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初創(chuàng)型股權(quán)激勵(lì)方案范文第1篇

［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)激勵(lì)；約束機(jī)制；策略

［中圖分類號(hào)］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2012）5-0061-02

1 前 言

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展客觀要求所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離,這就必然出現(xiàn)委托問題。在委托中,因所有者與經(jīng)營者在利益目標(biāo)等問題上的不完全一致,在經(jīng)濟(jì)環(huán)境上存在不確定性、信息不對(duì)稱性,經(jīng)營者有時(shí)為追求收益而犧牲所有者利益。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理層的薪酬長期以來與經(jīng)營管理業(yè)績脫離,所有者對(duì)經(jīng)營管理者的監(jiān)督約束乏力,損害了所有者利益,使企業(yè)集團(tuán)在一定程度上失去發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。怎樣實(shí)現(xiàn)完善委托關(guān)系,進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理是必然的選擇,主要的一項(xiàng)策略就是要建立對(duì)經(jīng)營者有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制和財(cái)務(wù)約束機(jī)制。

目前,我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制存在的問題,首先是財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱現(xiàn)象。財(cái)務(wù)信息的供需雙方掌握的信息存在著差異,一些企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員會(huì)利用財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱,以采取隱瞞和粉飾財(cái)務(wù)信息等手段欺騙需求方。其次是經(jīng)營者激勵(lì)結(jié)構(gòu)和方式單一,存在機(jī)制缺陷。一些企業(yè)集團(tuán)雖然改革了激勵(lì)方式,但在年薪制的執(zhí)行中,基本薪金過高,風(fēng)險(xiǎn)收益比例不足,其激勵(lì)作用并不大,經(jīng)營者存在短期行為。在一些企業(yè)集團(tuán),高管層持股比例較低,激勵(lì)效果不佳,其激勵(lì)作用不大。再次是集團(tuán)財(cái)務(wù)上監(jiān)督功能重疊問題。政府部門代表國家對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督,這種具有較強(qiáng)行政色彩的監(jiān)督,對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展不利。企業(yè)監(jiān)督者缺乏約束機(jī)制,影響著監(jiān)督的客觀效果,一些監(jiān)督者無法也無力進(jìn)行有效監(jiān)督。企業(yè)所有者權(quán)益受到損害成為普遍現(xiàn)象。最后財(cái)務(wù)主體監(jiān)管動(dòng)機(jī)致使財(cái)務(wù)虛假信息產(chǎn)生。目前,企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不健全,董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)作用不大,會(huì)計(jì)報(bào)表成為投資者特別是大股東的工具,在企業(yè)經(jīng)營狀況無法實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值時(shí),經(jīng)營者和大股東就可能產(chǎn)生操作財(cái)務(wù)信息的動(dòng)機(jī),產(chǎn)生企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)虛假信息。根據(jù)我國企業(yè)集團(tuán)存在的以上問題,現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)要對(duì)財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制進(jìn)行科學(xué)選擇,同時(shí),還要充分研究其外部環(huán)境。

2 建立財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制要與企業(yè)集團(tuán)生命周期規(guī)律相適應(yīng)

企業(yè)集團(tuán)的生命周期通常要經(jīng)歷：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期,在每一時(shí)期企業(yè)集團(tuán)都有自身的特征,它所適合的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束模式也各不相同。

(1)企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)期應(yīng)采取的激勵(lì)約束機(jī)制。初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)通常是技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品試銷時(shí)期。集團(tuán)對(duì)資金的需求量較大,企業(yè)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)都比較大。如企業(yè)產(chǎn)品性能較差、缺乏人才、資金消耗過快過多、銷售量不大等。企業(yè)集團(tuán)這一時(shí)期的人數(shù)較少,對(duì)高管和技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干的依賴性較強(qiáng),企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流量較少,必須進(jìn)行較大的股權(quán)激勵(lì),同時(shí),也要考慮有限的現(xiàn)金流量。在這一時(shí)期建立管理制度,可采用員工以技術(shù)、資金、人力資本等入股,員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)等激勵(lì)約束方式。

(2)企業(yè)集團(tuán)成長期應(yīng)采取的激勵(lì)約束機(jī)制。在成長期的企業(yè)集團(tuán)是技術(shù)、工藝改進(jìn)和批量生產(chǎn)的時(shí)期。需要大量資金投入,產(chǎn)品盡管開始銷售,但還沒有贏利,企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流的壓力較大。企業(yè)集團(tuán)在這一時(shí)期可能出現(xiàn)經(jīng)營者管理不力、成本較高、財(cái)務(wù)失控、增長緩慢等風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)集團(tuán)在這一時(shí)期的人員增加較多,對(duì)高管人員、核心技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干實(shí)施較大力度的股權(quán)激勵(lì),而激勵(lì)力度比創(chuàng)業(yè)期可相對(duì)降低：股權(quán)激勵(lì)模式有股票期權(quán)計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、股票持有計(jì)劃、延期支付計(jì)劃等形式。

(3)企業(yè)集團(tuán)成熟期的激勵(lì)約束機(jī)制。這一時(shí)期的企業(yè)集團(tuán)是技術(shù)成熟和產(chǎn)品大批進(jìn)入市場(chǎng)生產(chǎn)時(shí)期。企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)擴(kuò)大、拓展市場(chǎng),但主要是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn),是需要進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,不然企業(yè)集團(tuán)就會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭中失敗。此時(shí)企業(yè)集團(tuán)隨著生產(chǎn)的穩(wěn)定,產(chǎn)生大量贏利,資金開始回籠,現(xiàn)金流充足,企業(yè)集團(tuán)這時(shí)要研究怎樣進(jìn)行有效投資,尋求新的利潤增長點(diǎn)。這一時(shí)期企業(yè)集團(tuán)的人員規(guī)模迅速增大,績效穩(wěn)定增長。企業(yè)集團(tuán)要完善管理制度,并根據(jù)具體情況選擇業(yè)績股票、股票期權(quán)、股票持有計(jì)劃、股票增值權(quán)等各種模式。

(4)企業(yè)衰退期的激勵(lì)約束機(jī)制。衰退期的企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭力下降、現(xiàn)金流量減少、出現(xiàn)人才流失。如果不進(jìn)行技術(shù)、管理和組織等方面的創(chuàng)新,不尋求新的利潤增長點(diǎn),企業(yè)就可能很快衰落,陷入破產(chǎn)倒閉的境地。企業(yè)經(jīng)營者如果更新經(jīng)營觀念,就可能扭轉(zhuǎn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營狀況,企業(yè)集團(tuán)還可能在經(jīng)轉(zhuǎn)型期后步入新的超越期。因此,在企業(yè)集團(tuán)步入衰退期后,激勵(lì)的模式也要有所改變。管理層或員工收購、限制性股票計(jì)劃、延期支付等均為可行的方式。

3 建立財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)人員結(jié)構(gòu)適應(yīng)

(1)技術(shù)密集型企業(yè)集團(tuán)的激勵(lì)約束機(jī)制。這種類型的企業(yè),技術(shù)人才占據(jù)的比重很高；技術(shù)人才具有廣闊的市場(chǎng),流動(dòng)性較強(qiáng)；管理層次數(shù)目增多,素質(zhì)管理人員比重增大；企業(yè)集團(tuán)的成長性較好；專業(yè)化程度、職權(quán)的分散化程度也較高。企業(yè)集團(tuán)因?qū)θ瞬?特別是核心技術(shù)人才的依賴性強(qiáng),技術(shù)人才在企業(yè)集團(tuán)中的比重較大,應(yīng)采取員工持股計(jì)劃、股票持有計(jì)劃、股票增值權(quán)計(jì)劃、股票期權(quán)等長期激勵(lì)制度。

