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對學校管理方面意見和建議范文第1篇

一、目標

近年來，子長學校黨政領導積極探索基于學習共同體培育的學校管理機制。這種管理共同體是由學校黨、政、工領導、教代會代表和社區(qū)代表、學生代表等組成的管理團隊。學校通過用“自主”的“認領”的方式或“招標”的方式，“吸引”不同興趣的老師關注學校管理中的焦點問題，形成包括學校黨政管理者在內的有共同愿景的“管理群體”，“管理群體”成員形成融洽的合作關系，彼此交流分享，共同參與、共同實踐、共同管理，以期實現(xiàn)學校的科學管理、民主管理。

二、策劃

比如“上海市子長學校專業(yè)技術等級崗位晉升實施細則”的出臺和實施就是這樣一個以管理共同體運作的典型案例，而且學校教師總體上還是比較認可此項改革，思想和工作總體平穩(wěn)。崗位設置工作是人事制度制度改革的重要內容，涉及教師專業(yè)職稱的晉升和崗位工資的兌現(xiàn)，關系到教職員工的切身利益，也關系到學校教師隊伍發(fā)展的導向。為此，學校將此項工作列為2011年重點工作，并采用管理共同體運作方式，穩(wěn)妥有序推進改革。整個實踐活動歷時5個月，具體運作流程及成效表現(xiàn)小結如下：

三、流程

1、管理項目。將近期學校管理工作中的熱點問題和難點問題“崗位設置工作”的有關事項進行。

2、招募管理人員。圍繞“崗位設置”這一焦點問題，以招標的方式，吸引廣大感興趣的自主教師報名，形成管理群體。于2010年10月8日，教工大會發(fā)放問卷調查表，具體采用參與意愿調查方式。經過統(tǒng)計，有31位教師對“崗位設置”這一問題感興趣，有意向參與管理活動。

3、共同研討問題。以沙龍、網絡或座談會等形式舉辦研討活動。形成管理群體后，組織中小學多個場次的研討活動，共同參與這一問題的討論與研究。

4、提出建議意見。進一步暢通渠道，開辟網絡論壇，讓那些自愿報名參與此項工作討論的教師，除了可以參與學校座談會，也可以在BBS上隨時提出寶貴意見和建設性建議。

5、形成初步共識。在廣泛聽取這些參與者的意見和建議的基礎上，草擬出臺相對合理、適合校情的方案，提交教代會討論，最后由教代會代表以票決制的方式通過方案。

6、制定通過方案。學校行政班子在聽取群眾意見和吸納管理共同體的建議的基礎上，立足學校的實際，經過反復醞釀、反復討論、幾易其稿。在形成崗位設置細則的情況下，于2月22日和24日又分別召開了小學段、初中段教職工代表的座談會，再次聽取群眾意見。在擬定的方案中，將職稱的年限作為考量之一，同時又考慮到學校今后的總體發(fā)展，加入改革的因素。這樣，整個方案既符合教育局精神，又符合校情，既照顧到職稱評聘時間較長的專技人員，同時也為青年專技人員的培養(yǎng)和學校今后發(fā)展作了一個引導。2月25日召開子長學校四屆七次教代會，通過了子長學校專業(yè)技術等級崗位晉升實施細則。

四、成效

1、提高教師參與學校管理的積極性。由于參加者都是自愿參與的教師，又是和自身的利益休戚相關，所以討論非常熱烈。對于專業(yè)技術等級崗位晉升實施細則，大家站在各自的立場談出了自己最為關注的問題，也是管理者必須要顧及和權衡的因素。比如：中小學教師是否給予適當的比例問題、是否應適當照顧老教師的問題、是否也應考慮年輕同志，尤其是脫穎而出的年輕同志，他們符合條件，應適當給予機會、方案要體現(xiàn)局精神，也要適合校情，體現(xiàn)改革的元素等，討論的思路相當活躍和開闊，反映出參與人員的積極性相當高。

