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零售業(yè)務(wù)解決方案范文第1篇

過去兩年，招行先后發(fā)力“兩小”業(yè)務(wù)和非標業(yè)務(wù)，以期從信貸資產(chǎn)和非信貸資產(chǎn)兩方面提升資產(chǎn)定價水平。但是這種努力的效果并不明顯，在當(dāng)前都遭遇一定的阻力。“兩小”業(yè)務(wù)受中小及小微企業(yè)經(jīng)營困難大環(huán)境的影響，出現(xiàn)了較大的資產(chǎn)質(zhì)量壓力，而非標業(yè)務(wù)則因為監(jiān)管政策的不斷收緊而明顯減速。

未來，招行的轉(zhuǎn)型力度不容忽視。“一體兩翼”戰(zhàn)略提出后，零售業(yè)務(wù)為主體、對公和同業(yè)業(yè)務(wù)為兩翼，再度強化零售業(yè)務(wù)在總體業(yè)務(wù)布局中的核心和主體地位，并加強三大條線合作互動，通過零售來帶動對公和金融市場業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)重新回到戰(zhàn)略核心位置。同時，輕型銀行戰(zhàn)略亦將依托招行優(yōu)秀的零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，在利率市場化大趨勢下引領(lǐng)一條銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的全新道路。

可分拆業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢

2014年商業(yè)銀行部分業(yè)務(wù)分拆、持牌、獨立經(jīng)營的預(yù)期非常強烈，資產(chǎn)管理及私人銀行、信用卡、資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)是最有可能首先被分拆的業(yè)務(wù)。強大的零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和優(yōu)秀的服務(wù)能力共同撐起的最佳私人銀行，招行在這三大業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)勢均非常突出。

招行在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在高端私人理財業(yè)務(wù)和凈值型理財產(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢上，尤其需關(guān)注私人銀行業(yè)務(wù)和凈值型理財產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢。

從數(shù)據(jù)上看，盡管招行私人銀行業(yè)務(wù)的客戶數(shù)量不及四大行，但資產(chǎn)管理規(guī)模卻是行業(yè)第一，私人銀行業(yè)務(wù)戶均資產(chǎn)規(guī)模居行業(yè)之首。招行自2007 年開始在總行建立私人銀行中后臺服務(wù)機構(gòu)，在國內(nèi)高凈值客戶集中的核心城市建立私行中心，目前有30多家私行中心。招行私人銀行的門檻是AUM 1000萬元，自2007年開始，客戶數(shù)量每年均有30%-40%的增長，截至2014年末，私行客戶數(shù)已達3.3萬戶。我們測算，2014年招行私人銀行業(yè)務(wù)收入在60億元左右。

“一體兩翼”圍繞核心是輕型銀行，私人銀行就是典型的輕型銀行代表，在業(yè)務(wù)規(guī)模上不太受制于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)資源限制。另外，在協(xié)同效應(yīng)上，招行目前已成為國內(nèi)最大的私人銀行，已有足夠多的管理資產(chǎn)空間和管理客戶能力，能協(xié)同投行和資管業(yè)務(wù)取得更好的發(fā)展。

招行的私人銀行業(yè)務(wù)之所以能在2007年與其他銀行同步啟動的基礎(chǔ)上實現(xiàn)如今行業(yè)第一的地位，主要原因在于：1.招行本身零售基礎(chǔ)好，從2004年轉(zhuǎn)向做零售以及做客戶分層開始，已有全套零售客戶服務(wù)體系，包括網(wǎng)銀、空中銀行、柜面服務(wù)的立體交叉。2.客戶分層清晰，包括基礎(chǔ)客戶、財富管理類客戶（金卡和金葵花客戶等中端客戶）、高端客戶（私人銀行），招行最早開始推分層服務(wù)。3.中后臺對前臺的支持很大，中后臺對產(chǎn)品投資研究的投入大，對前臺服務(wù)有很好支持。目前服務(wù)團隊1000人，80%是前臺，20%中后臺。

此外，招行的私人銀行業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)也有突出優(yōu)勢：其私行部門是扁平化服務(wù)體系，在一個區(qū)域把私行客戶集中到私人銀行中心管理，這與很多銀行不同，很多銀行都有私人銀行級別的客戶，但對其的服務(wù)大都下沉在網(wǎng)點。

服務(wù)體系扁平化的好處在于，私人銀行中心不會受到網(wǎng)點服務(wù)參差不齊的影響，而且還縮短了客戶需求到?jīng)Q策部門的反射弧。高端客戶的需求是個性化的，需要后臺支持，但若通過層層支持的網(wǎng)點服務(wù)，客戶需求反射弧會很長，真正做出來的方案信息會很失真，客戶個性化需求滿足程度低。招行建立了兩層的管理架構(gòu)，總行和各地的私人銀行中心，客戶感覺總行貼近其需求，客戶粘性高。

與同業(yè)比較，招行私人銀行客戶流失率相對較低，客戶穩(wěn)定增長，良好的口碑和服務(wù)形成良性循環(huán)?？蛻袅魇蔬h低于其他銀行。

私人銀行業(yè)務(wù)的核心競爭力在于為客戶提出個性化資產(chǎn)配置的解決方案。產(chǎn)品方面各家私行同質(zhì)化很明顯，產(chǎn)品創(chuàng)新很容易被復(fù)制，市場上很難有獨家產(chǎn)品，同質(zhì)化是必然的行業(yè)趨勢。私人銀行合作的核心產(chǎn)品是方案，對一個具體客戶提出最適合的解決方案，在這過程中，需要很多產(chǎn)品組合實現(xiàn)方案，過程中還需要不斷調(diào)整。招行的口號是提供投資顧問的差異化競爭優(yōu)勢，招行是方案提供商，專業(yè)化能力差異在方案上，以及對客戶關(guān)系的深度挖掘。

截至2014年末，招行的凈值型理財產(chǎn)品占理財產(chǎn)品余額比重超過25%，盡管其他銀行并未披露凈值型理財產(chǎn)品占比數(shù)據(jù)，但我們相信，招行超過25%的占比應(yīng)當(dāng)是全行業(yè)最高。在當(dāng)前理財產(chǎn)品凈值化的大趨勢下，招行已經(jīng)在凈值型理財產(chǎn)品的發(fā)展上取得了顯著的領(lǐng)先優(yōu)勢。

凈值型理財產(chǎn)品是銀監(jiān)會推動銀行資管業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展、打破剛性兌付、讓資管業(yè)務(wù)市場化業(yè)務(wù)的三大訴求，各家銀行資管為此做了很多工作。招行開始做的時間比較早，凈值型發(fā)展進程被很多銀行借鑒。理財往凈值型轉(zhuǎn)化最早參考基金的市場化運作，最早做的是貨幣類的，相對簡單一些，從最早的日日金、日日盈，到后來的朝朝金系列，目前規(guī)模已有1700億元，發(fā)展穩(wěn)定快速。除貨幣型外，做的比較早的是類似債券基金的產(chǎn)品，規(guī)模在這幾年都得到了不斷增長，所有凈值型產(chǎn)品規(guī)模約3700多億元，凈值型理財產(chǎn)品的優(yōu)勢遙遙領(lǐng)先。

信用卡是過去10年招行零售業(yè)務(wù)的重要抓手之一，也是招行最廣為人知的戰(zhàn)略優(yōu)勢業(yè)務(wù)?？梢钥吹?，盡管在網(wǎng)點覆蓋上遠遠不及四大行，但招行信用卡業(yè)務(wù)的存量客戶數(shù)、新增客戶數(shù)、信用卡貸款余額及占總貸款比重、信用卡業(yè)務(wù)營業(yè)收入均居上市銀行前列，優(yōu)勢顯著。

2014年末，招行的資產(chǎn)托管余額超過3.5萬億元，較年初增長超過90%。盡管托管資產(chǎn)總規(guī)模居行業(yè)中游，但2014年全年托管資產(chǎn)規(guī)模增加1.7萬億元，增量居行業(yè)之首，迎來爆發(fā)式增長。在向資產(chǎn)管理型銀行轉(zhuǎn)型的大方向下，在其強大零售業(yè)務(wù)及銷售能力的支持下，招行的資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)在2015年仍將快速發(fā)展。

