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企業(yè)股權激勵分配方案范文第1篇

關鍵詞：限制性股票 激勵方案 實施效果

一、概述

20世紀90年代股權激勵開始引入我國，1993年萬科推出股權激勵，是我國第一家實施股權激勵的上市公司。中國證監(jiān)會于2006年開始實施《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》后，限制性股票激勵計劃成為上市公司采用最多的股權激勵方式。限制性股票是指上市公司向特定的激勵對象授予一定數(shù)量的本公司的股票，授予價格低于激勵計劃公告日前一定期間的股票均價。在公司達到激勵計劃規(guī)定的解鎖條件后，激勵對象可以賣出被授予的股票從而獲得收益。按照激勵計劃規(guī)定的條件，激勵對象從上市公司獲得的一定數(shù)量的本公司股票，在限制期內不得隨意出售股票，只有達到股權激勵計劃規(guī)定的解鎖條件才可出售限制性股票。下面以博彥科技（002649）2015年11月公告的2015年限制性股票激勵計劃為研究對象，對激勵計劃的核心內容和實施效果進行分析。

二、博彥科技限制性股票激勵計劃核心內容分析

（一）公司概況

博彥科技主要為企業(yè)級客戶提品及解決方案、IT技術服務，支持和滿足客戶的IT服務需求，是一家面向全球的IT咨詢、行業(yè)解決方案與服務提供商，在中國、日本、美國、印度、加拿大、新加坡等國家設有32家分支機構、研發(fā)基地或交付中心。

根據(jù)公司2016年年度報告，截至2016年12月31日，公司共有8，914名員工，其中業(yè)務技術人員8359人，所占比例是95.23%，業(yè)務人員中擁有大學本科及以上學歷6435人，所占比例是72.2%。人才流失風險是公司面臨的風險之一，特別是核心技術人員和關鍵管理人員流失的風險會對公司經(jīng)營和發(fā)展造成不利影響。為了應對這一風險，公司積極優(yōu)化薪酬體系，提高核心技術人員和關鍵管理人員的待遇，實施限制性股票激勵計劃就是公司采取的主要激勵方式，公司2014年和2015年連續(xù)兩年實施了限制性股票激勵計劃，下面主要對2015年的激勵方案實施情況進行分析。

（二）2015年限制性股票激勵計劃核心內容

2015年12月7日公司召開了2015年第二次臨時股東大會，批準了博彥科技股份有限公司2015年限制性股票激勵計劃，核心內容是：

1.向激勵對象授予限制性股票總計1，000萬股，占截止激勵計劃公布之日總股本16，770萬股的5.96%，授予董事長王斌和總經(jīng)理馬強每人160萬股，副總經(jīng)理韓超20萬股，財務總監(jiān)李光千10萬股，其他中高層管理人員、核心人員（共301人）650萬股。董事長和總經(jīng)理分別是公司第一大股東和第二大股東，被授予股票數(shù)量遠遠大于其他員工。

2.限制性股票的授予價格22.45元/股。

3.激勵計劃授予的限制性股票在2016-2018年的各會計年度中分年度進行績效考核并解鎖，以達到績效考核目標作為解鎖條件。授予限制性股票的各年度績效考核目標如下：以2014年公司經(jīng)審計的利潤總額為基數(shù)，2015年、2016年、2017年經(jīng)審計的利潤總額增長率分別不低于5%、15%、25%，“經(jīng)審計的利潤總額”指標計算以未扣除本次及其他激勵計劃激勵成本前的經(jīng)審計的利潤總額作為計算依據(jù)。若限制性股票的解鎖條件達成，激勵對象持有股權按照計劃規(guī)定比例逐年解鎖。若第一個和第二個解鎖期內公司業(yè)績未達到業(yè)績考核目標條件的，這部分標的股票可以遞延到下一年，在下一年達到業(yè)績考核目標條件時解鎖。

三、博彥科技限制性股票激勵計劃實施效果分析

（一）激勵對象穩(wěn)定性

根據(jù)公司公告，從2015年12月7日股東大會批準激勵計劃到2017年3月22日，包括財務總監(jiān)李光千在內的51名激勵對象離職，占激勵對象總數(shù)的16.7%，未解鎖的53.26萬股被公司回購注銷，2017年4月15日公司公告副總經(jīng)理、董事會秘書韓超辭職，其被授予的20萬股票中還有12萬股沒有解鎖，按規(guī)定應被公司回購注銷。

公司實施激勵計劃，就是為了進一步建立、健全長效激勵機制，吸引和留住優(yōu)秀人才，充分調動管理人員及核心團隊成員的積極性，有效地將股東利益、公司利益和員工利益結合在一起，使各方共同關注公司的長遠發(fā)展。穩(wěn)定公司核心員工是限制性股票激勵計劃的目的之一，博彥科技激勵方案并未達到此目的，在激勵計劃實施過程中，有的員工直接放棄參與，有的雖然繳款、但未等到限制性股票解鎖就離開公司，被授予的限制性股票被公司回購注銷。通過對激勵計劃分析，造成此種局面的原因是與限制性股票分配方案有關，董事長和總經(jīng)理兩人被一共授予320萬股，占授予股票總數(shù)的32%，而除高管以外的293人被授予646.8萬股，平均每人2.21萬股，最低的員工每人被授予0.4萬股，未來從限制性股票獲得的收益與員工工資相比，對員工的吸引力較低，同時160萬股和0.4萬股的巨大反差，也會對員工的穩(wěn)定性有負面影響。

（二）公司業(yè)績

公司實施激勵計劃主要是通過穩(wěn)定的核心員工提高核心競爭力，從而提高公司經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)股東財富最大化目標。根據(jù)2017年1月博彥科技的《關于2015年限制性股票激勵計劃第一個解鎖期解鎖條件成就的公告》，公司2015年公司經(jīng)審計的利潤總額是210，281，658.25元，比2014年經(jīng)審計的利潤總額190，831，597.59元增長了10.19%，滿足了限制性股票的第一期解鎖條件。根據(jù)博彥科技2015年年度報告，2014年和2015年非常性損益分別是18，119，380.13元和53，861，570.64元，如果扣除非經(jīng)常損益，2014年和2015年的利潤總額分別是172，712，217.46元和156，240，087.61元，2015年反而比2014年降低了9.5%，2016年利潤總額是132，432，636.01元，扣除非經(jīng)常損益后的利潤總額是125，396，473.56元，和2014年同口徑相比，降低了27.4%，沒有實現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長的目的。

另一方面，博彥科技限制性股票授予價格依據(jù)是激勵計劃公告前 20個交易日公司股票交易均價44.90元的 50%確定，為 22.45元/股，2017年4月28日公司股票收盤價是34.6元，比授予股票前20個交易日均價下降了22.9%，公司股東的股票價值沒有增加，激勵計劃被授予限制性股票的員工將來解鎖后出售股票的收益也會下降，反過來又影響員工的穩(wěn)定性。

四、結束語

從博彥科技限制性股票激勵計劃的案例分析可以看出，公司的激勵計劃沒有完全實現(xiàn)穩(wěn)定員工、經(jīng)營業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長等目的。因此，公司在制定限制性股票激勵計劃的核心條款時要從多方面考慮，包括授予價格、股票數(shù)量、股票分配方案、解鎖條件等方面，使方案科學合理，實現(xiàn)股東利益、公司利益和員工利益的有機結合。

參考文獻：

[1]馬，鄭雙臺.上市公司股權激勵方式的比較研究[J].東方企業(yè)文化，2013（3）：5-6.

