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建筑公司績效考核管理辦法范文第1篇

關(guān)鍵詞：全員績效 績效管理 生產(chǎn)企業(yè) 班組承包

中圖分類號：F270

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）01-019-02

一、前言

次貸危機結(jié)束了美歐依靠資產(chǎn)泡沫和過度借債拉動需求的增長模式，導(dǎo)致金融市場持續(xù)大幅波動，市場信心動搖，大宗商品價格大幅下跌，全球制造業(yè)活動明顯收縮，全球需求的調(diào)整和金融收縮對中國出口、資本流入和流動性環(huán)境都產(chǎn)生了明顯影響，目前我國各個行業(yè)面臨著嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩壓力，供求矛盾存在較大差距，各生產(chǎn)制造企業(yè)在市場競爭中處于嚴(yán)峻考驗。為了應(yīng)對殘酷的競爭環(huán)境，生產(chǎn)制造企業(yè)必須降低成本、提質(zhì)增效，通過精細(xì)化管理和科學(xué)的激勵政策來提高自身的核心競爭力以獲得生存和發(fā)展空間。為了體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略的思想，更好地完成戰(zhàn)略目標(biāo)，各生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)需要在原有管理模式基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)分業(yè)務(wù)單元，徹底打破“大鍋飯”格局，建設(shè)一個組織架構(gòu)扁平、快速響應(yīng)市場、風(fēng)險可控、戰(zhàn)略協(xié)同、資源優(yōu)化的創(chuàng)新型管理模式。

全員績效管理辦法旨在立足和穩(wěn)定原有的組織機構(gòu)基礎(chǔ)上，通過加強和完善企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算體系，全面理順企業(yè)的經(jīng)濟秩序，夯實管理基礎(chǔ)，不斷提高管理水平和核心競爭力，使管理工作更加標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、專業(yè)化、精細(xì)化和系統(tǒng)化，有效地促進(jìn)生產(chǎn)制造企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

二、全員績效管理辦法的內(nèi)涵

針對目前我國行業(yè)產(chǎn)能過剩的總體形勢及嚴(yán)峻市場競爭考驗，生產(chǎn)制造企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略部署，以先進(jìn)的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，結(jié)合自身實際情況，進(jìn)一步實施劃小核算單位，深化創(chuàng)新機制、細(xì)化完善制度，實行全過程、全方位、全員參與的承包經(jīng)營管理模式。此管理模式的創(chuàng)新性和先進(jìn)性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）依據(jù)企業(yè)價值鏈形成的“全過程”進(jìn)行承包

即按營銷、設(shè)計、生產(chǎn)等價值創(chuàng)造過程作為相對獨立體系制定不同的承包方案分別承包。在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)各個體系承包單元承擔(dān)的工作任務(wù)特點，通過結(jié)合各項費用、工資的細(xì)化分解，將目標(biāo)責(zé)任落實到各體系的基層承包單元，設(shè)立了各體系的核心考核指標(biāo)，最終使承包經(jīng)營改革貫穿公司運營的每個環(huán)節(jié)、流程及工序，構(gòu)成無縫銜接的工作鏈。

（二）“全方位”——承包經(jīng)營改革將覆蓋整個企業(yè)全面實施，堅決不留死角

將生產(chǎn)制造企業(yè)的下屬各單位和只能部室依照其應(yīng)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)和責(zé)任的不同，分作三種承包類型，即三個承包中心，具備獨立業(yè)務(wù)的分、子公司可以獨立核算出利潤（包括對內(nèi)對外）的作為利潤中心，負(fù)有利潤指標(biāo)和利潤增長的責(zé)任，要承包利潤、現(xiàn)金流、合同簽約、應(yīng)收賬款、存貨五大指標(biāo)，按利潤計提全員的績效薪資。各個獨立業(yè)務(wù)分、子公司下屬的生產(chǎn)車間為生產(chǎn)中心，負(fù)有按時完成生產(chǎn)和控制生產(chǎn)成本和費用的責(zé)任和義務(wù)。生產(chǎn)體系各班組要按照生產(chǎn)臺份，采用完全的計價產(chǎn)值，對費用、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行全面承包。各職能部室為費用中心，承擔(dān)在完成工作的同時降低管理費用的責(zé)任，各職能部門考核薪資（一般應(yīng)為薪資總額的70%）在全額與利潤指標(biāo)完成情況掛鉤后，還要與服務(wù)市場、服務(wù)生產(chǎn)、部門費用控制等指標(biāo)掛鉤考核，以促進(jìn)職能部門圍繞生產(chǎn)經(jīng)營，做好配套服務(wù)工作。

（三）“全員參與”——真正實現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”

全員績效管理辦法要從調(diào)動一線員工積極性入手，充分發(fā)揮基層組織的能動性、創(chuàng)造性，進(jìn)一步清晰責(zé)、權(quán)、利，通過壓力傳導(dǎo)的方式，讓每名員工感受市場壓力，共同承擔(dān)企業(yè)發(fā)展的使命和責(zé)任，做到全員營銷，人人感受市場溫度。通過薪資福利與創(chuàng)利能力的掛鉤，充分調(diào)動每名員工的積極性、主動性，激勵全員同向、同心、同力，團結(jié)一致、奮勇拼搏，為生產(chǎn)制造企業(yè)實現(xiàn)跨越發(fā)展而不懈努力。其中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要帶頭打破傳統(tǒng)的職務(wù)加業(yè)績薪資分配方式，通過工作重心向市場轉(zhuǎn)移，80%的領(lǐng)導(dǎo)班子重要職責(zé)放在市場，100%的領(lǐng)導(dǎo)班子薪資與抓市場成果掛鉤；其余各級領(lǐng)導(dǎo)與員工的薪資也和企業(yè)的效益與各自承擔(dān)的指標(biāo)掛鉤。形成全員竭盡所能為客戶服務(wù)，尊重、了解、滿足、感動客戶，切實做到客戶稱心。全員步調(diào)一致推動生產(chǎn)制造企業(yè)向前發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面。

（四）以內(nèi)部市場機制與管理信息化作為兩個支柱

在實行全員績效管理辦法后，為了更好地將目標(biāo)分解，更好地劃分責(zé)權(quán)、貢獻(xiàn)，每個承包單元將變成獨立的經(jīng)營體。它們相互之間是內(nèi)部交易關(guān)系，因此必須建立其內(nèi)部的交易體系，此內(nèi)部交易體系以適應(yīng)性為原則，不要求必須貨幣化，但要求數(shù)字化。內(nèi)部交易體系建立之后，承包單元之間和承包單元內(nèi)部的核算工作必然加大，同時在實行全員績效管理辦法后，對企業(yè)經(jīng)營運作的透明化和信息化也有了更高的要求。因此，為了更好地管理和監(jiān)控，生產(chǎn)制造企業(yè)要進(jìn)一步加強和完善了管理信息平臺。

（五）“全員績效管理辦法”是四級戰(zhàn)略監(jiān)控框架

為了避免出現(xiàn)“以包代管”，防止各個承包單元重當(dāng)前利益而忽視戰(zhàn)略發(fā)展和長遠(yuǎn)利益的情況出現(xiàn)。“全過程、全方位、全員參與的承包經(jīng)營管理模式”要從四級戰(zhàn)略框架出發(fā)對各經(jīng)營體的生產(chǎn)運營進(jìn)行監(jiān)管。四個層面的戰(zhàn)略框架分別為：

1.財務(wù)層面，用財務(wù)指標(biāo)即滯后指標(biāo)監(jiān)管，提供了組織成功的最終定義。戰(zhàn)略描述一個企業(yè)想要如何創(chuàng)造持續(xù)增長的價值。

2.客戶層面，目標(biāo)客戶的成功為改善后的財務(wù)業(yè)績提供了一個主要佐證。除了衡量客戶成功的滯后結(jié)果指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率，客戶層面還定義了目標(biāo)細(xì)分客戶的價值主張。客戶價值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素。

3.內(nèi)部流程層面，為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。內(nèi)部流程業(yè)績是隨后的客戶和財務(wù)結(jié)果改進(jìn)的領(lǐng)先指標(biāo)。

4.學(xué)習(xí)與成長層面，無形資產(chǎn)是持續(xù)價值創(chuàng)造的最終源泉。學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)描述了如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。

四個層面的目標(biāo)連接為一條因果關(guān)系鏈。增強并使無形資產(chǎn)協(xié)調(diào)一致將改善流程業(yè)績，進(jìn)而驅(qū)動企業(yè)走向成功。

