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工程項目管理與組織范文第1篇

【關鍵詞】 建設工程項目管理

隨著我國經(jīng)濟的騰飛,我國的各項事業(yè)取得了迅猛地發(fā)展和飛躍。其中,工程項目建設的發(fā)展也很迅猛,為實現(xiàn)國家的宏觀經(jīng)濟目標,大型的工程建設項目不斷的立項開工,為適應社會發(fā)展的要求,工程項目管理的水平也要與時俱進,科學發(fā)展,就工程項目建設來說,項目管理是一個多因素、多環(huán)節(jié)、多階段的復雜過程,根據(jù)對項目實際情況的分析,制定科學合理的管理組織結構對成功的實施起關鍵性的作用。

通常認為項目管理組織具有兩個方面的含義:一是作為名詞概念的工程項目的組織結構形式,即按照一定的體制、部門設置、層次劃分及職責分工所構成的有機體;二是作為動詞概念的組織管理過程,即為達到一定目標,運用組織所賦予的權力,對所需的資源進行合理配置,以有效地實現(xiàn)組織目標的過程。不論是哪一種含義,其核心都是處理好組織內成員之間,成員與職責、任務,成員與資源之間的關系。

工程項目管理組織可以是一個公司,也可以是一個專業(yè)項目部,還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。

一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內個體力量的相互抵消,尋求個體力量匯聚和放大的效應。

項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關系的角度看,項目管理組織的根本作用是通過組織活動,匯聚和放大項目組織內成員的力量,保證項目目標的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

(1)合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。項目管理組織可以采用不同的形式,對于同一工程項目來說,在某一特定的項目環(huán)境采取不同的管理組織結構形式,項目團隊的工作效率會有不同的結果。積極、有效的管理組織結構形式將更有利于提高和調動項目團隊成員的積極性,減少不必要的決策層次,從而提高項目團隊的工作效率。

(2)管理組織的合理確定,有利于項目目標的分解與完成。任何一個工程項目的目標都是由不同的子目標構成的。合理的管理組織將會使項目目標得到合理的分解,使各組織單元的目標與項目總體目標之間相互有機協(xié)調,保障項目最終目標的實現(xiàn)。

(3)合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置,避免資源浪費。項目組織是考慮項目自身特點、項目承擔單位的情況等各方面因素后確定的,要在保證承擔單位總體效益和保證委托方利益之間做出平衡。合理的項目管理組織將有利于各種資源的優(yōu)化配置與利用,有利于項目目標的完成。

(4)良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調整。組織結構形式確定后,項目團隊成員可以在項目組織結構圖中找到自身的位置與工作責任,使項目團隊成員對項目有一種依賴與歸屬感,可為項目組織帶來相對的穩(wěn)定,這種相對穩(wěn)定是完成項目目標所必需的。隨著項目工作的繼續(xù)發(fā)展,原有的組織結構形式可能不能完全適應需要,原來的穩(wěn)定需要打破,需要進行組織調整或組織再造,使項目的組織結構更加適合項目、資源和工作環(huán)境。例如,可行性研究階段的組織結構形式就不適合設計階段的組織結構形式。同樣,設計階段的組織結構形式也不適合施工階段的組織結構形式。良好的項目組織工作在項目組織的穩(wěn)定與調整中會發(fā)揮重要的平衡作用。

(5)工程項目的開展需要大量的內外關系協(xié)調?？茖W合理的項目組織工作有利于項目內外關系的協(xié)調。項目組織工作要求對項目的組織結構形式、權力機構、組織層次等方面進行深入的研究,對相互的責任、權力與義務進行合理的分配與銜接,為項目經(jīng)理在指揮、協(xié)調等各方面工作創(chuàng)造良好的組織條件,使項目保持高效的內外信息交流,有利于工程項目在積極、和諧的環(huán)境中開展,保障項目目標的順利實現(xiàn)。

對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結構形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所在組織內部因素。

1 社會因素

(1)國際通行的項目管理方法與慣例。隨著經(jīng)濟社會的交流與合作的開展,在項目管理方面,人們逐漸形成了大家共同認可及遵守的國際慣例。例如,BOT及其衍變的各種方式,PMC方式以及國際上有關工程分包、費用調整、招標管理等方面的慣例。這些國際慣例無論在形式上,還是內容上,對我們確定項目管理組織結構和具體的組織管理過程都將產(chǎn)生相當?shù)挠绊憽?/p>

(2)國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關的管理制度。國家的經(jīng)濟管理環(huán)境和相關的管理制度、法規(guī),都對項目組織結構形式的確定產(chǎn)生影響。