(2)資本密集型企業(yè)集團(tuán)的激勵(lì)約束機(jī)制。在資本密集型企業(yè)集團(tuán)中需投入大量的資金、設(shè)備,有形資產(chǎn)起著主導(dǎo)性作用,如煤炭、電力、鋼鐵、冶金、汽車制造等企業(yè)。隨著高新技術(shù)的發(fā)展,工業(yè)化、信息化、自動(dòng)化程度提高,企業(yè)的一線人員的比重迅速下降。資本有機(jī)構(gòu)成提高,具有明顯的規(guī)模效應(yīng),企業(yè)集團(tuán)的收益比較固定,對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的影響很大,經(jīng)營管理者以行政任命為主,這些企業(yè)集團(tuán)不太適合實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度。但為了實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值,優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu),削化內(nèi)部人員控制,應(yīng)適度進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)制度安排。股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)應(yīng)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化,股權(quán)授予范圍應(yīng)稍窄,要授予公司的高級(jí)管理人員,在激勵(lì)的同時(shí)還要注重懲罰措施的制定,避免經(jīng)營者的風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)集團(tuán)和社會(huì)帶來損失。他們的持股比例不可過高,避免形成新的內(nèi)部控制。企業(yè)集團(tuán)如果實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度,要完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的監(jiān)控約束體系,加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營管理者的監(jiān)督,經(jīng)營管理者的業(yè)績?cè)u(píng)定要公開公正,應(yīng)該由國家或社會(huì)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行測(cè)評(píng)。年薪制、業(yè)績股票、虛擬股票、股票增值權(quán)、延期支付計(jì)劃等都可考慮。

(3)勞動(dòng)密集型企業(yè)集團(tuán)的激勵(lì)約束機(jī)制。這種企業(yè)集團(tuán)中工人所占的比例較大,管理和技術(shù)人員的比例較小,企業(yè)集團(tuán)的專業(yè)化、職權(quán)分散程度都較低,經(jīng)營業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定。因此,按照“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則,激勵(lì)對(duì)象的范圍相對(duì)集中,激勵(lì)差異化程度也可適當(dāng)提高。年薪制、管理層或員工收購、業(yè)績股票等是應(yīng)選擇的方案。

4 建立財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制要與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策相適應(yīng)

激勵(lì)機(jī)制有長期和短期之分。前者一般采取股權(quán)、期權(quán)、養(yǎng)老金等方式。這與企業(yè)集團(tuán)長遠(yuǎn)利益的戰(zhàn)略決策相適應(yīng),適用于具有決策控制權(quán)的高級(jí)管理層；后者主要可采取現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、職務(wù)消費(fèi)等形式,這與企業(yè)集團(tuán)短期利益的決策相適應(yīng),一般適用有執(zhí)行權(quán)的高級(jí)管理層。對(duì)經(jīng)營者激勵(lì)的有效方式主要是年薪制,它主要包括股票期權(quán)、基本年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪。基本年薪一般較為固定；獎(jiǎng)勵(lì)年薪應(yīng)按照年度考核來確定,按照經(jīng)營業(yè)績計(jì)算,現(xiàn)金年薪可最大限度地抑制經(jīng)營者的“道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇”。股票期權(quán)是長期的報(bào)酬,具有延期性,它是把經(jīng)營者的收入與企業(yè)的長期發(fā)展掛鉤,形成長期激勵(lì)機(jī)制,促使經(jīng)營管理者的決策符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益,防范短期行為。從長期發(fā)展的趨勢(shì)看,經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制要縮小短期獎(jiǎng)勵(lì)比重,擴(kuò)大長期收入比例,使經(jīng)營者分享企業(yè)集團(tuán)增加的財(cái)富,鼓勵(lì)經(jīng)營者采取適合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展、利益最大化的行動(dòng)。

5 要健全和完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制的外部環(huán)境

(1)要健全合理的集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu),完善內(nèi)外結(jié)合的監(jiān)督體系。建立所有者與經(jīng)營者間的制衡關(guān)系,在對(duì)經(jīng)營者實(shí)施特定激勵(lì)時(shí),要加強(qiáng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和職代會(huì)的監(jiān)督作用。

(2)在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績通過產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、利潤等指標(biāo)得到反映,起到對(duì)經(jīng)營者經(jīng)營績效的評(píng)價(jià)作用；建立正當(dāng)競(jìng)爭的資本市場(chǎng),可促使經(jīng)營者按照股東利益,提高企業(yè)贏利和增值能力的約束功能。要建立充分競(jìng)爭的經(jīng)理人市場(chǎng),使管理水平高的企業(yè)能順利發(fā)展,企業(yè)經(jīng)理人若能在企業(yè)衰落時(shí)增加企業(yè)價(jià)值,他們?cè)谌瞬攀袌?chǎng)的價(jià)值也就更高。經(jīng)理人才市場(chǎng)機(jī)制可約束經(jīng)理人員在財(cái)務(wù)管理中不斷創(chuàng)新,根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)從事理財(cái)活動(dòng)。

(3)要制定和完善相關(guān)法律法規(guī),要切實(shí)加強(qiáng)執(zhí)法力度,提高辦案效率,加大對(duì)經(jīng)營者腐敗的懲處力度,增強(qiáng)法律的透明度和強(qiáng)制力,提高經(jīng)營者違約的成本,保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督效能,為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的完善提供良好的法制環(huán)境。

參考文獻(xiàn):

［1］ 宋沖.對(duì)完善我國企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制的思考［J］.科技信息,2010(27).

［2］ 張淑林.進(jìn)一步完善國有企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的思考［J］.現(xiàn)代財(cái)經(jīng)：天津財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào),2004(2).

［3］ 顏曉芳.財(cái)務(wù)治理激勵(lì)機(jī)制探析［J］.今日財(cái)富,2010(3).

［4］ 黃財(cái)勇.關(guān)于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制的思考［J］.浙江財(cái)稅與會(huì)計(jì),2001(11).

初創(chuàng)型股權(quán)激勵(lì)方案范文第2篇

（一）地勘單位中小企業(yè)以內(nèi)部融資為主

地勘單位上級(jí)主管部門在劃撥初始資金后，企業(yè)主要以內(nèi)源資金為主，即通過追加資金或通過企業(yè)自身利潤留存持續(xù)日常經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，資金需求越來越多，單純地通過內(nèi)部留存滿足企業(yè)資金需求已難以付諸實(shí)現(xiàn)。

（二）地勘單位中小企業(yè)外部融資渠道單一

企業(yè)的外部資金來源主要包括：上市融資，發(fā)放債券以及金融機(jī)構(gòu)借款。前兩種融資方式較直接，但相應(yīng)限制條款較多較嚴(yán)格，通常只有信譽(yù)高，發(fā)展優(yōu)秀的大型企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)。在目前的金融政策環(huán)境下，地勘單位的中小企業(yè)只能通過銀行貸款來進(jìn)行外部融資。目前銀行貸款仍然以主管單位提供抵押物，信用擔(dān)保為主，統(tǒng)一為下屬企業(yè)向銀行貸款，再將貸款資金進(jìn)行分配。企業(yè)向銀行直接貸款仍然難以操作。

（三）地勘單位中小企業(yè)獲取國家政策扶持力度小

中小企業(yè)因自身發(fā)展的不穩(wěn)定性，政府部門在經(jīng)濟(jì)政策及稅收政策的制訂上并無很大程度的傾向。地勘單位中部份新設(shè)立的科技創(chuàng)新型企業(yè)，政府在創(chuàng)新資金扶持上給予了一定的扶持，但是針對(duì)于企業(yè)整體資金需求量而言，仍然是杯水車薪。

二、新三板給地勘單位中小企業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)遇

中小企業(yè)要做大做強(qiáng)，首先要解決融資難的問題，而中小企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，可以抵押的實(shí)物資產(chǎn)有限，少有銀行愿意接受中小企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)質(zhì)押、應(yīng)收賬款質(zhì)押、股權(quán)質(zhì)押、訂單質(zhì)押等形式的融資，中小企業(yè)一直缺少利用金融杠桿做大做強(qiáng)的平臺(tái)。新三板的出現(xiàn)給中小企業(yè)發(fā)展提供了很好的契機(jī)。

（一）地勘單位中小企業(yè)滿足新三板服務(wù)對(duì)象要求

2013年底，新三板方案突破國家高新區(qū)試點(diǎn)限制，擴(kuò)容至所有符合新三板條件的企業(yè)，“全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)”成為服務(wù)于非上市企業(yè)股權(quán)交易的“場(chǎng)外市場(chǎng)”，服務(wù)對(duì)象主要是創(chuàng)新型，成長型中小微企業(yè)，這類小微企業(yè)普遍規(guī)模較小，尚未形成穩(wěn)定的盈利模式，但只要股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰、經(jīng)營合法規(guī)范、公司治理健全、業(yè)務(wù)明確并履行信息披露義務(wù)均可以經(jīng)主辦券商推薦申請(qǐng)?jiān)凇叭珖行∑髽I(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)”掛牌。這無疑為地勘單位中小企業(yè)發(fā)展提供了強(qiáng)大福音。

