基礎(chǔ)之上的，只有從縱向?qū)⒏鱾€業(yè)務(wù)流程梳理清晰，從橫向?qū)⒏鱾€操作環(huán)節(jié)明確揭示，將各個崗位的職責(zé)邊界準(zhǔn)確界定，才能真正發(fā)揮合規(guī)機(jī)制對風(fēng)險的有效識別和管理。當(dāng)前，上海農(nóng)商銀行已經(jīng)構(gòu)建了合規(guī)管理的基本框架，董事會審議通過了《合規(guī)政策》，明確全行各個人員的合規(guī)職能和職責(zé)，并形成了全行規(guī)章制度管理體系，為合規(guī)管理提供制度保障。上海農(nóng)商銀行的合規(guī)管理不僅領(lǐng)先于全國農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)，在股份制銀行中也不落后。當(dāng)前，上海農(nóng)商銀行已經(jīng)營造出了一種合規(guī)的文化氛圍，合規(guī)已經(jīng)成為該行企業(yè)文化的重要組成部分。

下大力氣進(jìn)行合規(guī)與流程管理，最終都是為了上海農(nóng)商銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。侯福寧堅定地認(rèn)為，進(jìn)一步推進(jìn)合規(guī)與流程管理，對于上海農(nóng)商銀行構(gòu)建零售銀行經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)零售銀行發(fā)展戰(zhàn)略將發(fā)揮重要的支撐作用。

“謀生”之道

上海地區(qū)金融市場競爭激烈是業(yè)內(nèi)的共識，要在這樣一個金融機(jī)構(gòu)林立的市場里謀生，農(nóng)商行必須明確定位，定位明確后如何使自己的業(yè)務(wù)圍繞定位展開，保證農(nóng)商行的發(fā)展不走彎路。侯福寧十分明白，在上海這樣一個競爭充分的金融中心城市，銀行很難真正做到差異化經(jīng)營，要在競爭中取勝，還必須盡力拓展生存空間。如何打造農(nóng)商行的核心競爭力，侯福寧提出了一個觀點(diǎn)：“跳出”銀行發(fā)展銀行。

“跳出”銀行發(fā)展銀行，既要立足于銀行服務(wù)，更要敢于突破原有的模式，通過“延伸”和“雜交”，拓寬傳統(tǒng)的服務(wù)領(lǐng)域，建立新型的服務(wù)模式。首先，必須把銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做深、做精、做透，使之更有生命力和競爭力，這是“跳出”銀行的基礎(chǔ)。而發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不能拘泥于現(xiàn)有的思維模式，應(yīng)更多地引入新的思維方法和工具，如系統(tǒng)工程的方法。以農(nóng)商行的中小企業(yè)貸款為例，目前貸款品種和功能相對單一，產(chǎn)品大多是簡單的項目貸款、流動資金貸款，商業(yè)銀行在提供貸款時并沒有將貸款產(chǎn)品與銀行的金融綜合服務(wù)融合在一起。如果銀行能夠用系統(tǒng)工程的方法，將貸款業(yè)務(wù)和中小企業(yè)的賬戶管理或是現(xiàn)金管理等增值服務(wù)相融合，綜合提供給中小企業(yè)客戶，就能提升貸款產(chǎn)品的市場競爭力。還有一類產(chǎn)品就是向中小企業(yè)提供貿(mào)易融資服務(wù)，在這一過程中商業(yè)銀行可以介入企業(yè)的供應(yīng)鏈，并將融資服務(wù)與票據(jù)等金融工具結(jié)合在一起，如此就能賦予傳統(tǒng)業(yè)務(wù)以新的內(nèi)涵和生命力。

其次，是要建立以銀行服務(wù)為核心的金融服務(wù)鏈條。同樣以服務(wù)中小企業(yè)為例，商業(yè)銀行要起到一個平臺作用把中小企業(yè)引入資本市場。商業(yè)銀行提供的服務(wù)可以從銀行服務(wù)向其他金融服務(wù)包括證券、保險、基金、信托的延伸。目前商業(yè)銀行的理財業(yè)務(wù)已經(jīng)體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

第三，是要以金融服務(wù)為核心進(jìn)入非金融服務(wù)和實體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。銀行最早是因為貿(mào)易的發(fā)展而產(chǎn)生的，銀行產(chǎn)品大多數(shù)是為交易服務(wù)的，但隨著時間的推移，銀行服務(wù)越來越專業(yè)化，功能越來越復(fù)雜化，產(chǎn)品越來越虛擬化，很多產(chǎn)品最初的服務(wù)交易的功能已不那么明顯，成了金融機(jī)構(gòu)間“自娛自樂”的工具。事實上，銀行的優(yōu)勢和存在的價值主要在于其中介服務(wù)功能，因此，銀行的服務(wù)領(lǐng)域完全可以向交易和實體經(jīng)濟(jì)中介服務(wù)領(lǐng)域延伸。為了說明這一點(diǎn)，侯福寧簡單地舉了個例子。在二手房交易中，最關(guān)鍵在于“三流”：信息流、物流和資金流。實際上，在這“三流”中，往往銀行只參與資金流。但在整個二手房交易的流通環(huán)節(jié)中，房地產(chǎn)中介的收益一般是成交額的2.5％，銀行的收入主要是貸款的利息收入，貸款額最多只有成交額的70%，扣除存款利息等資金成本之后的利差只有2％左右，同時還要承擔(dān)各種各樣的風(fēng)險比如法律風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險。在這一流通環(huán)節(jié)中，中介公司通過所參與的信息流和物流獲得了比銀行所參與的資金流還要大得多的收益。那么銀行服務(wù)為什么不能延伸到中介服務(wù)中呢，中介服務(wù)最有價值的資源除了信息，就是信用，銀行是最講信譽(yù)的，而且從某種意義上講，信用是第一位的。但是以往我們對銀行的信用只理解為蓋章和擔(dān)保，沒有將其運(yùn)用到各個交易中去。