企業(yè)股權激勵分配方案范文第2篇

論文摘要:股票期權在我國的發(fā)展較晚，因此需要借鑒西方企業(yè)的實施方法，針對西方國家在發(fā)展中形成股票期權激勵模式之一—指數(shù)化股票期權激勵模式，以某公司為例介紹股票期權激勵計劃的具體操作方案。

1緒論

在西方發(fā)達國家，以股票期權為主體的薪酬制度已經(jīng)取代了以“基本工資+年度獎金”為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，全球排名前50位的大型工業(yè)企業(yè)中89%的企業(yè)高級管理人員實行了經(jīng)營者股票期權.股票期權激勵制度在西方國家的發(fā)展已歷經(jīng)半個世紀，在發(fā)展中形成了許多不同的股票期權激勵模式，除固定股票期權激勵模式，還有保險價格股票期權激勵模式、掉期股票期權激勵模式、指數(shù)化股票期權激勵模式及業(yè)績股票期權激勵模式等。

而在我國，隨著2006年9月份證監(jiān)會《上市公司股權激勵管理辦法》(以下簡稱《管理辦法》)和2006年11月份國資委《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法))(以下簡稱《境內辦法》)的正式頒行，股權激勵終于修成正果，它將對我國國有企業(yè)公司發(fā)揮積極的作用。截止2006年年底，有約40家上市公司在股改方案中直接“捆綁”了比較詳細的股權激勵方案。但是在激勵模式的選擇上，哪種激勵模式才是最符合我國國情的最佳選擇?文獻指出我國應該選擇以業(yè)績?yōu)樾袡鄺l件的指數(shù)化股票期權激勵模式，但至今無相關文獻具體分析該模式如何具體實施。本文將在此基礎上，以某國企為例，分析具體如何實施指數(shù)化股票期權激勵。

2某國企高管人員股票期權激勵計劃的實施

2. 1股票期權激勵計劃的準備階段

(1)成立股票期權管理委員會。

董事會在獲得公司股東大會必要的授權后，設立股票期權管理委員會(管委會)和成員.

①股票期權管理委員會的職能:公司股東大會是股票期權計劃的最高管理機構，公司董事會是執(zhí)行機構，管委會是日常管理機構，其管理工作包括擬定股票期權的管理規(guī)則、起草分配方案(含調整方案)、向董事會報告股票期權的執(zhí)行情況、設立股票期權的管理名冊等。

②股票期權管理委員會的組成:管理委員會主要由公司董事組成，也可包括相關職能部門的負責人.為了能代表股東利益，保持公正立場，管理委員會應保持較高比例的外部董事.

(2)股票來源。

報中國證監(jiān)會審批，增發(fā)新股，并留存一定量股票作為高層管理人員行權時的股票來源.

(3)確定薪酬結構比例。

雖然當前美國企業(yè)經(jīng)營者的股票期權收益在全部收人中所占的比重不斷上升，但我國的股票期權還處在探索階段，因此，該國企在實施股票期權激勵計劃時，股票期權不宜超過經(jīng)營者全部薪酬的1/30

(4)建立科學的業(yè)績考評體系。

根據(jù)以業(yè)績?yōu)樾袡鄺l件的指數(shù)化股票期權激勵模式要求，該公司在設計股票期權激勵計劃時，應當建立科學的企業(yè)業(yè)績考評指標體系，并由審計部門根據(jù)此考評體系計算出期權授予日和期權行權日的當期企業(yè)業(yè)績綜合指標，記為K1和K2，考評體系如圖1所示。

2.Z股票期權的授予

(1)設置股票期權的授予對象.

該國企股票期權激勵計劃的激勵范圍是包括董事長、董事、監(jiān)事會主席、監(jiān)事、總裁、副總裁、董事會秘書在內的18位高層管理人員。

(2)股票期權授予數(shù)量的確定。

①企業(yè)擬分配股票期權總額的確定。

該企業(yè)目前總股本62800萬股，流通A股11800萬股，流通B股15000萬股;流通股共26800萬股;

企業(yè)擬分配股票期權總額Z= 2680。萬股X50o=1340萬股。

②每位高管人員股票期權授予數(shù)量的確定.

根據(jù)高管人員的工齡、職務等指標確定每位高管人員股票期權的授予數(shù)量。

(3)股票期權授予時機的選擇。

鑒于該國企高層管理人員的換屆周期為三年一次，結合我國證券市場的實際情況和部分上市公司在進行經(jīng)理股票期權試點方面的初步探索經(jīng)驗，對股票期權的授予時機可以考慮以下思路:

①高級管理人員一般在受聘、升職時獲贈股票期權;

②以后在每年一次的公司業(yè)績評定時也可以繼續(xù)獲贈。

2. 3股票期權的行權

（1)股票期權行權價格的確定。

根據(jù)以業(yè)績?yōu)樾袡鄺l件的指數(shù)化股票期權激勵模式的要求，股票期權的行權價格不宜設為固定的授予日的公平股市價格，而應該與公司的業(yè)績考評指標K掛鉤。

行權價模型:P=pCKl/K2)，

其中:P—股票期權的行權價;

P—行權時股票的市場公平價;

K1—股票期權授予時公司業(yè)績考評指標;

K2—行權時公司業(yè)績考評指標。

(2)股票期權的行權方法。

考慮到一般情況下高管人員拿不出足夠的現(xiàn)金用于行權，該企業(yè)的股票期權激勵計劃宜采用“非現(xiàn)金行權并出售”的方式行權，即個人對部分或全部可行權的股票期權行權并立刻出售，以獲取行權與市場價格的差價帶來的利潤。當然，個人還需要支付稅金和其它費用。在具體執(zhí)行時，個人同樣可以選擇市場交易委托指令、日限價交易委托指令、撤銷前有效交易委托指令等方式。

(3)股票期權的行權時機。

作為公司的高級管理人員，只能在“窗口”期內行權或出售該公司股票。所謂“窗口”期是指從每季度收人和利潤等指標公布后的第3個工作日開始直至每季度第3個月的第10天為止。除此限制之外，高級管理人員可以自由選擇行權時機以及出售股票的時機。

2. 4股票期權的結束和停止

（1)股票期權的有效期。

該企業(yè)股票期權的有效期設為6年，高層管理人員在股票期權授予后6年內均可以選擇行權，超過6年，股票期權自行失效。

(2)加速行權和行權失效。

股票期權以激勵本公司高管人員為目的，因此，在高管人員因辭職、解雇、退休等而終止服務時，其股票期權將作相應調整。調整方式主要有兩種:加速行權(即未行權的股票期權可在一個較短的時間內全部行權)和行權失效。

①辭職。

由于公司不提倡高管人員辭職，故規(guī)定高管人員辭職后，其持有的已進人行權期的股票期權必須在最近的行權日行權完畢，而尚未進人行權期的股票期權則將失效。

②解雇。

解雇分兩種情況:

因公司業(yè)務收縮等外在原因而解雇.此類情況下，高管人員原則上不受懲罰，因此一般可保持其股票期權數(shù)量和行權日程不變。

持有人因嚴重失職或被判刑事責任而被解雇。此時，高管人員將被施以一定懲罰，一般可以規(guī)定其持有的尚未行權的股票期權自被解雇之日起失效。

③退休(包括因病退、喪失勞動能力而離職)。

可選擇加速行權，或維持行權日程不變.