（二）有利于優(yōu)化目前企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)

目前地勘單位各中小企業(yè)均存在股權(quán)過于集中，一股獨(dú)大的現(xiàn)象，集權(quán)管理特征尤其明顯，這無疑增加了企業(yè)未來經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)。通過新三板股權(quán)轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)，將集中的股權(quán)分散，一方面獲得社會(huì)中各種資源的有力支持，另一方面分散了風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。掛牌新三板，更易吸引風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略投資者，獲得資源和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

三、新三板對(duì)地勘單位中小企業(yè)發(fā)展的有利影響

（一）提升企業(yè)議價(jià)能力實(shí)現(xiàn)股份轉(zhuǎn)讓和增值

掛牌新三板的企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)明晰，股票具有較好的流動(dòng)性和定價(jià)機(jī)制，將會(huì)吸引風(fēng)險(xiǎn)投資及私募基金的關(guān)注，大幅增加企業(yè)定向增發(fā)的價(jià)格空間。對(duì)高端優(yōu)秀人才實(shí)行股權(quán)激勵(lì)成為可能，同時(shí)也解決了投資者退出渠道的問題。

（二）拓寬了融資渠道提高綜合融資能力

掛牌新三板的企業(yè)，可以通過銀行做股權(quán)質(zhì)押貸款，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)企業(yè)銀行信貸支持不足的局限，未來也可以發(fā)行可轉(zhuǎn)債，優(yōu)先股等，企業(yè)融資的渠道將大大拓寬。

（三）提升企業(yè)治理規(guī)范度完善法人治理結(jié)構(gòu)

掛牌新三板的企業(yè)，需要按照規(guī)定披露公司信息，同時(shí)企業(yè)在券商持續(xù)輔導(dǎo)下，將大大提升公司的合規(guī)運(yùn)營，財(cái)務(wù)管理，內(nèi)部控制能力。

（四）提升企業(yè)公眾形象和認(rèn)知度

掛牌新三板的企業(yè)，在向外披露信息的同時(shí)，打開了公眾對(duì)企業(yè)了解的通道，提升企業(yè)知名度，提高企業(yè)品牌價(jià)值，也將創(chuàng)造出更多有利于企業(yè)發(fā)展的無形資產(chǎn)和衍生價(jià)值。

（五）獲取通向主板市場(chǎng)快速通道的機(jī)會(huì)

在全國股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌的企業(yè)，達(dá)到股票上市條件的，可以直接向證券交易所申請(qǐng)上市。

四、新三板給地勘單位中小企業(yè)發(fā)展帶來的風(fēng)險(xiǎn)

（一）控制權(quán)分散、流失風(fēng)險(xiǎn)

股份改制后的掛牌產(chǎn)易，股權(quán)的流動(dòng)性大大增加，相應(yīng)控制權(quán)的風(fēng)散、流失風(fēng)險(xiǎn)亦增加。

（二）信息披露帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增加

企業(yè)掛牌新三板市場(chǎng)后，公司的治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)營狀況，內(nèi)部控制制度需按規(guī)定進(jìn)行公開披露，特別對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)，前期投資成本較大，盈利能力較弱，財(cái)務(wù)指標(biāo)可能達(dá)不到理想值，這些信息將直接影響投資者對(duì)企業(yè)股票價(jià)值的評(píng)判，給管理者帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)壓力。

（三）企業(yè)持續(xù)維持成本增加

新三板掛牌成功，企業(yè)前期支付的整體中介費(fèi)大約需要120-150萬元左右，但是隨之而來的持續(xù)督導(dǎo)的各項(xiàng)費(fèi)用、合法經(jīng)營、信息披露的成本，都將形成企業(yè)的持續(xù)成本支出。

五、地勘單位企業(yè)應(yīng)認(rèn)清自身形勢(shì)，合理判斷是否適宜新三板掛牌

地勘單位企業(yè)自身基礎(chǔ)較薄弱，在面臨機(jī)遇的同時(shí)，應(yīng)充份評(píng)估各方面利弊，權(quán)衡得失，不要盲目為了掛牌而掛牌。目前而言，在滿足新三板的準(zhǔn)入條件，暫時(shí)不符合主板和創(chuàng)業(yè)板上市條件之外，下列幾類企業(yè)可能更適合新三板掛牌：

（一）初創(chuàng)期小企業(yè)

這一類企業(yè)，處于成長早期，規(guī)模小風(fēng)險(xiǎn)大，不易獲得風(fēng)險(xiǎn)投資。但如果產(chǎn)品研發(fā)已取得成果，開始進(jìn)入小規(guī)模生產(chǎn)，并具有一定市場(chǎng)認(rèn)可度，如缺乏資金擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，可掛牌新三板，獲取發(fā)展所需資金，吸引更多風(fēng)投的關(guān)注，為后續(xù)發(fā)展打基礎(chǔ)。

（二）有一定盈利能力卻面臨發(fā)展瓶頸的企業(yè)

這一類企業(yè)通常已經(jīng)歷若干年的發(fā)展，具有一定的生產(chǎn)規(guī)模，市場(chǎng)占有率和盈利能力。目前存在著諸如內(nèi)部管理，產(chǎn)品研發(fā)，市場(chǎng)覆蓋率難以獲得質(zhì)的提升的困境，因不滿足于現(xiàn)狀，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，為彌補(bǔ)自身資金不足，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，擺脫現(xiàn)有困境，新三板市場(chǎng)掛牌將是有利的選擇。

（三）具有核心競(jìng)爭力，創(chuàng)新能力強(qiáng)的新興企業(yè)

這一類企業(yè)未來發(fā)展前景良好，新三板市場(chǎng)掛牌，將獲得的充分的市場(chǎng)關(guān)注度，投資機(jī)構(gòu)的參予將有助于激勵(lì)企業(yè)的發(fā)展。

（四）預(yù)期在主板或創(chuàng)業(yè)板上市交易，資本市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足的企業(yè)

初創(chuàng)型股權(quán)激勵(lì)方案范文第3篇

[關(guān)鍵詞] EVA 分享機(jī)制 薪酬激勵(lì)

利潤獨(dú)享制的薪酬制度是員工報(bào)酬全部為固定報(bào)酬，利潤分享制的薪酬制度則是員工與股東共同享有企業(yè)剩余的制度安排，即勞動(dòng)報(bào)酬與企業(yè)剩余相關(guān)聯(lián)的薪酬制度。現(xiàn)代企業(yè)在股東、總經(jīng)理、部門經(jīng)理乃至員工之間層層分權(quán)、層層委托，利潤分享制下經(jīng)營者報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績相掛鉤，有利于調(diào)動(dòng)其積極性?，F(xiàn)實(shí)中，多數(shù)企業(yè)采取一定意義上的利潤分享制度，如利潤分成、員工持股、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA，Economic Value Added）分享、期權(quán)激勵(lì)等。本文探討基于EVA分享的企業(yè)薪酬激勵(lì)問題。

一、EVA的基本概念與計(jì)算

經(jīng)濟(jì)增加值在數(shù)值上等于稅后經(jīng)營利潤減去所使用的資金成本后的余額。計(jì)算公式為：

EVA＝稅后凈營業(yè)利潤－加權(quán)平均資本成本率×總資本

稅后凈營業(yè)利潤是指不扣除債務(wù)成本的營業(yè)利潤，而資本是指企業(yè)占用的包括權(quán)益資本和債務(wù)資本的全部資金?？紤]權(quán)益資本成本和對(duì)報(bào)表項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整是EVA 計(jì)算的兩個(gè)最重要的特色。

1.考慮權(quán)益資本成本

公式中的總資本為企業(yè)所使用的權(quán)益資本和債務(wù)資本，體現(xiàn)了亞當(dāng)?斯密以來的一個(gè)基本思想：一家企業(yè)對(duì)所投入的資金，應(yīng)當(dāng)帶來最低限度的，具有競(jìng)爭力的回報(bào)。通過扣除全部生產(chǎn)資源的成本，EVA有效的衡量了所有生產(chǎn)要素的生產(chǎn)率。