我們可以把侯福寧所說的“跳出銀行發(fā)展銀行”理解為一種“大銀行”觀，在這一理念里，銀行的活動空間不再拘泥于傳統(tǒng)的銀行服務(wù)領(lǐng)域，而是可以從銀行服務(wù)出發(fā)向外進(jìn)行多維延伸，提供一種具有更寬外沿和更深內(nèi)涵的服務(wù)。侯福寧說，商業(yè)銀行一定要有危機(jī)意識，以往商業(yè)銀行靠著一張行業(yè)許可證便可衣食無憂，現(xiàn)在商業(yè)銀行的門檻已經(jīng)不像以往那樣難以跨越了?；ヂ?lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，金融脫媒現(xiàn)象的日益嚴(yán)重，諸如購物卡、交通卡等電子貨幣應(yīng)用的越來越多，銀行的生存空間正在受到擠占。為此，商業(yè)銀行必須向外開拓新的生存空間，否則的話路是越走越窄。危機(jī)感是這一代銀行人與以往銀行從業(yè)者顯著的差別之一。

如何化解這種危機(jī)感，或者說在目前的環(huán)境下農(nóng)商行要怎么做，侯福寧提出了“五個一”：一是要有一個好的戰(zhàn)略，體現(xiàn)在所選的市場領(lǐng)域一定要有事可做，而且市場是可以持續(xù)的并且要和自身的條件相適應(yīng)；二是有一支志同道合的團(tuán)隊，所謂志同道合就是能夠認(rèn)同農(nóng)商行的發(fā)展戰(zhàn)略；三是要有個好的體制和機(jī)制，保證銀行的高效運(yùn)行，把員工的積極性都調(diào)動起來；四是要有一個好的內(nèi)外部環(huán)境，實現(xiàn)和監(jiān)管部門的良好溝通，把握和周邊利益群體比如股東、員工之間的關(guān)系；第五是要有一顆恒心，認(rèn)準(zhǔn)的事情要持之以恒地堅持下去。

持續(xù)發(fā)展

要把一家銀行可持續(xù)地發(fā)展下去，不但要有“五個一”，還要打造銀行的核心競爭力并將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭力，只有這樣才能實現(xiàn)農(nóng)商行的可持續(xù)發(fā)展。對于打造核心競爭力，侯福寧認(rèn)為這是一個系統(tǒng)的整合，不是某一個單一的產(chǎn)品，打造或者培育核心競爭力需要這么幾個方面：一是有所為，有所不為，做自己擅長的事，具體到農(nóng)商行就是要在細(xì)分客戶需求并對農(nóng)商行的資源占有、技術(shù)水平、產(chǎn)品服務(wù)能力等方面進(jìn)行全面評估后再確定目標(biāo)客戶群和主攻的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。二是建立與零售銀行戰(zhàn)略相適應(yīng)的營銷服務(wù)的體系。營銷體系對于商業(yè)銀行很關(guān)鍵，因為營銷體系的背后就是一家商業(yè)銀行的盈利模式。農(nóng)商行要針對不同客戶采用差異化的營銷策略或建立相適應(yīng)的營銷體系。此外還要提升網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)和營銷功能、探索網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作模式的創(chuàng)新、加快業(yè)務(wù)品種的市場準(zhǔn)入、完善基本的服務(wù)功能。三是構(gòu)建與零售銀行相適應(yīng)的組織架構(gòu)，形成分工管理嚴(yán)密、脈絡(luò)清晰、運(yùn)作順暢的運(yùn)營體系，打造既簡便又高效的風(fēng)控體系，這也是核心競爭力的一部分。四是要借助先進(jìn)的信息技術(shù)，構(gòu)建功能強(qiáng)大的客戶管理平臺、賬戶管理平臺、理財服務(wù)平臺和業(yè)務(wù)處理平臺，為零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展提供有力的支撐。五是建造一只高效運(yùn)作的團(tuán)隊，業(yè)務(wù)骨干要有良好的業(yè)務(wù)技能、溝通能力、服務(wù)規(guī)范、形象良好親和友善，能主動拉進(jìn)與客戶的關(guān)系，打造一個為客戶提供綜合服務(wù)的平臺。

和侯福寧接觸過的人都能深切地感受到，他是那種對現(xiàn)實有著深刻理解和清晰判斷的領(lǐng)導(dǎo)者，他特別清楚所處的這家金融機(jī)構(gòu)未來的發(fā)展方向在哪里，問題在哪里，機(jī)遇在哪里。他從不做表面功夫，發(fā)現(xiàn)問題就要改正，要改革就要落在實處而不流于形式。在中國宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行良好，商業(yè)銀行過上了幾年難得的好日子的情況下，危機(jī)意識再一次提醒侯福寧，轉(zhuǎn)型要快，因為市場正在給商業(yè)銀行提出新的課題。