企業(yè)股權激勵分配方案范文第3篇

在中國股市，“原始股”意味著財富和利潤，如果你在某公司上市前持有了該公司的原始股份，那么你距離“發(fā)財夢”的實現(xiàn)只剩下時間這一道門檻。

如何才能獲得一個上市公司的原始股份？這要從股權分配談起，一個公司從創(chuàng)立到上市，需要經(jīng)過多次股權變更。大股東們需要將自己手里的權益分發(fā)出來以招徠更多的“小伙伴”加入。當然，在稀釋股份的同時他們也會注意權利的分配，以免大權旁落。

對于新加入的伙伴而言，你在獲取股份的過程中需要注意些什么？如何才能合法合理地獲取股權、收獲利益呢？如何將手中的股權化為真正的經(jīng)濟回報？

這次我們選擇了創(chuàng)業(yè)型、發(fā)展型及成熟型三類公司，談談他們的股權分配—對于任何一個公司而言，其股權分配方式都是一個不小的秘密，我們在聆聽的同時也在分享他人的成功方案。

創(chuàng)業(yè)型公司，干股是定心丸

講述者 趙圖遠 項目經(jīng)理 所屬行業(yè)：生物醫(yī)藥

安徽人趙圖遠從事生物醫(yī)藥的研發(fā)工作。他先后在多家業(yè)內知名的公司擔任技術工作。2010年，原單位領導獨立創(chuàng)業(yè)，邀請趙圖遠加盟新公司?，F(xiàn)在，手握2%干股的他已是這家公司的“小股東”，同時也是該公司的核心中層之一。

與原公司相比，趙圖遠現(xiàn)在的公司在規(guī)模上小了許多?！鞍l(fā)展三年，公司的員工也就二十來人，”但趙圖遠認為現(xiàn)在的處境比當初好一些——這種優(yōu)越感來自于職務升遷的成就感和合伙創(chuàng)業(yè)的自由度，但更多的是“給自己打工”的踏實。

創(chuàng)始初期，分股是招人的好方法

最初，趙圖遠猶豫不決，“畢竟在原單位待了四五年，環(huán)境都很熟悉了。”他曾用此說法來搪塞新老板，但很快就被新老板那一句“兄弟們一起創(chuàng)業(yè)更自由”和股權分配計劃給誘惑過去了。

創(chuàng)立伊始，公司包含老板在內只有4個人，和趙圖遠同時進入公司的3個同事各自獲得了占公司總股份2%的干股，這意味著公司如果有盈利，趙圖遠每年就可以獲得固定的分紅。

“簽訂一個公司內部的協(xié)議，我們算作是技術入股。”趙圖遠解釋說，這種股份沒有投票權，沒有否決權，但獲取該股份時并不需要自己出資購買，“只是一種分紅性質的干股。”

實際上，越來越多的科技型公司都在采用類似的股權分配方法。在初創(chuàng)期，公司對于懷揣技術的人員求賢若渴，老總們會通過各種方式招聘技術人員加盟。但出于對公司發(fā)展方向的考慮，他們是絕對不愿意出讓經(jīng)營權的——于是就有了這種“只分紅，不參與經(jīng)營的干股”。而如果該公司最終成功沖擊IPO，像趙圖遠這樣手持干股的員工也同樣可以換取同等額度的原始股。

當然，創(chuàng)業(yè)并不是一蹴而就的事兒。最初，老板就向趙圖遠描繪過公司的“遠大前景”：該公司以研發(fā)生產(chǎn)新型胃病特效藥物為最終目標，并希望借此上市。但新藥的研發(fā)是一個長久的過程，上市計劃也并不如最初設想的那么順利——生物醫(yī)藥的研發(fā)一般都需要數(shù)年的時間。在資金吃緊的時候，為了維持經(jīng)營，趙圖遠們不得不承接外包工程。

“初期，我們需要購買設備做實驗，而這些設備同時可以承接其他項目的工程。”趙圖遠說，迫于生存的壓力，他們還會做一些“抗體培養(yǎng)”的外包項目。在三年多的經(jīng)營中，趙圖遠逐漸從技術人員轉變成項目經(jīng)理，現(xiàn)在主要負責和科研機構以及大學實驗室對接各類項目。他對上市計劃仍頗有信心，“我們希望研制出終端藥品，計劃三年出成績?！?/p>

套現(xiàn)沒那么簡單

2012年，趙圖遠的公司終于迎來了第一筆融資?！皽刂菀粋€商人給我們投了1200萬?！壁w圖遠說，這1200萬人民幣占有公司股份的40%。創(chuàng)業(yè)時公司的估值為500萬人民幣，而在經(jīng)歷了兩年的研發(fā)后，他們獲得了上海市一級的科技證書，在經(jīng)過專業(yè)的鑒定和評估后，公司的估值提升至3000萬人民幣。

“這相當于我們的股權也在增值。”趙圖遠說，按照投資合同他手中持有的2%的股份已經(jīng)在此次融資后稀釋到1.2%，而在轉出去0.8%股份的同時他獲取了相應的報酬。如果以500萬作為公司最初的資產(chǎn)計算，趙圖遠手中持有的股權價值已經(jīng)由最初的10萬人民幣升值為當前的36萬人民幣。

但實際上，趙圖遠自己體會不到這種升值——他的股權暫時無法套現(xiàn)。按照協(xié)議的規(guī)定，除去上市之外，他沒有其他任何方法可以將這些股份變成實實在在的鈔票。而一旦趙圖遠選擇離開該公司，這部分股份也將隨之作廢。

“這種干股形式主要用來凝聚團隊。”趙圖遠說，進入創(chuàng)業(yè)型公司，大家都做好了先苦后甜的準備。只要公司整體向好，員工的積極性就可以充分調動。而從某種意義上來說，這種股份的實際效果或許還強于高工資和高獎金。