（六）五個管控原則

1.以市場為導(dǎo)向，利潤最大化為原則。實行承包的目的是通過用外部市場內(nèi)部化的手段更好地適應(yīng)市場，增加利潤。

2.以提高管理效率、成本最小化為原則。劃分承包單元的依據(jù)是劃分后的管理效率是提高還是降低，管理成本是增加還是降低。

3.以釋放生產(chǎn)力，加強科技管理，保持可持續(xù)性發(fā)展為原則?！叭珕T績效管理辦法”注重的不僅僅是當(dāng)前利益，更關(guān)注的是如何提高企業(yè)的核心競爭力和競爭優(yōu)勢，以利于企業(yè)的長期發(fā)展。

4.以提高質(zhì)量保證為原則。各個承包單元承包后，要避免重數(shù)量而輕質(zhì)量，應(yīng)以質(zhì)量保證作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，因此在承包體系中要建立質(zhì)量追溯機制。

5.以堅持安全生產(chǎn)為原則。安全生產(chǎn)是企業(yè)的生命線，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營必須堅持的宗旨。

（七）六個實施階段

“全員績效管理辦法”的實施共分為調(diào)研、設(shè)計、培訓(xùn)、試運行、全面實施和跟蹤糾偏等六個階段。

三、全員績效管理體系的構(gòu)建

實行全員績效管理辦法是需要經(jīng)過長期廣泛的調(diào)研準(zhǔn)備，和反復(fù)的論證，要堅持從群眾中來、到群眾中去的原則。在實施前要組成以生產(chǎn)制造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為核心的承包改革領(lǐng)導(dǎo)小組，征調(diào)人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、市場部、企管部等相關(guān)職能部門的精兵強將組成專項的工作小組，共同推進(jìn)承包改革的進(jìn)程。組建的工作小組應(yīng)包括定崗定編、經(jīng)營計劃、承包方案、工資方案、宣傳和培訓(xùn)等工作組，各司其職地高效開展前期具體籌備工作。

其中定崗定編小組對現(xiàn)有人員的編制、結(jié)構(gòu)、職責(zé)任務(wù)等相關(guān)情況進(jìn)行逐一核實與梳理，確保材料的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在工作執(zhí)行中，堅持人崗匹配的原則，結(jié)合生產(chǎn)制造實際情況，確定定崗定編的方案。此方案應(yīng)能夠進(jìn)一步規(guī)范生產(chǎn)制造企業(yè)各體系人員的結(jié)構(gòu)比例，以生產(chǎn)經(jīng)營一線人員為軸心，實現(xiàn)了人力資源的有效配置，使得人盡其才，才盡其用，增強了公司的發(fā)展后勁。

工作小組人員還經(jīng)常到各個班組觀察并記錄生產(chǎn)中的實際情況，向一線員工及班組長詢問意見和建議，采取口頭詢問和調(diào)查問卷的形式來搜集大量一手資料。并針對搜集上來的問題，工作小組要通過專項會議一一討論，經(jīng)反復(fù)論證研究出多項解決方案，再向各方面專家征求意見，以便提高方案的科學(xué)性。在初步確定了包括內(nèi)部結(jié)算體系的方案之后，經(jīng)過比較，最終選擇了具有代表性的一些班組作為試點單位。工作組還要對試點班組和相應(yīng)的管理人員及班組長培訓(xùn)，向他們講授承包管理的內(nèi)涵及具體實施步驟，由各班組長組織班組內(nèi)部學(xué)習(xí)，實踐和執(zhí)行。同時為了保證方案可以更好地全面實施，要加快信息化建設(shè)，完善信息化平臺。

在建立全員績效管理體系時要本著效率、控制、真實性的原則，根據(jù)現(xiàn)行管理體制和管理層級來建立績效考核管理體系。首先，要明確實施績效管理遵循的基本原則，突出業(yè)績，分層分類逐級考核；要量化評價，簡明實用，突出重點；要注重結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合，業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合。其次對全體員工進(jìn)行合理分類是實施考評的前提。根據(jù)崗位的關(guān)鍵職責(zé)，一般可將全體員工分為四個類別：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員、一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員。第三，要編制績效管理的具體實施方案。方案的主要內(nèi)容包括：績效管理的對象及其分類、績效考評的內(nèi)容及文本、績效考評的周期及頻次、績效考評的程序及流程、績效考評的標(biāo)準(zhǔn)與方法、績效考評的核算及兌現(xiàn)、績效的跟蹤與反饋、績效管理的機構(gòu)與職責(zé)等。第四，要建立了跟蹤管理與協(xié)調(diào)反饋的體系維護機制。跟蹤管理與協(xié)調(diào)反饋是績效管理能否持續(xù)有效運行的重要環(huán)節(jié)。實施跟蹤管理就是發(fā)約人定期了解受約人業(yè)績指標(biāo)完成情況，對受約人進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)與幫助，防止和糾正業(yè)績考核中出現(xiàn)的虛假行為。如被考核者對考評結(jié)果存有異議，可向考核者提出，雙方協(xié)商解決，協(xié)商未能解決，被考核者首先向隔級主管申訴，如仍未予解決，可向更高一級主管反映。并通過在實踐中多次反饋調(diào)查情況，及時修改和充實理論體系和方案。

四、全員績效管理辦法的意義

通過建立有效全員績效管理體系，可以使生產(chǎn)制造企業(yè)的廣大員工及時地進(jìn)行工作反饋，進(jìn)一步明確自己所具有的責(zé)、權(quán)、利，促使其揚長避短，不斷地提高績效水平，努力提升自己的技能與素質(zhì)水平。同時評估結(jié)果又可以為員工薪酬、企業(yè)培訓(xùn)、責(zé)罰獎懲、職務(wù)晉升等人力資源管理提供令人信服的客觀依據(jù)。因此，建立全員績效管理體系，可以將員工的個人目標(biāo)同組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使員工的個人發(fā)展與組織發(fā)展同步，從而最大限度地發(fā)揮潛力，提升企業(yè)績效。

實施全員績效管理是深化生產(chǎn)制造企業(yè)改革的一項重大戰(zhàn)略部署，是其提升管理水平和核心競爭力的重要手段。建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜珕T績效管理體系，既能準(zhǔn)確衡量評價每個員工的實際表現(xiàn)和工作業(yè)績，也能客觀反映其素質(zhì)短板和潛能優(yōu)勢，也必然能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展的雙贏。

參考文獻(xiàn)：

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建筑公司績效考核管理辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：績效考核；問題；對策

中圖分類號：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）30-0055-03

績效考核是人力資源管理實踐中最具實際意義的部分。提高績效是企業(yè)孜孜追求的目標(biāo)，而企業(yè)績效的實現(xiàn)依賴于員工的績效，因此，對于企業(yè)來講，建立一套完整、科學(xué)和規(guī)范的員工績效考核體系至關(guān)重要。由于員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)存在著不一致，使得員工績效考核制度無論現(xiàn)在還是將來都可能是企業(yè)最難設(shè)計和操作的環(huán)節(jié)。因此，探究企業(yè)的員工績效考核體系的設(shè)計極具現(xiàn)實意義。

本文以LJ公司為案例，對其員工績效考核體系進(jìn)行了分析研究。根據(jù)當(dāng)前該公司面臨的經(jīng)營環(huán)境，運用國內(nèi)外績效考核理論及相關(guān)技術(shù)、方法，分析該企業(yè)績效考核中存在的問題，探討與之相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)績效考核機制，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，提高該公司績效考核的科學(xué)性和有效性，提高企業(yè)人力資源管理的水平從而實行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、LJ公司的員工績效考核現(xiàn)狀

LJ公司職工考核建立三級考核組織，一是成立廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由廠主要領(lǐng)導(dǎo)任組長、副組長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子為小組成員；二是考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)考核小組，成員由人力資源部、政治工作處和各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)廠員工年度考核工作；三是廠各部門和各二級單位相應(yīng)成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)本單位專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員的年度考核工作，組長由各單位負(fù)責(zé)人擔(dān)任，成員主要包括單位其他中層領(lǐng)導(dǎo)、工會主席及班組長、工段長、技術(shù)組長、職工代表等。

考核內(nèi)容為“績、勤、能、績”四個方面，考核采取日常考核，領(lǐng)導(dǎo)小組測評與考試相結(jié)合的方法。專業(yè)技術(shù)管理崗位日常考核著重從工作結(jié)果、工作過程、德與勤、能力與發(fā)展等四個方面進(jìn)行。技能操作崗位人員的日?？己酥貜耐瓿扇蝿?wù)、工作態(tài)度、勞動紀(jì)律、安全生產(chǎn)、獎懲等五個方面進(jìn)行。