零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文第4篇

[關(guān)鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)金融；商業(yè)銀行；個人客戶；營銷模式

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.084

1 互聯(lián)網(wǎng)金融的客戶營銷模式

互聯(lián)網(wǎng)金融是指依托于移動支付、云計算、社交網(wǎng)絡(luò)以及搜索引擎等互聯(lián)網(wǎng)工具，實現(xiàn)資金融通、支付和信息中介等業(yè)務(wù)的一種新興金融（謝平，2012）。通俗來講，互聯(lián)網(wǎng)金融是基于互聯(lián)網(wǎng)的資金融通活動，是依托互聯(lián)網(wǎng)向公眾提供金融服務(wù)的行為。謝平、鄒傳偉（2012）將互聯(lián)網(wǎng)金融模式定位為不同于間接融資、直接融資的第三種融資模式，這種模式具備市場信息不對稱程度低、交易成本低、中介功能弱化、證券發(fā)行與交易網(wǎng)絡(luò)化等特征，并形成了不同于傳統(tǒng)金融的客戶營銷模式。

（1）基于“平臺”的集聚效應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融建立在平臺經(jīng)濟(jì)（Platform Economics）基礎(chǔ)之上，構(gòu)建平臺的邊際成本基本為零，而邊際收益卻很高。作為虛擬（或現(xiàn)實）交易的空間（或場所），平臺通過促成買賣雙方客戶之間的交易、收取一定的費(fèi)用以獲得收益。徐晉、張祥建（2006）指出，平臺參與雙方（或多方）的互動，受到特定的網(wǎng)絡(luò)外部性的影響，表現(xiàn)為：平臺上匯集足夠多的買方（或賣方），能夠吸引賣方（或買方）的加入，形成聚集效應(yīng)，降低交易成本。以Google、百度公司為例，他們?yōu)橛脩籼峁┗ヂ?lián)網(wǎng)搜索服務(wù)，不收取任何費(fèi)用，而用戶在使用搜索服務(wù)的同時，已經(jīng)成為網(wǎng)站廣告的接收者。

（2）關(guān)注“長尾”的規(guī)模優(yōu)勢。“長尾”（Long Tail）是對冪律（Power Laws）和帕累托分布（Pareto Distributions）的形象化表述，指小眾市場“聚沙成塔”，創(chuàng)造出匹敵主流市場的巨大規(guī)模（Chris Anderson，2004）。長尾價值重構(gòu)的目的是滿足“長尾”用戶個性化的市場需求。在互聯(lián)網(wǎng)金融時代，依靠“互聯(lián)網(wǎng)基因+金融洼地”發(fā)展起來的人人貸、余額寶等產(chǎn)品，抓住小微客戶的市場需求，在大數(shù)據(jù)和云計算的支持下，依靠網(wǎng)絡(luò)平臺的規(guī)模優(yōu)勢，挖掘出新的、穩(wěn)定的利潤增長點(diǎn)。

（3）建立“普惠”的平民體系。普惠金融（Inclusive Financial System）能有效、全方位地為社會所有階層和群體提供所需的金融服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融企業(yè)通過先進(jìn)的技術(shù)手段降低服務(wù)成本、改進(jìn)服務(wù)效率、提高服務(wù)的覆蓋面和可獲得性，使偏遠(yuǎn)地區(qū)、小微企業(yè)和低收入人群能夠獲得價格合理、方便快捷的金融服務(wù)，人人享有平等融資權(quán)（周治瀚，2014），具有與生俱來的“普惠”屬性?；ヂ?lián)網(wǎng)金融推出支付結(jié)算、代購車票等便民服務(wù)，為中小企業(yè)、小微企業(yè)提供融資服務(wù)，其業(yè)務(wù)具有更高的參與度和透明度，對推進(jìn)金融體系的擴(kuò)大化、平民化和人性化意義重大。

互聯(lián)網(wǎng)金融的平臺（P）、長尾（L）、普惠（I）特性使其具有交易對象集聚化、產(chǎn)品市場規(guī)?；褪鼙娙后w平民化的特征，低成本、大批量、廣覆蓋的優(yōu)勢使其迅速占領(lǐng)金融領(lǐng)域的焦點(diǎn)位置。具體而言，互聯(lián)網(wǎng)金融的客戶營銷模式是以快捷便利的支付手段和廣闊的交易平臺（P）吸引客戶，全面獲取客戶的基本信息、交易明細(xì)和社交網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)（L），借助云計算和大數(shù)據(jù)處理技術(shù)，以低廉的成本分析客戶行為和偏好，消除信息不對稱，最終以適當(dāng)?shù)膬r格為客戶提供所需的金融產(chǎn)品和服務(wù)（I）。換言之，互聯(lián)網(wǎng)金融采取的是“以渠道獲取數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)描述客戶，為客戶提供服務(wù)”的客戶營銷模式，與商業(yè)銀行的精細(xì)管理（Meticulous Management）、精準(zhǔn)營銷（Precision Marketing）、精英客戶（Elite Customer）的營銷模式形成鮮明對比。