按照既定的邏輯，趙圖遠的公司將會通過研發(fā)、評估、融資，第二階段研發(fā)、再融資然后做新藥申請，最終申請IPO。而現(xiàn)在經(jīng)過第一輪融資后，公司的后期研發(fā)也進入了攻堅階段。

“小公司創(chuàng)業(yè)和大型公司不同，我們沒有試錯的成本?！壁w圖遠說，在醫(yī)藥領域像輝瑞、強生這樣的大公司可能會一次性投入十幾個項目進行研發(fā)，其中成功一種即可收回其全部成本，而小公司的項目則“經(jīng)不起失敗”，一旦方向錯誤，可能全盤皆輸。

這也是創(chuàng)業(yè)公司的老板考慮給員工分配股權的原因之一，“這是一種定心丸。”

“大公司想要招募員工，只需要給出足夠高的工資就可以了，而我們這種資金并不寬裕的創(chuàng)業(yè)型公司，只能靠分紅來留住人才?！壁w圖遠將公司比喻為一架前行的戰(zhàn)車，在這個戰(zhàn)車上，所有的員工需“綁在一起”努力奮斗，而股權就是將團隊綁在一起的“利益鏈條”。

現(xiàn)在，趙圖遠期待的是“第二棒融資者”的到來，他并不擔心股權的稀釋，因為“有稀釋證明這股權有價值”，而對于公司的研發(fā)來說，資金才是最重要的，每一次融資就相當于離IPO的距離近了一步?！坝辛速Y金，我們才能將研發(fā)的項目向臨床方向推進?！痹谮w圖遠看來，雖然離成功上市的道路還有很遠，但他會盡力去推動，“我一直記得，這是在為自己打工，做得好或者不好，都是我自己的選擇，我不后悔，更不會退縮，人一輩子總要創(chuàng)一次業(yè)，折騰一回才過癮?！?/p>

干股：干股是指未出資而獲得的股份。其實干股并不是指真正的股份，而是指假設這個人擁有這么多的股份，并按照相應比例分取紅利。

技術入股：技術持有人以技術成果作為無形資產(chǎn)作價出資公司的行為。技術成果入股后，技術出資方取得股東地位，相應的技術成果財產(chǎn)權轉歸公司享有。

成熟型公司，

合理的股權分配是穩(wěn)定的保證

講述者 嚴洛洛 職務：戰(zhàn)略總監(jiān) 行業(yè)：信息咨詢

嚴洛洛所在這家民營咨詢公司公司準備三年后沖擊IPO。去年，公司內部通過了股權激勵計劃。按照這套制度，公司董事將拿出5%至7%的股份來分配給各層的員工。

“主要用來保持公司穩(wěn)定?！眹缆迓褰忉屨f，公司當前的人數(shù)已經(jīng)超過了300人，而穩(wěn)定團隊尤其是中層管理人員就成為保證公司穩(wěn)定發(fā)展的重點。從公司成立到現(xiàn)在的九年時間里，大型的股權變革只有兩次。第一次是在2006年，公司成立三年之際，股東由最初的三人增至五人。嚴洛洛本人也正是在此次變革中獲取了5%的公司股權，成為新增的兩個小股東之一。

與趙圖遠一樣，嚴洛洛也是該公司的“元老級人物”，她此次分配到的股權也一樣不需要自己“出資購買”。不同之處在于，嚴洛洛股份比例較高，擁有一定的經(jīng)營投票權，可以參與股東會，雖然只是以小股東的身份列席，但她坦言“感覺已經(jīng)很不一樣”。

股權激勵，財散人聚

現(xiàn)在身居公司“戰(zhàn)略總監(jiān)”的嚴洛洛已是公司的高層領導。言談之間她對于股權分配的考慮更多的是從公司角度出發(fā)。

“一家運營超過5年的公司，更多的是追求長期的穩(wěn)定和突破”。嚴洛洛說，這也是公司在去年推行股權激勵計劃的最主要原因：對于咨詢公司來說，人員的流動是不可回避的問題。在公司發(fā)展小于100人時，原始股東可以負責公司的日常經(jīng)營，而一旦人數(shù)超過額度，則需要引進人才來輔助管理團隊。

留住他們的方式無外乎是“高薪”和“股權轉讓”。

在去年實施的股權激勵計劃中，大股東承諾在后續(xù)的實施中，將拿出5%至7%的股份用以獎勵優(yōu)秀的員工。同時董事們決定，用于獎勵的股份額度最多可達到12%，超過7%的部分將由所有的股東集體承擔，“早在公司成立時就預留了股份用以股權激勵，大股東手里的5%至7%股份本就是代持股。”出于公司長遠的發(fā)展，股東們在這個問題上沒有異議。

現(xiàn)在，公司的中層管理者需要在公司工作滿一年方有資格獲取該部分獎勵。普通員工的這個時間延長到了三年。而無論是中層管理者還是普通員工，要想獲得公司股份，都需在公司的KPI考核中獲得優(yōu)異的成績。

為什么將工作時間定為三年？嚴洛洛解釋說：“三年是一個跳槽的高峰期。在制定這個時間段的時候，股東們更多的是考慮員工對公司的忠誠度?！?/p>

恰當配股實現(xiàn)高層和員工的雙贏

從整個公司發(fā)展的角度看，其最高的管理者和股東們是一個利益共同體，大家一榮俱榮，而“中層則很容易浮漂”。

嚴洛洛認為能穩(wěn)定團隊的主要方法還是錢。“幾百到幾十萬都是有的”，在問到每年的分紅數(shù)額時嚴洛洛這樣回答。毫無疑問，這些豐厚的分紅獎金是管理員工最有效的手法之一。

同時為了保持股權的穩(wěn)定性，員工在獲得股權后的三年內不得擅自轉讓買賣，而持股超過三年者可以將此股份轉售甚至帶走。“這世上沒有傻子，”嚴洛洛說，普通員工們不會為一個不賺錢的股份在這兒白耗時間。

選擇在這個時間推行股權激勵計劃是經(jīng)過深思熟略的，創(chuàng)業(yè)初期的推廣可能會適得其反?！俺跗诓毁嶅X，將股權分散更容易為公司造成一種累贅?！倍斍霸诠景l(fā)展相對穩(wěn)定的時期推行股權激勵計劃，更容易讓公司獲得比較穩(wěn)定的人才配比機制。用嚴洛洛的話說，這是“幫你在維系現(xiàn)有的支出成本基礎上，最大程度地挽留人才”。

從2012年謀劃整個分配方案以來，至今公司已經(jīng)獎勵了超過30名員工。根據(jù)制度的細則，公司會通過嚴格的公式來推導出某位員工的配股份額而進行獎勵。

成熟型公司的股權激勵模式

業(yè)績股票

公司授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票，也可以放棄這種權利。

或在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

虛擬股票

是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。

經(jīng)營者/員工持股

激勵對象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或者是激勵對象自行出資購買的。

限制性股票

先授予激勵對象一定數(shù)量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，一般只有當激勵對象完成特定目標后，激勵對象才可拋售限制性股票并從中獲益。