2、增強學校管理的民主性。根據學校重點工作和項目，組建由教師、家長和社區(qū)代表參與的學校管理工作的各類決策團隊，廣泛聽取各方代表的意見，共同進行決策過程中的利弊分析，既提高了決策的民主性、科學性和互動性，又能發(fā)揮各類團隊參與管理、民主治校的作用，增強學校管理工作透明度。在管理上，能發(fā)揮黨政工集體智慧，積極開展管理共同體實踐研究，尤其對于人事制度改革中的崗位設置改革試點工作，能發(fā)揮廣大教職員工作為群眾利益表達的主體作用，通過座談會、網絡等形式暢通渠道，重視群眾民主表達機制的建設，重視群眾利益分配，在改革中凝聚群眾開展學校工作。

3、彌補管理人員思維和能力的局限性。在推行和落實學校重大工作時，學校一般采用“項目競標”的方式來進行。即先由校長室把重要工作化成一個個項目，招募信息，項目競標后，成立由分管領導為責任人的項目工作小組，參與招募的教師共同參與項目的實施和推進，這樣不僅彌補了管理人員思維和能力的局限，而且能調動更多的教師參與管理，參與實施，一個個項目的落實和完成，必然推進學校整體的改革與發(fā)展。

4、轉變各級管理者的心智。針對管理中遇到的難點問題和焦點問題，通過校級團隊以及管理共同體的運行方式開展實踐示范活動。轉變各級管理者的心智，倡導民主、合作、高效、服務等管理理念。如校長、書記參與決策與決定，扮演促進者和服務者，同時更要逐步從權威式領導方式向道德式領導方式轉變，以自己的人格力量引領廣大教師從利益共同體走向事業(yè)共同體，推動管理團隊乃至整個學校學習型組織的整體變革。

5、營造參與式的學校文化。共同參與式的決定是管理共同體十分重要的條件和特征。黨政工、教代會代表、教育行政人員、教育研究人員多方合作，共同參與管理的工作機制的探索。學校管理者鼓勵家長、教師、社區(qū)代表或專家都來參與，與行政人員一起討論與規(guī)劃學校發(fā)展，或重大的改革事項。比如，我校在學校新三年發(fā)展規(guī)劃的評審中，吸引專家和九年一貫制學校的校長共同診斷，提出建議。

對學校管理方面意見和建議范文第2篇

管理者的管理能力從根本上說就是提高組織效率的能力，是管理者能夠準確地把握，并且提升組織效率的關鍵，也是管理者應當具備的基本能力之一。我認為新時期的管理者至少應具備以下的能力。

一、良好的協(xié)調能力，是學校管理的前提與基礎

首先要以身作則，要熱愛教育事業(yè)，具有強烈的事業(yè)心和責任感，做到以校為家，愛校如家。要有識才之能，用才之魄、愛才之德。反之，則會處于高處不勝寒的不利地位。協(xié)調可以從以下幾方面來進行：

（一）分層協(xié)調方法。要充分發(fā)揮職能部門的作用，合理放權，讓各管理層都有相對獨立的自和管理權，做到明責授權，分層管理。只有這樣，才能真正實施各管理層責權統(tǒng)一、心情舒暢，管理者才能從繁瑣的事務中解脫出來，從而集中精力去研究教育教學管理工作，解決學校的每一項重大問題，做好學校的發(fā)展與遠景規(guī)劃工作，發(fā)揮學校管理者的“指揮功能”。

（二）民主協(xié)調方法。成功的學校教育是集體智慧的結晶，而集體智慧的發(fā)揮很大程度上依賴于民主、科學的管理、融洽和諧的氣氛。融洽的氣氛會使師生的積極性最大限度的發(fā)揮出來，學校才有生機和活力。

（三）科學協(xié)調方法。關心教師的培養(yǎng)和發(fā)展是每一位學校管理者的責任和義務。一方面，要積極為教師創(chuàng)造培訓、學習、提高的機會，鼓勵教師成名成才。另一方面，想教師之所想，急教師之所急，幫助教師解決實際困難，建立良好人際關系，融洽的干群關系，使教師真正感到大家庭的溫暖。

其次，人人參與管理，將權力合理分配，讓其他部門領導各行其職，調查研究，然后將獎懲方案修改意見以報告的形式上報，并由教代會審批通過，實行民主監(jiān)督。

第三，尊重下屬，看到每位教師的優(yōu)點、長處；以誠相待，平等待人；能傾聽各種意見、建議和批評；尤其要耐心傾聽反對意見，正確對待牢騷，說過：“讓人說話天不會塌下來”。和顏悅色地與教師溝通，不但不影響管理者的威信與地位，反而更快速地樹立了管理者的良好形象，贏得了教師、學生的一致認可。