在上市銀行中，招行零售業(yè)務(wù)的利潤和收入貢獻均居第一，2014年，零售業(yè)務(wù)貢獻了招行近40%的利潤和41%的營業(yè)收入。從歷史角度看，招行零售業(yè)務(wù)對全行的利潤和收入的貢獻，也一直位居上市銀行最高之列。

2014年，招行對零售業(yè)務(wù)設(shè)定了全新的經(jīng)營目標：利潤貢獻每年提升3個百分點。2014年零售業(yè)務(wù)利潤貢獻同比提升5個百分點，超額完成任務(wù)，預(yù)計未來零售業(yè)務(wù)的利潤貢獻將有持續(xù)提升空間。

我們分別以稅前利潤和撥備前利潤（PPOP）計算了零售業(yè)務(wù)的ROA，2014年招行零售業(yè)務(wù)基于稅前利潤的ROA 和基于撥備前利潤ROA分別為3.1%和3.9%（同比提升幅度分別達44BP和69BP），居行業(yè)前列，僅落后于擁有巨大網(wǎng)點和平臺優(yōu)勢的工行和農(nóng)行，遠超同類可比股份制銀行。

招行零售業(yè)務(wù)的存貸款貢獻非常突出，2014年末，招行零售貸款占比接近40%，居上市銀行第一，零售存款占比33%，僅落后于網(wǎng)點覆蓋明顯更多的四大行，遠超同類可比股份制銀行。

從利潤率角度衡量，在16家上市銀行的橫向?qū)Ρ戎?，招行的凈息差和ROE水平一直居板塊前列，唯一的例外是在大力推行“以量補價”策略的2009年和2014年，較低收益資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張對息差和ROE產(chǎn)生了顯著的負面影響。

招行過去10年在利潤率上的優(yōu)勢，主要來自負債端的貢獻，巨大的零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢是招行控制負債成本的核心和基礎(chǔ)，但在資產(chǎn)定價方面，招行的風(fēng)險偏好較為保守，整體資產(chǎn)定價水平偏低。

由此可見，招行零售存款成本居上市銀行最低之列，而對公存款的成本優(yōu)勢并不明顯，在零售業(yè)務(wù)的推動下，招行總存款和整體負債成本優(yōu)勢突出，過去10年存款成本一直居16家上市銀行最低之列，僅略高于網(wǎng)點覆蓋更廣的國有大行;總負債成本同樣也在上市銀行最低區(qū)間。

但過去10年，招行也存在一個較為明顯的弱點，即資產(chǎn)定價水平偏低，無論是貸款還是總資產(chǎn)收益率均居上市銀行最低之列，這是招行在資產(chǎn)選擇和定價上較為保守策略的直接結(jié)果。因此，在過去10年的大部分時間里，招行在利潤率（以凈息差和ROE衡量）上的優(yōu)勢，更多是受益于其更低的負債成本，而這是其零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢的直接結(jié)果，在資產(chǎn)定價上的優(yōu)勢并不突出。

因此，招行過去的策略優(yōu)勢更多是著眼于負債成本控制的防守型戰(zhàn)略，在進攻型的資產(chǎn)定價方面略有欠缺。

提升定價能力的兩次嘗試

為彌補前述資產(chǎn)定價上的短板，招行先后發(fā)力“兩小”業(yè)務(wù)和非標業(yè)務(wù)，以期從信貸資產(chǎn)和非信貸資產(chǎn)兩方面提升資產(chǎn)定價水平。但是，這兩方面的努力在當(dāng)前都面臨一定阻力，“兩小”業(yè)務(wù)受當(dāng)前中小及小微企業(yè)經(jīng)營困難大環(huán)境的影響，出現(xiàn)了較大的資產(chǎn)質(zhì)量壓力，而非標業(yè)務(wù)則因為監(jiān)管政策的不斷收緊而明顯減速。

2012年，招行定調(diào)“兩小”業(yè)務(wù)（小企業(yè)和小微企業(yè)），“兩小”貸款余額迅速增長。2014年，由于開始陸續(xù)出現(xiàn)資產(chǎn)質(zhì)量問題，小企業(yè)貸款余額開始壓降，小微貸款增速顯著放緩。2013年底由于口徑調(diào)整將部分“兩小”貸款重分類至一般性公司貸款，從而導(dǎo)致當(dāng)季“兩小”貸款余額環(huán)比下降。至2014年底，“兩小”貸款余額略超6000億元，占總貸款比重從2013年底的32%下降至28%。招行2014年開始減速“兩小”業(yè)務(wù)，主要是當(dāng)前不良壓力較大。

在經(jīng)歷了2014年之前的快速擴張之后，2014年四個季度，小微貸款占總貸款比重一直維持在15%-16%之間，小企業(yè)貸款占比從2013年末的15.8%壓降至12.5%。小微貸款定價較為穩(wěn)定，平均利率上浮一直維持在30%以上。

與小微業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物民生銀行相比，招行小微貸款占總貸款比重與民生之間的差距從2013年一季度的12.6個百分點縮小至2014年四季度的6.6個百分點。導(dǎo)致“兩小”業(yè)務(wù)減速的主要原因是這兩年中小及小微企業(yè)普遍面臨的經(jīng)營困難導(dǎo)致的資產(chǎn)質(zhì)量壓力。小企業(yè)不良率從2013年上半年的1.48%上升至2014年末的2.83%，小微不良率從2013年上半年的0.6%上升至2014年末的1.08%，均出現(xiàn)了幾近翻倍的上升。

自營非標業(yè)務(wù)是招行從非信貸資產(chǎn)端提升定價的重要嘗試。招行的非標資產(chǎn)規(guī)模從2013年上半年開始迅速擴張，非標資產(chǎn)余額從2012年末的136億元上升至2014年上半年頂峰時期的5974億元，占總資產(chǎn)比重從2012年末的0.4%上升至2014年上半年的11.9%，其中買入返售非標占比27%，投資類非標占比73%。

2014年5月，127號文出臺后，銀行業(yè)非標資產(chǎn)的經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)了重大變化，買入返售類非標只降不增。2014年10月出臺的43號文禁止了地方政府除公開發(fā)債之外的一切其他融資手段，非標融資的最主要需求方之一：來自地方政府融資平臺的融資需求消失。因此，2014年下半年買入返售類非標和投資類非標余額分別環(huán)比下降31%和17%，非標資產(chǎn)總額環(huán)比下降20%，占總資產(chǎn)比重下降至10.1%。監(jiān)管大方向的轉(zhuǎn)變倒逼銀行非標業(yè)務(wù)余額開始下降。

新常態(tài)下的新招行

在負債成本控制強、資產(chǎn)定價偏弱的基礎(chǔ)上，在經(jīng)歷了從“兩小”和非標業(yè)務(wù)兩方面提升資產(chǎn)定價能力的努力后，我們非常欣喜地看到，招行提出了全新的一體兩翼戰(zhàn)略，零售業(yè)務(wù)為主體、對公和同業(yè)業(yè)務(wù)為兩翼，再度強化零售業(yè)務(wù)在總體業(yè)務(wù)布局中的核心和主體地位，通過低資本消耗業(yè)務(wù)帶動收入和利潤的高速增長。

“輕型銀行”這一戰(zhàn)略目標的設(shè)立，既是對招行已有零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢的繼承和全面發(fā)揚光大，也是對其相對短板的有效規(guī)避，最重要的努力方向有兩點：一是大力提升輕資本消耗的中間業(yè)務(wù)占比;二是通過資產(chǎn)證券化盤活存量，加快資產(chǎn)流轉(zhuǎn)速度，降低資本占用和消耗。輕型銀行的核心價值在于，銀行業(yè)務(wù)更多轉(zhuǎn)向周期性更弱的消費需求和內(nèi)需領(lǐng)域，逐步弱化與投資和宏觀經(jīng)濟周期的關(guān)聯(lián)度。