大公司，人緣好會決定股權的多少嗎？

講述者 張寧 地點：美國 行業(yè)：互聯(lián)網(wǎng)

2006年，張寧加入谷歌中國，與公司簽訂了股權協(xié)議。四年之后，谷歌退出中國大陸，適逢公司有內部轉會的機制，張寧攜全家來到美國，他本人在公司的職位不變。

張寧拿到的谷歌部分股權屬于限制性股權：沒有公司投票權；分四年平均行使股權；每年拿到約定股權的25%。公司要求員工必須在公司待滿一年才能獲得最開始的25%股權，第二年以及以后的25%股權是按照季度獲得，每個季度會獲得當年應獲股權的25%，也就是全部股權的6.25%。

張寧認為大公司的股權對員工極有激勵作用。他曾在IBM工作過，但那個時候沒有股權，感覺公司和自己沒太多關系。但現(xiàn)在一切都不同了—最近谷歌的業(yè)績財報一出，每股漲了150美元左右，張寧說：“這就意味著我又多了一個‘土豪金’。你會開始關心公司的股價，關心你自己業(yè)績的增長?！?/p>

張寧股權的總價格與他的年薪掛鉤，約占他年薪的30%到40%。而來到美國后，他拿到的股權比原來更多，原因是他在美國同一職位獲得的工資更高。同時，他也拿到了公司的一部分期權，數(shù)量要比拿到的股份多一些。但是期權對張寧來說意義遠小于股權，因為谷歌的股價漲幅已經(jīng)不會像創(chuàng)業(yè)公司那樣有很大的想象空間了。

在谷歌這樣的大公司，銷售業(yè)績、同事評分都決定了你今年的新增持股。一般來講，張寧每年的新增持股在125%左右。

同事評分系統(tǒng)采取自評和同事互評兩部分，每份評價包含大概兩三百個單詞以及一個評分，滿分為五分。在自評階段，員工會寫出一年來自己對公司的貢獻，或一些個人需要改進的地方，比如張寧就會寫“我的英語溝通能力還不夠好”。同事互評也遵循類似模式，分為實名評價和匿名評價兩種。評價完畢，還會有部門主管對個人進行評價。接著這份評價會提交給更上級的領導進行評分，上級領導的評分一般來講和部門主管的評分差不多。最后，谷歌的HR部門會根據(jù)個人的年薪資歷與評分以及業(yè)績算出個人的新增持股。所以，同事的評價會影響部門主管對你的評分，而部門主管的評分直接決定了你當年的新增持股。

這是不是意味著，人緣好就可以獲得更好的評分從而獲得更多的好處？

“我不能說完全沒有人緣這種關系，但是在我們這里，每個人都把自己的信用看得比較重。哪怕是兩個人關系好，需要給差評的時候你也得給差評，否則，你就有可能失去你的信用。”在張寧看來，谷歌內部很多機制都是基于信用體系的。除了免費供應的飲料以及食物，員工出差的報銷也完全不用開具發(fā)票，說多少就是多少。

谷歌會跟金融服務公司合作，員工可以通過登錄內部網(wǎng)站交易自己的股票。但為了規(guī)避“內部交易”的情況出現(xiàn)，在季度財報之前兩個月，員工不可以交易自己的股票。所以他們一年只有四個月可以對自己的股票進行買賣交易。

張寧是一個價值投資者。2009年，谷歌的股票跌到四五百美元，他會賣掉收回一些現(xiàn)金。最近谷歌股票大漲，他也選擇賣掉一部分來降低風險。

在中國，張寧賣掉自己的股票需要繳納30%左右的個人所得稅，而在美國則需要繳納45%左右的個人所得稅。在美國，一般賣掉股票的現(xiàn)金會在兩到三天打款至自己的賬戶，而在中國，獲得現(xiàn)金需要一個月的時間，因為當中還涉及到匯率的轉換。

谷歌的雙層股權制

企業(yè)股權激勵分配方案范文第4篇

1.沒有形成完善的經(jīng)理市場，高級經(jīng)理的職業(yè)道德和行為約束較弱。

與發(fā)達國家相比，我國還未形成完善的職業(yè)經(jīng)理人市場。完善的經(jīng)理市場有利于形成對經(jīng)理行為的有效約束，強化各種激勵方案的效果。高管人員存在行政任命制，導致薪酬體系脫離于政府系列，而又缺乏政府監(jiān)管部門的約束。這就降低了高管人員薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激勵的效果。高管為特定的小圈子制訂薪酬，缺乏自律和他律，分配依據(jù)缺乏科學性和透明度。目前的狀況是，我國企業(yè)的高管的薪酬標準，絕大多數(shù)是企業(yè)自己確定，決定性意見出自企業(yè)高層管理人員或由高層人員構成的董事會。高管自定薪酬，抽取了企業(yè)激勵機制中“績效掛鉤”的靈魂。

2.貨幣收入逐步攀高，收入短期變現(xiàn)隱性化比較突出。

就中國的實際情況來看，高管的高薪來自于較高的貨幣薪酬，與長期業(yè)績掛鉤的長期（股權）激勵機制在銀行業(yè)中并不普遍，并且高管的薪酬水平與企業(yè)規(guī)模、收入和回報等指標相關性還比較弱。盡管政府監(jiān)管部門一再強調國企高管人員的薪酬必須與績效掛鉤，但是由于缺乏科學的業(yè)績評價機制與公正可信的評估者，實際的績效評估過程基本上掌握在國企高管自己手中。在長期激勵措施不到位的情況下，高管們變通各種方法致使收入隱性化。高管薪酬的數(shù)量缺乏透明度。缺乏科學的信息披露機制，高管薪酬到底是多少，上級主管部門或股東無從掌握執(zhí)行過程和結果，普通員工更不可能知曉。一方面似乎可以說是人力資本的價值未能得到充分體現(xiàn)，另一方面也是對公共財產(chǎn)的侵蝕。高管薪酬增長與利潤增長同時出現(xiàn)是否意味著兩者之間存在因果關系還存在很大爭議。

3.薪酬結構不合理，激勵作用較弱。

發(fā)達國家經(jīng)過長期市場運作已形成了大體相似的較為規(guī)范的薪酬結構，即基本工資、年度獎金、長期激勵計劃和福利計劃四個部分。同時，整個薪酬方案透明度高。如美國公司高層管理人員的薪酬結構中屬長期激勵部分所占的比例越來越大。但即使是這樣，發(fā)達國家的事實經(jīng)驗表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，這也就是G20會議為什么把高管薪酬列為監(jiān)管的對象之一的原因。我國在高管薪酬中普遍缺乏長期性激勵，導致的結果是激勵與約束均不到位。