第四，營造健康心態(tài)環(huán)境，利用傳統(tǒng)節(jié)日組織教師舉行聯(lián)歡會，放下管理者的架子，走進教師中間，和教師共慶節(jié)日，在歡笑聲中贏得更廣泛的群眾基礎，營造更和諧的管理氛圍。

（四）環(huán)境協(xié)調方法。創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。環(huán)境包括外部環(huán)境與內部環(huán)境。從外部環(huán)境來說，學校管理者應充分利用學校特點，與家庭、社會加強聯(lián)系和交流，調動積極性，開發(fā)創(chuàng)造性，形成學校、家庭、社會的辦學合力。從內部環(huán)境來講，主要指校園的文化環(huán)境。包括硬件設備和軟件環(huán)境。硬件設備主要是為教學服務，要盡量提高設備的利用率?，F(xiàn)代化的教學設備是現(xiàn)代化教育的先決條件，是提高教學效率的重要途徑。軟環(huán)境主要是學校的精神風貌、管理制度、辦學特色等。營造高品位的校園文化，師生參與校園的凈化、綠化和美化工作，以現(xiàn)代化的設施，開展適合學生特點和終身發(fā)展需要的豐富多彩的社團等活動，提高學生綜合修養(yǎng)，使學生在健康、和諧、愉悅、進取的氛圍中成長。

二、恰當的情感管理能力，是學校管理的激情與原點

（一）情感管理的內涵。情感管理是學校領導與教職員工之間的曉之以理、動之以情的思想、工作交流方式。當然，情感管理并不是感情用事或拉關系，其涵義體現(xiàn)在以下四個方面：

1 能理解人。學校管理者能夠做到了解、體貼、體諒人。

2 能尊重人。學校管理者對教職員工以信服人，而不是以權力壓人。學校管理者要善于聽取教職員工的意見和建議，對合理化的有益于本單位的建議及時采納，

3 能關心人。學校管理者能夠換位思考，想教職員工之所想、急教職員工之所急，把決策的出發(fā)點放在有利于單位事業(yè)，也有利于廣大教職員工上。管理者應為廣大教職員工謀福利，為他們辦一些力所能及的事情。

4 能吸引人。管理者不僅能駕馭一門學科，而且諳熟教法，真正是業(yè)務上的行家里手，以自己豐富學識和優(yōu)異的教學成績贏得教師的欽佩和學生的信賴。

（二）情感管理的途徑。情感管理作為學校管理的一種管理方式，它主要通過以下途徑來達到目的：

1 行為感動。學校管理者在從事管理過程中，首先注重自身形象，行“不言之教”。其次嚴于律己，堅持原則，具有自尊守節(jié)的廉潔魅力。二三是勇當排頭兵，身先士卒，率先垂范，具有較強的輻射力、感召力和影響力。

2 心理感化。學校管理者為贏得教職員工的信賴、支持和向心力，實行懷柔之策：一是淡泊自己名利，把名利獎給教職員工，尤其是獎給那些有突出的專業(yè)技能，能吃苦奉獻的教職員工。二是堅持寬容大度，發(fā)現(xiàn)教職員工有違紀現(xiàn)象，既善意告誡當事者又能夠維護當事者的自尊（不對外擴散）。三是注意發(fā)現(xiàn)教職員工中的先進分子，給予其政治榮譽和經濟待遇，大力鼓勵并號召其他教職工向先進分子學習，積極爭做先進分子。

（三）情感管理的積極作用，情感管理應用得當有很好的作用。

1 樹立威信。施行積極的情感管理，能夠使教職員工對學校管理者更加敬重、愛戴和信賴，學校管理者的威信也隨之樹立起來。

2 有知足感。學校管理者對教職員一體貼入微、關心有加，就使教職員工感到學校管理者有恩于己。

3 樂于奉獻。施行積極的情感管理，能使教職員工深深感到學校管理者是知己，“士為知己者死”，不怕吃苦，肯奉獻，而且能夠創(chuàng)造性地工作。

三、不竭的創(chuàng)新能力，是學?？沙掷m(xù)發(fā)展的靈魂

隨著生產和科學技術的迅速發(fā)展，創(chuàng)新越來越成為管理的一種重要的職能。如果管理工作只限于繼續(xù)做那些過去已經做過的事情，那么，這所學校就會變得墨守成規(guī)，停滯不前，甚至可能導致衰退。