(3)項目規(guī)模與項目技術復雜性。項目本身的規(guī)模與所涉及的技術復雜程度對項目管理組織形式會有一定影響。項目規(guī)模大,客觀上可能就會要求項目管理組織規(guī)模加大;多學科跨專業(yè)的項目建設需要,其本身就決定了需要能協(xié)調多機構與多領域的項目管理組織。同時,項目管理本身的技術復雜性也往往會決定有關專業(yè)機構的設置?，F(xiàn)代的咨詢與管理技術手段,如網(wǎng)絡信息技術的使用,對項目管理的組織設計自然也會產(chǎn)生影響。

(4)項目的經(jīng)濟合同關系與形式。在確定項目管理的組織結構形式和進行具體組織工作時要注意項目的經(jīng)濟合同關系,項目的合同形式是總包合同還是分包合同;付款方式是總價合同、單價合同還是成本加酬金合同等;從工作內容與相互關系角度看,是勞務合同、合同還是委托合同等。這些合同的形式與關系在確定項目管理的組織結構與完成具體組織工作時,都是必須考慮的。

(5)項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質和影響力。項目工作的種類是指設計還是施工,是建議書、可研,還是監(jiān)理等;規(guī)模是小型的還是大型的;項目的性質是基建還是技改,是新建還是改擴建;影響力是指項目建設及建成對社會,包括國內及國際,地區(qū)及部分區(qū)域的政治和經(jīng)濟方面的影響力如何,等等。所有這一切都是我們項目的管理組織工作不可忽視的重要因素。

2 組織內部的因素

(1)上級組織的管理模式與制度。透徹分析項目運行所在組織的項目管理模式與管理瓴度是確定項目管理組織結構形式和有效進行組織工作的重要前提。項目的管理組織結構形式與組織工作方式實際上是上級組織的管理模式與制度在某一項目管理中的具體體現(xiàn)。

(2)公司與項目管理目標。項目管理組織結構是幫助項目管理者實現(xiàn)其管理目標的手段。項目所在公司未來的發(fā)展、公司的戰(zhàn)略意圖、通過項目管理所欲達到的目的等對項目管理所要采取的組織結構都會產(chǎn)生影響。上級組織要求項目管理組織采用哪種方式方法,是確定某一項目的管理組織結構和具體組織工作方式的最直接因素。

(3)上級組織領導層及各部門之間的運作方式。管理組織結構形式的確定涉及權力與職責的劃分,上級組織領導層及各部門之間運作方式實際上是其權力與職責劃分的表現(xiàn)。一方面項目的管理組織工作在相當程度上受現(xiàn)有組織內領導層及各部門之間的運作方式的影響;另一方面有時為了避開上級組織現(xiàn)有領導層及各部門之間運作方式對項目管理組織的影響,項目管理組織不得不采取一種特殊的組織結構形式與組織工作方式。

(4)組織領導及成員的素質。組織成員素質是指組織成員所具有的潛在能力與品質。其中潛在能力主要包括智商、學習能力和應變能力;潛在品質主要包括價值觀、凝聚力和組織成員對組織目標的認同感。組織領導及成員的素質是無形的,但其對組織的穩(wěn)定性、組織作用的發(fā)揮和組織目標的完成產(chǎn)生的影響卻是有形與巨大的。

建設工程項目管理可謂是一個“前無古人、后無來者”的復雜管理過程,其有嚴格的工作范圍、時間進度、成本預算、質量性能等方面的要求;必須依靠根據(jù)項目的目標、影響因素組建的精明強干的管理團隊進行有效的管理,在具備符合社會管理和組織管理要求的項目管理團隊基礎上,充分發(fā)揮發(fā)揮管理團隊的作用,是實現(xiàn)項目目標的最大化的關鍵因素。

參考文獻:

[1]王雪青,楊秋波.工程項目管理3版[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2009.

[2]畢星,翟麗.項目管理[M].上海:復旦大學出版社,2000.

工程項目管理與組織范文第2篇

【關鍵詞】燃氣項目；建設組織；程序管理；項目實施

【中圖分類號】TU996.5 【文獻標識碼】A 【文章編號】1009-5071(2012)06-0018-01

近年來隨著城市天然氣項目越來越多，如何讓這些項目在資金、進度、工程質量等各方面都能得到有效的控制，并保證在政府的要求下，在預期內完成工程投資建設，同時發(fā)揮投資效益，項目的組織工作顯得極其重要。

城市燃氣項目在工程建設中要科學組織、合理部署，根據(jù)工程建設項目自身規(guī)模、特點，嚴格按照施工流程、施工工藝進行組織建設，使各項省時間又可順利地完成較大的工程量。