4.內部監(jiān)督不足，相關市場有效性低。

強有力的內部監(jiān)督是激勵的有效補充，也能提高激勵的效度。缺乏有效監(jiān)管的制度和體系不僅會造成資產(chǎn)的不應有的損失，更造成激勵機制的扭曲和公平的喪失。我國對年薪制尚沒有比較完善的制度，這使得國企高管的年薪制只包贏不包虧，責權利沒有相應配套，激勵約束機制只見激勵缺少約束，國企高管除了年薪之外，還享有相當多的職務消費，而這些消費消費很容易成為灰色收入。而缺乏這些收入，則容易導致59歲現(xiàn)象。因此，職務消費缺乏透明性，且不容易監(jiān)督。

5.高管薪酬信息不透明，社會輿論監(jiān)督不夠。

高管薪酬信息不透明，高管們到底多少薪酬缺乏透明度，出資人（社會公眾）也無從掌握。上市公司年報也很少提及高管領薪者姓名和數(shù)量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬處于哪個區(qū)間。只是公布高管人數(shù)、薪酬總額和相關人數(shù)，以及董事、經(jīng)理中前三名薪酬金額。沒有說明薪酬與其完成的工作和企業(yè)業(yè)績如何相關，即使提及也由于信息披露不完整，導致大家看到的高管薪酬比實際數(shù)據(jù)要少。更需要指出的是，我國信息資料公開性不夠，涉及到上市公司還存在著造假乃至操縱等一系列問題。

6.薪酬管理配套措施建設滯后。

外部環(huán)境對企業(yè)薪酬管理影響很大，隨著經(jīng)濟持續(xù)高速度的增長，企業(yè)薪酬管理外部環(huán)境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足。國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個對經(jīng)營者強有力的考核激勵約束主體。國家至今未出臺統(tǒng)一的成熟的年薪制和期權期股的相關規(guī)定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，很不平衡。

目前中國資本市場很不健全，股票市場的表現(xiàn)是缺乏一個成熟、穩(wěn)健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩(wěn)固。企業(yè)經(jīng)營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規(guī)定。

二、國有企業(yè)高管薪酬問題的解決對策

高管薪酬問題涉及到方方面面的利益關系，薪酬問題的解決是一項復雜的系統(tǒng)工程，是一項長期的工作。當前尤其要高度重視國企高管薪酬出現(xiàn)的種種問題，妥善及時解決這些問題帶來的種種危害和負面影響。針對以上提出的問題，當前應實施5個方面的政策措施，努力解決企業(yè)高管薪酬問題，構建企業(yè)科學合理的薪酬制度體系。

1.完善企業(yè)法人治理結構，大力推進企業(yè)薪酬規(guī)劃設計工作

要進一步完善國有企業(yè)法人治理結構。企業(yè)法人治理結構的有效性依賴于股權結構、市場環(huán)境和內部組織機構設計等多方面的因素，但其核心仍然在于權力的制衡。國企高管薪酬畸高，與企業(yè)企業(yè)法人治理結構不完善有關。因此，國企法人治理結構需進一步完善。建立完善的企業(yè)治理結構，是有效防范基于委托關系所產(chǎn)生的國企經(jīng)營者“道德風險”等問題的根本途徑。 轉貼于

要大力推進企業(yè)薪酬規(guī)劃設計工作。企業(yè)薪酬設計應當由董事會集體作出決策，并將薪酬設計上報給國資委備案，以實施監(jiān)控。對國企薪酬與考核委員會的人員結構嚴格界定，可以包括企業(yè)有關部門的專業(yè)人員、企業(yè)的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，但是不應包括管理層人員，獨立董事必須保持相當高的比例。目前一些國企董事會雖然設立了薪酬委員會，但實質上形同虛設，沒有行使監(jiān)督義務。

2.明確界定高管經(jīng)營業(yè)績考核內容，建立健全科學的企業(yè)績效考核體系

一是要明確界定高管經(jīng)營業(yè)績考核內容，使其有章可循。

二是確定科學的評價指標及其體系，建立科學的績效考核體系。要堅持政治標準與經(jīng)濟標準并重，主要突出經(jīng)濟標準的工作方針：對國企高管的工作績效考核應該從不同的側面，使用不同的指標，以保證考核的客觀性、科學性和合理性。在高管績效考核中，要確定科學的評價體系和評價指標，增加對工作業(yè)績方面評價的力度。建立科學的績效考核體系，采用多種行之有效的考核方式，對高管進行全面考核，規(guī)定各種考核的權重，量化指標定量評分，得出考核成績；將高管業(yè)績考核結果與薪酬緊密掛鉤，嚴格兌現(xiàn)，提高可信度。

三是企業(yè)必須認真執(zhí)行績效考評體系，及時兌現(xiàn)與考評結果相聯(lián)系的薪酬分配方案。

四是加強對高管的經(jīng)常性考核監(jiān)督，將政府的監(jiān)督考核和企業(yè)內部的業(yè)績考核聯(lián)系起來。

3.完善“國企高管薪酬”激勵機制，構建適合中國特點的高管薪酬激勵機制

（1）正確認識和運用薪酬激勵的基本原則，著重用好“成本—收益”法則，合理確定企業(yè)薪酬激勵政策與薪酬結構。薪酬激勵的基本原則主要有勞動價值分配原則、柔性化原則、合規(guī)原則、馬斯洛需求層次理論分配原則。國企高層經(jīng)理人員激勵約束機制的制定，必須遵從“成本—收益”法則。

（2）合理拉大薪酬差距，提高企業(yè)經(jīng)營者薪酬滿意度和公平感。在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度，根據(jù)責任、風險和業(yè)績確定薪酬水平，盡量將經(jīng)理層非貨幣收入貨幣化，發(fā)揮貨幣化收益的顯性激勵效用。

（3）注重長期激勵，建立多元化的薪酬激勵模式。既要長短期激勵呼應、正負激勵結合，又要薪激勵實現(xiàn)手段的多樣化。

（4）企業(yè)高管人員薪酬應當與業(yè)績優(yōu)劣掛鉤。高薪酬必須有企業(yè)的業(yè)績作為前提，只有高管的薪酬與企業(yè)業(yè)績掛鉤，才能真正產(chǎn)生出激勵效應。好的薪酬制度的關鍵是要建立在業(yè)績考核的基礎上，把考核結果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結構，可變薪資的比例應適當增加。

（5）增加國企高管薪酬的透明度和有效性，保持企業(yè)薪酬制度的公平性和競爭性。

4.嚴格執(zhí)行各項規(guī)定，健全薪酬監(jiān)管法規(guī)政策體系

（1）要嚴格執(zhí)行現(xiàn)行薪酬管理的各項政策法規(guī)規(guī)定，進一步做好國企高管薪酬管理工作。不但要嚴格執(zhí)行《中央企業(yè)負責人薪酬管理暫行辦法》、《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》、《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》、《國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法》，同時還要嚴格執(zhí)行《關于中央企業(yè)執(zhí)行“企業(yè)會計準則”有關事項的通知》、《關于規(guī)范中央企業(yè)負責人職務消費的指導意見》等法規(guī)。