陶行知先生說：“校長是一個學校的靈魂?！币凰鶎W校只有在管理者正確的創(chuàng)新的教育思想指導下，才能開創(chuàng)新局面。

開闊、新型的教育思路。要加強形式政策的學習和理論研究，要深入學習國家教育部提出的素質教育內容，并領會其深刻內涵。要運用系統(tǒng)論、控制論、信息論、方法論等現(xiàn)代化理論來開啟自己的工作思路。

柳斌同志說，校長是學校的旗幟，從某種意義上說，一個好校長就是一所好學校。理論和實踐都證明：校長對于學校來說十分重要，他對于學校的發(fā)展乃至整個教育事業(yè)的發(fā)展都起著不可替代的作用。

對學校管理方面意見和建議范文第3篇

真正的民主應該是一種深入人心的文化底蘊，是一種“從來不需要提起，永遠也不會忘記”的集體無意識，是一種刻在腦海、烙在心中的托付與信賴?？蓚鹘y(tǒng)的教代會，在一定程度上被大多數教職工視作是學校領導掩人耳目的“遮羞布”，從教代會代表的產生到會議內容的只言片語始終是藏著、掖著，從征求教師意見到某些決策公布始終是催生快熟，動作都是“快刀斬亂麻”，時間都是“水過地皮濕”，教代會就在教師無時間思考、沒回過神來、什么也不知道的狀態(tài)中結束，就好像有什么見不得人的事。在這種情形下，“什么征求意見，只是做樣子給我們看”“最終還是那幾個領導說了算”等諸多教師猜忌勢必會不斷滋生，久而久之，教師、代表就會把學校教代會、學校民主視作成人的游戲，就是參與也不會表態(tài)，表態(tài)也不會有真言。由此可見，揭下教代會的神秘面紗，讓學校所有教職工知曉與其相關的程序、決策，特別是代表如何產生、與自身利益密切相關的內容，讓教代會在陽光下操作，在教職工信任中運行，是教代會“真民主”應該邁出的第一步。

“會前告知卡”內容可涉及三個方面：一是學校要開誠布公、坦誠相見，簡介在什么背景下召開教代會、召開教代會的重大意義是什么等，讓學校教職工知道大家是命運共同體，學校是大家共同的家園，要齊抓共管，學校非常需要他們的真知灼見，力爭在情感上打動每一位教職工；二是學校要分門別類把校委會及普通教職工各自的代表數額及推薦產生辦法、教代會將要討論決議的問題或草案內容的大致構想、相關決議的通過辦法等諸多內容予以清楚羅列；三是學校管理者要公開承諾，教代會對于教職工提出的所有意見或建議將予以認真討論、充分考量、嚴格對待，并在學校政務公開欄反饋提議是否采用、理由為何等相關結果。這是激活教職工敢于提意見、愿意談想法等內部動力的有效前提。

“會前告知卡”就是圍繞著為什么召開教代會、內容是什么、怎樣召開教代會三個主題而印發(fā)給學校所有教職工的明白紙，有學校對教職工說真話、獻計策的期盼，也有領導對相關問題處理的公開承諾，大力彰顯學校正以寬闊的胸襟和博大的寬容，在踐行學校的民主管理中，學校教職工肯定也會把自己融入其中，把自己的發(fā)展、命運與學校的發(fā)展、未來綁在一起，學校教職工的“心墻”被打開，信任就此也會自然建立。

二、“征求意見卡”：讓民主從“少數服從多數”邁向“平等參與”

學校針對教代會上的決策或涉及教職工個人切身利益的問題，要在會前征求教師的個人意見、建議，這是決定教代會決議能否反映教職工心聲的關鍵環(huán)節(jié)。可受時間緊迫、少數服從多數等諸多因素的影響，致使學校教職工很少有人提議或表示意見的，即使有人提出一定合理化的思考或意見，可因沒有得到教代會及時有效的處理，使教師提議、征求意見變得虛無縹緲。因此，征得學校教職工的意見或建議，并能就每一項提議做出快速、合理、正確的反饋，同時不以“少數服從多數”為由而致使少數人的合理化建議過早夭折，是學校教代會真民主的集中體現(xiàn)。