零售業(yè)務(wù)天生具備輕型屬性，對中間業(yè)務(wù)的貢獻巨大。在對公、零售和金融市場三大業(yè)務(wù)條線中，零售業(yè)務(wù)天生具備較強的輕型屬性，零售業(yè)務(wù)手續(xù)費收入對總手續(xù)費收入的貢獻高于對公和金融市場業(yè)務(wù)，而凈手續(xù)費收入在零售業(yè)務(wù)總收入中的占比也高于其他兩大條線。

與同業(yè)相比，招行中間業(yè)務(wù)基礎(chǔ)明顯更加扎實。從總手續(xù)費收入占營業(yè)收入比重數(shù)據(jù)看，招行的手續(xù)費收入貢獻在上市銀行中排名前列。

更進一步分析手續(xù)費收入的結(jié)構(gòu)，我們將手續(xù)費收入分為五大類：1.零售相關(guān)，包括銀行卡和業(yè)務(wù);2.資產(chǎn)管理相關(guān)，包括托管和財富管理業(yè)務(wù);3.交易相關(guān)，即結(jié)算清算業(yè)務(wù)，4.信貸及融資相關(guān)，包括咨詢顧問費、投資銀行、擔(dān)保承諾業(yè)務(wù)，5.其他。

在當(dāng)前環(huán)境下，上述五大類業(yè)務(wù)具備完全不同的彈性和風(fēng)險屬性，第一大類零售相關(guān)業(yè)務(wù)與當(dāng)前促進內(nèi)需的政策大方向完全吻合，受清理整頓銀行收費業(yè)務(wù)的影響很小。第二大類資產(chǎn)管理相關(guān)業(yè)務(wù)與金融脫媒、居民財富積累以及投資渠道多元化密切相關(guān)。第三類（交易類）和第四類（信貸及融資類）受當(dāng)前清理整頓銀行收費業(yè)務(wù)、降低社會融資成本的負面影響非常大，僅有其中的投行業(yè)務(wù)受影響相對較小。

可以看到，從2005年至今，招行手續(xù)費收入結(jié)構(gòu)更加多元化與平衡，從早期的零售相關(guān)一枝獨秀，到如今的零售和資產(chǎn)管理并駕齊驅(qū)，而受當(dāng)前監(jiān)管整頓影響較大的交易類和信貸及融資類業(yè)務(wù)占比一直較低，中間業(yè)務(wù)基礎(chǔ)非常扎實。

零售業(yè)務(wù)解決方案范文第2篇

《》：建行作為四大國有商業(yè)銀行之一，最早是以大公司業(yè)務(wù)為主，這些年在國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生深刻變動的情況下，零售業(yè)務(wù)開始嶄露頭角，首先請您介紹一下建行零售業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)。

康義：這些年來，建行一直將零售業(yè)務(wù)視作一項很重要的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。郭樹清董事長于2006年就提出要將建行建設(shè)成國際一流的零售銀行。在此戰(zhàn)略目標下，建行率先提出了“大零售”概念，并對組織架構(gòu)進行了創(chuàng)新，成立了由分管副行長擔(dān)任主任、零售業(yè)務(wù)總監(jiān)及相關(guān)部門負責(zé)人作為副主任的個人業(yè)務(wù)委員會，在其下面包括六個業(yè)務(wù)部門，分別是：個人存款與投資部、財富管理與私人銀行部、住房金融與個人信貸部、小企業(yè)業(yè)務(wù)部、信用卡中心和產(chǎn)品與質(zhì)量管理部。2009年，個人金融部改名為個人存款與投資部，其業(yè)務(wù)不僅包括吸收個人存款，還有個人投資。現(xiàn)在回頭來看，特別是在2011年理財市場大爆發(fā)的背景下看，建行具有很強的前瞻性和預(yù)見性。我們的住房金融與個人信貸部專門做個人零售貸款，包括個人消費類貸款和個人房貸（住房按揭貸款、二手房貸款、轉(zhuǎn)按揭貸款）。小企業(yè)業(yè)務(wù)部主要負責(zé)小企業(yè)信貸，這樣建行做零售貸款主要有三個部門：住房金融與個人信貸部、小企業(yè)業(yè)務(wù)部和信用卡中心。作為中后臺的產(chǎn)品與質(zhì)量管理部主要是做業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品的創(chuàng)新，還有整個服務(wù)質(zhì)量的管控。

《》：目前建行零售銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)在金融同業(yè)中處于領(lǐng)先位置，請您介紹一下貴行零售業(yè)務(wù)的基本情況，以及未來的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

康義：自1986年開辦儲蓄業(yè)務(wù)以來，建設(shè)銀行零售業(yè)務(wù)已走過25年的歷史。建行始終堅持“以客戶為中心”、不斷提高服務(wù)質(zhì)量，多項工作開創(chuàng)同業(yè)先河，主要業(yè)績指標快速增長，正朝著“建設(shè)國際一流零售銀行”的目標奮斗。

目前，建行零售銀行條線中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類較為齊全，市場競爭力強，能夠較好地涵蓋滿足客戶各類金融需要。主要的產(chǎn)品有：銀行卡支付、結(jié)算，如龍卡通、理財卡和各類信用卡等；基金、保險等投資理財產(chǎn)品代銷；自主設(shè)計銷售的投資理財產(chǎn)品，如“乾元”、“利得盈”和“建行金”等。此外，還有網(wǎng)銀、手機銀行等電子銀行支付結(jié)算產(chǎn)品。

截至2011年6月末，建行個人存款余額達4.42萬億元，五年時間翻了一番。個人住房貸款1.32萬億元、不良率0.23%，規(guī)模和資產(chǎn)質(zhì)量均同業(yè)領(lǐng)先。累計發(fā)行銀行卡3.60億張，上半年消費交易額突破1萬億元。高端客戶快速增長，金融資產(chǎn)300萬元以上客戶上半年增長17%。小企業(yè)貸款余額8259億元，上半年增長13%，比公司貸款增速高5.8個百分點，服務(wù)客戶近7萬戶。

2010年以來，結(jié)合國民經(jīng)濟和社會發(fā)展“十二五規(guī)劃”，建行開始制訂自身業(yè)務(wù)發(fā)展的“五年規(guī)劃”。建行零售業(yè)務(wù)將緊扣規(guī)劃主題，“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”，改革創(chuàng)新、加快轉(zhuǎn)型，著力打造零售業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展能力。具體而言，一是要以客戶為中心提升服務(wù)水平，增強建行差別化服務(wù)和綜合金融解決能力；二是要加強產(chǎn)品創(chuàng)新和組合營銷，大力發(fā)展小企業(yè)貸款、消費金融等重點業(yè)務(wù)；三是要優(yōu)化布局，加強專業(yè)化機構(gòu)和電子渠道建設(shè)，促進各類渠道協(xié)調(diào)發(fā)展?？傮w而言，要從客戶、產(chǎn)品和渠道等多維度多策并舉，推動建行零售銀行業(yè)務(wù)健康、可持續(xù)發(fā)展。

《》：資產(chǎn)業(yè)務(wù)在零售銀行業(yè)務(wù)中一直是優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，尤其“龍卡汽車卡”業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，請問貴行在目前宏觀經(jīng)濟緊縮下如何開展零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)？如何進行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整以實現(xiàn)業(yè)務(wù)效益的最大化？

康義：“龍卡汽車卡”是建設(shè)銀行為私家車主量身定制的、國內(nèi)首張Life Style（生活概念）卡，為客戶提供多項專屬禮遇服務(wù)。目前，已有近300萬客戶成為汽車卡的忠實擁有者，被VISA國際組織授予“最佳生活概念獎”。

在當(dāng)前形勢下，建行零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展將重點關(guān)注以下幾個方面：首先是積極響應(yīng)國家有關(guān)支持中小企業(yè)金融服務(wù)的相關(guān)要求，加大信貸資源投入；資源要向重點行傾斜，保持貸款定價的合理水平。第二是重點支持居民購買自住房的貸款需求，加快二手房貸款業(yè)務(wù)發(fā)展。第三是以“優(yōu)質(zhì)客戶+有效個人資產(chǎn)抵押”為主，加快推進個人助業(yè)貸款的發(fā)展。第四是穩(wěn)健發(fā)展個人消費類貸款，滿足客戶真實消費融資需求。