二、LJ公司現(xiàn)有績效考核體系存在的問題

盡管LJ公司對員工績效比較重視，建立了相關(guān)的考核辦法，但實際效果并不十分理想，稱不上是真正意義上的績效管理，主要存在以下幾方面的問題：

1.企業(yè)績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，導(dǎo)致績效考核系統(tǒng)對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)缺乏支持作用。LJ公司各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解達(dá)到的，而是更多考慮本部門的利益、能力甚至關(guān)系。部門負(fù)責(zé)人很少關(guān)注公司戰(zhàn)略和整體經(jīng)營績效，只是僅從本部門出發(fā)制各自提出績效考核目標(biāo)，然后報公司審核。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)，這樣導(dǎo)致了部門努力工作的結(jié)果可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。

2.績效管理僅僅成了人力資源部的責(zé)任，其他部門敷衍了事。這是關(guān)于績效管理工作中存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作不產(chǎn)生增值的行為，浪費他們的時間和精力，在進(jìn)行考核時，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己下屬的印象，進(jìn)行評價，簡單快捷地完成這項“任務(wù)”，或不愿得罪下屬，想讓人力資源部門代勞替他們評價了事，而這樣的評價結(jié)果不僅不能準(zhǔn)確地反映員工的實際績效，而且最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。

3.績效指標(biāo)的設(shè)置缺乏科學(xué)性。第一，LJ公司采用的績效考核指標(biāo)過于空乏，沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入分析，導(dǎo)致考核的關(guān)鍵指標(biāo)不具備實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提高企業(yè)整體績效的作用；第二，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏系統(tǒng)性和完整性，對員工業(yè)務(wù)能力的考核屬于空白；第三，定性指標(biāo)過多定量指標(biāo)過少，導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)性；第四，僅考核任務(wù)績效，沒有對周邊績效考核，導(dǎo)致公司整體協(xié)調(diào)性下降。

4.考核方法和技術(shù)過于簡單，員工敷衍了事。LJ公司的考核方法過于簡單，平時進(jìn)行的考核設(shè)計不合理，基本流于形式，完全依賴于年終述職測評，形式過于簡單（主要采用民主評議的方式，本單位的員工坐在一起，由人事部門的同志發(fā)發(fā)言，大家在幾分鐘內(nèi)互相打打勾），有應(yīng)付差事之嫌。同時也說明員工不把績效考核當(dāng)回事，沒有意識到績效考核的重要性，沒有真正參與到績效考核中來。

5.公司的績效考核雖然名言上是針對全員的考核，但從實際情況來看，由于行政人員和多數(shù)管理人員的績效考核主要是年終考核，因此，形成了績效考核只對下、不對上的現(xiàn)象。尤其是對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏相應(yīng)的績效考核管理。長久以往，存在于績效考核過程中實際的不平等必然危及公司整個績效考核制度的和推行實施。

綜上所述，LJ公司現(xiàn)行的績效考核制度已經(jīng)與企業(yè)的發(fā)展不相符，在留住人才、調(diào)動員工積極性、提高員工和組織績效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面起不到任何作用。相反，存在的問題已經(jīng)在很大程度上制約了LJ公司發(fā)展。

三、LJ 公司績效考核體系改進(jìn)措施

（一）確定績效考核對象、考核內(nèi)容

根據(jù)LJ公司的組織結(jié)構(gòu)，對全體員工分三類進(jìn)行績效考核，各類績效考核指標(biāo)內(nèi)容構(gòu)成如下：

第一類為高層管理者，主要指總經(jīng)理、副總經(jīng)理。主要考核內(nèi)容：平衡計分卡四個維度指標(biāo)和管理能力。

第二類為中層管理者，主要指各部門負(fù)責(zé)人。主要考核內(nèi)容：部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、管理能力、工作態(tài)度。

第三類為基層員工，主要指各部門技術(shù)人員、管理人員、業(yè)務(wù)員、各類操作工。主要考核內(nèi)容：崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作態(tài)度、工作能力。

（二）建立與公司戰(zhàn)略匹配的員工績效考核指標(biāo)體系

利用平衡計分卡把LJ公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)和員工指標(biāo)五個關(guān)鍵績效因素，從這五個方面建立公司層的關(guān)鍵績效指標(biāo)如下：

1.財務(wù)角度：LJ公司的財務(wù)評價包含四個對股東很重要的指標(biāo)。資本收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了對短期結(jié)果的偏好；可控資本回報率表明了企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性，盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。財務(wù)類指標(biāo)從企業(yè)的財務(wù)報表中計算獲得。

2.客戶角度：在過去的十幾年里，LJ公司一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國化工基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，公司將以全面客戶導(dǎo)向為原則，滿足家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。LJ公司的全面客戶導(dǎo)向包括市場份額、客戶滿意度、客戶盈利率、渠道支持滿意度四個指標(biāo)。企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營模式，通過投訴信、地區(qū)銷售的反饋、服務(wù)代表、“神秘顧客”這些程序完成對客戶滿意度和渠道支持滿意度指標(biāo)的統(tǒng)計。關(guān)于市場份額的信息不能從公開的信息中獲取，企業(yè)聘請了一家市場調(diào)研公司對其每年目標(biāo)市場的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)研?？蛻粲蕪呢攧?wù)報表中計算獲得。

3.內(nèi)部流程。LJ公司從日常營運和售后服務(wù)兩個角度控制內(nèi)部流程，在部門內(nèi)部、獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。產(chǎn)品從開發(fā)到最終消費要經(jīng)過：需求調(diào)研—產(chǎn)品規(guī)劃—產(chǎn)品定義—產(chǎn)品開發(fā)—測試鑒定—工程轉(zhuǎn)化—采購—生產(chǎn)準(zhǔn)備—生產(chǎn)制造—品質(zhì)測試—產(chǎn)品運輸—市場準(zhǔn)備—分銷—用戶服務(wù)—信息反饋諸多環(huán)節(jié)。企業(yè)通過日常營運和售后服務(wù)與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的流程。日常營運指標(biāo)通過綜合評價材料庫存周期、材料積壓損失、單位運輸費用、滿意度。售后服務(wù)指標(biāo)用售出產(chǎn)品次品排除及時率表示。

4.創(chuàng)新角度：LJ公司創(chuàng)新戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)置的基礎(chǔ)仍然是對客戶需求的調(diào)查研究，通過定義新市場、新客戶和現(xiàn)有客戶產(chǎn)生的新需求，不斷加大對研發(fā)技術(shù)的投入和研發(fā)體系的建立。用新產(chǎn)品銷售收入比例、R&D占總銷售額比例、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計周期指標(biāo)衡量企業(yè)的創(chuàng)新能力。

5.員工角度：LJ公司的文化理念是把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展中去，使員工在企業(yè)的發(fā)展中實現(xiàn)自我價值，把員工的滿意度、員工培訓(xùn)率、員工生產(chǎn)效率和員工流動率作為內(nèi)部客戶的滿意度。

（三）確定員工行為指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)

1.各部門的員工行為指標(biāo)根據(jù)部門職責(zé)、部門性質(zhì)和部門工作產(chǎn)出，以客戶滿意為導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)定，這里的客戶包括外部和內(nèi)部客戶，部門間工作產(chǎn)的相互輸入輸出也是客戶關(guān)系，所以內(nèi)部客戶需涵蓋上級、同級和下級。

2.各崗位的員工行為指標(biāo)包括能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)，根據(jù)崗位性質(zhì)和職責(zé)不同，把公司所有的崗位劃為操作類崗位、技術(shù)類崗位，一般管理、中高層管理人員四類，每一類別的崗位采用相同的評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)崗位特點賦予不同的權(quán)重。各指標(biāo)在《績效考核表》中直接體現(xiàn)。

3.根據(jù)LJ公司的宗旨、目標(biāo)和實際流程，確定員工行為參考標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化表。

（四）確定績效考核指標(biāo)權(quán)重

某一個考核指標(biāo)的權(quán)重是指賦予該指標(biāo)的一個系數(shù)，它代表了該項指標(biāo)在整個考核指標(biāo)體系中的相對重要程度和對整體績效的相對貢獻(xiàn)大小。權(quán)重的分配也就是對象不同側(cè)面的相對重要程度的定量分配，對各評價因子在總體評價中的作用進(jìn)行區(qū)別對待。