巧妙建立“征求意見卡”，打通意見征求的最短渠道，可以有效解決這一問題。首先是建立“征求意見卡”，學校要根據教代會相關決議的基本需求，將其內容劃分為若干板塊，并將每個板塊內容細化為不同條目，各自配以相應的“征求意見卡”。這種切口較小、內容集中的征求意見的形式，就如一個個討論話題，定會引發(fā)教職工的個性化思考。再者就是打造“1+X”意見征求機制，由學校根據教代會工作實際，指派一名教代會代表，與學校數名教職工建立起聯(lián)誼與對話關系，具體負責這一范圍內的意見征求工作，最后由“1與X”一道針對“征求意見卡”中的板塊內容，充分討論、科學匯總，形成該板塊決議的草稿。對于教代會代表來說，這是一項政治任務，是與X捆在一起的，沒有條件可講，必須予以高質量完成。在內容集中、1與X身份平等、教代會代表肺腑之言的感召、思考時間充裕等有利因素的刺激下，教職工定會從原有的“被征求意見者”向“平等的參與者、管理者”轉變，心中想得到的“民主”與腦中涌動著的“思考”定會合二為一。

在這種機制下，雖然諸多教職工沒有直接參與教代會，可他們以學校管理者的身份，平等參與了教代會決議中某個板塊草稿的制訂工作，讓自己的觀點和看法寫進了學校文件，并在一個時期內被學校予以徹、執(zhí)行。這是一種真正意義上的當家做主和高度民主的集中體現(xiàn)。

三、“大會表決卡”：讓民主從“舉手”邁向“走心”

在召開教代會的過程中，學校往往會就某一問題或草案征求與會代表的意見，舉手表決的方式成為教代會的最佳選擇。在教代會表決的過程中，部分代表迫于輿論壓力或“從眾心理”而違心地舉起了手，可實際上他們并非對某一問題、草案真心認同。由此可見，教代會利用“舉手”表決的方式，很難獲得與會代表的真實想法。消除與會代表對外力的顧慮和對他人無奈的跟從，是解決這一問題的關鍵。

“大會表決卡”（如下表）可以幫助教代會代表將自己外在的違心行為，變成用文字表達自己內心真實的想法，讓民主從“舉手”變成聽從代表“心靈的呼喚”。在“大會表決卡”中，學?？伸`活設置討論表決內容的基本條目，并為每一條目配以“同意”“不同意”等表決意見，由與會代表經過“走心”后再做出勾選與決定，如果勾選“不同意”，要求與會代表寫出自己真實的觀點、建議性思考。同時輔以學校溫馨提示，旨在引導與會代表知道他們的思考、觀點將事關學校的前途、命運，務必站在學校工作的角度做出理智選擇。在這樣的運行機制中，代表的外在行為是自由的，代表的提議是發(fā)自內心的真實想法，是一種真正實質性的民主參與。

四、“提議反饋卡”：讓民主從“無蹤無影”邁向“反饋尊重”

與會代表的提議是他們個人智慧與用心思考的結果，可學校教代會對與會代表的提議大都是置若罔聞，就是答復也是例行公事，最終致使與會代表的教代會提議猶如石沉大海，“那是我動了一番腦筋，才提出的幾點想法，結果不了了之。”“我的提議是發(fā)自肺腑的，可教代會這樣處理，白忙活了?！迸c會代表私下的諸多議論，讓本可充分體現(xiàn)出來的決策民主，在全校教職工內心中消失的沒了蹤影，代表初衷、動力、熱情也因此消失殆盡?？磥恚瑢W校教代會務必認真收集、整理、分析與會代表提議，針對不同代表對某一問題或決議草稿同一條目內容的不同看法、觀點，做出反復比較、細致權衡，看哪種提議更切合學校實際，更有助于工作推進，同時對每一條提議做出采用與否等質性評價，并利用“提議反饋卡”，第一時間予以公開反饋，讓代表能夠站在學校工作的角度對個人提議予以重新審視，讓學校所有教職工充分體驗與感受教代會所帶來的民主氛圍。然后，教代會依據代表提議再度修改完善決議草案，并重新提交至教代會表決，直至通過為止。