城市燃氣項目的建設過程可劃分為：（1）項目決策階段：包括項目建議書的審批，可研報告的評審，立項等；（2）工程項目設計階段：包括項目初步勘察、設計及施工圖設計；（3）項目相關手續(xù)辦理：包括規(guī)劃審批、施工許可證、房屋拆遷、征地手續(xù)、土地使用證的辦理工作；（4）對設備的采購實施；（5）工程實施階段：包括對主要設備、管材、管件等的招投標，對施工、監(jiān)理單位的招投標及資質審查。

1 項目決策工作

在市場調研報告和項目建議書評審通過后，由項目建設單位自己或聘請專業(yè)設計單位對項目的可行性進行評審，按照國家有關規(guī)定，可研報告的可行性要通過項目實施地的地方政府和項目實施單位的論證，在通過論證后方可報地方政府和項目實施單位進行立項，在項目通過立項后，要進行相應的安全、環(huán)境評審。項目的可研工作除按規(guī)定要求外，一般應包括：對實施項目的城市進行評價，分析市場需求，資源供應渠道，主要客戶分布情況，消費要求，財務可行性分析，風險提示及對策。

2 項目實施準備工作

工程的初步設計是項目準備實施的第一步工作，在初步設計初期要由專業(yè)的管線設計人員對項目實地進行勘察，主要勘踏管線的走向及地質情況。在項目實施地范圍內要優(yōu)選路徑，在規(guī)劃允許的范圍內以節(jié)約資金，優(yōu)先建設有用氣意向的企業(yè)單位的供氣管道為目標，然后進行整體管網(wǎng)建設規(guī)劃，在得到地方規(guī)劃部門的同意后，完成初步設計，進入施工圖設計階段。

3 工程實施前期階段

在施工圖設計完成后，要根據(jù)《中華人民共和國招投標法》等相關法律、法規(guī)，及時組織施工單位、監(jiān)理單位、原材料采購的招投標工作，招投標工作可采取公開或邀請投標方式；

其中施工隊伍招標工作，要依據(jù)國家有關規(guī)定的情況進行資質審查，盡量選擇乙級以上資質較高、信譽好的隊伍施工；監(jiān)理公司的選擇要根據(jù)工程量的大小和各工種進行確定監(jiān)理人員的專業(yè)種類和人員數(shù)量，靈活配置使用監(jiān)理人員；原材料采購要根據(jù)施工圖紙的要求對工程安裝設備、管材、管件和附屬材料進行招投標工作，根據(jù)工程進度計劃合理制度原材料采購計劃，中標單位對原材料采購要及時，保證工程項目實施進度。

4 施工階段

施工工作由工程部門負責實施，由工程部項目經(jīng)理領導、組織實施，主要抓好以下幾項工作：

（1）地方政府部門的協(xié)調工作，由于管道建設和站場的建設需占用土地，并經(jīng)過不同的區(qū)域、路段、河道、公路等，因此，必須與上述管道經(jīng)過的地方管理部門辦理審批、賠償手續(xù)，由于工作量大、故而要由專人負責統(tǒng)一協(xié)調、協(xié)商辦理，直到項目完工為止。

(2）施工部署及進度、質量控制。要確保工程施工的順利實施，必須進行科學、合理的部署，編制詳細施工進度計劃；另外，管道路由的規(guī)劃、公路、市政、河道等有關設施主管部門的報批以及拆遷、賠償工作等都必須按要求提前進行完成。

項目的進度應按工程項目規(guī)模、特點，合理劃分施工作業(yè)段，并按單項工程、單位工程、分部、分項工程編制工作進度計劃，，并且可按周、月、季合理確定進度目標。在工程建設中要建立完善的例會制度，可分為周例會，月例會，工程進度會，協(xié)調會等。對出現(xiàn)工程進度偏差時，及時采取措施進行調整，同時要對未來進度進行預測，并對可能影響進度的因素進行預先調控。

質量控制主要包括兩個方面：（1）材料質量控制，主要為撬裝設備的閥門和計量設備，管材的材質等主要部件，對主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)要安排進行監(jiān)造。進場材料合格證、出場檢驗報告要求齊全，做好進場材料二次復試，對合格證件不齊、二次復試不合格產(chǎn)品不予安裝使用。（2）工程質量控制，在施工組織設計和施工技術方案指導下，做好管道建設質量管理工作，要重點控制對口和焊接質量，鋼管焊接要嚴格執(zhí)行《管道施工驗收規(guī)范》及設計技術規(guī)范，并進行無損探傷檢測。PE管焊接必須確保電容、熱熔焊機的電壓、電流及焊接溫度的正確設定。加強過得控制、程序監(jiān)管，對未經(jīng)監(jiān)理檢驗同意不得進行下步工序的施工。