企業(yè)股權激勵分配方案范文第5篇

國內外企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的實踐證明：企業(yè)能否搞好，關鍵在于人；人有沒有積極性、主動性和創(chuàng)造性，關鍵在于管理；管理能否搞上去，關鍵在于企業(yè)家的選擇、激勵與約束機制；而激勵機制又是關鍵之關鍵。 

一、年薪制的理論基礎 

近年來，企業(yè)家收入年薪制逐漸在我國得以推廣，是順應企業(yè)改革的需要，也是企業(yè)家人力資本價值及其特定功能受到認可和重視的結果。 

（一）企業(yè)家擁有特殊的人力資本 

企業(yè)家雖然不是企業(yè)物質資本的所有者，但他們擁有優(yōu)良的管理素質和能力，可以為企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營提供特殊的人力資本，這種人力資本是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展最重要，也是最稀缺的資源。企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、內部管理制度、投資方案和利潤分配方案等重大問題的決策者和組織實施者。從某種意義上說，企業(yè)家掌握著企業(yè)的命運，主宰著企業(yè)的興衰存亡。企業(yè)家人力資本的稀缺性在于其自身生存周期較長、培養(yǎng)成本較高，企業(yè)經(jīng)營者很多，但真正能夠成為企業(yè)家的則為數(shù)不多。 

企業(yè)家為企業(yè)提供了最為重要又稀缺的特殊人力資本，使得他們在現(xiàn)代企業(yè)制度中獲得了不同于一般人力資源的權、責、利。他們掌握著企業(yè)的經(jīng)營決策權，擔負著企業(yè)資本增值的責任，其所得的利益也應該與其權力、責任相對稱，這不僅表現(xiàn)在他們的報酬要高于一般職工的報酬，更主要地是表現(xiàn)在企業(yè)家應參與企業(yè)剩余利潤的分享。 

（二）企業(yè)家擁有對內、對外雙重功能 

企業(yè)家的對內功能是指企業(yè)家對企業(yè)內部的其他生產(chǎn)要素進行組織協(xié)調、通盤配置，以最大限度地發(fā)揮各種生產(chǎn)要素的作用，具體表現(xiàn)在：企業(yè)家決定企業(yè)內部組織機構的設置，制定企業(yè)內部管理制度，并制定企業(yè)的利潤分配方案等。這種組織企業(yè)內部資源配置的勞動是一種高級、復雜的勞動，企業(yè)家按其勞動的復雜性和強度獲取報酬，這部分收入屬于一般的按勞分配范疇。 

企業(yè)家的對外功能是指企業(yè)家的對外競爭功能，包括創(chuàng)新功能和風險管理功能。創(chuàng)新功能包括引進新產(chǎn)品、引進新技術、開辟新市場。引進新的企業(yè)生產(chǎn)組織和管理組織等。風險管理功能是指企業(yè)家在其創(chuàng)新過程中還要考慮和分析其決策的市場風險、社會風險和自然風險等，并在積極避險的同時追求風險收益。企業(yè)家的對外功能決定著企業(yè)家的創(chuàng)新收入和承擔風險收入，這部分收入不屬于一般的按勞分配的范疇，我們可稱之為“技知分配”。而企業(yè)家的創(chuàng)新能力和風險管理能力可以歸結于他們的知識水平和管理水平，知識和管理作為一種特殊勞動參與了企業(yè)利潤的創(chuàng)造，因此，企業(yè)家有理由和權利參與企業(yè)利潤的分享。 

二、企業(yè)家年薪制的現(xiàn)實結構 

基于上述企業(yè)家收入的理論基礎，在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，企業(yè)家的年薪收入由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即S＝α＋βπ，式中α為按勞分配的年固定薪金，π是利潤指標，β是分享系數(shù)。 

α作為按勞分配的收入，其決定機制與一般員工勞動報酬的決定機制是相似的。但由于經(jīng)營管理勞動是一種更為高級、復雜的勞動，所以，α的確定比較復雜。除了要遵守“最低工資能維持生存及勞動力的再生產(chǎn)”的原則以外，α的大小主要決定于以下因素：第一，受企業(yè)家市場的供求狀況影響，在很大程度上取決于企業(yè)家的邊際生產(chǎn)力；第二，受企業(yè)家機會成本（如接受教育和培訓所花費的支出及因此而損失的機會收入）小的影響；第三，受經(jīng)驗管理活動復雜程度和風險程度的影響；第四，還應該考慮到“高薪養(yǎng)廉”的需要。 

利潤指標π依據(jù)企業(yè)自身情況主要有三種選擇：第一，π指當年實際利潤還是當年實際利潤超過計劃利潤的部分？第二，π指利潤總額還是指利潤與去年相比的增加額？第三，π也可以是相對數(shù)，即利潤率，這個利潤率是資金利潤率還是銷售收入利潤率？ 

分享系數(shù)β的大小決定于企業(yè)家對利潤的邊際貢獻。β的確定也有三種選擇：第一，由企業(yè)所有者根據(jù)企業(yè)的具體情況決定；第二，由同行業(yè)企業(yè)家競爭來決定，在同行業(yè)內部實行統(tǒng)一的β；第三，由全社會企業(yè)家競爭來決定，這時β就是社會平均的企業(yè)家分享系數(shù)，決定于企業(yè)家的管理勞動對利潤的社會平均貢獻。 

由年薪制的現(xiàn)實結構可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了企業(yè)家的工作績效，在工資關系上突出了企業(yè)家人力資本的重要性，同時，使得企業(yè)家收入與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，體現(xiàn)了利益、責任與風險的一致性原則。然而，年薪制只考慮了企業(yè)的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業(yè)家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激的情況下，企業(yè)家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，我們可以借鑒國外企業(yè)實施的股票期權等長期激勵機制，使企業(yè)家的個人利益與企業(yè)利益更加緊密地結合在一起。 

三、股票期權激勵的內涵及其可行性

所謂股票期權激勵制度，原意是指公司給予企業(yè)家在一定期限內按照某個既定價格購買一定數(shù)量的本公司股票的權利，通過企業(yè)家取得該股權的代價與資本市場上該股權的價格差形成的一種對企業(yè)家報酬的補充。本文所討論的股票期權激勵則具有特殊的含義，是指將企業(yè)家年薪中利潤分享報酬的全部或部分轉化為股票期權的形式，以達到長期激勵的功效。股票期權激勵將“報酬激勵”與“所有權激勵”巧妙地結合在一起，一方面對企業(yè)家而言，使得企業(yè)家的長期行為和利益與企業(yè)所有者利益休戚相關，并且使得企業(yè)家成為企業(yè)的所有者之一，擁有部分所有權；另一方面對企業(yè)而言，至少有以下幾點好處：一是企業(yè)形成開放式股權結構，可以不斷吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀管理人才；二是企業(yè)家的股票期權收入由證券市場提供，可以減輕企業(yè)支付現(xiàn)金報酬的負擔，節(jié)省大量營運資金，使企業(yè)在不支付資金情況下實現(xiàn)對企業(yè)家的激勵；三是可以減少非對稱信息，降低成本；四是可以矯正企業(yè)家的短視心理，使企業(yè)家不但關心企業(yè)的現(xiàn)在，更關心企業(yè)的未來。