對學校管理方面意見和建議范文第4篇

論文摘要：闡述了高校管理理念發(fā)展的源頭及演變過程，研究了高校學生參與管理的歷史、內容及方式，提出高校要充分發(fā)揮學生主體地位，就要轉變管理理念，做到以學生為本，確立學生的主體地位。

一、國外大學生參與高校管理的發(fā)展現(xiàn)狀及借鑒意義

最早的大學建立于12世紀的意大利、法國和英國，大學生參與學校管理的歷史也可以追溯到這個時期。涉及到學生參與管理的最具有代表性且影響最大的是意大利的波隆那大學(Bologna university)。13世紀初，波隆那大學學生達500。余名，當時，學生對學校生活和規(guī)則有最高的話語權，他們選舉校長，聘請教授，解雇教師，決定教授薪金，監(jiān)督管理財政和學術事務，甚至當教授上課遲到或講課過于拖沓，他們也有權向教授追索罰金。波隆那大學是學生管理校務、教師服從校章的“學生型”大學的鼻祖，后來學生參與學校管理，都或多或少受波隆那大學管理模式影響。事實上波隆那大學的管理已超出了學生參與的范疇，而是完全意義上由學生管理學校。

1968年11月法國議會一致通過了教育部長富爾起草的《高等教育方向法》，該法案為大學和教學與科研單位的各種管理機構的組成、任務和責任規(guī)定了指導方針，要求新建立的理事會包括大學里所有團體的代表—高級或初級教學人員、研究人員、學生、行政人員和技術人員。此法對各個團體的代表席位的規(guī)定都相當全面和具體。以1983年的巴黎第十三大學為例，理事會共有70人，其中教師、研究人員29人，學生22人，行政人員和職工6人，校外人士13人。作為理事會的成員，學生可以參與各項校務的決策，如審訂學校規(guī)章，通過學校預算，決定班級廢置，選擇教材，安排選修課，確定教學時間等。

在德國，1967年以后，學生爭取參與管理的愿望十分強烈。要求加強對學校管理的參與程度，這使得在管理機構的席位中增加了學生的比例，教授等高級教學人員代表、助教代表、學生代表各占1/3左右。

英國大學的管理結構很大程度上取決于牛津和劍橋大學的古老傳統(tǒng)。這兩所大學從傳統(tǒng)來看，管理是比較民主的，學生參與管理的事務較多。如“劍橋大學的校印，不論蓋在任何合同或協(xié)議書上，都是代表校長、教師和學生，這種三位一體構成了大學的組合。”

美國自20世紀60年代以后，學生運動非常活躍，各大學都支持學生參與學校的管理，并賦予學生相當大的管理權利。各高等院校的委員會中，學生都有一定數量的席位，特別是學生會組織。如普林斯頓大學，學生在一定程度上參與學校管理已經成為學校管理的傳統(tǒng)，院系級學生會、研究生會不僅有權了解各院系的行政決定，向校方反映學生的愿望和要求，其代表還經常參加課程設置委員會、列席校預算委員會、仲裁委員會的會議，并有四名本科生擔任學校董事會董事。

1998年10月，聯(lián)合國召開了教育、科學及文化組織世界高等教育會議，會議通過的《二十一世紀高等教育:展望行動世界宣言》明確提出:“國家和高等院校的決策者應把學生及其需要作為關心的重點，并應將他們視為高等教育改革的主要的和負責的參與者。這應包括學生參與有關高等教育問題的討論、參與評估、參與課程和教學方法的改革，并在現(xiàn)行體制范圍內，參與制定政策和院校的管理工作?！?/p>

回顧學生參與高校組織管理活動的理念及方式的歷史演變，了解國外的學生參與管理的內容，對提高我國高校組織管理水平大有益處。

在以學生為本的思想下，學校應積極引導學生參與管理、學生參與管理是體現(xiàn)學生主體地位的具體實踐，是時代教育精神的一種呼喚，也是人本化學校管理和教育實現(xiàn)人的主體性發(fā)揮的內在要求。我們要更多地從學校的教育教學活動、學校文化建設和學生學校生活等方面來強調學生的主體地位和作用，以利于學生參與學校管理。