2.對(duì)報(bào)表項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整

恰如STERN STEWART公司所認(rèn)為的，基于公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的財(cái)務(wù)報(bào)告存在大量對(duì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)的“偏差”和“扭曲”。為了消除可能的會(huì)計(jì)失真，計(jì)算EVA時(shí)必須對(duì)來源于公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，使EVA更加真實(shí)地反應(yīng)經(jīng)營者所創(chuàng)造的長期的經(jīng)營業(yè)績。STERN STEWART列出的調(diào)整事項(xiàng)高達(dá)160多項(xiàng)，但在實(shí)際應(yīng)用中一般只對(duì)部分事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整。

二、傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)的局限性

1.傳統(tǒng)的年薪制

年薪制的主要形式為一個(gè)較低的固定薪金加上同業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)金。實(shí)行年薪制的企業(yè)在經(jīng)營期間開始前為員工設(shè)定一個(gè)最低經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)L和最高經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)H。當(dāng)實(shí)際業(yè)績低于L時(shí)，員工只能獲得固定的薪金，沒有任何獎(jiǎng)金；當(dāng)實(shí)際業(yè)績處于L和H之間時(shí)，員工可以獲得一個(gè)與業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)金；但當(dāng)實(shí)際業(yè)績高于H時(shí)，其超過H的部分不會(huì)得到額外的獎(jiǎng)金。

傳統(tǒng)的年薪方案設(shè)計(jì)存在以下三個(gè)缺陷:(1)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)通常為每股收益、凈利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致管理者的短期行為，而且這些標(biāo)準(zhǔn)可操縱性大。(2)獎(jiǎng)金是有上限的，在超過最高經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)之后，管理者將不能獲得額外的獎(jiǎng)金，管理者會(huì)放棄努力或?qū)⑴c當(dāng)期利潤轉(zhuǎn)入下期。(3)獎(jiǎng)金一般根據(jù)預(yù)定目標(biāo)發(fā)放，更好的經(jīng)營業(yè)績會(huì)導(dǎo)致下一年更高的經(jīng)營目標(biāo)；相反，糟糕的經(jīng)營業(yè)績則會(huì)使未來目標(biāo)隨之降低。在此基礎(chǔ)上建立的薪酬制度使得管理者考慮到今年目標(biāo)完成的同時(shí)，也考慮今年目標(biāo)完成情況對(duì)下一年產(chǎn)生的影響。

2.傳統(tǒng)期權(quán)激勵(lì)制度

期權(quán)激勵(lì)是通過賦予管理者在未來時(shí)間以特定價(jià)格購買企業(yè)股票的選擇權(quán)，管理者的報(bào)酬為未來市場(chǎng)股價(jià)與該特定價(jià)格的差額，從而促使管理者與股東目標(biāo)一致。但在到期的執(zhí)行價(jià)格固定的情況下，公司管理層傾向于把更多的剩余收益留存在企業(yè)內(nèi)部而不是發(fā)放給股東，以此來提高股價(jià)，分享原本屬于股東的收益。而且，部分人員的努力帶來的股票價(jià)格的提高，使“偷懶”的人員也能享受期權(quán)帶來的收益，這就容易導(dǎo)致“搭便車”的行為。

三、EVA分享機(jī)制的實(shí)施方案

EVA分享激勵(lì)主要有兩種類型：EVA紅利銀行和EVA股票期權(quán)。

1.EVA紅利銀行

EVA紅利銀行的具體內(nèi)容是每期根據(jù)EVA值提取一定的獎(jiǎng)金額，但不是一次性支付，而是存入管理者個(gè)人的紅利銀行賬戶中，本期支付的紅利基于更新的紅利銀行賬戶。具體運(yùn)用時(shí)又包括各種形式，比較典型的是定期以一個(gè)不變比例支付。如果當(dāng)期的 EVA為正值，而且在EVA紅利銀行賬戶中的累積數(shù)也為正值，則按固定比例以現(xiàn)金或其他形式發(fā)放給管理者，剩余部分繼續(xù)累積；如果當(dāng)期EVA為負(fù)值，要抵減其以前所獲的紅利累積余額。和原有的年薪制激勵(lì)不同，EVA分享機(jī)制中對(duì)管理者的獎(jiǎng)勵(lì)是無上限的。

最初的EVA紅利計(jì)算比較簡單，只需根據(jù)EVA絕對(duì)值的一定比例計(jì)提管理者的紅利，在不斷的應(yīng)用中，EVA紅利制度向前演化了一步，就是結(jié)合EVA增量和絕對(duì)值進(jìn)行激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)。

采用當(dāng)期支付和延期支付相結(jié)合的紅利支付方式，對(duì)那些想要離開公司并通過損害長期EVA值以達(dá)到現(xiàn)期EVA最大化的管理者有一定的約束效應(yīng)。如果管理者離開公司，就會(huì)失去剩余獎(jiǎng)金，這能在一定程度阻止管理者跳槽，防止管理者的短期行為，促使管理者為實(shí)現(xiàn)其利益最大化，必須進(jìn)行長期利益的考慮，從而就向所有者考慮立場(chǎng)更進(jìn)了一步。另外，通過延期支付，EVA紅利銀行計(jì)劃也減少了管理者的操縱動(dòng)機(jī)，因?yàn)槿绻院笫聦?shí)證明業(yè)績是虛假的，更多的紅利獎(jiǎng)勵(lì)在被支付前終止，從而削弱了管理者操縱利潤的必要性。

2.EVA股票期權(quán)

除了現(xiàn)金形式支付紅利外，還可以采用EVA與股票期權(quán)的相結(jié)合的方式予以獎(jiǎng)勵(lì)。杠桿化的EVA股票期權(quán)下，每一個(gè)高層管理人員每年得到的股票期權(quán)數(shù)量是由他的EVA獎(jiǎng)金決定的。杠桿股票期權(quán)與傳統(tǒng)股票期權(quán)的不同在于：傳統(tǒng)股票期權(quán)一般是執(zhí)行價(jià)格等于當(dāng)年的市場(chǎng)價(jià)格，而杠桿股票期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格每年以相當(dāng)于公司股權(quán)資本成本的比例上升，在這里，股權(quán)資本成本要經(jīng)過紅利和非流動(dòng)性調(diào)整，其計(jì)算公式如下。這種持續(xù)上升的執(zhí)行價(jià)格保證，如果在期權(quán)有效期內(nèi)，企業(yè)經(jīng)營不能產(chǎn)生高于公司股權(quán)資本成本的收益率，則期權(quán)沒有價(jià)值。

股權(quán)資本成本＝無風(fēng)險(xiǎn)利率 + 股票風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià) － 預(yù)計(jì)的年度股息率－用于補(bǔ)償管理人因持有期權(quán)而喪失流動(dòng)性的補(bǔ)償系數(shù)

EVA股票期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格將隨著股權(quán)資本成本逐年上升，持有股票期權(quán)的經(jīng)理人員只有努力提高業(yè)績，使股票價(jià)格的上升幅度超過股權(quán)資本成本時(shí)，才能獲得期權(quán)帶來的收益。另外，EVA分享機(jī)制下經(jīng)理人員獲得的期權(quán)數(shù)量與其EVA業(yè)績直接相關(guān)，能夠解決部分經(jīng)理人員的“搭便車”的問題。

四、EVA激勵(lì)的適用性分析

1.行業(yè)因素

要使EVA激勵(lì)有效，其前提是企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營者的努力存在較大的正相關(guān)性。對(duì)于那些外部環(huán)境存在諸多不確定因素的行業(yè)，如新興的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其EVA業(yè)績隨外部環(huán)境的變化在短期內(nèi)可能出現(xiàn)很強(qiáng)的波動(dòng)，過多的外部不確定因素會(huì)降低激勵(lì)的效果。

2.戰(zhàn)略因素

EVA主要通過對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)量，來反映經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，對(duì)那些主導(dǎo)產(chǎn)品處于成熟期的企業(yè)，偏重于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的EVA指標(biāo)就能較好的衡量企業(yè)的業(yè)績；若企業(yè)處于初創(chuàng)期、發(fā)展期，企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標(biāo)可能是市場(chǎng)占有率等，此時(shí)單單依靠EVA進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)就不太恰當(dāng)，而應(yīng)結(jié)合其他戰(zhàn)略重點(diǎn)綜合考慮。