工程項目管理與組織范文第3篇

關鍵詞：大型工程；項目群管理；組織與結構設計；討論

一、多項目群與多項目群管理概述

大型工程建設是一項綜合性復雜過程，由于大型工程建設過程中所包含的分支項目眾多，多種項目相互聯(lián)系，共同構成大型項目群建設。在當前工程建設階段，對于大型項目群管理主要是針對多項目管理之間的組合與聯(lián)系進行，多種項目結合，共同組成一個項目集群的整體，在實施多項目群管理的過程中，需要確保所有項目的分類在同一施工條件下協(xié)調完成。

二、大型項目群工程實施方式研究

（一）項目群實施方式分析

項目群的實施方式根據(jù)其具體的實施方式不同，分為兩種不同的類型，一種是串行項目群實施方式，另外一種是并行項目群實施方式。所謂的串行項目群的實施方式更多的是一個項目接著另外一個項目，其在時間的節(jié)點上不會發(fā)生沖突，其所表達的意思是在整個工期上不會出現(xiàn)時間節(jié)點上的搭接。

另外對比于串行項目群存在的另一個項目群實施方式，則是并行項目實施方式，即在某個時間段上同時存在著多個的項目進行同步實施，此實施方式則是相對于不同的工程或者同一工程的不同施工項目的施工組合，其主要的特點是同一時間節(jié)點上的項目不同實施方式。

（二）多個項目群實施方式分析

多項目群的實施方式，根據(jù)其所屬的項目群的實施方式不同可以進行區(qū)分，通常情況下分為同步并行項目群和異步并行多項目群以及串行多項目群，此多項目群實施方式與單個方式具有不同，其形成的類型以及項目群組的并存上存在著區(qū)別。在多項目群實施方式中擁有多個項目往往其開始時間是一致的，而且在此實施階段具有很明顯的差異性，在時間上存在著節(jié)點搭接的關系，通常情況下多項目群組的實施方式更多的是多種不同項目實施，在此過程中可以看做為實施方式同步進行，而在項目上卻是不同。

三、實施大型工程多項目群并行工程

（一）并行工程的定義

二戰(zhàn)時期美國專家最早提出并行工程的概念：是在施工中并行的、集成地設計產(chǎn)品和與之相關的整個過程的一種系統(tǒng)方法。利用這種方法需要在整個施工過程中綜合考慮產(chǎn)品在運行周期中從開始到完工的所有因素，其中包括產(chǎn)品的性質、特征、質量、成本控制計劃和用戶的需求等。

（二）在項目群中實施并行工程

在項目群中實施并行工程，主要是將業(yè)主作為建設的核心，施工過程中參與多方項目群，將各種設計思想和理念融入到整個過程。

其中，設計單位、供應商、承包商和運營商都可以提前介入各個程序，使得所有的階段中施工要素達到一致，避免在實際的生產(chǎn)中多過多的調整和更改，保證項目群目標的順利完成。

項目群的全生命周期非為4個部分：規(guī)劃階段、設計階段、施工階段和后期維護運營階段等。傳統(tǒng)的項目全群施工時一般為串行關系，按照每個階段的順序依次進行，若出現(xiàn)問題最后統(tǒng)一反饋，導致變更和延誤的工作較多。

（三）實施多項目群的并行工程

在項目群的并行施工過程中，參與方可以提前介入來開展后續(xù)階段工作的交流，但后續(xù)階段沒有成熟，許多信息需要判斷，導致準確性降低。

所以在多項目群實施過程中，讓先施工的項目為后續(xù)的項目提供準確性的信息和數(shù)據(jù)，達到有效的反饋和監(jiān)督，縮短了工期，避免了返工，只要將首個項目群建立，后續(xù)的第二、第三項目群實施就相對簡單了。

四、大型工程項目常見組織結構

在工程項目實施中，每一個項目都有若干職能部門組成，如財務部、采購部、工程管理部等，而這每一個職能部門又可以劃分成若干職能組織，各職能組織和職能部門統(tǒng)一歸于部門經(jīng)理領導，其組織結構可以參照下圖來分析觀察：

就目前而言，大型工程項目職能式組織結構較為完整，各個項目管理分工明確，管理運作思路清晰，在各項目團隊中，都有屬于自身項目的技術保障，故職能管理和項目技術保障是支撐大型工程運作的后盾。

項目職能式結構的管理人員設置較多，管理權能分化、管理職能重復等情況普遍存有，項目管理權威不夠的現(xiàn)象存在，且各項目之間的成員交流存有阻礙、團隊成員的事業(yè)感不強，這些因素均是職能式管理組織中的不足之處。