在分配權(quán)重時既不能單一化、片面化、極端化，也不能搞平均，同時還要注意現(xiàn)實貢獻(xiàn)與未來發(fā)展相結(jié)合。結(jié)合LJ公司的自身特點和具體情況，采用專家咨詢或內(nèi)部專家小組意見法，按重要程度排序確定考核指標(biāo)權(quán)重。所謂按重要性排序法就是將考核指標(biāo)按照其相對而言重要性依次排序，最終根據(jù)每個考核指標(biāo)的重要性得分在績效考核指標(biāo)體系整體重要程度得分之各中所占的比重來確定各個考核指標(biāo)的權(quán)重。

（五）組織保證

績效考核是一項非常重要的工作，需要全體員工和各級主管的積極參與，各司其責(zé)，而合理的組織機構(gòu)和職責(zé)分工是這項工作順利開展的組織保證。

1.成立公司績效考核管理委員會?？己斯芾砦瘑T會是LJ公司績效考核事務(wù)的最高決策機構(gòu)，由集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、人力資源部、企業(yè)管理部、工會負(fù)責(zé)人組成?？偨?jīng)理任委員會主任，辦事機構(gòu)設(shè)在人力資源部。

績效考核委員會主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審定LJ公司績效考核系統(tǒng)的修訂、完善；負(fù)責(zé)考核管理辦法及相關(guān)制度修訂的審批；最終處理部門、員工的考核申訴；最終綜合權(quán)衡調(diào)節(jié)整體考核結(jié)果；對人力資源部提出的所屬公司和員工的考核結(jié)果及企業(yè)管理部門的考核進(jìn)行審議和批準(zhǔn)；直接參與對所屬公司和部門的評分。

2.人力資源部主要職責(zé)。人力資源部負(fù)責(zé)LJ公司績效考核系統(tǒng)的完善，修訂員工績效考核管理辦法；對員工績效考核工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，對各部門內(nèi)部績效考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；規(guī)范考核過程，組織各部門考核主體對被考核人進(jìn)行評分；匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果，交總經(jīng)理辦公會決策處理考核異議；建立考核檔案。

3.企業(yè)管理部主要職責(zé)。企業(yè)管理部負(fù)責(zé)匯總各部門月度和年度計劃作為部門月度和年底考核的基礎(chǔ)，組織實施部門考核，收集、傳遞考核數(shù)據(jù)，統(tǒng)計匯總各個部門的評分結(jié)果；提出部門的績效考核結(jié)果，交總經(jīng)理辦公會議決策；會同人力資源部門對部門內(nèi)部考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；通報部門月度、年度考核工作情況；協(xié)調(diào)、處理部門考核具體事宜；將部門考核相關(guān)結(jié)果通知各相關(guān)部門和人力資源部。

4.各部門負(fù)責(zé)人主要職責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門考核工作領(lǐng)導(dǎo)工作；負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；負(fù)責(zé)糾正本部門考核工作中不規(guī)范行為；負(fù)責(zé)幫助本部門員工制訂年、季、月度工作計劃；負(fù)責(zé)本部門員工的考核評分及考核等級的評定；負(fù)責(zé)本部門員工的面談，并幫助員工制訂改進(jìn)計劃；根據(jù)績效考核系統(tǒng)向人力資源部和企業(yè)管理部提供反饋。負(fù)責(zé)本部門月工作任務(wù)考核信息的傳遞上報、存檔；負(fù)責(zé)本部門員工績效考核信息的傳遞上報、存檔等。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 魏晉萍.中國中小企業(yè)績效評價問題研究[J].山西科技，2005，（6）：72-74.

建筑公司績效考核管理辦法范文第3篇

一.建立了法人治理結(jié)構(gòu)，員工結(jié)構(gòu)日趨合理

公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務(wù)工、臨時工的用工概念，建立了內(nèi)部人才市場競爭機制，對各單位所需人員，實行競聘上崗，雙向選擇。

1、建立了公司法人治理結(jié)構(gòu)。相繼設(shè)立了董事會、監(jiān)事會，聘任了公司總經(jīng)理。又通過在建設(shè)工程總公司范圍內(nèi)競聘，聘任了公司副總經(jīng)理、四部一室主任、分公司經(jīng)理15人。通過在公司內(nèi)外部參與競聘，使工作能力強，業(yè)務(wù)水平高的管理人才脫穎而出。

2、打破員工身份界線，優(yōu)化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實現(xiàn)一個以長期勞務(wù)合同為主，短期勞務(wù)合同為輔，臨時合同為補充的勞動用工體系。除管理人員外，對剩余的全體員工全部進(jìn)入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。

3．公司人員結(jié)構(gòu)日趨合理。公司現(xiàn)有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務(wù)工128人，臨時工80人。其中：機關(guān)63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達(dá)分公司88人，運輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調(diào)和單干23人），通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結(jié)構(gòu)日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總?cè)藬?shù)的84%。

二.推陳出新，認(rèn)真搞好人事勞資工作

1.對公司人事勞資業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造

根據(jù)公司原人事勞資業(yè)務(wù)流程，結(jié)合有限公司實際，對我公司人事勞資業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造。包括人事勞資部崗位職責(zé)、人力資源中心的崗位職責(zé)、人員調(diào)動手續(xù)、員工考勤制度、員工工資獎金發(fā)放、公司績效考核等規(guī)章制度。并編制了工作制度6個，下發(fā)文件4個、公務(wù)通知6個，使公司人事勞資管理工作相互協(xié)調(diào)、密切配合、精干高效。2.認(rèn)真做好員工工資和獎金的發(fā)放工作

面對公司生產(chǎn)人員分散，工資發(fā)放有一定困難，我們針對不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎金及時發(fā)放到每一位員工的手中。

2005年共發(fā)放工資442.3萬元,其中:機關(guān)59.8萬元,安裝分公司122.8萬元，路橋分公司34.5萬元，防腐分公司32.6萬元，恒達(dá)分公司70.6萬元，運輸分公司45.1萬元，建筑分公司8.6萬元，嘉勝分公司8.3萬元，租賃分公司35.4萬元，人力資源中心24.6萬元。

2005年共發(fā)放獎金588萬元,其中:機關(guān)62.4萬元,安裝分公司195萬元，路橋分公司60萬元，防腐分公司48萬元，恒達(dá)分公司115.7萬元，運輸分公司34.1萬元，建筑分公司13.2萬元，嘉勝分公司6.6萬元，租賃分公司49.4萬元，人力資源中心3.6萬元。

3.認(rèn)真做好員工工資的套改工作

根據(jù)總公司的要求,2005年我們對員工工資進(jìn)行了兩次套改。由于公司重組整合,歷史原因多，工資套改難度大,問題多,我們在尊重歷史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實惠。第一次補發(fā)工資7.1萬元,第二次補發(fā)工資39.5萬元。

三.加強績效考核，制定了合理的辦法

為了充分發(fā)揮*有限公司整合重組的優(yōu)勢，公司以搞活內(nèi)部分配機制為突破口，以提高經(jīng)濟效益為目的，突出對各責(zé)任單位和部門進(jìn)行考核與獎懲，并加大對第一責(zé)任人的考核與獎懲力度，從而充分調(diào)動全體員工的生產(chǎn)與工作的積極性，不斷提高公司的市場競爭能力和盈利能力，全面實現(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。主要辦法是經(jīng)營放開搞活，績效考核掛鉤。

考核時以各責(zé)任單位和部門的工資（費用）總額為主要依據(jù)。工資總額是基礎(chǔ)工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補貼之和（部門為管理費用），工資總額都將與所取得的績效完全掛鉤，硬性兌現(xiàn)。公司全年核定完成產(chǎn)值1.5億元,實現(xiàn)利潤2550萬元,工資總額842萬元，費用總額714.6萬元?？己朔钟薪?jīng)營指標(biāo)單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對領(lǐng)導(dǎo)班子的考核，對公司領(lǐng)導(dǎo)班子實行風(fēng)險抵押金政策,共收風(fēng)險抵押金116萬元。

四.認(rèn)真處理好人事關(guān)系,解除領(lǐng)導(dǎo)的后顧之憂

為了正確處理好人事關(guān)系，解除領(lǐng)導(dǎo)的后顧之憂，我們積極加強與各部門、各分公司的聯(lián)系和溝通，及時掌握員工的新情況、新動態(tài)，保持員工隊伍在有競爭的情況下保持穩(wěn)定，有什么重要事情及時向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報,使人力資源為公司的生產(chǎn)經(jīng)營起到最好的保障作用。

1.加強人力資源中心人員的管理。對公司人力資源中心的人員進(jìn)行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認(rèn)真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業(yè)觀念，自覺提高技術(shù)業(yè)務(wù)水平，通過達(dá)到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。