3.責(zé)任因素

EVA作為一個(gè)綜合性指標(biāo)，有時(shí)難以分解到基層員工層次，而且基層員工對(duì)EVA的貢獻(xiàn)也不易區(qū)分。對(duì)那些較高層的管理者可以實(shí)行EVA業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，而對(duì)那些底層的員工，激勵(lì)也應(yīng)該立足于他們所能影響到的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素上。比如說基層銷售人員， EVA相對(duì)于銷售額包含了更多銷售人員無法控制的因素，此時(shí)采用銷售額來衡量更為有利。

參考文獻(xiàn)：

[1]周齊武 鄧 峰 馬如雪:經(jīng)濟(jì)附加值績效評(píng)價(jià)在中國企業(yè)中應(yīng)用的潛在價(jià)值.南開管理評(píng)論,2004,(1)

初創(chuàng)型股權(quán)激勵(lì)方案范文第4篇

一、投資協(xié)議書甲方：

乙方： 有限公司

經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商。在平等互惠的基礎(chǔ)上，就乙方在 縣產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)興建“_____”相關(guān)事宜，雙方達(dá)成如下協(xié)議：

1、乙方在 縣設(shè)立獨(dú)立法人資格的企業(yè)，投資_____萬元興建“__________ ”，占地_____畝，位于__________，具體面積以實(shí)際征地面積為準(zhǔn)。預(yù)計(jì)每年可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值_____ 萬元，實(shí)現(xiàn)利稅_____ 萬元。

2、乙方在簽訂協(xié)議后十個(gè)工作日內(nèi)將該地出讓意向金 萬元付至甲方指定賬戶上，乙方取得土地和規(guī)劃許可、準(zhǔn)建等手續(xù)后，_____內(nèi)土建按圖紙完工，投產(chǎn)時(shí)間為_____。

3、乙方投資項(xiàng)目必須符合國家有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策，且投資強(qiáng)度每畝 萬元以上(即固定資產(chǎn)投資_____萬元)，基建工程從奠基之日起 內(nèi)完成，建筑密度_____以上，容積率 ，綠化率15-20%。項(xiàng)目入駐前，乙方需向甲方提供項(xiàng)目的可行性報(bào)告、廠區(qū)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案和投資計(jì)劃書，甲方幫助乙方辦理項(xiàng)目環(huán)評(píng)、立項(xiàng)、工商、稅務(wù)、機(jī)構(gòu)代碼、安全生產(chǎn)、注冊(cè)登記、報(bào)建等手續(xù)，費(fèi)用由乙方承擔(dān)。

4、甲方負(fù)責(zé)為乙方投資興建的“_______________ ”所需的 畝建設(shè)用地實(shí)行建設(shè)與配套同步的四通一清：即通電(高壓線路通到廠區(qū)門口)、通水(供水和排水管道到達(dá)廠區(qū)外接口)、通路(到廠大門口)、通訊網(wǎng)絡(luò)、地上附著物清除。

5、甲方負(fù)責(zé)為乙方投資項(xiàng)目所需建設(shè)用地做好規(guī)劃選址，乙方向甲方指定賬戶交納土地出讓意向金 萬元/畝，甲方自收到乙方土地出讓意向金后進(jìn)行掛牌程序，90個(gè)工作日內(nèi)辦結(jié)土地證，規(guī)劃許可證、建筑許可證。在辦結(jié)土地證的次日起5個(gè)工作日內(nèi)，甲方按實(shí)際征用土地面積計(jì)算土地出讓金，多退少補(bǔ)。

6、企業(yè)投產(chǎn)后，享受五年稅收優(yōu)惠政策。企業(yè)繳納的增值稅、所得稅縣本級(jí)地方所得部分前 年由受益財(cái)政按月全額支持企業(yè)，后 年支持50%。

7、為保證乙方工程順利實(shí)施，甲方成立由縣級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部為組長，各職能部門為成員的項(xiàng)目建設(shè)指揮部。公路、交通、公安、建設(shè)、環(huán)保等有關(guān)職能部門在_____縣境內(nèi)給企業(yè)提供便利，搞好服務(wù)。未經(jīng)縣政府批準(zhǔn)，任何部門不得擅自檢查、扣押、罰款等。

8、如本協(xié)議甲方違約，乙方有權(quán)要求另一方承擔(dān)賠償責(zé)任。乙方不能按時(shí)完成土建工程，土地出讓金按每畝 萬元補(bǔ)納，如不能按時(shí)投產(chǎn)或不能完成投資額度，不享受第6條優(yōu)惠政策，甲方有權(quán)收回土地使用權(quán)。

9、此協(xié)議一式陸份，甲乙雙方各叁份，自簽字、蓋章之日起生效，未盡事宜雙方協(xié)商可補(bǔ)充協(xié)議。

甲 方： 乙 方：

代表人： 代表人：

年 月 日

二、投資協(xié)議書投資項(xiàng)目：×××××有限公司

投資方：

合作期限：由××××年××月××日到××××年××月××日

項(xiàng)目地址：××××××××××

一、合作條款

雙方本著互利互惠與共同發(fā)展的原則，經(jīng)各方充分協(xié)商，決定由×××發(fā)起，由***作為本項(xiàng)目的天使投資人，聯(lián)合投資以下創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，特訂立本投資合作協(xié)議。

1、投資計(jì)劃

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)：×××××有限公司，是以××××為主營業(yè)務(wù)，預(yù)計(jì)初期(頭××個(gè)月)投資額約為××萬元。

2、股權(quán)投資及股東分工

本項(xiàng)目目前由×位股東組成，××××年前的投資預(yù)算為××萬元。

一、由×××x作為天使投資人，出資××萬元占該項(xiàng)××%股份。出任企業(yè)戰(zhàn)略及投融資顧問，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和對(duì)外融資。其只參與運(yùn)營過程監(jiān)管，不直接參與日常管理運(yùn)營。無薪酬。享有×個(gè)董事投票席位。協(xié)議期內(nèi)，其將授權(quán)委托×××代為行使本項(xiàng)目的股東權(quán)利和義務(wù)，出任監(jiān)事職務(wù)，負(fù)責(zé)企業(yè)的運(yùn)營、財(cái)務(wù)、采購和行政等方面監(jiān)管事務(wù)，不直接參與項(xiàng)目的日常管理運(yùn)營，無薪酬。

二、由×××出資××萬元占該項(xiàng)目××%股份。出任執(zhí)行總監(jiān)(CEO)兼企業(yè)法人代表，全盤負(fù)責(zé)項(xiàng)目的統(tǒng)籌運(yùn)營和行政管理事務(wù)，無薪酬。享有×個(gè)董事投票席位。

三、由×××出資××萬元占該項(xiàng)目××%股份。出任運(yùn)營總監(jiān)(COO)，主要負(fù)責(zé)××××××事務(wù)，無薪酬。享有×個(gè)董事投票席位。

四、由×××出資××萬元占該項(xiàng)目××%股份。出任技術(shù)總監(jiān)(CTO)，主要負(fù)責(zé)××××××等事務(wù)，無薪酬。享有一個(gè)董事投票席位。

3、利潤分配和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

利潤分配

利潤-納稅-提留基金(發(fā)展基金30%+員工與管理層獎(jiǎng)金5%)=紅利(按股份比例分配) 風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

各股東對(duì)企業(yè)債務(wù)的承擔(dān)，是以其當(dāng)期在本企業(yè)擁有的股份比例為限。

二、特別約定條款

1、保護(hù)條款

以下事項(xiàng)須經(jīng)董事會(huì)討論通過且須獲得天使投資方的贊同票方能通過：

(1)導(dǎo)致公司債務(wù)超過×萬元的事由; 超過×萬元的一次性資本支出;

(2)公司購并、重組、控股權(quán)變化和出售公司部分或全部資產(chǎn);

(3)公司管理層任免、工資福利的實(shí)施計(jì)劃;

(4)新的員工股票期權(quán)計(jì)劃;

(5)公司購入與主營業(yè)務(wù)無關(guān)的資產(chǎn)或進(jìn)入非主營業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域;進(jìn)入任何投機(jī)性、套利性業(yè)務(wù)領(lǐng)域;

(6)公司給第三方的任何技術(shù)或知識(shí)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓或許可;

(7)公司給管理者或員工的任何借款;任何與公司發(fā)起人或員工有關(guān)的關(guān)聯(lián)方交易;

(8)××位創(chuàng)始人股東必須承諾全職擔(dān)任上述職務(wù)最少×年。如屬其個(gè)人原因在×年任職期間退出有關(guān)職務(wù)的，除屬股東會(huì)決議的正常職務(wù)調(diào)動(dòng)或不可抗力事項(xiàng)，否則，其應(yīng)向公司無償移交其持有股份的50%，并支付其退出時(shí)該職務(wù)所需的工資福利，作為聘請(qǐng)新的職務(wù)替代者，直至支付至余下的任職期。退出職務(wù)的股東，可保留董事席位，但要取消董事投票權(quán)。

(9)如項(xiàng)目在三個(gè)月內(nèi)結(jié)束運(yùn)營而解散的，在處分公司清算后的剩余資產(chǎn)時(shí)，天使投資方占70%，在六個(gè)月內(nèi)結(jié)束運(yùn)營而解散的，天使投資方占50%.