除了職能式管理組織結構是大型工程常見組織結構，矩陣式組織結構也是較為常見的組織結構，這種結構通常有兩類部門劃分，分別按專業(yè)任務劃分部門、按子項分類劃分組織。在按專業(yè)任務劃分部門中，主要看中專業(yè)技能、企業(yè)資源和職能管理，考慮這些因素來解決由誰干和怎樣干的問題，其具有專業(yè)任務的指令權和決策權，從下圖工程處、技術處可以看出專業(yè)任務分類情況。

從子項分類的組織來看，其主要是對項目目標進行計劃規(guī)劃和管理控制，在項目工作中，協(xié)調各部門的關系，同時協(xié)調各個工作環(huán)節(jié)關系，子項分類組織擁項目的指令權，如下圖中浦西項目部、C片區(qū)項目部等。

但是，矩陣式管理機構是雙重領導，爭權問題是此種管理機構所存有的問題，如果問題嚴重，其不利于工程項目的順利開展。

五、項目群管理組織結構設計要求：

1.分析整個項目的范圍、大小、項目的組織和環(huán)境條件等因素，確保組織的結構能適應于該項目要求。

2.選擇組織結構時，需要充分的借鑒項目管理者在施工過程中的管理經(jīng)驗，發(fā)揮這些經(jīng)驗的功能。

3.精簡工作人員，將整個組織的機構變得更簡單，項目的組織規(guī)模更小，更便于管理和支配，讓最小的組織機構發(fā)揮最大的職能，充分利用機構的職能人員。

4.實施項目組織的動態(tài)化，可以根據(jù)項目的施工過程進行調整和更新。使其組織更靈活，能有有效的利用人力資源的職能，避免永久性的管理導致的管理困難。

5.建立核實的管理層次和管理跨度。為了提高組織的效率，在眾多的大型項目群中，由于單位眾多，容易導致結構混亂，需要在設計組織時將而機構控制在管理跨度和管理層次中，將組織結構設計盡量簡單化，明確內部關系。

結語：

本文針對大型項目群結構特點的管理與設計進行大致探討，就大型工程項目的組織與實施與理論創(chuàng)新進行結合分析，但目前工程管理設計方面還有一些問題需要進行具體探究：1、本文所提到的大型工程項目集群管理的組織形式的科學合理性目前未得到廣泛應用，大型項目群管理組織結構還有待進一步完善和整理；2、工程施工階段的各個組織環(huán)節(jié)還需要具體化分析，其中所涉及分工因素、流程因素與技術管理等方面可以靈活變化，但人工投入與組織特點還需要結合具體施工項目進行多方面籌劃；3、新型技術的應用需要結合大型工程多項目群管理的復雜特點進行使用，尤其是信息技術在項目管理中的應用需要得到重視。

參考文獻：

[1]安建民. 大型建筑施工企業(yè)多項目管理研究[D].武漢理工大學，2012.06：111-113.

工程項目管理與組織范文第4篇

關鍵詞：企業(yè)，石油工程項目管理方案，優(yōu)化

圖文分類號：TM59 文獻標識碼：A

企業(yè)通常會有其經(jīng)營目標，要達到更多的利潤就要擴大經(jīng)營。與此同時，石油工程項目管理難度隨著社會與企業(yè)的發(fā)展不斷提升。也就是說根本目的是為了適應經(jīng)營的發(fā)展，通過各項石油工程項目管理方案來確定企業(yè)內部、外部的共同規(guī)則與價值觀；建立各方的溝通渠道，協(xié)調他們之間的關聯(lián)關系；調配相關資源，優(yōu)化人力與資金資源。以上各種工作的統(tǒng)籌，是石油工程項目的管理任務，當然，這里的石油工程項目管理已不是對人的石油工程項目管理，而是對公司的石油工程項目管理，對組織的石油工程項目管理。

石油工程項目管理方案的優(yōu)劣，將直接影響到企業(yè)的決策與發(fā)展。一個理性的企業(yè)，投資回報會相對比較穩(wěn)定。也就是說，企業(yè)的盈利，這個“利”不單單只是金錢上的利潤，還是廣義上的“價值”，它包含了金錢利潤、品牌價值、人力穩(wěn)定、技術提升等多個有利方面。我們應該根據(jù)企業(yè)的特性，考慮各種石油工程項目管理方案的實施，以使企業(yè)快速適應市場變化、提升企業(yè)核心競爭力、為各業(yè)務部門創(chuàng)設更好的市場環(huán)境以便經(jīng)營順暢和諧。隨著各種變化的滲入，企業(yè)就必須將原有的石油工程項目管理方案進行合理優(yōu)化，以達到擴大經(jīng)營、占領市場等目的。石油工程項目管理方案的確定，使盈利模式所需要的功能版塊也確立下來，整個組織架構一目了然，且合情合理。