2 商業(yè)銀行的客戶營銷模式――以中國農(nóng)業(yè)銀行山東分行為例

2010年以來，中國零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，個人存款和貸款規(guī)模分別比10年前增長了4.5倍和17倍，客戶人均持有產(chǎn)品數(shù)從略高于1個增加到4個。麥肯錫（2012）預(yù)測，到2015年，中國將成為全球第二大零售銀行市場；到2020年，零售銀行總收入將達(dá)到每年1.5萬億元人民幣，其中高凈值個人客戶和富?？蛻羰杖胴暙I(xiàn)度約為50%。近年來，商業(yè)銀行的經(jīng)營理念從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹保l(fā)展戰(zhàn)略從“跑馬圈地”廣布網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘W(wǎng)點(diǎn)綜合競爭力，營銷模式從全力爭奪客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樯疃韧诰騼?yōu)質(zhì)客戶價值，更加關(guān)注客戶地位的提升、客戶服務(wù)的提升和客戶價值的提升。

例如，2010―2014年，中國農(nóng)業(yè)銀行山東分行通過運(yùn)用精細(xì)管理、精準(zhǔn)營銷、精英客戶的MPE營銷模式，以拓展高價值客戶為目標(biāo)，以優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)，以滿足客戶多元化需求為手段，夯實客戶基礎(chǔ)，擴(kuò)大客戶規(guī)模，提升價值回報。2014年年末，山東農(nóng)行的電子銀行客戶和信用卡跨行活動商戶分別比2009年年末增長8.4倍和1.8倍，個人貴賓客戶占比提高3.2個百分點(diǎn)、日均資產(chǎn)增幅超過5成。

（1）精細(xì)管理，夯實營銷基礎(chǔ)。精細(xì)化管理可以克服商業(yè)銀行粗放經(jīng)營現(xiàn)象，通過數(shù)據(jù)技術(shù)控制成本、整合平臺，實現(xiàn)效益最大化。近年來，山東農(nóng)行通過客戶關(guān)系管理（CRM），延伸服務(wù)范圍，提升服務(wù)水平。一是整合服務(wù)平臺，實現(xiàn)私人銀行部獨(dú)立運(yùn)作，財富管理中心與理財中心“營管合一”。二是完善服務(wù)體系，建立以財富管理中心和理財中心為旗艦、精品網(wǎng)點(diǎn)為骨干、基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)為補(bǔ)充的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系，建設(shè)（改造）網(wǎng)點(diǎn)1100余家；構(gòu)建“四位一體”的營銷服務(wù)模式，加強(qiáng)中高端客戶的統(tǒng)籌管理。三是加強(qiáng)制度建設(shè)，制定實施“客戶名單制”、“首席客戶經(jīng)理制”、“客戶流失責(zé)任追究制”、“公私聯(lián)動制”四項管理制度，確保了“1+1+N”的客戶關(guān)系營銷服務(wù)機(jī)制落實到位；建立立體化、多維度的服務(wù)監(jiān)控制度體系，提升客戶服務(wù)水平。

（2）精準(zhǔn)營銷，提供個性化產(chǎn)品。精準(zhǔn)營銷是在對目標(biāo)市場精準(zhǔn)定位的基礎(chǔ)上，建立個性化的客戶溝通服務(wù)體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。商業(yè)銀行參與“普惠”金融體系建設(shè)，多是出于政策監(jiān)管的要求、企業(yè)的社會責(zé)任或純粹的商業(yè)動機(jī)（張海峰，2010）。但是，在產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、宣傳、營銷時，多采用市場定位明確、客戶定位清晰的“精準(zhǔn)”營銷策略。

山東農(nóng)行精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶，讓消費(fèi)者認(rèn)識產(chǎn)品、了解產(chǎn)品、信任產(chǎn)品、依賴產(chǎn)品。一是通過專項營銷提升單一產(chǎn)品競爭力。針對個人信貸、對私理財、網(wǎng)上銀行、信用卡等零售產(chǎn)品，開展“走進(jìn)”系列專場營銷，“理財進(jìn)縣域”專題營銷，組織電子銀行體驗營銷，信用卡“贏在大堂”營銷。二是通過聯(lián)動營銷提升關(guān)聯(lián)產(chǎn)品認(rèn)可度。通過上下聯(lián)動、公私聯(lián)動，簽約“總對總”汽車經(jīng)銷商分期合作項目，營銷社?？?、醫(yī)保POS以及集團(tuán)企業(yè)等大型商戶。三是通過方案營銷凸顯專業(yè)化。以綜合金融服務(wù)方案為依托，創(chuàng)新限售股股東綜合服務(wù)模式，累計營銷上市公司和擬上市公司20家。四是通過口碑營銷拓展客戶群。實施“私人銀行伙伴計劃”，老客戶人均推薦1～2位新客戶加入，新增金融資產(chǎn)規(guī)模超過10億元。五是通過服務(wù)營銷體現(xiàn)便利性。推廣使用個人業(yè)務(wù)集中作業(yè)平臺、SIMS-PAD（營銷協(xié)作器）等新工具，增加西聯(lián)匯款、跨境電匯、自動理財?shù)染W(wǎng)上銀行新功能，為客戶提供便捷服務(wù)。

（3）精英客戶，實施分層營銷。隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人口結(jié)構(gòu)的改變，找準(zhǔn)關(guān)鍵客戶群體、開展個性化營銷已成為商業(yè)銀行提升核心競爭力的必然途徑?！?014中國家庭財富的分布及高凈值家庭財富報告》指出，中國家庭資產(chǎn)分布不均，最高資產(chǎn)10%的家庭擁有63.9%的資產(chǎn)?？梢?，對商業(yè)銀行而言，“二八”定律真實有效，中高端客戶資源已經(jīng)成為重要的戰(zhàn)略資源。