2、做好集體工的穩(wěn)定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對88名集體工有償解除勞動合同的工作出現(xiàn)多次反復(fù)，為此我們進(jìn)行了深入的調(diào)查、了解和咨詢，細(xì)致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩(wěn)定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。

3、做好勞務(wù)合同工的續(xù)聘和新聘工作。對公司符合條件的128名勞務(wù)合同工進(jìn)行了續(xù)聘，并解聘了7名長期不在崗且又未報過到的人員；對符合轉(zhuǎn)勞務(wù)合同工條件的50多名臨時工進(jìn)行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業(yè)問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲備了人員力量。

4、對長期不在崗員工進(jìn)行了清理。通過清理共有37人長期不在崗。經(jīng)過耐心細(xì)致的做工作，現(xiàn)辦理內(nèi)部待崗9人，協(xié)議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。

總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風(fēng)上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競爭的良好局面。版權(quán)所有

五.認(rèn)真抓好員工培訓(xùn)，提高了員工整體素質(zhì)

為了提高公司員工的整體素質(zhì)，我們給員工創(chuàng)造了繼續(xù)培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等多種培訓(xùn)的機會。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學(xué)技術(shù)重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時，員工對自身業(yè)務(wù)水平、技術(shù)操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗的要求。公司根據(jù)工作實際，分別針對不同情況進(jìn)行了培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使一些員工的素質(zhì)得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。

為了抓好培訓(xùn)，公司專門成立了培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組，并結(jié)合實際,制定了2005年度員工教育培訓(xùn)計劃，以文件形式下發(fā)到各單位。今年共完成的主要培訓(xùn)項目有：管理人員培訓(xùn)、科級干部項目經(jīng)理培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗焊工培訓(xùn)、預(yù)算人員培訓(xùn)、財務(wù)人員培訓(xùn)、技術(shù)人員培訓(xùn)、文秘宣傳培訓(xùn)、人事勞資培訓(xùn)、焊工培訓(xùn)、管工培訓(xùn)、煨彎工培訓(xùn)、職工技能鑒定培訓(xùn)等，培訓(xùn)主要以脫產(chǎn)和半脫產(chǎn)的形式進(jìn)行，培訓(xùn)人員達(dá)216人，員工培訓(xùn)率達(dá)到38.7%。

六.建立了新的薪酬與績效考核體系

公司原薪酬多年來一直執(zhí)行原長慶石油勘探局勞動工資管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟和有限責(zé)任公司體制的要求。根據(jù)公司目前的發(fā)展趨勢和生產(chǎn)經(jīng)營工作實際，同時為了充分發(fā)揮薪酬與績效考核體系激勵員工，挖掘員工的潛力和創(chuàng)造力，提高企業(yè)競爭力，盡快實現(xiàn)公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo),公司自整合重組開始，就對薪酬改革進(jìn)行了大量的宣傳和引導(dǎo)。公司專門成立了薪酬改革領(lǐng)導(dǎo)小組，對薪酬體系和績效考評進(jìn)行改革。經(jīng)過和西安交通大學(xué)管理學(xué)院合作，對整個體系進(jìn)行了科學(xué)合理的設(shè)計，設(shè)計時堅持了按勞分配，定崗定薪；堅持了公平性，激勵性；堅持了全面改革、兼顧歷史；堅持了科學(xué)性與靈活性相結(jié)合的原則。目前整體設(shè)計方案初稿已經(jīng)拿出來，有望經(jīng)過董事會審批后，明年貫徹實施。

七.存在的問題和明年的工作思路

當(dāng)然，我們的工作還有很多不足之處，還要請上級領(lǐng)導(dǎo)給予批評和指正。目前存在的主要問題有：

1．在工作思路上需要進(jìn)行改進(jìn)，正確領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的意圖,并加以貫徹實施。特別是在處理人事關(guān)系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產(chǎn)生。

2．需要建立人力資源儲備庫，為公司儲備各類人才。同時加大員工的培訓(xùn)力度，全面提高員工整體素質(zhì)。

3．愛崗竟業(yè)的精神還不夠，需要對本部門工作人員在這方面進(jìn)行灌輸和引導(dǎo)。

面對明年的工作，我們深感責(zé)任重大，要隨時保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點要在以下幾個方面狠下功夫：

1．加強人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎(chǔ)工作的管理。

2．隨著新的薪酬和績效體系的出臺，宣傳貫徹實施是明年的工作重點。主要內(nèi)容包括：一是薪酬和績效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級別認(rèn)定工作，四是工資套改工作，五是績效考核工作。

3．對內(nèi)加大員工的培訓(xùn)力度，全面提高員工的整體素質(zhì)；對外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲備庫，為公司生產(chǎn)經(jīng)營儲備各類人才力量。

建筑公司績效考核管理辦法范文第4篇

關(guān)鍵詞 成本；控制

1.工程概況

某職工高層住宅樓工程，屬于框剪結(jié)構(gòu)，建筑面積17295m2；合同造價：2507萬元，合同工期：2009年 3月 20日至2010年1月28日。

2.工程投標(biāo)預(yù)算報價分析

本工程采用最高限價定額估價計價報價方式：1）預(yù)算價：2653.88萬元；限價：2632萬元；中標(biāo)價：2519萬元。2）投標(biāo)預(yù)算價中價差合計為：134.88萬元。3）投標(biāo)預(yù)算中設(shè)備合計為：1760948.5元。

3.工程合同價款的約定

采用可調(diào)價格合同，合同價款調(diào)整方法：合同價+設(shè)計變更+經(jīng)濟簽證，工程師確認(rèn)的設(shè)計技術(shù)變更和經(jīng)濟簽證；執(zhí)行烏魯木齊市有關(guān)部門當(dāng)年頒布的同期調(diào)整文件；投標(biāo)預(yù)算內(nèi)的暫估價需由發(fā)包人、承包人、造價監(jiān)控方、監(jiān)理方共同核定可調(diào)整，材差只計稅金；超出投標(biāo)報價以外的材差部分，只計稅金，不執(zhí)行投標(biāo)報價浮動率；投標(biāo)范圍內(nèi)的調(diào)增調(diào)減部分執(zhí)行投標(biāo)報價浮動率；報價范圍外的新增項目、設(shè)計變更、經(jīng)濟技術(shù)簽證依據(jù)招標(biāo)文件投標(biāo)采用的定額、估價表、費用定額計價方式，并執(zhí)行投標(biāo)報價浮動率。

4.工程項目目標(biāo)責(zé)任制的確定

4.1 項目目標(biāo)管理責(zé)任人的確定

項目經(jīng)理作為項目管理第一責(zé)任人，主任工程師、安全員、技術(shù)員及資料員作為第二責(zé)任人，建立以項目經(jīng)理為中心的群體責(zé)任制。

4.1.1 第一責(zé)任人責(zé)任、管理權(quán)限及利益 1）第一責(zé)任人向公司承擔(dān)工程項目的施工管理責(zé)任，即工期責(zé)任，施工質(zhì)量責(zé)任，施工安全、綜合治理責(zé)任，文明施工現(xiàn)場達(dá)標(biāo)責(zé)任，目標(biāo)成本的超支責(zé)任，并負(fù)責(zé)工程的進(jìn)度款申報、回收工程款、工程回訪維修工作等。享有工程目標(biāo)成本節(jié)余分成的利益及承擔(dān)目標(biāo)成本超支等施工管理責(zé)任。第一責(zé)任人對工程項目管理范圍主要包括目標(biāo)成本管理、質(zhì)量管理、工期管理、安全（消防）管理、合同履行、施工組織管理等；2）第一責(zé)任人的利益：基薪+目標(biāo)成本結(jié)余分成。①基薪：按公司的工資管理辦法執(zhí)行；②目標(biāo)成本結(jié)余分成：第一責(zé)任人享有目標(biāo)成本節(jié)余的40%, 其中50%待工程決算定案后核發(fā)，50%作為風(fēng)險基金留存公司轉(zhuǎn)為后續(xù)工程風(fēng)險抵押金使用。風(fēng)險基金的兌現(xiàn)：經(jīng)審計后，按收付實現(xiàn)制兌現(xiàn)。