《》：消費信貸業(yè)務(wù)是未來零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重要板塊，各家銀行也在這一領(lǐng)域進行了不少嘗試，請問貴行有什么先進做法和戰(zhàn)略部署？

康義：“十二五規(guī)劃”提出，未來五年要提升服務(wù)業(yè)GDP占比，不斷擴大內(nèi)需，保持居民收入較快增長，持續(xù)提升消費率。因此，消費信貸業(yè)務(wù)將迎來黃金發(fā)展時期，建設(shè)銀行也在大力推動這項業(yè)務(wù)發(fā)展。

第一是創(chuàng)新信用卡消費信貸功能，發(fā)展的重點是分期業(yè)務(wù)，比如購車、家裝、商場、郵購和賬單的分期。2011年上半年，全國每1000輛家用車中就有近30輛由建行購車分期業(yè)務(wù)提供支持。下一步還要加快在互聯(lián)網(wǎng)、手機支付等新技術(shù)平臺的應(yīng)用，打造信用卡汽車金融和個人消費信貸平臺。

第二是穩(wěn)步發(fā)展個人消費類貸款，要加大信貸資源投入，圍繞優(yōu)質(zhì)客戶、重點產(chǎn)品和質(zhì)量高、效益好區(qū)域發(fā)展業(yè)務(wù)。個人助業(yè)貸款要依托專業(yè)市場、產(chǎn)業(yè)集群和行業(yè)協(xié)會，探索、完善聯(lián)保聯(lián)貸等擔(dān)保模式。要發(fā)展個人支農(nóng)貸款積極支持“三農(nóng)”事業(yè)，選擇農(nóng)業(yè)大省和特色區(qū)域，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益“雙豐收”。

《》：我們注意到貴行最近陸續(xù)推出了一系列理財產(chǎn)品，例如“利得盈”、“匯得盈”、“大豐收”、“乾元―日鑫月溢”等。請您談?wù)勝F行零售業(yè)務(wù)的理財產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗。

康義：零售銀行業(yè)務(wù)金融需求種類繁多，變化非?？欤录夹g(shù)和經(jīng)濟趨勢變化很容易延伸出新的產(chǎn)品和服務(wù)需求，產(chǎn)品創(chuàng)新的機遇廣闊，難度也很大。

首先要深入研究客戶需求，比如上述理財產(chǎn)品就是建行在不同時期針對不同熱點需求推出的產(chǎn)品，2006年銀行理財開始起步，建行發(fā)行“利得盈”滿足客戶固定期限理財需求；“大豐收”有效滿足了2009年以來客戶高流動性理財需求；2010年以來，建行推出“乾元”系列產(chǎn)品滿足客戶不同收益和期限的綜合理財需求。

其次要緊密把握政策導(dǎo)向，比如金融IC卡、消費信貸等產(chǎn)品就要深入研究、大力投入，積極響應(yīng)國家相關(guān)政策，搶抓市場先機，承擔(dān)國企社會責(zé)任。

最后是要充分借助“外腦”，銀行的客戶和渠道優(yōu)勢是證券、保險等行業(yè)無法比擬的，可以積極引入基金、保險、信托等行外產(chǎn)品，通過代銷滿足客戶需求。

《》：貴行在對私客戶關(guān)系管理方面，如何制定戰(zhàn)略措施以培養(yǎng)客戶的忠誠度，如何貫徹差異化策略來提高客戶滿意度？

康義：客戶關(guān)系管理，對于零售銀行業(yè)務(wù)有著重要意義。首先是銀行經(jīng)營特性決定的，零售銀行提供的產(chǎn)品種類多、風(fēng)險程度不同，產(chǎn)品選擇對客戶意義重大。與客戶保持密切、穩(wěn)定、相互信任的關(guān)系，將有效推動精細化營銷和客戶維護。其次是零售業(yè)務(wù)特性決定的，建設(shè)銀行個人客戶超過2億人，必須改變過往粗放、被動的關(guān)系管理模式，依托先進理念和技術(shù)，實施科學(xué)、精細管理。最后是市場競爭決定的，當(dāng)前各家銀行對客戶的競爭日趨白熱化，“同質(zhì)化”和“價格戰(zhàn)”現(xiàn)象普遍，要提升客戶關(guān)系管理水平，打造零售業(yè)務(wù)可持續(xù)競爭力。

通過客戶關(guān)系管理培養(yǎng)客戶忠誠度，在戰(zhàn)略上應(yīng)關(guān)注以下三方面：

一是要牢固樹立“以客戶為中心”的理念。要將客戶滿意、客戶放心作為各項工作的出發(fā)點和落腳點，客戶服務(wù)、產(chǎn)品推出、渠道布放等都要圍繞客戶開展工作。這一理念的樹立不僅要在制度和流程上貫徹、體現(xiàn)，更要在企業(yè)文化和員工教育上形成共識。二是要與客戶建立長期、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系?？蛻舻恼J可、滿意直至忠誠，必須以一系列產(chǎn)品和服務(wù)的有效提供為“載體”。建立長期、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，一方面，要重視老客戶的維護，將好的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和優(yōu)惠的價格優(yōu)先提供給現(xiàn)有客戶，提高其對銀行的價值貢獻；另一方面，要重視產(chǎn)品交叉組合銷售，為客戶提供綜合解決方案，滿足其結(jié)算、理財?shù)葌€人金融需求。三是要建立強大的科技平臺，零售銀行與批發(fā)銀行的一個顯著區(qū)別，就是面對海量的個人客戶。要高度重視各類管理、營銷系統(tǒng)的建設(shè)，培育客戶數(shù)據(jù)搜集、挖掘和分析能力，提高精細化和差別化營銷水平，以此提升客戶滿意度和忠誠度。

“貫徹差異化策略提高客戶滿意度”中的“差異化”，應(yīng)有兩個概念：

與同業(yè)相比有獨特、領(lǐng)先的客戶服務(wù)能力。所謂與同業(yè)相比有獨特、領(lǐng)先的客戶服務(wù)能力，就是要擺脫當(dāng)前銀行服務(wù)“同質(zhì)化”的問題，形成特有的競爭力。就零售銀行業(yè)務(wù)而言，可以從品牌、產(chǎn)品組合和員工能力等幾個方面入手。品牌是銀行給客戶的“第一印象”，打造有自身特點的品牌十分重要。比如“要買房，找建行”就是建行住房金融業(yè)務(wù)一個很好的品牌，向廣大老百姓簡單、準確地傳遞了建行住房金融服務(wù)的特質(zhì)。產(chǎn)品組合就是要根據(jù)客戶需求，將現(xiàn)有的產(chǎn)品進行有機組合，為客戶提供綜合金融解決方案。把需求從“一個個產(chǎn)品的需求”發(fā)展為“不同類型客戶的需求”，并著力滿足。員工能力是銀行服務(wù)能力和競爭力的根本基礎(chǔ)，是差異化競爭力的來源。有“獨特”的員工，才會有“獨特”的服務(wù)。要加大人員培訓(xùn)力度，當(dāng)前重點是要增加具有理財規(guī)劃資質(zhì)的客戶經(jīng)理和專家等。

為不同客戶群體提供差別化服務(wù)。所謂為不同客戶群體提供差別化的服務(wù)，就是要根據(jù)客戶不同的金融需求，有針對性的提品和服務(wù)。比如以結(jié)算支付為主要需求的客戶，要重點向他們推廣電子渠道，提高業(yè)務(wù)辦理效率，為客戶節(jié)省時間和交易費用；有投資理財需求的客戶，要運用理財中心、私人銀行等專業(yè)渠道，提供滿足其收益風(fēng)險需求的產(chǎn)品，以及投資理財規(guī)劃服務(wù)。要在產(chǎn)品和渠道等各方面形成一個全覆蓋、有差別和有階梯的體系，不同需求的客戶都能從中找到適合自己的服務(wù)。