山東農(nóng)行結(jié)合金融市場和自身業(yè)務(wù)發(fā)展實際，從客戶生命周期、職業(yè)特性、客戶價值及社會變遷等多個維度出發(fā)，篩選出了當(dāng)前消費(fèi)市場和經(jīng)濟(jì)生活中的80/90后群體、中小企業(yè)主、互聯(lián)網(wǎng)商戶、高凈值客戶四類重點(diǎn)客戶群體，制訂分層營銷方案，并著重針對企事業(yè)中層管理人員和企業(yè)高管客戶群體制訂高凈值客戶生命周期綜合金融服務(wù)方案。

商業(yè)銀行的MPE（精細(xì)、精準(zhǔn)、精英）營銷模式日趨成熟，但發(fā)展中受到三個方面的制約：一是部分基層行的經(jīng)營管理模式較為落后，對目標(biāo)客戶未實行分層管理，客戶價值不能完全挖掘；二是產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)度緩慢，服務(wù)渠道較為單一，現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)難以滿足客戶多元化投融資需求；三是自助設(shè)備利用不足，電子渠道分流有限，低效業(yè)務(wù)擠占有限的柜面資源。不可否認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)金融的PLI（平臺、長尾、普惠）模式為商業(yè)銀行改進(jìn)現(xiàn)有的客戶營銷模式提供了一定的思路。

3 互聯(lián)網(wǎng)金融與商業(yè)銀行個人客戶營銷模式相互融合

互聯(lián)網(wǎng)金融，注重搭建平臺匯集客戶，強(qiáng)調(diào)開放共享公平透明，打造普惠金融恩澤大眾，以其在成本、效率、信息和體驗上的巨大優(yōu)勢，對商業(yè)銀行的客戶營銷模式帶來挑戰(zhàn)。首先，利用準(zhǔn)入門檻低、資金交易處理便捷高效、信息整合能力強(qiáng)等特點(diǎn)，搶奪銀行存量客戶、拓展網(wǎng)絡(luò)增量客戶；其次，憑借海量數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的客戶關(guān)系營銷管理體系，不利于銀行客戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。

不過，互聯(lián)網(wǎng)金融所覆蓋的客戶群體，與商業(yè)銀行的目標(biāo)定位是有層次分割的，相當(dāng)于進(jìn)行錯位競爭，會存在壓力，但不傷及本元。另外，銀行在客戶拓展、客戶維護(hù)、客戶服務(wù)等領(lǐng)域打造的線下核心競爭力并不完全適合互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境。所以，互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行的個人客戶營銷模式會有所“改造”，但不會“顛覆”。換言之，商業(yè)銀行的MPE營銷模式要與互聯(lián)網(wǎng)金融的PLI模式相互融合、取長補(bǔ)短，搭建平臺、挖掘數(shù)據(jù)、服務(wù)“長尾”，降低成本、創(chuàng)新產(chǎn)品、整合資源，進(jìn)一步提升商業(yè)銀行的個人客戶營銷能力、服務(wù)效率和專業(yè)化水平。

（1）推動精細(xì)化管理，加強(qiáng)渠道功能整合提升。信息技術(shù)的普及、互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展帶來了客戶金融偏好的變化，傳統(tǒng)的柜臺面對面交易處理方式正在朝著虛擬化、智能化的方向演變；同時，物理渠道在從事復(fù)雜業(yè)務(wù)和客戶體驗方面具有一定的不可替代性。所以，商業(yè)銀行應(yīng)該整合渠道，建立“線上線下一體化”的綜合服務(wù)平臺。

一是堅持物理網(wǎng)點(diǎn)“硬轉(zhuǎn)型”。在綜合分析低效網(wǎng)點(diǎn)周邊資源、客戶結(jié)構(gòu)和未來發(fā)展的基礎(chǔ)上，有效實施網(wǎng)點(diǎn)的遷址、撤并或改建，將低效網(wǎng)點(diǎn)改建為小微網(wǎng)點(diǎn)或金融便利店；積極探索網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)新模式，加快新概念體驗銀行試點(diǎn)建設(shè)，提高網(wǎng)點(diǎn)的智能化水平；以中高端社區(qū)和大型專業(yè)市場等資源富集區(qū)域為重點(diǎn)，加快建設(shè)功能全、覆蓋廣、布局優(yōu)、效率高的自助銀行服務(wù)體系。

二是實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)金融“新跨越”。加快移動金融創(chuàng)新，豐富掌上銀行功能，加快掌上錢包、近場支付產(chǎn)品的創(chuàng)新應(yīng)用；在網(wǎng)點(diǎn)配置無線互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，增設(shè)智能手機(jī)等設(shè)備，提高客戶體驗；加快社交金融創(chuàng)新，推進(jìn)線上關(guān)系圈、互動體驗中心建設(shè)，開辟微信、微博服務(wù)渠道；加強(qiáng)與社交媒體合作，建設(shè)銀客關(guān)系緊密、服務(wù)手段豐富的社交金融生態(tài)圈。