在當達國家，企業(yè)經(jīng)理人的報酬結構較以往有了較大變化，以股票期權為主體的報酬制度已經(jīng)取代了以基本工資和年度獎金為主體的傳統(tǒng)報酬制度。有關統(tǒng)計表明，全球前500家大工業(yè)企業(yè)中，有90％的企業(yè)已向其高級管理人員采取了股票期權報酬制度，當然這些企業(yè)都是股份制上市公司。在國內，企業(yè)股票期權激勵機制近年來在深圳、上海、武漢等地出現(xiàn)萌芽。1993年，深圳萬科制定了嚴密規(guī)范的《職員股份計劃規(guī)則》，準備分三個階段實施，然而由于相關法規(guī)沒跟上，使得第一階段的“股票期權”1995年轉化為職工股后一直沒有上市，造成第二階段計劃流產(chǎn)。1999年初，上海工業(yè)系統(tǒng)發(fā)起“經(jīng)營者革命”，試行股票期權激勵制度。1999年，武漢市以股票期權的形式兌現(xiàn)了6家企業(yè)法定代表人的年薪。其年薪由基薪收入、風險收入和特別年薪獎勵等組成。其中風險收入根據(jù)企業(yè)凈利潤情況核定，30％以現(xiàn)金兌現(xiàn)，其余70％轉化為股票期權。這些試點工作盡管還不是嚴格意義上的和規(guī)范的股票期權，但畢竟是一種有益的和積極的探索，在很大程度上激勵了企業(yè)經(jīng)營者。

四、股票期權激勵機制設計

上述分析表明，當前的年薪制報酬結構在尚未實施股份制的企業(yè)仍有一定的適用性，也為股份制上市公司實施股票期僅激勵奠定了基礎。作為年薪制報酬契約的擴展而言，企業(yè)所有者可以將企業(yè)家利潤分享報酬的一部分以現(xiàn)金形式支付給企業(yè)家，將其余部分轉化為股票期權。這種股票期權的內在價值在于期權股票到期轉讓時的現(xiàn)值，在企業(yè)家的努力下，若公司的經(jīng)營狀況良好，股票價格不斷上漲，企業(yè)家可以通過股票期權獲得高于年薪制時的收益；相反，若公司經(jīng)營不善，股票不漲反跌，企業(yè)家不僅得不到當前的股票期權，而且以前的努力成果（已獲得的股票期權價值）也將付之東流?；谏鲜鏊枷耄覀冊O計股票期權激勵機制。

首先在年薪制報酬結構S＝α＋βπ的基礎上，引入相對業(yè)績比較信息——另一個企業(yè)的利潤指標z。這樣，企業(yè)家的報酬結構改進為：

其中ε為企業(yè)家的收入與另一個企業(yè)的利潤指標z關系系數(shù)：如果ε＝0，企業(yè)家的收入與z，否則，企業(yè)家的收入與z關，也就是說，企業(yè)所有者在制定期望利潤標準的時候要參照其他相關企業(yè)的利潤指標。引入相對業(yè)績比較信息的目的在于加強對企業(yè)家激勵強度的客觀性。當然，企業(yè)家報酬方案中的利潤分享系數(shù)和期望利潤標準的確定，最終是由企業(yè)所有者和企業(yè)家要協(xié)和平衡的結果，所有者和企業(yè)家的初始愿望都不可能得到全面滿足。一般而言，愿望滿足的程度及各變量的具體取值取決于雙方在談判中的地位，信息占有量越大，地位越高，則愿望越容易滿足。

確定企業(yè)家利潤分事報酬以現(xiàn)金形式支付的比例i，這樣企業(yè)家所得現(xiàn)金收入為：

其中p為該企業(yè)年報公布后一個月的股票平均價格。

此外，企業(yè)所有者規(guī)定企業(yè)家獲得的期權股票到期前不得上市流通，但企業(yè)家享有期權股票分紅、增配股的權利。期權股票到期后，企業(yè)家擁有完全所有權，他可以將其變現(xiàn)或以股票形式繼續(xù)持有。其具體的操作規(guī)則可根據(jù)企業(yè)實際情況而定，比如，將企業(yè)家利潤分享報酬的30％以現(xiàn)金兌現(xiàn)，其余70％轉化為股票期權，這部分股權的表決機暫時由所有者行使，到第二年返還相當于上年度30％利潤分享報酬的期股，第三年再以同樣的形式返還30％，剩余的10％累計留存。

五、對我國企業(yè)實施股票期權的幾點思考

國內外企業(yè)報酬制度改革的實踐證明，股票期權是協(xié)調企業(yè)家與股東利益最直接的方式，是對企業(yè)家實施長期激勵約束的有效手段。然而股票期權的可行性和有效性并不意味著目前我國每一個企業(yè)都要采用，也不意味著所有企業(yè)都能獲得立竿見影的效果。要想使股票期權得以順利有效地實施，還需依賴于以下幾方面工作的共同發(fā)展。

（一）積極推動股票期權激勵機制試點工作

在我國企業(yè)內外部條件都不成熟的情況下，切忌盲目行動，一哄而上，選擇一些股份制運行良好、操作規(guī)范、近年來無重大不良事件的上市公司，特別是那些成長性好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮母呖萍忌鲜泄具M行試點，待取得經(jīng)驗以及各方面條件成熟后再推廣之。

（二）抓緊修訂和完善證券管理法規(guī)

國家應抓緊制定有關股票期權激勵機制的政策法規(guī)，包括股票期權的授權主體、激勵對象、來源、比例、數(shù)量和價格，股票期權的最短保留期、最低保留率和不可轉讓性，以及企業(yè)家中途離職或退休等情況的處理辦法等等，以使企業(yè)股票期權激勵計劃有法可依、有章可循、運作規(guī)范。

（三）加快建立和完善職業(yè)企業(yè)家市場

我國企業(yè)家的培育、選拔和使用尚缺乏暢通有效的渠道和契約保障，因此，要充分挖掘和發(fā)揮企業(yè)家市場的功能，完善委托一機制，要對企業(yè)家的任期、權責利等建立明確而又嚴格的契約規(guī)定，為股票期權的順利實施提供組織保證。

（四）著力培育有效的股票市場

要引導股民調整心態(tài)，注重理性投資，切忌盲目投機，要減少機構炒作、大股操縱現(xiàn)象，以形成有效的股票市場，正確反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，使企業(yè)家的股票期權收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績具有較高的相關性。

（五）切實完善企業(yè)法人治理和監(jiān)督機制

實施股權激勵的企業(yè)必須建立和完善法人治理和監(jiān)督機制，真正做到由股東大會和董事會確定對企業(yè)家報酬激勵的具體方案；同企業(yè)家簽定具有法律效力的契約，并由監(jiān)事會行使日常的監(jiān)督職能。