一、企業(yè)必須順應社會的發(fā)展而發(fā)展

由于信息、物流、科技等等急速的發(fā)展，“地球村”的概念將會深入各行各業(yè)。企業(yè)要發(fā)展壯大，就必須順應不斷變化的環(huán)境，必須不斷地被同化、異化。只有這樣，才能和相關行業(yè)共生共贏。例如：一家民營企業(yè)，從房地產(chǎn)起家，現(xiàn)發(fā)展到跨行業(yè)的集團模式，業(yè)務涉及有房地產(chǎn)、紙業(yè)制造、品牌服裝、國內貿易等多元行業(yè)。這樣就越來越要求集團總部了解各個行業(yè)的發(fā)展趨勢，加強各個業(yè)務模塊之間的協(xié)調，以便保證集團決策的科學性和資源的共享。

二、石油工程項目管理方案的生命力也在于發(fā)展

石油工程項目管理方案本身是有生命力的，它包含了人文、技術、環(huán)境等豐富的內容，企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)的核心所在，這里所言的價值觀不是泛指企業(yè)里的各種文化活動，而是企業(yè)和企業(yè)的員工，在工作中所表現(xiàn)出的統(tǒng)一的價值觀念，是推動企業(yè)發(fā)展壯大的內在動力。在企業(yè)各個不同的時段，石油工程項目管理方案不是一成不變，它必須適應社會與企業(yè)的發(fā)展，在對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組織、計劃、指揮、監(jiān)督和調節(jié)等一系列的環(huán)節(jié)中，對資本運作、市場項目、人力資源、技術信息、制造設備、工藝流程、作業(yè)規(guī)范、人文制度、創(chuàng)新機制、經(jīng)營環(huán)境等石油工程項目管理對象，根據(jù)市場運營的成長和流程進行石油工程項目管理方案優(yōu)化的一種現(xiàn)象。

三、石油工程項目管理方案的優(yōu)化性

就以上述的集團公司為例，其經(jīng)營過程和流程劃分包括：項目調研--項目設計--項目建設--項目投產(chǎn)--項目運營--項目更新--項目二次運營--三次更新等周而復始的多個循環(huán)。在業(yè)務功能（生產(chǎn)計劃石油工程項目管理、采購銷售石油工程項目管理、倉儲質量石油工程項目管理、財務統(tǒng)計石油工程項目管理、人力資源石油工程項目管理）、石油工程項目管理層面（運作決策層面、業(yè)務執(zhí)行層面、員工穩(wěn)定層面）、資源要素（物料渠道資源、技術信息資源、資金市場資源、客戶與政策資源）等等紛繁復雜的體系中，石油工程項目管理要達到各職能結構、層次結構、部門結構、職權結構等分工合理，協(xié)調同步，石油工程項目管理方案必須緊緊跟隨著各方的變化而優(yōu)化。

首先，要切合實際地制定石油工程項目管理戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的設計、優(yōu)化、控制、實施，是宏觀石油工程項目管理層面通過各種分析預測、規(guī)劃控制等手段，合理而充分地利用企業(yè)所有的人力、財力、物力等資源，從而達到規(guī)劃企業(yè)全局長遠發(fā)展的重大調控目的。戰(zhàn)略石油工程項目管理強調的是整體協(xié)作優(yōu)化，而不是突出某一職能部門或單位的重要性。充分發(fā)揮整體效益的協(xié)作是有效經(jīng)營的必要前提，它具備權威性。石油工程項目管理方案要在企業(yè)里適應、利用環(huán)境的變化，優(yōu)化就是一個不可分割的組成部分。

其次，緊扣各種因素優(yōu)化石油工程項目管理方案。企業(yè)的環(huán)境、規(guī)模、業(yè)務特點、技術水平、人力資源等，是石油工程項目管理方案優(yōu)化的主要因素。社會與市場會對企業(yè)提出各種要求，企業(yè)要生存發(fā)展，就要適應各種變化。企業(yè)的變化，會使原本的規(guī)模、組織架構、職能關系等都發(fā)生相應的變化。石油工程項目管理方案的優(yōu)化必須緊扣這些因素的變化。例如：企業(yè)的業(yè)務特點要求石油工程項目管理方案要有相應的組織資源和實施執(zhí)行手段與之相對應，一般來說，業(yè)務相關程度的大小，直接影響著是否要綜合石油工程項目管理的方式。

總之，企業(yè)整體石油工程項目管理的一項必要工作，就是石油工程項目管理方案的優(yōu)化，如果不重視它的建設與優(yōu)化，會使企業(yè)在變化的環(huán)境中受到阻力停滯不前。石油工程項目管理方案的優(yōu)化是保障企業(yè)戰(zhàn)略、石油工程項目管理理念得到貫徹執(zhí)行的保證，可以使企業(yè)靈活應對環(huán)境變化的風險，與社會及環(huán)境和諧自然相處、長盛不衰。