2、增資擴(kuò)股條款

1、為保證公司股權(quán)安全及長遠(yuǎn)發(fā)展，在增資擴(kuò)股時(shí)需引入戰(zhàn)略性股東。公司將來在引入股東增資擴(kuò)股時(shí)，由股東各預(yù)留一個(gè)推薦新股東席位。新股東的加入必須符合公司利益最大化和戰(zhàn)略投資性股東的定位，且必須得到天使投資人同意。

2、除公司章程另有規(guī)定外，原則上各股東應(yīng)先按其當(dāng)期擁有的股份比例進(jìn)行減持，以迎合新的戰(zhàn)略性股東加入。日后，任何股東若有出讓股權(quán)行為，在同等價(jià)格下必須優(yōu)先出讓給現(xiàn)有公司股東，由現(xiàn)股東先按股份比例自愿認(rèn)購。

3、為保護(hù)公司利益和原股東權(quán)利，根據(jù)公司法及公司章程規(guī)定：任何股東都有權(quán)就引入新股東而要求召開股東會(huì)，以投票方式進(jìn)行表決，未獲得超過五分之四董事席位投票同意的視為無效，具體安排由股東會(huì)議決議。

4、共售權(quán)：本輪次投資完成后，公司原股東欲出讓股權(quán)給第三方時(shí)，投資方可以同等條件將所持股權(quán)出售給第三方，第三方購買方拒絕購買投資者持有的被投資方股權(quán)的，出售方亦不得出售其股權(quán)。

意義：以上規(guī)則的最大意義是可以最大限度地保護(hù)所有股東的權(quán)益，確保股東擁有按股份比例增資和獲得股權(quán)收益的權(quán)利。

3、股東股權(quán)保障條款(防稀釋條款)

1、項(xiàng)目在將來增資擴(kuò)股過程中，原始股東的股權(quán)將不可避免會(huì)因應(yīng)新股東的加入或多輪股權(quán)融資而被稀釋。為提前應(yīng)對(duì)這些可能出現(xiàn)的情況，現(xiàn)股東一致同意：如日后出現(xiàn)以上情形，股東會(huì)確保天使投資方在本項(xiàng)目的最低持股為15%，×××為15%，×××為15%，×××為15%.此為原始股東的最低股權(quán)額度保證，期間股東可以因應(yīng)其個(gè)人的意愿，將股份減持低于上述規(guī)定的百分比。

2、為保證原始股東的最大利益及公司控制權(quán)的安全，各原始股東出讓的股權(quán)，必須優(yōu)先由其它原始股東按其同期持有的股權(quán)比例購買。如在公示期仍無原始股東購買，才可向外界出讓其所持有的股份。

3、任何一方股東，在公司年度計(jì)劃中需要增資擴(kuò)張時(shí)，需盡力募集股權(quán)比例規(guī)定該期股東應(yīng)投入的資金。如有股東在當(dāng)年財(cái)務(wù)結(jié)算年度未能足額出資的，該年度股份比例則自動(dòng)遞減到其實(shí)際出資額的比例。其它感興趣的股東可優(yōu)先按其持有股份的比例出資填充，獲得當(dāng)年的股權(quán)分紅收益。

4、上年度未完成增資額的股東，在第二個(gè)財(cái)務(wù)結(jié)算年開始，可重新注入上年尚欠部分的增資款，而其該年度的股份比例將重新修正至實(shí)際出資額，獲得與當(dāng)期實(shí)際股權(quán)的分紅收益。 意義：以上規(guī)則的最大意義是可以最大限度地保護(hù)所有原始股東的權(quán)益。

4、股權(quán)激勵(lì)

管理層分紅

為體現(xiàn)全職股東及高管所擔(dān)當(dāng)職務(wù)對(duì)公司作出的貢獻(xiàn)，股東一致同意：在每年的稅后凈利潤中，向CEO額外配發(fā)3%，向COO、CTO分別額外配發(fā)1.5%的分紅作為職務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)。有關(guān)職務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)直至其出現(xiàn)職務(wù)調(diào)動(dòng)、自愿離職、合作期滿或公司出現(xiàn)自發(fā)的清算結(jié)業(yè)行為為止。 期權(quán)池

公司將來如果出現(xiàn)股權(quán)融資行為的，為激勵(lì)管理層提升企業(yè)效益和管治能力，幫助員工從職業(yè)規(guī)劃過渡到事業(yè)規(guī)劃，確保優(yōu)秀的人才不會(huì)流失，各股東一致同意：為非股東的項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)管理層，預(yù)留當(dāng)期企業(yè)股權(quán)總額的5%，作為期權(quán)池讓他們優(yōu)先認(rèn)購。

5、其他約定

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三、股東權(quán)利與義務(wù)

股東權(quán)利

1、作為股東，各方可隨時(shí)查閱和監(jiān)管來自采購和運(yùn)營方面的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。為保證企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理的高效和廉潔，每月企業(yè)的會(huì)計(jì)帳目，貨款結(jié)算和單筆超過100元的開支報(bào)銷項(xiàng)目，必須提交給各方股東共同簽署批準(zhǔn)后方能入帳。

2、根據(jù)《公司法》和《公司章程》的規(guī)定：各股東均具有對(duì)企業(yè)內(nèi)部的重大決策方面的表決權(quán)利，有參與制定和行使股東會(huì)股東決策的權(quán)利。

股東義務(wù)

1、各股東應(yīng)盡心盡力，克己奉公，勤勉負(fù)責(zé)，為企業(yè)創(chuàng)造最大效益。

2、保守公司商業(yè)秘密，一切以本企業(yè)利益和聲譽(yù)為重。

3、各股東一旦簽定本協(xié)定書，就必須嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)協(xié)定書所列條款，行使股東權(quán)利和承擔(dān)股東出資及其它法定義務(wù)。

四、違約責(zé)任

1、競(jìng)業(yè)禁止條款：為免與公司的核心利益產(chǎn)生沖突，在合作期內(nèi)，所有股東無論在職或離職期間，均不得直接或間接從事與有關(guān)的行業(yè)，否則將視為嚴(yán)重違約。違約方應(yīng)即時(shí)清退出股東會(huì)，并將其當(dāng)期所有股權(quán)的50%無償出讓給公司作為違約金。

2、任何一方股東未按本協(xié)議依期如數(shù)繳納出資額的，每逾期10日為一個(gè)階梯，違約方應(yīng)向公司繳付其應(yīng)出資額的2%作為違約金，直到出資完畢為止。

3、由于股東任何一方違約，造成本協(xié)議不能履行或不能完全履行時(shí)，除應(yīng)按出資總額20%支付違約金外，守約方有權(quán)終止協(xié)議并要求違約方賠償全部經(jīng)濟(jì)損失。如雙方同意繼續(xù)履行協(xié)議，違約方應(yīng)賠償其違約行為給公司造成的損失。

4、初創(chuàng)企業(yè)在運(yùn)營過程中需要股東臨時(shí)增加投資以應(yīng)付開銷，各方股東再按股份比例進(jìn)行增資。各股東應(yīng)克盡本份，努力在出資期限內(nèi)完成出資任務(wù)，不得拖欠，否則按以上規(guī)定按違約處理。

五、注意事項(xiàng)

1、本協(xié)議書為公司章程的有效組成部分，如與公司章程有關(guān)條款有沖突的，以本協(xié)議書內(nèi)容為準(zhǔn)。本協(xié)定書內(nèi)容如要修改，需按公司章程和公司法適用條款實(shí)施。