學生主體是學生權力存在的邏輯必然，學生權力則是高校內部權力系統(tǒng)優(yōu)化的基本前提。尊重學生權力，是轉變高等教育思想觀念，發(fā)揮學生主體性，保障學生利益的根本舉措。高校應當以學生價值的充分實現(xiàn)為根本的目的和出發(fā)點，把學生權力置于其內部權力系統(tǒng)重要的一極。

二、大學生參與高校管理的內容

學生行使權力，參與高校管理的主要內容分成兩類:

第一類是與學生生活、學習保障相關的事項。學業(yè)保障，如包括獎學金、助學金的評選、申請、發(fā)放，三好生、優(yōu)秀干部的評選等;安全保障，包括學校安全保障設施的提供和合理處置;學生宿舍、食堂、教室、浴池、圖書館、校醫(yī)院、活動室等各種后勤服務的管理工作。

第二類是與教學相關的事項。學校工作計劃、改革方案，包括有關年度工作計劃、發(fā)展規(guī)劃、總體改革方案等:教學質量評估，包括學生對教師的教學質量評價及評價結果的解釋等;科研與學術交流，包括有關課題申報、學術交流，國際學生項目交流等;選課，如包括選擇任課教師和選擇課程。

三、學生參與管理的方式

學生參與管理應當采取循序漸進的方法，先從事關學生重大利益的事項著手，然后逐漸擴大學生參與的事項和程度。目前可以從以下方面著手: (一)通過網絡平臺豐富學生參與管理的渠道

運用現(xiàn)代信息網絡技術及輔助設施建立廣泛和實時的電子溝通機制，搭建學生參與學校民主管理的新平臺。電子溝通機制也是網上參與的一種方式，它是高校為學生參與學校管理建立的電子溝通機制，深受學生們的歡迎。這種參與機制的優(yōu)點在于學生參與的范圍更寬、更便捷，從而增加學生參與的廣度和深度。具體方法包括:

BBS學生論壇。通過BBS學生論壇，管理者與學生之間可以就學生管理制度的合理性、專業(yè)與課程設置的改革、獎學金的評定、助學貸款與貧困補助的政策等熱點問題進行討論和交流，從而有助于管理者吸納來自于廣大普通學生的合理化建議，有效地拓展學校民主管理的空間。

學生網上評教系統(tǒng)。對教師的教學態(tài)度、敬業(yè)精神、思想境界，以及知識的淵博程度、教學的組織能力、教學方法和手段的選擇與運用、課堂管理和評分的公正性等方面，能夠做出客觀的評價。

E-MAIL(電子郵箱)系統(tǒng)。開設書記、校長信箱、院長(系主任)信箱。組建由學生組成的教學信息員隊伍，通過電子郵件報告、匯報等形式向教學管理部門和有關人員反饋教育教學信息。反映問題、提出建議。

建立《學生之聲》電子期刊。征求學生對學校管理中有關學生利益問題處理的建議和意見?！秾W生之聲》的負責人必須是自愿參加的學生。在電子期刊出版前，向有關同學的郵箱發(fā)送電子郵件，了解學生的想法，征求學生們對一些具體問題的建議。在電子期刊編輯完成后，負責人將這些征集到的意見或建議轉送到學校管理部門的郵箱中。

開通“校長在線”，把“校長在線”作為學生參與學校管理的長效機制?！靶ｉL在線”是學生參與學校管理的一種便捷的方式，學生利用網絡與校長直接溝通，使學生的意見可直達校方，減少中間環(huán)節(jié)。各高校可根據具體情況設定“校長在線”的開通時間，使學生能夠有機會定期在網上和校長進行交流，使校長及時了解學生的情況和需求，在第一時間解決問題。

對學校管理方面意見和建議范文第5篇

［論文摘要］ 教師是學校賴以生存發(fā)展的最寶貴的資源──人的資源。因此，教師素質的高低會嚴重影響一個學校的辦學質量，辦學聲望及辦學前景。本文就現(xiàn)在學校教師評價制度存在的弊端及如何完善教師評價制度進行了探討和研究，希望籍此可以提升學校的管理質量。