《》：新時期發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)對傳統(tǒng)營銷渠道提出了很高的要求，貴行如何處理不同渠道之間的協(xié)同發(fā)展關(guān)系，有何先進經(jīng)驗？

康義：近年來，建行的物理網(wǎng)點、自助設(shè)備和電子銀行三大渠道呈現(xiàn)良好發(fā)展勢頭，物理網(wǎng)點傳統(tǒng)渠道實現(xiàn)了由“交易核算型”向“服務(wù)銷售型”的轉(zhuǎn)變，服務(wù)效率顯著提升。自助和電子渠道的交易分流效果顯著，2011年上半年全行75.3%的賬務(wù)易是通過上述新興渠道完成的，大部分產(chǎn)品均實現(xiàn)了電子渠道的同步布放。

處理不同渠道的協(xié)同發(fā)展，關(guān)鍵是把握信息化、居民理財觀念日趨成熟等新趨勢：

信息化是推動電子渠道快速發(fā)展的強大動力。上世紀90年代以來，互聯(lián)網(wǎng)、計算機和各類移動設(shè)備的發(fā)展“一日千里”，其對銀行經(jīng)營特別是零售業(yè)務(wù)經(jīng)營的影響日趨明顯。通過網(wǎng)絡(luò)、手機等媒介提供結(jié)算、支付等個人金融服務(wù)的成本大大降低、效率則幾何式提高。商業(yè)銀行要順應(yīng)并引領(lǐng)這一趨勢，加大電子渠道建設(shè)力度，運用電子渠道為客戶提供結(jié)算、支付和產(chǎn)品銷售等高效、低價服務(wù)，實現(xiàn)銀行與客戶的“共贏”。

居民理財觀念成熟是實現(xiàn)傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)型的必然要求。隨著居民收入的快速增長、其投資理財觀念日趨成熟，金融需求已不僅局限于傳統(tǒng)產(chǎn)品。因此，傳統(tǒng)的零售網(wǎng)點要改變過往“存、貸、匯”為主的業(yè)務(wù)模式，豐富品種、提高附加值，滿足廣大客戶的金融需求，同時也有效控制不斷上升的經(jīng)營成本。2007年以來，建行零售網(wǎng)點先后實現(xiàn)了兩次轉(zhuǎn)型?！耙淮D(zhuǎn)型”實現(xiàn)了網(wǎng)點服務(wù)的標準化，網(wǎng)點服務(wù)效率大為提升。“二代轉(zhuǎn)型”通過建設(shè)理財中心和培養(yǎng)客戶經(jīng)理，為客戶提供全面理財服務(wù)，有效滿足了居民日益增長的理財需求。

《》：貴行如何處理零售產(chǎn)品的貢獻度與資源配置之間的關(guān)系，請介紹寶貴經(jīng)驗。

康義：銀行業(yè)經(jīng)營與經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢密切相關(guān)，資源配置方式要符合社會經(jīng)濟資源的流動方向。隨著服務(wù)業(yè)在GDP中占比的提升，居民收入的穩(wěn)定增長以及消費業(yè)的快速發(fā)展，我國社會經(jīng)濟資源將不斷向零售銀行領(lǐng)域集聚。因此，商業(yè)銀行應(yīng)加大零售銀行的資源配置力度。此外，提升零售業(yè)務(wù)對銀行經(jīng)營的利潤和價值貢獻，是樹立零售業(yè)務(wù)支柱地位的前提。只有業(yè)務(wù)貢獻提升了，社會各界、銀行經(jīng)營者才會更加重視、發(fā)展零售業(yè)務(wù)。近年來，建行在零售產(chǎn)品資源配置工作上也做了一些探索：

一是加大信貸資源在零售業(yè)務(wù)的傾斜力度。2011年上半年，建行零售貸款（含小企業(yè)）新增2671億元，占全行客戶貸款新增總額的56.7%，比余額占比高18.1個百分點。小企業(yè)、消費金融等業(yè)務(wù)風(fēng)險權(quán)重低、資本占用少、收益水平穩(wěn)定，符合當(dāng)前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和銀行監(jiān)管趨勢，對商業(yè)銀行未來經(jīng)營的貢獻將愈發(fā)顯著，應(yīng)加大資源配置力度。

二是不斷優(yōu)化銷售激勵模式。2007年以來，建行加大了重點產(chǎn)品銷售的激勵力度，一方面“按勞分配”，為廣大辛苦工作、業(yè)務(wù)貢獻大的一線員工適當(dāng)提高了收入；另一方面，有效推動了銀行卡、代銷基金等收入貢獻大的零售產(chǎn)品銷售，全行收入貢獻穩(wěn)步提升。2010年以來，建行根據(jù)新形勢對這一資源配置方式進行優(yōu)化，加大客戶和賬戶發(fā)展等基礎(chǔ)工作的激勵力度，促進業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。

三是重視未來貢獻潛力大的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。資源投入不僅應(yīng)著眼于當(dāng)前貢獻水平，還要樹立戰(zhàn)略眼光，保持對未來貢獻潛力大的產(chǎn)品的資源投入。例如信用卡、網(wǎng)上銀行、手機銀行客戶，建行近年來的資源投入力度都在不斷加大。

《》：我們知道貴行已推出“中小企業(yè)助保金貸款”創(chuàng)新業(yè)務(wù)，而銀監(jiān)會不久前了推動商業(yè)銀行支持和改進小企業(yè)金融服務(wù)的有關(guān)文件，允許滿足條件的銀行將單戶500萬元以下的小企業(yè)貸款視為零售貸款。請問該文件對于貴行發(fā)展小企業(yè)零售業(yè)務(wù)有何啟示？

康義：2011年5月，銀監(jiān)會了《關(guān)于支持商業(yè)銀行進一步改進小企業(yè)金融服務(wù)的通知》，提出將單戶500萬元(含)以下的小企業(yè)貸款視同零售貸款處理，這一創(chuàng)新舉措還原了小企業(yè)零售業(yè)務(wù)的特征。

建設(shè)銀行十分重視小企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，積極落實監(jiān)管部門的各項要求。2011年年初，將小企業(yè)業(yè)務(wù)納入零售業(yè)務(wù)條線管理，從戰(zhàn)略上進一步明確管理模式和經(jīng)營定位，確立了其零售化和社區(qū)化的發(fā)展策略，具體的舉措有：

首先，積極服務(wù)微小企業(yè)客戶。逐步建立、完善適應(yīng)零售業(yè)務(wù)特征的管理機制，建立以城市為中心的經(jīng)營體系，將營銷終端落腳到網(wǎng)點。重點發(fā)展500萬元以下的小額貸款和期限一年以內(nèi)的短期貸款。小企業(yè)經(jīng)營要實現(xiàn)“六個轉(zhuǎn)變”：從各區(qū)域同步發(fā)展向重點地區(qū)優(yōu)先發(fā)展轉(zhuǎn)變，從單一經(jīng)營信貸向綜合經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變，從單戶分散營銷向圍繞“社區(qū)”批量營銷轉(zhuǎn)變，從主要服務(wù)中小型客戶向小型、微小型客戶轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)渠道向電子渠道轉(zhuǎn)變，從注重增量和有貸戶向“增量與存量并重、有貸戶與無貸戶并舉”轉(zhuǎn)變。

其次，優(yōu)化資源配置。加大增量資源配置，對公貸款新增規(guī)模的40%用于小企業(yè)業(yè)務(wù)；優(yōu)化存量資源管理，主動釋放存量貸款資源，從中長期貸款存量中拿出一部分規(guī)模用于支持小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展；新增資源的70%～80%投向重點行，確保小企業(yè)貸款增速不低于各項貸款平均增速。

第三，推廣“社區(qū)金融”理念。運用產(chǎn)業(yè)集群、工業(yè)園區(qū)、專業(yè)市場等社區(qū)營銷服務(wù)平臺，制定“社區(qū)金融服務(wù)方案”。深入推進與工信部、工商聯(lián)等部門合作，聯(lián)合第三方進行批量服務(wù)。創(chuàng)新、推進小額貸款產(chǎn)品，積極研發(fā)信用貸款、債權(quán)類集合型理財?shù)刃∑髽I(yè)產(chǎn)品，大力推進信貸電子化，提高服務(wù)效率，為小企業(yè)提供全方位綜合化金融服務(wù)。