參考文獻

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工程項目管理與組織范文第5篇

（貴州財經(jīng)大學 管理科學學院，貴州 貴陽550004）

摘要：隨著大氣環(huán)境的日益惡化，綠色工程應運而生，既解決了社會發(fā)展與環(huán)境保護之間的矛盾，又解決了資源短缺的問題。如何在保證項目工程社會成果的基礎上，降低對自然環(huán)境的影響，這就需要加強對綠色工程項目管理的績效評價。本文以此為切入點，首先概述了綠色工程項目管理的績效評價基礎；其次，分析了綠色工程項目管理的績效評價指標體系；最后，通過案例分析說明綠色工程項目管理績效評價的水平，并提出了提高綠色工程項目管理績效的建議。

關鍵詞 ：綠色工程項目管理績效評價

1綠色工程項目管理的績效評價基礎概述

單純的工程項目管理工作核心是追求工程效率和工程效益的最大化，一般的工作目標中心是質量、成本和工期，對于工程項目建設過程中和后期使用過程是否會對自然環(huán)境和社會造成影響無人問津，給社會帶來隱患，給環(huán)境帶來污染。因此，在綠色經(jīng)濟理論下產(chǎn)生了綠色工程項目管理，將綠色管理理念加入單純的工程項目管理當中，最大限度的節(jié)約自然資源、保護自然環(huán)境，使減少社會污染，達到工程項目與社會、自然環(huán)境和諧統(tǒng)一。

單純的工程項目管理與綠色工程項目管理之間的區(qū)別存于項目的目標不同，對資源的消耗量不同，對社會和環(huán)境的影響成度也有所不同，項目完工程所需費用也相差很大，其項目在最初的組織文化方面也有很大的差異。

綠色工程項目管理與單純的工程項目相比，不但將自然環(huán)境和社會影響與項目成果考慮在內，也更符合工程項目可持續(xù)發(fā)展的要求。因此，綠色工程項目管理的特征包括項目的主動適應性，其管理追求更多的共嬴目標，其管理更注重對項目周期的全程管理。

對于綠色工程項目管理的績效評價應當遵循以下幾個原則，即目標一致、層次分明、系統(tǒng)全面、便于操作、針對行業(yè)。力求全面系統(tǒng)的、公開、公并的評價每一項綠色工程項目。一般選取指標的方法包括統(tǒng)計概率法、專家咨詢法、理念分析法三種。對綠色工程項目的績效評價指標體系可以利用這三種方法進行選取。

2綠色工程項目管理的績效評價指標體系

2.1輸入部分的指標體系

所謂輸入就是輸送和投入。一個工程項目的完成需要投入各種資源，即包括人力資源，又包括物質資源。

在物質資源方面，由于單純的項目工程只關注項目效益，對于能源消耗問題并不關注，大量資源被浪費的情況屢見不鮮，給工程項目成本帶來很大壓力，同時也不符合我制定的綠色工程的標準。物質資源是項目投入中的實體資源，主要包括材料和能源，可見材料與能源兩個指標非常重要，綠色的材料和清潔的能源不但能夠減少施工過程中的環(huán)境污染，也能夠降低工程項目的成本；

在人力資源方面，由于人才是企業(yè)發(fā)展的最為重要的資源，他們是項目成功的關鍵，優(yōu)秀的人才和合理的項目管理是保證工程項目質量和完成進度的前提。因此，綠色工程項目管理在人力資源方面的要求更高，需要有優(yōu)秀的項目團隊水平，工程項目管理者會合理利用人員，項目組織也要穩(wěn)定，對于員工的工資福利待遇也要優(yōu)厚。這一系列的指標要求都將影響項目組織成員的忠誠度與工作的積極性。

2.2處理環(huán)節(jié)的指標體系

工程項目管理作為一種管理活動，運用專業(yè)的知識、技能、工程、方法，在有限的資源下，實現(xiàn)預定的期望。而綠色工程項目管理則對其提出了更高的需求，將生態(tài)的思想融入到工程理念當中，在限定的條件下，最大限度的節(jié)約資源、減少環(huán)境污染。處理環(huán)節(jié)作為項目管理活動的核心部分，其評價指標包含管理因素和技術因素。

管理因素又可分為項目管理因素和綠色管理因素。在項目管理因素里，相關的績效評價指標包括質量管理、投資管理、工程進度管理、合同簽訂的管理以及對施工過程的管理；在綠色管理指標里，相關的績效評價指標包括戰(zhàn)略重視指標、制度保障指標、綠色教育指標、以及文化建設指標。這些指標切實反映了對綠色工程項目管理的認知度和具體實施狀況。