2、以《公司法》和《公司章程》為本協(xié)議書的補(bǔ)充文本，如以上條款有與《公司法》抵觸的情況，以《公司法》有關(guān)條款為準(zhǔn)。

3、本協(xié)議如有未盡事宜，合作雙方再行友好協(xié)商一致，以補(bǔ)充條款方式載明。

4、各股東在履行協(xié)議中如發(fā)生糾紛，應(yīng)由各方友好協(xié)商解決，協(xié)商不成的，雙方可選擇向簽約地法律機(jī)構(gòu)提出仲裁和訴訟。

5、本協(xié)議正本一式三份，各股東各執(zhí)一份，企業(yè)存一份，同具法律效力。本協(xié)議自簽定即時(shí)生效。

初創(chuàng)型股權(quán)激勵(lì)方案范文第5篇

[關(guān)鍵詞] 小公司心態(tài) 扁平式的組織結(jié)構(gòu) 內(nèi)部培訓(xùn) 企業(yè)文化

隨著近年來國家關(guān)于發(fā)展大企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的提出，一些特大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)紛紛提出了進(jìn)軍500強(qiáng)的口號(hào)。一時(shí)間，通過市場(chǎng)力量，實(shí)行企業(yè)聯(lián)合、重組、收購、兼并，走外延型擴(kuò)張道路，做大公司，成為眾多中國企業(yè)推崇的發(fā)展捷徑。一時(shí)間，佳報(bào)頻傳。2004年，上海汽車工業(yè)總公司宣布購買韓國雙龍公司48.9%的股份，交易額5億美元;TCL集團(tuán)并購歐洲湯姆遜公司……這些新聞曾使我們意氣風(fēng)發(fā)、豪情萬丈。中國企業(yè)終于以大公司的面目頂天立地地走向了世界?？墒俏覀兊男θ莶]有持續(xù)很久。上汽控股的雙龍公司員工持續(xù)罷工，讓“中國老板”傷透腦筋、TCL更是深陷泥潭：2006年上半年TCL湯姆遜虧損額在歐美為10700萬美元，重組預(yù)估的費(fèi)用高達(dá)9000萬歐元。一心做大的國內(nèi)企業(yè)在海外頻頻受挫是偶然還是必然？做大是目標(biāo)還是結(jié)果？

在思考之前，不妨先看一下微軟公司。微軟目前是世界上最大的軟件制造商，但在相當(dāng)長的時(shí)間里，微軟卻一直認(rèn)為自己應(yīng)該是一家小公司，并以小型化公司的幾個(gè)關(guān)鍵商業(yè)原則來管理：保持人員精簡、成本最小化和盡可能集中運(yùn)作。直至2000年，微軟員工已達(dá)31306人，年收入197億美元，凈利潤78億美元，此時(shí)比爾蓋茨才戀戀不舍告別了小公司情節(jié)，不太情愿地承認(rèn)微軟是一個(gè)大公司了。在接下來的時(shí)間里，才有鮑爾默的大刀闊斧地整改――將微軟改造為分散化運(yùn)營的大公司模式。

微軟在年收入200億美元之前一直堅(jiān)定地保持小公司運(yùn)作理念原因何在？在我看來，微軟是在執(zhí)著一種小公司心態(tài)。何為小公司心態(tài)？簡單的說，就是不管企業(yè)規(guī)模有多大，將企業(yè)看作小公司來管理：管理層次淺一些、決策效率高一些、危機(jī)感和凝聚力強(qiáng)一些，每個(gè)人都有超出極限的發(fā)揮，并保持不拘一格和進(jìn)取精神。

企業(yè)做小不是說營業(yè)額小、雇的員工少、交的稅少，而是需要保持一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的狀態(tài)：股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，管理效益高，成本低，能發(fā)揮每一個(gè)人的創(chuàng)造力。對(duì)于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)，保持一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的狀態(tài)、奉行小公司運(yùn)作心態(tài)，是非常合適的。

一、小公司心態(tài)之必然性

從理論上講，馬克思在《資本論》里告訴我們，隨著個(gè)別資本的增大、大規(guī)模的機(jī)器生產(chǎn)帶來的是更多對(duì)不變資本的需求，對(duì)勞動(dòng)力的需求日益萎縮，即資本有機(jī)構(gòu)成提高與相對(duì)人口過剩。作為勞動(dòng)力資源豐富、成本低廉的國家盲目發(fā)展大企業(yè)無異于趨害避利；英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒馬赫在《小的是美好的》批判當(dāng)時(shí)資本主義資源密集型的工業(yè)化時(shí)代，大量消耗不可再生能源，產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化和大型化引起了經(jīng)濟(jì)效率低下、環(huán)境污染、資源枯竭，威脅著人類的文明和生存，西方世界引以為傲的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，不外乎個(gè)人追求利潤及進(jìn)步，從而使人日益專業(yè)化，使機(jī)構(gòu)成為龐然大物，帶來經(jīng)濟(jì)的無效率、環(huán)境的污染和非人性的工作環(huán)境。此種描述與我國目前的狀況非常吻合。

從現(xiàn)實(shí)中看，經(jīng)濟(jì)全球化讓公司競(jìng)爭“紅?！被?，多數(shù)行業(yè)已經(jīng)血流成河，出現(xiàn)普遍的利潤下降和競(jìng)爭同質(zhì)化，“藍(lán)海戰(zhàn)略”的創(chuàng)新思維――尋找或開創(chuàng)無人競(jìng)爭的、全新的市場(chǎng)空間和新商機(jī)讓企業(yè)家們醍醐灌頂。而要?jiǎng)?chuàng)造商機(jī)需要人的智慧。大公司里面的每一個(gè)人都是機(jī)器，失去了個(gè)人的創(chuàng)造力，在今天的社會(huì)中，個(gè)人的創(chuàng)造力是無限的，每一個(gè)人都非常神奇，而只有發(fā)揮了每一個(gè)人的創(chuàng)造力，這個(gè)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品才是獨(dú)一無二的。

觀察我們周圍許多私營企業(yè)壽命不長的原因，正是在其成長時(shí)期過早患了“大企業(yè)病”：產(chǎn)權(quán)模糊、制度缺失、文化荒蕪、用人失誤造成的管理混亂、戰(zhàn)線過長、層次過多，錯(cuò)綜復(fù)雜，局面失控。而那些行業(yè)中的佼佼者往往都是奉行小公司心態(tài)。也許這樣講未免有些武斷，我們以萬科公司為例做一個(gè)簡單的分析。

萬科作為今天房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，它的成功得益于以下四點(diǎn)：

1.率先進(jìn)行股份化改造，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰。20世紀(jì)80年代，萬科即充分認(rèn)識(shí)到股份制改造的深遠(yuǎn)意義，積極股改，積極上市，并使國有股權(quán)下降為總股本的15.3%，開深圳新興企業(yè)之先河。之后，通過歷年送配股的稀釋，到目前為止，即使最大股東也僅占公司總股本的6.5%。改制的徹底，賦予萬科體制上的優(yōu)勢(shì)，使之從一開始即按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則進(jìn)行運(yùn)作，因而獲得穩(wěn)步發(fā)展；近期新實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)政策，更是激發(fā)了公司管理者群體做好公司業(yè)績的動(dòng)力。

2.子公司管理實(shí)行扁平式的組織結(jié)構(gòu)，決策程序高效。建立了完善的以職業(yè)經(jīng)理人制度為主體的人力資源管理體系。根據(jù)計(jì)劃授權(quán)體系對(duì)不同職業(yè)經(jīng)理給予相應(yīng)程度的授權(quán)：如戰(zhàn)略參與權(quán)、信息知情權(quán)、專業(yè)管轄范圍內(nèi)的決策權(quán)、人力物力財(cái)力的分配與使用權(quán)，使責(zé)任與權(quán)力對(duì)等，增強(qiáng)了職業(yè)經(jīng)理的責(zé)任感和使命感。創(chuàng)業(yè)者和管理團(tuán)隊(duì)始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴(yán)格要求自己,敬業(yè)愛崗,全心全意地回報(bào)股東。在保障財(cái)務(wù)管理穩(wěn)健運(yùn)行的基礎(chǔ)上，狠抓流程、制度管理。