零售業(yè)務(wù)解決方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：銀行零售業(yè)務(wù)；客戶關(guān)系；管理

一、客戶關(guān)系管理理論介紹

（一）客戶關(guān)系管理概念及階段

銀行客戶關(guān)系管理主要是指銀行根據(jù)其經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，進而調(diào)整本身的經(jīng)營管理理念。銀行業(yè)經(jīng)營管理理念經(jīng)過了四個階段：其一，是以自身經(jīng)營的安全和風(fēng)險的規(guī)避為主的生產(chǎn)經(jīng)營理念。其二，是強調(diào)金融產(chǎn)品服務(wù)完善的產(chǎn)品服務(wù)理念。其三，是通過市場營銷活動的有效性來對自身產(chǎn)品推廣的營銷理論；其四，是建立與客戶良好關(guān)系的客戶關(guān)系管理理論階段?？蛻絷P(guān)系管理是不斷加強與顧客之間的溝通與交流，讓企業(yè)能夠充分的、全方位的來對客戶進行了解與認識，并不斷地提升產(chǎn)品及服務(wù)，進而滿足顧客的需求，獲取最大價值化的管理方法和技術(shù)手段。

（二）客戶關(guān)系管理的意義

銀行客戶關(guān)系管理的實施主要是在客戶的基礎(chǔ)上，做好客戶的分化，加強對客戶的管理，以便提高客戶服務(wù)的水平。其具體意義為：一方面，有利于提升銀行的管理效率，充分的發(fā)掘出客戶的全部價值?？蛻羰倾y行獲得利潤的主要對象，在實現(xiàn)的銀行客戶管理當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)通過對銀行客戶關(guān)系管理進行優(yōu)化，來實現(xiàn)對客戶發(fā)展的計劃、客戶管理的決策、客戶風(fēng)險的控制以及客戶關(guān)系之間的協(xié)調(diào)，最終為不同客戶提供具有針對性的服務(wù)，來實現(xiàn)客戶的價值最大化。另一方面，有利于實現(xiàn)銀行與客戶之間的雙贏。以客戶為出發(fā)點來分析，銀行通過對客戶的了解，提供針對客戶需求的服務(wù)，向其提供具有最大讓渡價值的金融產(chǎn)品和服務(wù)，進而來提升客戶的成就感，體會到其過程中所帶來的愉快。

二、銀行零售業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理存在的問題

（一）客戶關(guān)系管理目標定位不確定

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，銀行業(yè)的競爭格局也隨之發(fā)生了很大的改變，客戶的需求也在不斷地變化，然而，銀行的客戶關(guān)系管理目標定位卻變得不確定，客戶關(guān)系觀念還沒有形成，客戶關(guān)系管理體系的運轉(zhuǎn)還只是停留在表面，沒有真正地認識到客戶對于銀行的生存和發(fā)展的重要性。銀行缺乏市場定位的明確性，其自身的產(chǎn)品、服務(wù)、客戶以及競爭手段都存在相同性。模糊的市場定位使得銀行客戶關(guān)系管理實施策略規(guī)劃不全面且針對性不強。

（二）客戶關(guān)系管理效率偏低

客戶關(guān)系管理的完善與銀行業(yè)務(wù)的流程和組織結(jié)構(gòu)是分不開的，但是其長期固有的管理體系影響還存在著。其一，由于銀行的管理層次較多、職責(zé)不明確且組織結(jié)構(gòu)存在弊端，不能很好地滿足銀行實現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營管理理念，造成了相關(guān)職能的重復(fù)、環(huán)節(jié)的增多、信息的失真，進而造成其決策能力低、風(fēng)險能夠控制較弱，最終導(dǎo)致了競爭力的下降。其二，職權(quán)關(guān)系不夠明確，分行和支行的劃分是由總行來進行授權(quán)的，并不是根據(jù)客戶的級別來進行劃分權(quán)限的。職權(quán)的不明確，不能全面的把握銀行經(jīng)營管理意向和工作，同時，銀行客戶經(jīng)理職權(quán)分劃的不健全，也不利于整個銀行零售業(yè)客戶關(guān)系管理的建設(shè)。其三，銀行各項業(yè)務(wù)系統(tǒng)的可拓展性不強，造成其流通的不順暢。由于銀行信息來源渠道的不同，銀行內(nèi)部的金融產(chǎn)品也不相同，這給銀行內(nèi)部信息來源渠道的整合帶來的不便，進而使得客戶信息進入銀行內(nèi)部后，難以據(jù)此信息做出正確的決策。

（三）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的功能不完善

銀行客戶關(guān)系管理的實施主要依靠信息技術(shù)。然而目前銀行在信息技術(shù)方面建設(shè)，還存在著信息建設(shè)不完善的問題。信息的收集與反饋有待進一步的完善，特別是非定量性的數(shù)據(jù)信息的搜集、整理以及管理機制的不清晰等，各級、各部門的職責(zé)都不夠明確。同時，雖然各銀行的數(shù)據(jù)庫中積累了大量的客戶信息，但是卻缺乏一套行之有效的數(shù)據(jù)挖掘分析系統(tǒng)，客戶的數(shù)據(jù)被分散在銀行的各個系統(tǒng)當(dāng)中，這也使得銀行很難將客戶信息完成的統(tǒng)一起來，造成客戶信息收集的不完整，分析工作的不到位，進而不能正確的為銀行決策提供依據(jù)，對銀行提升自身競爭力和盈利力都造成了障礙，銀行也會因此失去充分了解客戶，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的機會。

三、加強銀行零售業(yè)客戶關(guān)系管理的相關(guān)措施

（一）全面了解客戶信息，掌握客戶需求

銀行零售業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理的改善其系統(tǒng)管理應(yīng)當(dāng)采用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)。數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)主要是指，通過對數(shù)據(jù)庫中客戶信息的共享進行挖掘、價值分析等，綜合的了解客戶在銀行中每個部門的，不同業(yè)務(wù)中的表現(xiàn)。同時，此系統(tǒng)采取的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)還可以對客戶的生命周期狀態(tài)進行判斷，預(yù)測出客戶從一階段進入到生命周期下一階段的時間及過程，進而實現(xiàn)銀行對客戶生命周期的全面、有效的關(guān)系管理。通過對客戶生命周期的準確判斷與預(yù)測，銀行客戶經(jīng)理科學(xué)的預(yù)測客戶的具體行為，同時，在依據(jù)客戶的狀態(tài)來選擇采取相應(yīng)的交叉銷售或增值銷售等，進而增加客戶的價值最大化，培養(yǎng)客戶對銀行的忠誠度，更有利于銀行對客戶的各個階段形成準確的掌握與管理。

（二）提高銀行營銷效率，貼近客戶關(guān)系

銀行業(yè)務(wù)流程的重新完善，能夠更加有效地，更好的管理銀行零售業(yè)務(wù)客戶關(guān)系，降低銀行的運行成本。客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是利用先進的客戶需求來實現(xiàn)分析，采用因特而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，大幅度的降低大量的且只是單方面相對的客戶所需要支付的費用，同時獲得較高的營銷效率。同時，客戶關(guān)系管理還應(yīng)當(dāng)從客戶角度出發(fā)，對銀行業(yè)務(wù)處理流程進行優(yōu)化，使其在實現(xiàn)有效性和合理性的同時能夠更好地為客戶提供服務(wù)，提升客戶的滿意程度，降低銀行的相關(guān)營銷成本。