4.1.2 第二責(zé)任人責(zé)任、管理權(quán)限及利益 1）第二責(zé)任人責(zé)任、管理權(quán)限：第二責(zé)任人向項目部承擔(dān)工程項目管理責(zé)任，即工期責(zé)任，施工質(zhì)量責(zé)任，施工安全（消防）、綜合治理責(zé)任，文明施工現(xiàn)場達(dá)標(biāo)責(zé)任，目標(biāo)成本的超支責(zé)任，并參與工程結(jié)算的編制審核，辦理竣工手續(xù)等。2）第二責(zé)任人利益：基薪+績效考核工資+團體協(xié)作報酬+目標(biāo)成本節(jié)余獎勵。①基薪工資：按月發(fā)放，基薪工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行公司企業(yè)管理辦法；②績效工資：按季度考核發(fā)放，績效工資核發(fā)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行公司管理辦法；③團隊協(xié)作報酬：核發(fā)標(biāo)準(zhǔn)為基薪工資年度總額的30%，按責(zé)任書中五項目標(biāo)完成情況發(fā)放，待工程竣工決算定案及目標(biāo)考核后分段發(fā)放；④目標(biāo)成本節(jié)余獎勵：第二責(zé)任人享有目標(biāo)成本節(jié)余的30%，待工程決算定案及目標(biāo)考核后按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

5.工程項目成本管理控制措施

成本控制措施：1）人工費控制措施。勞務(wù)及專業(yè)分包按《公司勞務(wù)及專業(yè)分包招投標(biāo)管理辦法》，實行招投標(biāo)。按圖紙基礎(chǔ)預(yù)算，確定分項工程單價、數(shù)量、施工承包范圍，通過分包合同進(jìn)行控制；2）材料費的控制措施。大中型材料通過招投標(biāo)及詢價方式控制采購價格。輔助材料折算成費用，實行勞務(wù)分包作業(yè)人包干使用；3）施工機械使用費及周轉(zhuǎn)材料租賃費的控制措施。編制工期形象進(jìn)度計劃，確定設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的租賃時間，超出鎖定時間發(fā)生的費用進(jìn)入項目成本；4）根據(jù)工程特點，制定施工方案，采用新技術(shù)，新材料等措施降低施工成本。

6.工程項目目標(biāo)責(zé)任制成本經(jīng)濟分析

6.1 目標(biāo)成本界面劃分確定

1）臨時設(shè)施費：進(jìn)入分公司成本，項目部管理，管理責(zé)任由項目部承擔(dān)；2）管理人員工資：執(zhí)行公司管理辦法，不進(jìn)入項目成本；3）業(yè)務(wù)招待費：核準(zhǔn)基數(shù)，不進(jìn)入項目成本，特殊費用報分公司核準(zhǔn)；4）辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、保險費、工程維修費、工程排污費和其他費用進(jìn)入分公司成本；5）所有的垂直運輸費及周轉(zhuǎn)材料租賃費不計入目標(biāo)成本（周轉(zhuǎn)材料因管理產(chǎn)生的報賠修理費及超出目標(biāo)工期所產(chǎn)生的周轉(zhuǎn)材料租賃等費用進(jìn)入項目部目標(biāo)成本）；6）目標(biāo)成本中含責(zé)任人在整個項目施工中的全部協(xié)調(diào)費用。

6.2 目標(biāo)成本確定

目標(biāo)成本的控制指標(biāo)：1）鋼筋工程：工程量按結(jié)算工程量下浮率作為目標(biāo)控制量；2）砼工程：工程量按結(jié)算工程量下浮率作為目標(biāo)控制量；3）模板工程：依據(jù)施工組織設(shè)計，剪力墻按兩層的剪力墻面積作為目標(biāo)控制量。頂板、梁按三層的頂板、梁模板面積作為目標(biāo)控制量；4）土方工程：按實際結(jié)算工程量作為目標(biāo)控制量。單價按實際價包干；5）腳手架工程：工程量按建筑面積×勞務(wù)合同單價作為目標(biāo)控制值；6）砌體工程：磚量按結(jié)算量扣除20%砂漿量，陶粒砌塊按結(jié)算量扣除17%砂漿量作為目標(biāo)控制量；7）輔材折算成費用，按勞務(wù)合同價包干；8）抹灰及涂料粉刷工程：抹灰按結(jié)算量扣除剪力墻面積（剪力墻必須達(dá)到清水墻標(biāo)準(zhǔn)）；9）勞務(wù)費：主體按暫控價，結(jié)算按分部分項單項計價，按實際工程量結(jié)算計入；10）垂直運輸費：超出主體目標(biāo)工期所產(chǎn)生的周轉(zhuǎn)材料租賃等費用進(jìn)入項目部目標(biāo)成本；11）施工過程中，因責(zé)任人在管理中出現(xiàn)問題引起的相關(guān)費用，全部進(jìn)入項目部成本。

7.工程項目目標(biāo)責(zé)任制考核

依據(jù)《項目施工管理目標(biāo)責(zé)任書》，采取百分制考核辦法，對五大責(zé)任目標(biāo)分別進(jìn)行考核。即：經(jīng)濟指標(biāo)占50%，安全生產(chǎn)占25%，工程質(zhì)量占10%，工期占10%，文明施工現(xiàn)場占5%。分項達(dá)不到目標(biāo)，按以上比例核減。

目標(biāo)成本結(jié)余獎勵，待經(jīng)營結(jié)果確定后，項目盈余部分按責(zé)任目標(biāo)考核結(jié)果，對項目第一、第二責(zé)任人進(jìn)行再分配。

第一責(zé)任人由公司考核，第二責(zé)任人由公司和第一責(zé)任人考核。

建筑公司績效考核管理辦法范文第5篇

一、成果背景

當(dāng)前隨著國內(nèi)外經(jīng)濟形式的日漸嚴(yán)峻，建筑市場競爭也愈演愈烈，施工企業(yè)創(chuàng)效空間愈來愈小。企業(yè)創(chuàng)效管理面臨的主要難題一是市場競爭形勢嚴(yán)峻，項目創(chuàng)效前景不容樂觀。二是重攬輕管，重干輕收，造成項目收益流失。三是以“崗位評價，以崗定獎”為原則的原考核機制，已不能滿足科學(xué)系統(tǒng)管理項目的需要。

長期以來，公司考核兌現(xiàn)機制主要以“崗位評價，以崗定獎”為原則，同時各部門在制定考核兌現(xiàn)辦法時各自為戰(zhàn)，沒有形成系統(tǒng)的考核兌現(xiàn)機制。考核兌現(xiàn)效果不佳，員工的收入水平基本取決于所在崗位，使得同一崗位員工間干好干壞一個樣，沒有充分發(fā)揮考核兌現(xiàn)機制的激勵和約束作用；考核兌現(xiàn)存在空白點，對收尾項目沒有制定獎罰辦法，造成收尾項目無人愿管，效益流失；兌現(xiàn)不及時，沒有起到激勵作用，員工缺乏創(chuàng)效的主動性。

如何建立科學(xué)有效的績效評價體系， 進(jìn)一步發(fā)揮績效考核導(dǎo)向作用，增強群體創(chuàng)效意識，實現(xiàn)企業(yè)、員工風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、共同發(fā)展，成為提高施工企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的重要課題?！八碾A段七步兌現(xiàn)法”績效考核機制的實施針對以上進(jìn)行了有益探索。

二、成果的主要內(nèi)函

績效考核的目標(biāo)是實現(xiàn)“企業(yè)增效、職工增收”，在公司內(nèi)部形成“以效益論英雄” 的創(chuàng)效氛圍，實行貢獻(xiàn)與收入緊密掛鉤的分配機制，最大限度的調(diào)動全員的主動性、積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”。構(gòu)建 “四階段七步兌現(xiàn)法”績效考核機制，實現(xiàn)“員工多勞多得，誰創(chuàng)效誰收益”，打破效益工資分配的平均主義，重點實現(xiàn)了以下六個方面的管理效果：

1、擴大考核兌現(xiàn)范圍，將工程運行的全過程納入考核兌現(xiàn)，實行項目從跟蹤承攬到竣工交付清欠完成的全過程考核兌現(xiàn)，解決了收尾項目無人愿意管的問題。

2、建立以創(chuàng)效為基礎(chǔ)的考核評價體系，整個考核兌現(xiàn)均以創(chuàng)效為基礎(chǔ)，以提高綜合收益率為根本，做到“企業(yè)拿大頭，員工得實惠”，充分調(diào)動全員創(chuàng)效的積極性。

3、充分體現(xiàn)“現(xiàn)金為王”的經(jīng)濟管理理念，一切兌現(xiàn)均要以變現(xiàn)為基礎(chǔ)，在效益變現(xiàn)以前先進(jìn)行預(yù)兌現(xiàn)，等資金全部回收后再進(jìn)行足額兌現(xiàn)，防止項目前盈后虧，獎金無法追回。