一、 目前學校教師評價制度存在的種種問題

（一）對評價目的的認識存在偏差。目前許多教師和學校領導都認為評價的目的主要是為了鑒定和考核。有的領導把取得教師評價的結果看成教師評價工作的結束。并沒有認識到教師評價其實就是為了反饋教師工作的效果，進而作為促進教師改進工作，提高教學質量的有效途徑，而僅僅把它作為一種管理手段。甚至有的學校把對教師的評價僅看作獎金分配及晉升職稱的主要依據，因此因為受利益驅動，部分教師為了取得好的評價而走歪門邪道，而不去反思自己的教學。

（二）評價制度結構上存在嚴重的不合理。首先，從結構上來看，目前主要還是一種自上而下的、單向的、鑒定性的評價。經常依靠辦公室、教室外邊的走廊、校園里的道聽途說或者偶然見到的現(xiàn)象下結論。缺乏正確、準確、客觀全面而又有效的標準，帶有較大的隨意性，評價結果的可信度較差。這種結構簡單、信息傳遞方向單一的評價系統(tǒng)，不可能充分調動評價主體與評價客體的積極性和主動性。

（三）缺乏教師的參與。評價時當事人也就是被評價教師一般沒有在場，反饋信息時也過于籠統(tǒng)，往往是即便年年搞評價，教師們也不知道自己的弱點與強項在哪里。

（四）缺乏建設性意見。有的學校主管教學領導，只是提出批評意見，而不能提出可供參考的有價值的建議，評價過后也不召開教師會議討論研究如何改進教學，把教師評價看成一種可以敷衍了事的任務。

由于以上種種原因，現(xiàn)在的教師評價制度及過程往往流于形式，沒有多大的實際意義。

二、 如何完善教師評價制度

（一）明確評價目標教師評價的根本目的。首先，必須明確教育評價的目的主要是導向、激勵、改進教師的工作。通過評價過程的反饋、調控的作用，促進每個教師不斷總結、不斷改進自己的工作，調動廣大教師的工作積極性和創(chuàng)造性，同時也促進學校的領導不斷加強對教師隊伍的管理和建設，最終達到全面提高學校教師的素質及教育教學質量的目的。

（二）確立教師評價的正確依據。正確的依據應該是：教師的教育價值觀、預期的教育目標、社會的反饋、課堂教學效果、學生的反饋等。其中包括：教師的師德水平，教師的知識結構和水平，教師的工作能力及水平，要具有管理學生群體的能力，教育教學工作研究和教育科研能力，教師的工作業(yè)績。在以上幾項評價依據中，尤以師德和教學能力為重。

三、 制定合理的評價方案

（一）教師的自我評價。教師自評能促進教師自我反省，進而促進教師教學能力的提高和專業(yè)素質的發(fā)展。每個教師可根據自己教育教學素質和教育教學能力兩個方面的內容，以及自己所教學科的特點，找出自己的發(fā)展優(yōu)勢和不足，然后把擬定出的改進要點和改進計劃，形成一個教師自我分析評價表。

（二）學生對教師的評價。教師首先要打破"師道尊嚴"的局面，讓自己和學生建立平等、和諧、民主的師生關系；然后，通過學校管理者向學生定期召開學生評價教師的座談會，作為定性評價；與此同時，教師自己還要不定期地召開學生專題座談會，作為靈活性、過程性評價；學校還可以在校內設立學生評價教師教學專題信箱。也可以設計學生調查問卷，讓學生通過紙面答卷的形式，完成對教師的評價。

（三）學校管理者對教師的評價。學校管理者在操作評價的過程中，首先要參與教師對教師的評價，與教師個人單獨進行交流；在交流過程中，學校管理者要肯定教師的優(yōu)勢，指出教學中存在的不足之處，提出可以改進的富有建設性的建議。

四、 發(fā)揮教師評價制度的作用提升學校管理質量

（一）正確的導向。給教師的成長和發(fā)展指明了方向。

（二）激勵功能。能夠激起干部，教師發(fā)揚優(yōu)點，促進人們工作的主動性與熱情，激勵人們將全部精力投入工作，學習。

（三）鑒定功能。成功的教師評價制度有助于提高教學的質量、有助于確定教師是否需要及需要接受怎樣的培訓、有助于形成良好的師生和教師間的交流關系等等。

（四）鼓勵教師積極參與教師評價活動。