三是持續(xù)推進(jìn)渠道協(xié)同營銷。建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的價格體系，在客戶注冊、營銷推廣、銷售交易等環(huán)節(jié)，加強(qiáng)渠道功能整合和創(chuàng)新，實現(xiàn)渠道間功能互補(bǔ)和新產(chǎn)品在柜臺、互聯(lián)網(wǎng)渠道同步上線；有效整合電子渠道客戶信息，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)銀、掌上銀行、自助銀行以及微博、微信等新興渠道的協(xié)同和互助能力，實現(xiàn)“一點(diǎn)注冊、全渠道開通”、“一點(diǎn)接觸、多渠道協(xié)同”的客戶體驗。

（2）樹立“全尾”營銷理念，提供整體金融解決方案。麥肯錫（2012）調(diào)查顯示，影響客戶服務(wù)滿意度的因素主要來自客戶體驗?？蛻舻慕鹑谙M(fèi)需求日趨多元化，商業(yè)銀行對于服務(wù)的關(guān)注點(diǎn)不應(yīng)局限于單一客戶、單一產(chǎn)品、單一要素，而要構(gòu)建“橫向縱向一體化”的服務(wù)模式，提升客戶體驗。

一是優(yōu)化服務(wù)流程，提升客戶服務(wù)效率和專業(yè)化水平。充分利用大數(shù)據(jù)分析、挖掘和應(yīng)用技術(shù)，全面建立以客戶為中心的快速響應(yīng)、私密貼身的服務(wù)流程；依托橫向和縱向優(yōu)勢，完善客戶服務(wù)模式；融合手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行、移動支付、遠(yuǎn)程交易等電子服務(wù)渠道的優(yōu)勢，提升客戶服務(wù)的便利性和快捷性；提升IT技術(shù)支持能力，加強(qiáng)客戶服務(wù)系統(tǒng)的深度應(yīng)用推廣，全方位、及時、動態(tài)地掌握客戶需求并準(zhǔn)確迅速傳導(dǎo)，延伸客戶服務(wù)鏈條。

二是加強(qiáng)創(chuàng)新整合，提升客戶服務(wù)層次和水平。加強(qiáng)與保險、信托、證券、租賃、法律、稅務(wù)等境內(nèi)外機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略合作，整合和調(diào)動內(nèi)外部資源，豐富服務(wù)方式和手段，有針對性地滿足客戶多元化的需求；深入挖掘客戶長期財富管理需求，因勢利導(dǎo)引領(lǐng)客戶的財富傳承與投行化、家族信托等高層次綜合需求，在有效提高客戶服務(wù)品質(zhì)與價值創(chuàng)造能力的前提下，綜合解決客戶金融需求，提升中高端客戶的滿意度、忠誠度與貢獻(xiàn)度。

（3）完善體系建設(shè)，發(fā)揮穩(wěn)健審慎的經(jīng)營優(yōu)勢。審慎經(jīng)營是商業(yè)銀行與生俱來的特質(zhì)，也是商業(yè)銀行與奉行“開放”精神的互聯(lián)網(wǎng)金融的本質(zhì)區(qū)別之一。商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、改進(jìn)營銷模式的同時，必須堅持“內(nèi)部外部一體化”的風(fēng)控機(jī)制。

一是完善服務(wù)體系，嚴(yán)格制度執(zhí)行。以完善分層服務(wù)策略、客戶名單制管理、首席客戶經(jīng)理制、聯(lián)動營銷服務(wù)機(jī)制為核心，深入開展客戶價值提升活動，進(jìn)一步健全和完善服務(wù)體系；落實好重點(diǎn)聯(lián)系制度、定期巡講制度和電話例會制度，加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和督導(dǎo)管理，強(qiáng)化智力支持。

二是發(fā)揮穩(wěn)健審慎優(yōu)勢，注重風(fēng)險管理。繼續(xù)發(fā)揮金融風(fēng)險甄別和風(fēng)險定價的核心技能、核心競爭力，指導(dǎo)客戶關(guān)注風(fēng)險和收益之間的匹配；依托銀行自身穩(wěn)健審慎的經(jīng)營文化，依托風(fēng)險治理架構(gòu)、風(fēng)險管理技術(shù)方面的優(yōu)勢，為客戶提供與其風(fēng)險偏好相匹配的金融服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文第5篇

二十幾年來，銀行卡產(chǎn)業(yè)一直致力于物理支付渠道的建設(shè)，ATM、POS以及各家銀行提供的依附式自助設(shè)備終端遍布全國，為銀行卡構(gòu)建了一個完整的線下支付網(wǎng)絡(luò)。但由于只顧跑馬圈地的擴(kuò)張，同質(zhì)化競爭仍難突破。面對以支付寶為代表的第三方支付以及移動支付的接入方式，在客戶體驗與服務(wù)創(chuàng)新上，我們不妨加以對比分析。

短板一：連接著經(jīng)濟(jì)活動兩端龐大的客戶資源——消費(fèi)群和商戶群的銀行卡，與網(wǎng)上支付申請一鍵輕松注冊的簡捷明了相比，受到了開戶和授權(quán)的限制。支付服務(wù)是銀行中間業(yè)務(wù)的重要組成部分，隨著網(wǎng)上支付的安全性、互動性和便利性得到有效的提高和驗證，推動了規(guī)模化的交易，運(yùn)營和交易成本大大降低，使得第三方支付平臺客戶粘性得以增強(qiáng)。銀行卡業(yè)務(wù)已成為銀行零售客戶的分層標(biāo)志，由于尚未建立獨(dú)立的電子商務(wù)服務(wù)平臺，其支付功能在電子商務(wù)中明顯處于弱勢。同時，第三方支付是一道數(shù)據(jù)“防火墻”,在電子商務(wù)交易中，銀行處在支付結(jié)算的最末端，只能獲取交易金額數(shù)據(jù)，缺乏客戶交易信息。尤其是快捷支付的推出，切斷了銀行和客戶之間的聯(lián)系，使其無論在產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、交叉銷售方面，都面臨著無本之源的困境。