而技術因素作為綠色工程項目管理實施的推動因素，直接影響工程項目對社會和環(huán)境帶來的負面效應。因此，先進的技術和全面的安全保障措施為綠色工程項目的完成提供了有力的保障。

2.3輸出部分的指標體系

項目成果與項目對自然環(huán)境產(chǎn)生的影響都屬于工程項目輸出的部分，對于綠色工程項目管理而言，社會成果的成功和較小的環(huán)境影響最為重要。

以社會成果為準則，可以將績效評價指標分為項目質量、項目工期、項目成本、客戶滿意度四個類型，確保綠色工程項目實現(xiàn)多目標共贏的局面。

以環(huán)境影響為準則，可以將績效評價指標分為六個指標，即處理廢水指標、處理廢氣指標、處理固廢指標、環(huán)境恢復指標、控制噪聲指標、控制揚塵指標。

3綠色工程項目管理的績效評價案例分析

3.1綠色工程項目管理的績效評價案例概述

某綠色工程項目調研小組設計了一份調查問卷，發(fā)放給國內多家工程單位或工程項目承包單位員工，參與綠色工程項目項目評價活動，問卷內的大概內容是請這些參與者對曾經(jīng)參與過的工程項目進行評價，調研小組再根據(jù)調研結果和相關績效評價方法進行評價，以確定已經(jīng)完工或正在施工的項目是否符合綠色工程項目的標準。該問卷共發(fā)出120份，回收106份，有效問卷85份，調研小組從中選取了50份進行績效評價。

3.2分析綠色工程項目管理的績效評價結果

某綠色工程項目調研小組的這次調研目的主要是希望通過分析和評價我國綠色工程項目的管理水平和實施水平，對存在的問題和不足之處提出相應的建議和管理措施。

通過調研發(fā)現(xiàn)大部分工程項目管理中都普遍存在以下幾點問題，嚴重影響了我國綠色工程項目管理的推廣和實施。

（1）項目組織缺少綠色教育，施工人員對綠色意識普遍不足。很多工程項目組織依然沒有認識到環(huán)保與節(jié)能的重要性，對施工人員也沒有進行綠色技術和意識方面的教育宣傳和有效的約束，造成工程項目在實施過程中的環(huán)保與節(jié)約觀念淡薄，形成不必要的資源浪費和環(huán)境污染。

（2）工程項目中使用綠色材料的施工企業(yè)較少，且在材料和能源方面的浪費現(xiàn)象十分嚴重，這與綠色工程項目管理的目標相差很遠。

（3）施工企業(yè)缺乏應有的社會責任，在環(huán)保方面的力度不夠。雖然國家對環(huán)保問題制定了相關的法律法規(guī)，也設置了相關的監(jiān)管部門，但大部分工程項目組織都有相應的環(huán)保措施，總是抱著與法律法規(guī)相符的態(tài)度，對于噪聲擾民等現(xiàn)象則是以視而不見的態(tài)度對待。

（4）客戶對項目成果的滿意度普偏低，項目組織者對業(yè)主的建議和訴求抱著無視的態(tài)度，對客戶的利益和愿望不加重視，總體而言就是項目組織的管理意識淡薄，管理的水平低下。

4提高綠色工程項目管理的績效建議

通過問卷調研的結果分析，只有提高綠色工程項目管理的績效評價水平，才能真正的實現(xiàn)綠色工程項目管理的目標。如何提高綠色工程項目管理的績效評價水平可以從以下幾個方面著手：

（1）提高工程項目組織對綠色工程項目管理的認知度和重視度。有效的綠色工程項目管理能夠降低工程實施過程中的環(huán)境污染與資源浪費，確保項目實施的水平，工程項目組織應當認真學習和掌握相關綠色工程項目管理的理論知識和管理要求，結合工程項目的實踐進行綠色工程項目管理活動。

（2）加大綠色技術和材料的開發(fā)、推廣，使其普遍化，從而提高綠色工程項目管理的績效評價水平。

（3）項目最終的享受者是客戶，只有站在客戶的角度考慮問題，才能提高客戶對項目的滿意度，這也就是所謂的“想客戶所想，急客戶所急”，從根本上實現(xiàn)項目成果的高品質、高質量。

（4）項目在實施過程中應當注重項目對社會的影響，把社會責任放在第一位，積極參與各種社會環(huán)?；顒樱瑯淞⒘己玫钠髽I(yè)社會形象，減少工程項目對社會造成的負面影響。

5 總 結

綠色工程項目管理的有效實施在一定程度上減少了對資源的浪費和對社會環(huán)境的污染，同時也提高了對資源的利用率。對綠色工程項目管理進行績效評價，有效的促進了綠色工程項目管理的實施。

參考文獻：

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