4、強調(diào)兌現(xiàn)的及時性，在過程當(dāng)中及時進(jìn)行預(yù)兌現(xiàn)，剩余部分由財務(wù)掛賬，防止由于項目資金回收期長，人員變動大，無法進(jìn)行最后兌現(xiàn)，挫傷創(chuàng)效人員的積極性。過程當(dāng)中的及時兌現(xiàn)也能提高員工創(chuàng)效的主動性。

5、實行按貢獻(xiàn)大小分配獎金，打破了傳統(tǒng)按崗按職位拿系數(shù)的分配獎金的“大鍋飯”，真正做到誰創(chuàng)效誰得獎，提升了全員創(chuàng)效的原動力。

6、通過全員投標(biāo)經(jīng)營、索賠經(jīng)營和成本管理經(jīng)營這三次經(jīng)營提升了企業(yè)總體收益。

三、成果內(nèi)容

“四階段七步兌現(xiàn)法”把項目運行的全過程分為經(jīng)營投標(biāo)階段、項目建設(shè)階段、項目結(jié)算階段和項目收尾保修清欠階段。在每個階段都制定了相應(yīng)的考核兌現(xiàn)辦法。主要的考核兌現(xiàn)辦法包括：第一階段經(jīng)營投標(biāo)承攬任務(wù)獎勵兌現(xiàn)，本階段分三步兌現(xiàn)，第一步為中標(biāo)領(lǐng)取通知書后，第二步為項目責(zé)任預(yù)算編制完成并簽訂項目責(zé)任預(yù)算合同后；第三步經(jīng)營創(chuàng)效獎勵，是對標(biāo)前創(chuàng)效提升項目收益實行“一事一議一兌現(xiàn)”；第二階段責(zé)任成本效益考核兌現(xiàn)，本階段分一步多次兌現(xiàn)，階段考核形式為固定周期考核和項目進(jìn)度階段考核相結(jié)合，考核階段進(jìn)行兌現(xiàn)；第三階段索賠和結(jié)算創(chuàng)效的考核兌現(xiàn)，本階段分二步兌現(xiàn)，第一步為創(chuàng)效與索賠事件（或工程結(jié)算）成立，按項目應(yīng)兌現(xiàn)額的30%兌現(xiàn)創(chuàng)效與索賠獎金，第二步為項目工程結(jié)算款全部收回，足額完成該項目綜合上交和變更索賠上交款后，剩余兌現(xiàn)變更索賠獎勵一次全部兌現(xiàn)完畢。第四階段竣工項目末次考核兌現(xiàn)，本階段債權(quán)全部收回，債務(wù)全部了結(jié)，最后一步兌現(xiàn)。

（一）經(jīng)營投標(biāo)階段 經(jīng)營創(chuàng)效的考核兌現(xiàn)

經(jīng)營投標(biāo)的質(zhì)量關(guān)系著項目經(jīng)濟效益的好壞。公司這幾年一貫堅持“經(jīng)營承攬注重收益”和“三不攬”原則，實現(xiàn)了自攬項目無凈虧損項目，這主要得益于經(jīng)營獎勵機制的完善。

1、承攬任務(wù)的獎勵兌現(xiàn)。

公司《經(jīng)營工作考核獎懲辦法》規(guī)定對于公司承攬中標(biāo)項目經(jīng)營獎勵采取兩步獎勵方式，第一步為：項目中標(biāo)并領(lǐng)取中標(biāo)通知書（或簽訂施工合同）后；第二步為：項目責(zé)任預(yù)算編制完成并簽訂項目責(zé)任預(yù)算合同后，測算綜合收益率達(dá)到規(guī)定收益率或者在規(guī)定收益率以上的項目，根據(jù)收益率實施獎勵，綜合收益率在規(guī)定收益率以下者不進(jìn)行第二步獎勵。獎勵由公司經(jīng)營部門依據(jù)責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少，提出分配方案，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后分步發(fā)放。這樣就杜絕了項目部為完成承攬任務(wù)急病亂投醫(yī)，從源頭上提升了項目收益。

2、經(jīng)營創(chuàng)效的獎勵

標(biāo)前創(chuàng)效作為提升項目收益最常用的方法在公司自攬項目中體現(xiàn)最為明顯。據(jù)統(tǒng)計公司每年因標(biāo)前創(chuàng)效額提高上交比例達(dá)到一個百分點以上。

對經(jīng)營創(chuàng)效實行“一事一議一兌現(xiàn)”。獎勵比例為創(chuàng)效額的1%～2%，獎勵經(jīng)營責(zé)任單位和配合投標(biāo)單位，獎金分配方案由經(jīng)營責(zé)任單位提出，經(jīng)收益單位確認(rèn)，報認(rèn)定單位審查，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實施。

經(jīng)營創(chuàng)效考核兌現(xiàn)的實施，杜絕了承攬和效益脫節(jié)的現(xiàn)象，規(guī)避了項目虧損風(fēng)險，在建筑市場競爭日益激烈的大環(huán)境下，確保了企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模的擴大和綜合收益的穩(wěn)步提升。

（二）項目建設(shè)階段 責(zé)任成本預(yù)算效益考核兌現(xiàn)

施工過程中公司實行“聯(lián)崗聯(lián)產(chǎn)聯(lián)效”的效益工資兌現(xiàn)制度，重點是突出聯(lián)效。

1、統(tǒng)一責(zé)任預(yù)算編制費用核定的標(biāo)準(zhǔn)，讓項目在一個起跑線上

責(zé)任成本預(yù)算編制中執(zhí)行的是公司平均先進(jìn)的原則，在核定管理費、臨時設(shè)施費、其他直接費、安全文明費、周轉(zhuǎn)材料和大型機械等費用時公司制訂了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。例如公司規(guī)定建筑面積在10萬平米以下的項目核定管理人員為20人，工期為22個月，費用包干。項目部減員不減管理費，工期增加、增資調(diào)資一律在責(zé)任利潤、索賠創(chuàng)效和結(jié)算中產(chǎn)生的利潤解決。這樣即維護了責(zé)任成本合同的嚴(yán)肅性，同時鼓勵項目減少管理人員配置比例增加責(zé)任利潤，提高員工收入。

2、嚴(yán)格進(jìn)行階段考核，獎罰分明

由于公司施工的多數(shù)為常規(guī)房建項目，房建項目的主要特點一是可調(diào)價合同，總價不固定，計價不規(guī)范，許多項目過程當(dāng)中業(yè)主甚至一次計價都沒有，就憑最終結(jié)算確定工程總收入；二是資金到位率低，拖欠工程款、打折付款成為市場常態(tài)。這樣就造成過程當(dāng)中收入業(yè)主沒有認(rèn)可，僅憑我方單方計價計算收入，收入真實可靠性有折扣；三是業(yè)主資金不到位項目收益變現(xiàn)困難。在這種情況下責(zé)任利潤的準(zhǔn)確確定就變得十分困難，很難實現(xiàn)責(zé)任利潤的全額兌現(xiàn)。根據(jù)公司的特點我們在效益工資兌現(xiàn)中實行了“工資抵押、過程預(yù)兌、末次兌現(xiàn)、虧損重罰”的兌現(xiàn)原則具體方法如下：

（1）責(zé)任成本考核實行隨機考核和階段考核相結(jié)合的原則

①每年二、三、四季度進(jìn)行固定考核。

②大型項目分為±0以下工程考核、主體工程考核、竣工考核。

③群體項目、鐵路、公路工程獨立的單位工程完工后進(jìn)行考核。

④責(zé)任預(yù)算執(zhí)行異常的項目根據(jù)需要進(jìn)行考核。

（2）責(zé)任利潤的認(rèn)定

根據(jù)經(jīng)公司審定的已完工程預(yù)算扣除應(yīng)交企業(yè)費用和稅金為責(zé)任預(yù)算額，責(zé)任預(yù)算額與實際成本開支的差額為責(zé)任利潤。

（3）責(zé)任利潤工資的計提

責(zé)任利潤工資計提的原則：根據(jù)項目實現(xiàn)責(zé)任利潤水平和企業(yè)年度工資計劃實行總量控制；項目責(zé)任利潤率在規(guī)定比例以內(nèi)的責(zé)任利潤工資計提總額不超過責(zé)任利潤的80%，責(zé)任利潤率規(guī)定比例以上部分責(zé)任利潤工資計提總額不超過責(zé)任利潤的60%。在不突破責(zé)任利潤工資計提總額的前提下，施工過程考核責(zé)任利潤工資的計提比例如下：

①主體工程考核、季度考核計提責(zé)任利潤工資不超過責(zé)任利潤的60%；單位工程竣工考核、年度考核計提責(zé)任利潤工資不超過責(zé)任利潤的70%。