短板二：與第三方支付相比，銀行雖然有技術(shù)、資金、人才等優(yōu)勢，不同層次的客戶資源也較為雄厚，但缺少喜聞樂見的可以用來鎖定客戶的社交化工具。而第三方支付平臺的多元化跨行收單和跨境業(yè)務(wù)則推動了其信息的全球化，并把金融和非金融要素捆綁在一起，有效拓展了應(yīng)用領(lǐng)域，實現(xiàn)了交易數(shù)據(jù)的實時更新，使行業(yè)需求得以激活；同時，清算效率的提高更加便民、惠民，使經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“交易的可能性邊界”得到大幅度提升，使很多原來不可能交易的東西，能以交易、共享的方式存在。而電子銀行的普及雖然使銀行能掌握資金的流向，但卻無法跟蹤產(chǎn)生資金流的關(guān)鍵因素，即交易背景、交易標(biāo)的等信息流。此外，由于受到較多限制，銀行卡便民、惠民這一重要屬性與第三方支付相比難以得到有效發(fā)揮，消費(fèi)者雖然擁有不止一家的銀行卡，但在商城網(wǎng)購的機(jī)會并不多，無法形成支付的規(guī)模效應(yīng)。

短板三：銀行卡支付體系缺乏有效的業(yè)務(wù)渠道的轉(zhuǎn)型與整合，尚未形成獨(dú)立完整的適應(yīng)時展的價值體系。如今智能手機(jī)、電腦早已進(jìn)入人們的工作與生活，移動互聯(lián)網(wǎng)的普遍使用使得社交及商務(wù)活動日益便利。消費(fèi)者的習(xí)慣就是市場，互聯(lián)網(wǎng)在顛覆之中催生了更多符合客戶剛性需求的交易模式，比如微信和微博。余額寶的傳播推廣很大程度上就是依賴新浪微博做到的。在大數(shù)據(jù)時代，誰能掌握數(shù)據(jù)誰就能搶占制高點(diǎn)。根據(jù)最新消息，微信5.0已嵌入支付。而其3億級用戶的社交屬性和消費(fèi)習(xí)慣，明顯會比新浪微博更勝一籌。隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，即使在相對成熟的美國市場，移動通信終端設(shè)備和移動通信技術(shù)發(fā)展日新月異，但也仍處于百家爭鳴的戰(zhàn)國時代。微信掃碼的核心價值就在于，實現(xiàn)了全銀行支付功能的聚合。相比之下，銀行卡支付體系的現(xiàn)狀無疑將制約其產(chǎn)品的推廣和市場的爭奪。

短板四：支付工具的多樣化和無卡化趨勢，使歷史上銀行支付的核心地位被尷尬地邊緣化。支付寶經(jīng)過10年的發(fā)展，已在人民銀行和銀聯(lián)清算體系之外，對接了中國幾乎所有的銀行，形成了一個獨(dú)立、完整的跨銀行虛擬賬戶體系。其一些支付行為可以輕松地提供自動在線跨行轉(zhuǎn)賬、匯款等結(jié)算和支付服務(wù)，為客戶提供首付款、水電繳費(fèi)、手機(jī)話費(fèi)直充、信用卡還款、或者購買基金、保險、彩票，幾乎涵蓋所有個人金融等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的服務(wù)，把客戶體驗做到了極致，并形成了對傳統(tǒng)銀行支付業(yè)務(wù)的替代。而由于社交平臺的缺失，銀行卡客戶“蓄水池”中的水分正被可直接完成付款的支付寶賬戶不斷吸食著，成為其業(yè)務(wù)發(fā)展的掣肘。猶如木桶中的短板，無論銀行在其他方面的優(yōu)勢有多明顯，無卡支付逐漸成為信用卡互聯(lián)網(wǎng)支付發(fā)展的趨勢將限制其發(fā)展。