（三）改善客戶信息管理，信息數(shù)據(jù)細化

隨著我國信息化的快速發(fā)展和普及，當(dāng)今銀行所傳遞的信息不論是內(nèi)容還是速度方面都發(fā)生了的變化，因此，銀行零售業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理需要進行重新定位相關(guān)信息需求，對客戶信息數(shù)據(jù)進行細化。重新定位客戶信息需求，建立目的明確的客戶資料數(shù)據(jù)庫，從客戶的實際需求出發(fā)，了解并掌握銀行零售業(yè)務(wù)客戶的特征，分析客戶的消費特點，明確數(shù)據(jù)庫中客戶信息資料內(nèi)容的真實有用性和實效性，為決策提供充分的依據(jù)信息。構(gòu)建穩(wěn)定、準確的數(shù)據(jù)信息，其信息采集渠道分為銀行內(nèi)部和外部渠道兩部分，與此之外，除了數(shù)據(jù)的采集渠道要準確，數(shù)據(jù)的傳遞、信息資源的共享以及提供保密工作也應(yīng)當(dāng)進行完善。

參考文獻：

零售業(yè)務(wù)解決方案范文第4篇

所謂“私人銀行”就是向高凈值人士提供頂級的一攬子專業(yè)化的金融及非金融服務(wù)。本質(zhì)是一種以財富管理為核心、以高層次人才為支撐、以研究分析為手段、以專業(yè)化服務(wù)為特色的高端個性化金融服務(wù)。由此也形成了人們對私人銀行普遍的一個“門檻高、個性化、私密性和業(yè)務(wù)批發(fā)”的理解。

中國私人銀行前景廣闊

波士頓咨詢最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,在中國個人金融市場,超過70%的財富掌握在50萬美元以上客戶手中,擁有100萬美元以上私人銀行客戶數(shù)量僅占0.08%,卻擁有了社會高達41%的財富。

據(jù)統(tǒng)計,中國目前達到私人銀行客戶標準的人數(shù)在39.8萬-41.5萬之間,中國私人銀行客戶擁有的財富規(guī)模最近5年以年均20.1%速度增長,預(yù)計未來5年仍將以年均14.6%速度成長,遠超歐美。也就是說,到2015年,中國私人銀行客戶規(guī)模將達100萬,擁有金融資產(chǎn)超過8萬億美元?？梢哉f,中國私人銀行的市場前景非常廣闊。

目前,中國已有7家中資銀行推出了私人銀行服務(wù),但是由于受體制、理念、利益、模式等諸多限制,國內(nèi)的私人銀行服務(wù)更多是個人理財服務(wù)的高端化,仍然是以傳統(tǒng)的商業(yè)銀行體制在開展私人銀行服務(wù),并不能為高端客戶提供真正的私人銀行服務(wù)。

民生銀行于2007年底開始籌建私人銀行。經(jīng)過近2年的實踐與探索,逐漸形成了一套區(qū)別于國外私人銀行模式,而更符合中國國情的私人銀行經(jīng)營理念:在傳統(tǒng)銀行體制內(nèi),與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、資源、服務(wù)緊密聯(lián)系的基礎(chǔ)上,循序漸進地革新傳統(tǒng)的商業(yè)銀行發(fā)展模式,逐步建立起一整套適應(yīng)中國本土銀行環(huán)境的私人銀行管理體制。

“咨詢驅(qū)動”的運營理念

民生銀行對私人銀行客戶的定義是,在民生銀行的金融資產(chǎn)折合人民幣1000萬元以上的個人或家庭,含存款、基金、保險、證券、理財產(chǎn)品、信托、債券等,包括在行內(nèi)新開公司賬戶的獨資企業(yè)家或控股家族。

在中國當(dāng)前的現(xiàn)實條件下,民生銀行提出了以“咨詢驅(qū)動模式為主、以投資驅(qū)動模式為輔”的私人銀行運營理念。原因是:一、目前,國內(nèi)私人銀行還無法突破混業(yè)經(jīng)營、盈利模式、外匯管制等制約,投資驅(qū)動模式無法實現(xiàn);二、可以發(fā)揮中資銀行對本土客戶理解得深刻和全面的自身優(yōu)勢;三、中國高端客戶有強烈的自主投資愿望、信心以及自主投資的渠道、條件,缺乏的是金融知識和專業(yè)人士建議;四、中資銀行幾年來個人理財業(yè)務(wù)發(fā)展形成的大量私人銀行客戶的服務(wù)需要,表明側(cè)重于以自我為中心,以量身定制為特征的咨詢驅(qū)動模式成為未來高端客戶的選擇。

與投資驅(qū)動模式不同,咨詢驅(qū)動模式要求私人銀行通過專業(yè)團隊的力量,致力于為滿足高端客戶需求和解決客戶問題,設(shè)計各種個性化、本土化的綜合解決方案,如個人與家庭風(fēng)險診斷、資產(chǎn)配置與產(chǎn)品組合解決方案、子女教育與資產(chǎn)傳承解決方案、股權(quán)投資與退出解決方案、藝術(shù)品投資與管理解決方案、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與提升綜合解決方案。解決方案的設(shè)計不僅僅局限在金融與投資方面,涉及到社會生活的方方面面,站在滿足私人銀行客戶全方位需求的角度,而投資理財產(chǎn)品則是解決方案設(shè)計后的實施工具與手段。

非?！?+1”的服務(wù)模式

在充分進行市場調(diào)研的基礎(chǔ)之上,民生私人銀行上海中心結(jié)合分支行的實際情況,率先在業(yè)內(nèi)推出了具有創(chuàng)造性的“非常5+1”咨詢驅(qū)動服務(wù)模式。通過涵蓋銀行、券商、投行、信托、私募、企管、會計、稅務(wù)、法律等的綜合性平臺向高凈值客戶提供多方位服務(wù),以創(chuàng)建一條具有中國本土特色的私人銀行之路。

所謂“非常5+1”模式,就是以支行客戶經(jīng)理為接口,以私人銀行為中心支點,整合民生銀行私人銀行總部、外部專家團隊、其他業(yè)務(wù)條線與合作聯(lián)盟的資源共五方支持力量,利用杠桿效應(yīng)提升服務(wù)水平,打造專業(yè)化、一體化服務(wù)環(huán)境,維護良好客戶關(guān)系,體現(xiàn)私人銀行品牌價值。

此舉顯然有別于國內(nèi)外同業(yè)――產(chǎn)品上,目前的私人銀行市場,不少中外資銀行更側(cè)重于向私人銀行客戶提供高端理財產(chǎn)品――民生銀行則廣泛利用渠道優(yōu)勢,更加注重為客戶同時提供全方位的金融解決方案及非金融服務(wù);服務(wù)模式上,中資銀行一般為1個私人銀行經(jīng)理+1個私人銀行顧問,即“2+1”或者“3+1”模式,但民生銀行通過整合行內(nèi)外的各方資源,形成“5+1”模式,盡可能多地為客戶提供服務(wù)。

通過民生私人銀行上海中心總經(jīng)理張詠形象的介紹,非?！?+1”服務(wù)模式概括起來就是:

一、搭建一個綜合平臺。這個平臺上我們可以提供涵蓋商業(yè)銀行、證券公司、投資銀行、信托公司、私募股權(quán)、企業(yè)管理、資產(chǎn)管理、會計、稅務(wù)、法律等各個與高凈值客戶工作生活密切相關(guān)領(lǐng)域的服務(wù)。

二、提供兩大服務(wù):以民生銀行現(xiàn)有服務(wù)資源為基礎(chǔ),結(jié)合外部資源為客戶提供全方位的金融及非金融服務(wù)。

三、打造三種載體:通過“財富大講堂”滿足特定群體需求;通過“幸福快遞”打造個性化專業(yè)解決方案;通過“富仁薈”構(gòu)建客戶互動平臺。

四、開拓四條渠道:提供客戶發(fā)起、客戶經(jīng)理發(fā)起、私人銀行中心發(fā)起及總部發(fā)起四種服務(wù)流程。

五、整合六方力量:以私人銀行中心為支點,結(jié)合外部專家顧問團、總部專家、民生各業(yè)務(wù)條線、合作聯(lián)盟、私人銀行顧問、支行客戶經(jīng)理共六方資源,使之形成有效合力,更好地為客戶提供服務(wù)。