②為促進(jìn)企業(yè)提升生產(chǎn)規(guī)模和人均勞動生產(chǎn)率，按建安產(chǎn)值的1‰計提規(guī)模效益工資（產(chǎn)值不含對外分包產(chǎn)值）。

（4）責(zé)任利潤工資的兌現(xiàn)

①責(zé)任利潤的兌現(xiàn)應(yīng)堅持誰負(fù)責(zé)誰受益的原則，嚴(yán)格按照各責(zé)任中心創(chuàng)造的責(zé)任利潤大小和工作業(yè)績分配，不得搞平均主義。

②項目部（指揮部）班子成員[項目經(jīng)理（指揮長）、書記、專職副書記、副經(jīng)理、三總師等]、分項目經(jīng)理、計劃和財務(wù)主管責(zé)任利潤工資兌現(xiàn)與上交款貨幣完成情況掛鉤，完成上交款的責(zé)任利潤工資按80%兌現(xiàn)，另20%財務(wù)部門掛帳轉(zhuǎn)為項目竣工考核抵押金；沒有完成上交款的按50%兌現(xiàn)，待完成上交款后再兌現(xiàn)30%。

③項目部責(zé)任利潤工資發(fā)放一律編制《責(zé)任利潤工資發(fā)放審批表》，按規(guī)定程序?qū)徟笥韶攧?wù)部門組織發(fā)放，對違反兌現(xiàn)規(guī)定的責(zé)令改正后方可發(fā)放。對于不按公司規(guī)定發(fā)放的，公司將收回此部分責(zé)任利潤，并對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰。

④項目部在分配效益工資的時候，可以在公司批復(fù)的總額范圍內(nèi)，采用不同形式的獎勵模式，例如：物資采購節(jié)余分成；材料節(jié)余分成，工期提前獎，質(zhì)量一次成優(yōu)獎等等，切實把獎金分配到創(chuàng)效的人員手中。

責(zé)任成本預(yù)算效益考核兌現(xiàn)辦法的實施，促進(jìn)了項目成本管理工作的深入發(fā)展，提高了項目責(zé)任成本管理水平，目前公司開工項目責(zé)任成本編制率達(dá)90%，責(zé)任利潤率達(dá)1.5%。

（三）項目結(jié)算階段 索賠和結(jié)算創(chuàng)效的考核兌現(xiàn)

索賠和結(jié)算創(chuàng)效是企業(yè)提升效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司2011年根據(jù)集團公司索賠創(chuàng)效的有關(guān)規(guī)定，根據(jù)公司總體任務(wù)構(gòu)成重新修訂了《工程項目變更索賠與結(jié)算管理辦法》。對鼓勵項目索賠創(chuàng)效、結(jié)算創(chuàng)效起到了極大的激勵作用。索賠創(chuàng)效和結(jié)算創(chuàng)效為公司經(jīng)濟收益作出的貢獻(xiàn)也不斷提升，近兩年上交比例已經(jīng)達(dá)到2個百分點。

1、結(jié)算和索賠創(chuàng)效額的認(rèn)定

根據(jù)公司特點把索賠創(chuàng)效和結(jié)算創(chuàng)效分為兩種模式進(jìn)行獎勵，常規(guī)房建項目按照凈收益額進(jìn)行計獎；鐵路公路項目按照投資增加總額進(jìn)行計獎。

（1）常規(guī)房建項目索賠和結(jié)算收益額的認(rèn)定

①經(jīng)終審機構(gòu)審定的工程結(jié)算額大于責(zé)任成本末次考核時已完工程預(yù)算額的部分認(rèn)定為創(chuàng)效與索賠凈收益額。

創(chuàng)效與索賠凈收益額=終審機構(gòu)審定工程結(jié)算額-已完工程預(yù)算額

創(chuàng)效與索賠凈收益額應(yīng)首先用于彌補項目責(zé)任成本管理虧損，剩余部分才能作為考核獎勵基數(shù)。

②經(jīng)審計機構(gòu)審定的工程結(jié)算額大于工程成本總額部分認(rèn)定為創(chuàng)效與索賠凈收益額。

創(chuàng)效與索賠凈收益額=審計機構(gòu)審定工程結(jié)算額-工程總成本

工程總成本包括：直接成本、間接成本、稅費、責(zé)任預(yù)算測定綜合上交款、未分配責(zé)任利潤等。

③實現(xiàn)公司確定的扭虧額認(rèn)定為創(chuàng)效與索賠凈收益額。

創(chuàng)效與索賠凈收益額=審計機構(gòu)審定工程結(jié)算額+扭虧額-工程總成本

扭虧額以公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算書為準(zhǔn)。

（2）鐵路（公路）項目創(chuàng)效與索賠的認(rèn)定

①施工圖比中標(biāo)設(shè)計圖（工程量清單）增加工程量的有效益投資。

創(chuàng)效額=（施工圖數(shù)量-招標(biāo)圖紙數(shù)量）×中標(biāo)單價

②增加收益或減少支出的各類變更設(shè)計增加或節(jié)余的有效益投資。

創(chuàng)效額=變更設(shè)計后投資-變更設(shè)計前投資

③其他因素增加的有效益投資全部列為創(chuàng)效與索賠額。

2、獎金的提取

（1）鐵路（公路）項目創(chuàng)效與索賠獎金提取

施工過程中的創(chuàng)效與索賠獎勵，實行“一事一議一兌現(xiàn)”。按創(chuàng)效與索賠額的0.5%～1%計提獎金。

（2）房建常規(guī)項目創(chuàng)效與索賠額獎金提取

序號 凈收益額度 公司收取比例 項目留用比例 獎勵有功人員比例

1 0～50萬元

部分 75% 10% 15%

2 50～100萬元部分 77% 9% 14%

3 100～200萬元部分 80% 8% 12%

4 200～300萬元部分 83% 7% 10%

5 300～500萬元部分 86% 6% 8%

6 500～1000萬元部分 89% 5% 6%

7 1000萬元以上部分 92% 4% 4%

3、創(chuàng)效與索賠獎金分配比例

項目經(jīng)理按應(yīng)獎勵額的25%兌現(xiàn)，項目創(chuàng)效與索賠主要責(zé)任人按應(yīng)獎勵額的20%兌現(xiàn)，剩余的55%由項目經(jīng)理組織分配給與工程結(jié)算有關(guān)的有功人員，報公司審批后發(fā)放。設(shè)置分項目部的項目獎勵額度由公司另行確定獎勵比例。

4、創(chuàng)效與索賠獎金兌現(xiàn)時間

①創(chuàng)效與索賠事件（或工程結(jié)算）成立，按項目應(yīng)兌現(xiàn)額的30%，第一次兌現(xiàn)創(chuàng)效與索賠獎金。

②房建常規(guī)項目工程結(jié)算款全部收回，足額完成該項目綜合上交和變更索賠上交款后，剩余兌現(xiàn)變更索賠獎勵一次全部兌現(xiàn)完畢。

③鐵路公司項目結(jié)算成立后，達(dá)到公司效益管理目標(biāo)，不出現(xiàn)虧損，工程款全部收回，足額完成該項目綜合上交款后兌現(xiàn)剩余變更索賠獎勵。達(dá)不到公司效益目標(biāo)不予兌現(xiàn)。

㈣項目收尾保修清欠階段 項目經(jīng)濟活動結(jié)束末次考核兌現(xiàn)

項目經(jīng)濟活動全部結(jié)束，債權(quán)債務(wù)全部了結(jié)，綜合上交款、補差索賠上交款全部交清后，項目還有部分剩余利潤，這些剩余利潤的組成主要是包括項目未分配完畢的責(zé)任利潤、以豐補歉基金和項目預(yù)留結(jié)算、清欠和維修費用的結(jié)余。對于這一部分剩余利潤往常公司連帳一起收回，不利于調(diào)動收尾清欠人員的積極性，同時剩余利潤也是項目效益工資的結(jié)余應(yīng)該給予職工兌現(xiàn)。為解決這個問題，公司下發(fā)的《工程項目竣工績效考核兌現(xiàn)辦法》中規(guī)定：項目剩余利潤按以下原則對項目部（指揮部）進(jìn)行獎勵：200萬（含200萬元）以內(nèi)部分按20%計獎；201-500萬元部分按15%計獎；500萬元以上部分按10%計獎，扣除獎金后剩余部分全額交公司。獎金由項目經(jīng)理（指揮長）組織分配，其中項目經(jīng)理（指揮長）30%，其他人員70%。

四、取得的效果