二、提升傳統(tǒng)零售金融產(chǎn)品競爭力的實踐和路徑選擇

（一）市場競爭中得渠道者得天下基層網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)水平和效能，是一家銀行的經(jīng)營理念、服務(wù)品質(zhì)、管理水平等的綜合反映，未來銀行物理渠道應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)精準(zhǔn)定位和差別化服務(wù)的概念。從已投入運(yùn)營的平安銀行智能旗艦店，漢口銀行國內(nèi)首家體驗式銀行，工行基于4G網(wǎng)絡(luò)的自助銀行打造公司客戶的“虛擬營業(yè)廳”和“隨身智囊”等來看，將所有業(yè)務(wù)進(jìn)行“金融網(wǎng)絡(luò)化”統(tǒng)籌，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)綜合化、扁平化經(jīng)營已勢在必行。如在網(wǎng)點(diǎn)布設(shè)無線路由器，設(shè)置遠(yuǎn)程銀行VTM，鎖定訪問本行網(wǎng)銀服務(wù)的iPad等移動終端等。微信是一個客戶端產(chǎn)品入口，它不僅可用于社交，還能娛樂，更能銷售和支付。產(chǎn)品為天，體驗為王，加大客戶經(jīng)理對客戶柜面交易向網(wǎng)銀等電子渠道遷移的引導(dǎo)力度，人機(jī)精確互動呈現(xiàn)更多的應(yīng)用場景，讓任何客戶都可以現(xiàn)場體驗“金融超市”。有口碑自然就有粉絲和區(qū)別其他競爭對手的品牌，就有了沒有距離的用戶群。鑒于自主打造在線交易綜合平臺成本較高，可以通過兼并、收購第三方支付平臺或達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過渠道融合和流程再造與優(yōu)化，利用先進(jìn)技術(shù)優(yōu)勢互補(bǔ)，不斷拓寬渠道的價值與服務(wù)的邊界，讓服務(wù)變得更智能、簡單和快捷；同時，加強(qiáng)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)面對面服務(wù)和線上多樣性與線下真實性的有機(jī)融合，提升客戶的體驗價值和交叉銷售的能力。

（二）不斷提升金融產(chǎn)品的品牌價值在發(fā)達(dá)的金融市場，信用卡是零售銀行最為盈利的業(yè)務(wù)之一。花旗銀行的信用卡業(yè)務(wù)收益就占其利潤總額的三分之一。應(yīng)借鑒國內(nèi)外銀行卡發(fā)展的先進(jìn)經(jīng)驗，不斷延伸銀行卡的功能，通過優(yōu)勢互補(bǔ)在競爭中實現(xiàn)“雙贏”。如浙江建行與醫(yī)院合作，開通具有“預(yù)約掛號”和“先診療，后結(jié)算”功能的“健康龍卡”；花旗銀行與臉譜（facebook）合作，通過社交網(wǎng)絡(luò)允許用戶出讓自己的信用卡積分，吸引了更多人來辦理信用卡和注冊積分會員，從而基于社交網(wǎng)絡(luò)爭取到了一批具有共同愛好和消費(fèi)習(xí)慣的客戶群。應(yīng)不斷改善農(nóng)村銀行卡的市場環(huán)境，大力拓展惠農(nóng)卡、福農(nóng)卡等涉農(nóng)特色的銀行卡。從發(fā)展趨勢看，逐步打造信用卡客戶循環(huán)信貸的消費(fèi)金融，將成為未來商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)重點(diǎn)；同時，還應(yīng)通過借記卡與信用卡的功能整合，讓客戶使用借貸合一卡進(jìn)行取現(xiàn)交易，發(fā)揮“1+1>2”的聚合效應(yīng)。建議通過銀行卡與手機(jī)的綁定，讓客戶不管是留學(xué)、出國考察、出差還是旅游，走到哪里銀行卡服務(wù)都能自動切換成當(dāng)?shù)胤?wù)模式，使客戶與銀行的溝通不再有“距離”，將用戶需求和銀行產(chǎn)品設(shè)計能力對接起來。附著了差異化的金融服務(wù)，才會產(chǎn)生更多、更厚實的與“我”相關(guān)的品牌凝聚，提升服務(wù)品質(zhì)，進(jìn)一步拓寬自己的目標(biāo)客戶群。

（三）拓展金融產(chǎn)品組合和客戶體驗的廣度和深度麥肯錫的一項最新研究表明，到2015年，中國將成為僅次于美國的全球第二大零售銀行市場。鑒此，在產(chǎn)品研發(fā)上應(yīng)形成跨部門、跨機(jī)構(gòu)的合作機(jī)制，利用大數(shù)據(jù)挖掘其中的服務(wù)機(jī)會與價值，以創(chuàng)新的思維（如利用ATM、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、微博等不同電子渠道實現(xiàn)業(yè)務(wù)的聯(lián)動組合）拓展產(chǎn)品的廣度與深度，提高對零售客戶偏好的精準(zhǔn)定位，讓金融服務(wù)更有效率、更加普惠。2012年，中國的高凈值人數(shù)已超過70萬人。隨著利率市場化的推進(jìn)，商業(yè)銀行金融產(chǎn)品定價權(quán)會越來越大，這在客觀上為借助銀證、銀保、銀基、銀信等跨業(yè)合作為高端客戶提供個性化財富管理、私人銀行服務(wù)創(chuàng)造了條件。我國金融資產(chǎn)中的證券投資基金、社?；?、企業(yè)年金等擁有巨大的發(fā)展空間。從工商銀行的天天益到平安銀行的平安盈，從興業(yè)銀行的現(xiàn)金寶到浦發(fā)銀行的添天盈等，各商業(yè)銀行正紛紛推出類似于貨幣基金的理財產(chǎn)品。各銀行有的與基金直銷網(wǎng)站直接合作，有的則與基金代銷網(wǎng)站合作，將銀行賬戶與指定商戶網(wǎng)站ID進(jìn)行綁定，個別銀行還推出了ATM取現(xiàn)的貨幣基金產(chǎn)品，積極打造多元化的“金融服務(wù)平臺”，以實現(xiàn)大眾化產(chǎn)品的規(guī)?；鲩L。銀行是一個整體，根據(jù)木桶原理，只有從根本上將每塊木板都補(bǔ)齊，才能達(dá)到收益最大化。