非常“5+1”的效果

民生私人銀行上海中心的定位可以用4個詞來概括:支持、服務(wù)、創(chuàng)新、品牌――“支持”上海分行各支行高端零售業(yè)務(wù)的發(fā)展;“服務(wù)”上海分行現(xiàn)有高凈值客戶及零售業(yè)務(wù)隊伍;在分行總體戰(zhàn)略安排下,在私人銀行業(yè)務(wù)模式等各方面“創(chuàng)新”;迅速在上海業(yè)內(nèi)塑造優(yōu)秀的私人銀行“品牌”形象。

廣泛利用渠道優(yōu)勢,注重提供全方位的金融解決方案及非金融服務(wù)的民生私人銀行非?！?+1”模式,不僅很好地體現(xiàn)了這4個定位,而且贏得了同業(yè)的普遍看好。

據(jù)民生私人銀行上海中心總經(jīng)理張詠稱,民生私人銀行期待通過這一“非常模式”給客戶帶來“非常體驗”:不僅為客戶提供金融解決方案,同時還滿足其非金融方面的需求,例如民生私人銀行將通過開設(shè)富人保險講座,投資策略分析,藝術(shù)品收藏講座等“財富大講堂”來滿足特定群體的特定需求;通過“幸?？爝f”打造個性化資產(chǎn)配置與產(chǎn)品組合解決方案、子女教育與資產(chǎn)傳承解決方案、股權(quán)投資與退出解決方案、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與提升綜合解決方案等等;通過“富仁薈”的新形式構(gòu)建客戶互動平臺,例如建立慈善基金會、舉辦客戶古董收藏沙龍、富人互動聚會等等?！皩ψ鹳F的客戶努力做到‘富’+‘?！?‘服’。他們‘財’的方面變得更‘富有’了,生活變得更‘幸福’了,對我們來說就達到了一個詞‘佩服’,也就是對我們的私人銀行服務(wù)‘服氣’了”。

7月1日,民生銀行私人銀行事業(yè)部率先在全國范圍內(nèi),由原先的直營模式變?yōu)榫仃囀焦芾?。此次業(yè)務(wù)優(yōu)化的核心在于:完善中國民生銀行零售銀行服務(wù)體系,充分整合全行各類資源,充分發(fā)揮各方力量與積極性。

零售業(yè)務(wù)解決方案范文第5篇

這是一個加速惡性循環(huán)的模式，所有零售企業(yè)都心知肚明，包括沃爾瑪、家樂福在內(nèi)。

租個門店，招攬一些品牌商入場，依靠收取后臺通道費用和聯(lián)營扣點為主要盈利模式的零售企業(yè)雖然偏離原有的運營軌道，但已然成為中國零售業(yè)的主體。中國在不知不覺間成為消費大國的同時，零售企業(yè)卻在上述模式的誤導(dǎo)下逐漸喪失經(jīng)營基因“他們其實已不再是商家，而是二房東。”商務(wù)部國內(nèi)貿(mào)易研究中心的副主任趙萍表示。

不過，外部環(huán)境的改變與租賃成本的水漲船高在2012年發(fā)酵，并加速“二房東模式”的惡化。本周在南京舉行的2012聯(lián)商網(wǎng)大會暨零售業(yè)發(fā)展高峰論壇上，包括沃爾瑪、家得利、百盛崇光、宏圖三胞、孩子王等在內(nèi)的零售企業(yè)率先揭竿而起，將矛頭對準零售業(yè)頑疾，同時他們也搶先嘗試向零售業(yè)本質(zhì)回歸。

二、二房東模式霸占零售業(yè)主流

“如果閉著眼睛走進幾家商場，你很可能想不起來自己進的是哪家商場。大家一樓都是化妝品，二樓都是女裝，同質(zhì)化問題太嚴重?！盜BM全球企業(yè)咨詢事業(yè)部流通零售行業(yè)總經(jīng)理高悅感慨，消費者現(xiàn)在的忠誠度只源自價格戰(zhàn)，長此以往零售企業(yè)如何保持競爭力？

趙萍將這種局面的罪魁禍首歸結(jié)于聯(lián)營模式?！斑M駐百貨店的品牌商控制了貨品的進、銷、存，以及商品定價權(quán)，賣貨的員工也來自于品牌商。而百貨店只負責(zé)提供場地和服務(wù)，然后從交易額中拿扣率。百貨企業(yè)將經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商，但同時也把商品經(jīng)營權(quán)放棄了，它不再是傳統(tǒng)意義上的零售企業(yè)，而淪落為做地產(chǎn)商行為的‘二房東’?！?/p>

過去10年，房地產(chǎn)價格上漲太快，相對于單純的零售企業(yè)，房地產(chǎn)的利潤遠遠超過想象，比如大連萬達。在這種對比下，辛苦賺錢的零售企業(yè)很難沒有想法。隨著業(yè)態(tài)創(chuàng)新，除百貨店，超市、便利店、購物中心等也開始通過聯(lián)營扣點或后臺費用的模式加入競爭。

“我們做過一個調(diào)研，對2000年~2010年中國零售百強企業(yè)中的國內(nèi)上市公司進行了一個實證分析后發(fā)現(xiàn)，51家樣本企業(yè)中，主營業(yè)務(wù)收入僅限于零售業(yè)務(wù)內(nèi)的樣本企業(yè)僅占9.8%，主營業(yè)務(wù)收入包含相關(guān)多元化業(yè)務(wù)和非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)較多，分別有32家和35家，占樣本總量的62.7%和68.6%。其中房地產(chǎn)收入作為主營業(yè)務(wù)收入之一的公司比例在2000年到2010年間，從23%上升到30%。”趙萍透露。

三、從收租向賺取銷售差價轉(zhuǎn)型

同質(zhì)化的競爭手段，導(dǎo)致同質(zhì)化的競爭。目前，電商受資本驅(qū)動，拿著風(fēng)險資本來搶市場，不要命的虧欠甩賣；而線下企業(yè)，為搶市場也不惜血本折扣促銷。但殺敵1000自傷800，價格戰(zhàn)引發(fā)一系列業(yè)績下滑和產(chǎn)品安全問題。

2012年，消費力持續(xù)疲軟導(dǎo)致零售企業(yè)同比門店增幅下滑，同時人工房租成本進一步攀升?！耙杀荆壳傲闶燮髽I(yè)的模式只能依靠增加通道費用或者提高定價來提高毛利，但現(xiàn)有政策環(huán)境下，兩條路都不易實行。”安徽樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi)認為。

一位供應(yīng)商向記者透露，行業(yè)通道費用每年平均的增長幅度在1%~5%左右，家樂福幾年前費用在銷售中的比例還只有12 .5%，到2009年已上調(diào)到15%。2010年隨著通脹的提高，家樂福通道費用的比例已飆升到了21%。隨著今年初國家五部委聯(lián)手整頓零供關(guān)系，后臺費用提升空間相當(dāng)有限。

對此，近日有部分零售企業(yè)率先將回歸零售經(jīng)營本質(zhì)提上轉(zhuǎn)型議程。“在過去的時間，大家主要關(guān)注商業(yè)模式和盈利模式，但現(xiàn)在沃爾瑪考慮如何用更多的誠信發(fā)展我們的顧客?！蔽譅柆斨袊鴧^(qū)副總裁廖紅暉表示?！傲闶燮髽I(yè)的本質(zhì)是什么？是以賣東西為主，而不是靠門店收租?！壁w萍表示，重塑零售精神，零售企業(yè)就應(yīng)該從二房東模式回歸到賺取銷售差價模式，這就涉及到零售企業(yè)采購直營。

四、零售業(yè)與零售服務(wù)業(yè)的差距

記者了解獲悉，由于目前國內(nèi)產(chǎn)品分銷還主要依賴分銷商制度，因此要跨過中間商，進行直采并不容易?！案淖儸F(xiàn)有盈利模式，不僅零售商需要重新調(diào)整采購模式，供應(yīng)商的前臺進貨價格也要相應(yīng)調(diào)整配合。目前我們已經(jīng)與幾家生產(chǎn)企業(yè)率先合作，將后臺費用轉(zhuǎn)化到前臺，取消了全部通道費用?！奔业美锌偛藐愳o陽表示。這也是沃爾瑪一直在努力的方向。