3.專一做減法。萬科不跨行業(yè)，不盲目擴(kuò)張，而是反其道行之，一直在做減法。從開始有很多產(chǎn)業(yè)減少到只做房地產(chǎn)、從全面的地產(chǎn)業(yè)務(wù)收縮到單一的住宅業(yè)務(wù)，正是這一收縮舉措幫助萬科實(shí)現(xiàn)了專業(yè)能力的快速提升。有所不為才能有所為，萬科一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一步一個(gè)腳印發(fā)展起來的，杜絕酵母菌式的發(fā)展速度。

4.堅(jiān)守人本主義的理想，堅(jiān)持對(duì)人的尊重、對(duì)個(gè)性的尊重，發(fā)揮每一個(gè)員工的積極創(chuàng)造性，使其能夠不斷創(chuàng)新，構(gòu)成了萬科企業(yè)文化的重要特征，也是萬科能夠保持長期優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。不固守于房地產(chǎn)公司“開發(fā)商”的角色和開發(fā)的模式，另辟蹊徑，采用高度專業(yè)化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細(xì)分市場(chǎng)上取勝，在城鄉(xiāng)結(jié)合部面向新興白領(lǐng)建立成片居住社區(qū)；不拘泥于在制造領(lǐng)域?qū)で罄麧櫍前岩曇把由斓椒?wù)和品質(zhì)管控，開辟出關(guān)注客戶，根據(jù)客戶的家庭生命周期和不同的價(jià)值關(guān)注點(diǎn)提供一個(gè)完整產(chǎn)品鏈的業(yè)務(wù)新模式。

萬科公司鑒于自身特點(diǎn)，在運(yùn)作項(xiàng)目謹(jǐn)慎推進(jìn)的同時(shí)隨時(shí)保持對(duì)環(huán)境的敏感反應(yīng)，最終完成公司穩(wěn)步增長的乘法就得益于一種小公司心態(tài)：明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)、高效的經(jīng)營效率、扁平化的管理層次、持久專注的做“減法”、上下齊心的創(chuàng)業(yè)激情。反觀其他那些一心求大的企業(yè)，盲目多元化，迷信資本經(jīng)營，或者急欲沖500強(qiáng)、拚湊大船、迎風(fēng)出海，到頭來卻免不了沉落江海的悲劇命運(yùn)，何去何從已經(jīng)一目了然。

二、以扁平化管理為例說明小公司心態(tài)實(shí)行之難及解決方案

當(dāng)初IBM的老沃森在自己的聯(lián)合制表公司還很小的時(shí)候，就把企業(yè)的名字改為“國際商用機(jī)器公司”，這一做法一直為后人稱道，因?yàn)榇蠹矣X得他有著將企業(yè)做大的使命感。但正所謂“大有大的難處”，對(duì)于少數(shù)已經(jīng)長大，正逼近《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)來說，他們的煩惱是“做不小”。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)說過，要是見到韋爾奇，他最想向他請(qǐng)教的問題就是：怎么把大企業(yè)做小。這個(gè)“做小”就是奉行小公司心態(tài)?？梢?，還不是每一個(gè)企業(yè)都能夠奉行小公司心態(tài)的。

的確，奉行小公司心態(tài)很難。以扁平化管理為例，盡管不斷有組織站出來宣布推行扁平化管理后所取得的巨大成功;但是在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)特別是中國企業(yè)內(nèi)扁平化管理還是難以得到有效運(yùn)作。原因不外乎以下三點(diǎn)：

1.上層不放權(quán)。扁平化管理要求上層授權(quán)、放權(quán)，以提高效率，但現(xiàn)實(shí)中上層是不能輕易把權(quán)力交給其他人的。在這種氛圍內(nèi)，即使在形式上設(shè)立了扁平化組織機(jī)構(gòu)，由于沒有充分的授權(quán)，下級(jí)仍會(huì)事事請(qǐng)示，根本達(dá)不到預(yù)期的效果，徒有其表。

2.中層不愿意。實(shí)施扁平化管理，將削弱中層管理者的權(quán)限。層次越多，中層管理者就越安全，利益也越多。作為既得利益者，為保護(hù)現(xiàn)有的和將來可能還有的利益，中層管理者將自覺不自覺地進(jìn)行抵制，設(shè)置各種障礙，使變革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。

3.基層不響應(yīng)。要想使扁平化管理得到真正落實(shí)，必須調(diào)動(dòng)基層人員的主動(dòng)性。但“木秀于林，風(fēng)必摧之”、“不求有功，但求無過”等觀念，使扁平化管理在基層難以得到有效的實(shí)施。

問題的根源在于制度的缺失，沒有建立清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、沒有引入完善的職業(yè)經(jīng)理人制度。當(dāng)然制度的確立絕非朝夕可為，這里不再贅述。具體操作環(huán)節(jié)可以擬從以下兩方面入手。

首先，圍繞開發(fā)流程重新整合優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)（部門職責(zé)在開發(fā)流程中定義）；其次，減少管理層次，高層對(duì)中層目標(biāo)管理，實(shí)施問責(zé)制；中層對(duì)基層過程管理，要求親力親為。

扁平化管理易受到四方面的制約：業(yè)務(wù)流程、信息溝通、員工素質(zhì)和組織文化。就業(yè)務(wù)流程和信息溝通，公司要在制定的業(yè)務(wù)流程制度中著重考慮，強(qiáng)調(diào)信息披露透明，主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)透明;就員工素質(zhì)和組織文化，公司還需開展以下工作:

第一，開展公司內(nèi)部培訓(xùn)。一方面，員工需要培訓(xùn)。拿破侖說過“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，加入企業(yè)的每一位員工也都是有追求的。內(nèi)部培訓(xùn)在員工學(xué)到多種職位技能的同時(shí)，還有助于部門之間信息溝通以及清晰員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，有時(shí)后者的作用比前者還要大;另一方面，扁平化管理需要培訓(xùn)過的員工。不論是管理者還是被管理者，當(dāng)素質(zhì)達(dá)不到要求時(shí)，扁平化管理的效果將大打折扣。時(shí)間是稀缺資源，任何一方的素質(zhì)達(dá)不到要求，都將占用雙方寶貴的時(shí)間，從而壓縮了管理幅度，難以達(dá)到預(yù)期的效果。

第二，塑造企業(yè)溫情文化。大多數(shù)中國企業(yè)目前的組織文化有些冰冷。員工與員工之間只有工作上的聯(lián)系，這樣每位員工理想的工作狀態(tài)便是“嚴(yán)格按照制度來做事，每天一上班就知道自己今天應(yīng)該做什么，下班后立即走人，然后做自己的事情”。這是一種大公司體制下的工作方法，不能說不好，但不適合民營企業(yè)。

企業(yè)需要一支有戰(zhàn)斗力的、有凝聚力的隊(duì)伍，這支隊(duì)伍與高層一樣保持創(chuàng)業(yè)激情，具備創(chuàng)新精神。只有在溫情的組織文化下，創(chuàng)業(yè)激情才能持久，創(chuàng)新精神才不會(huì)被扼殺。對(duì)在創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的失誤不是理解和鼓勵(lì)，而是批評(píng)和壓制，并納入到績效考核中，這樣會(huì)扼殺員工的創(chuàng)新精神和積極性。即使強(qiáng)制推行扁平化管理，員工也難認(rèn)真響應(yīng)，從而弱化扁平化管理實(shí)施效果。

據(jù)說蓋茨經(jīng)常邀請(qǐng)新員工到自己的豪宅參觀，有時(shí)還會(huì)共進(jìn)午餐，歡暢聊天；而萬科周刊王石建有專欄，把探險(xiǎn)的行程感受及一些日常生活以圖文的形式公開發(fā)表，與員工零距離互動(dòng)，增加信息透明度，拉進(jìn)彼此的距離。蓋茨、王石的此舉或許有建設(shè)企業(yè)文化、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的考慮，但更多的還是他們保持的小公司心態(tài)使然。

綜上所述，我認(rèn)為中國企業(yè)應(yīng)該更多地保持小公司心態(tài)，應(yīng)該向世界五百強(qiáng)更多地學(xué)習(xí)其治大國如烹小鮮的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、管理水平、人才開發(fā)、營銷能力、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等核心內(nèi)容，學(xué)習(xí)其對(duì)人性的重視。只有這樣，我們的企業(yè)才能最終做小成大，做大做強(qiáng)。也許這就是企業(yè)發(fā)展的辯證關(guān)系吧。

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