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工程項目管理考核細則范文第1篇

關(guān)鍵詞:工程項目管理;問題分析;問題對策

在信息社會的今天,生產(chǎn)技術(shù)全球化,管理技術(shù)全球化。開放的中國在接納知識、金融、高新技術(shù)的同時,國外的施工企業(yè)已經(jīng)進入中國建筑市場。建筑業(yè)的技術(shù)含量低,勞動、資本密集特性決定了市場準入的門檻,目前而言,鐵路施工企業(yè)、公路施工企業(yè)、水電施工企業(yè)、冶金施工企業(yè)、煤炭施工企業(yè)等各種施工企業(yè)加上國外的日本大成公司、熊谷組、韓國三環(huán)、CMC公司等土木施工企業(yè)、建筑安裝企業(yè),有的在中國己經(jīng)占據(jù)了市場,還有大批的企業(yè)正向中國的建筑市場涌進。建筑市場不規(guī)范,法律法規(guī)不健全,項目管理不完善,引出了很多工程安全問題,使人民的生命財產(chǎn)受損,國家的投資付之一炬。

一、我國項目管理存在的主要問題

項目法管理在我國已經(jīng)推行多年,應(yīng)該說對國家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和對工程項目的管理起到了十分重要的作用,但是由于諸多因素致使項目管理仍然存在很多問題,主要有:

1.項目管理基本內(nèi)涵認識模糊

項目經(jīng)理部不規(guī)范,固化現(xiàn)象嚴重。項目管理的特征是優(yōu)化組合,動態(tài)管理。根據(jù)建筑產(chǎn)品固定不動的特點,實行的項目管理就是以項目經(jīng)理部為主要形式來進行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。因此項目經(jīng)理部應(yīng)該不是固定建制的,而是一次性的、臨時組織機構(gòu)。目前體制表現(xiàn)出的問題是:項目經(jīng)理部可以購置固定資產(chǎn);在工程結(jié)算時不按項目進行單獨核算,項目部購置的固定資產(chǎn)的殘值不評估,而是隨意調(diào)撥價值取向不明,不能形成一個項目一核算的運行機制。

2.項目管理中責權(quán)利不統(tǒng)一

項目經(jīng)理責、權(quán)、利不統(tǒng)一,嚴重挫傷項目經(jīng)理的積極性。很多企業(yè)項目經(jīng)理的責任、權(quán)利方面規(guī)定的比較明確,可是在項目經(jīng)理的利益方面卻比較含糊,有一個干好干壞一個樣的問題。由于在責權(quán)方面不夠統(tǒng)一、不夠明確,造成這個工程虧損了多少卻沒有相應(yīng)的處罰規(guī)定,盈利了多少,也沒有相應(yīng)的獎勵規(guī)定。在企業(yè),雖然都愿意當項目經(jīng)理,但由于責任制不明確,造成了兩種不良現(xiàn)象的發(fā)生:一是項目經(jīng)理吃“大鍋飯”,工程一到手,就干幾年,干好、干壞與自己的直接利益關(guān)系不大,所以積極主動性也不大;另一種是不顧企業(yè)的經(jīng)濟效益如何,趁當項目經(jīng)理之機“撈一把”,是當前存在的又一個嚴重問題。

3.管理的現(xiàn)代化水平低

我國多數(shù)施工企業(yè)還沒有真正采用先進的管理技術(shù)和管理手段,有相當一部分還處于低水平的經(jīng)驗型、粗放型管理階段。不夠重視工程項目管理軟件的開發(fā)和應(yīng)用,亦缺乏先進、實用和系統(tǒng)的工程項目管理軟件,只有少數(shù)單位應(yīng)用工程項目管理計算機集成系統(tǒng)進行工程項目管理。應(yīng)用計算機、建立數(shù)據(jù)庫、建立和二次開發(fā)集成項目管理軟件系統(tǒng)是現(xiàn)代項目管理不可逾越的重要階段。但目前我國的項目管理機構(gòu)大多數(shù)未能達到這一要求,從而影響了項目管理的水平、效率和效益。

4.缺乏復合型項目高級管理人才

缺乏高素質(zhì)的復合型項目管理人才(即高級項目經(jīng)理)。從我國目前施工企業(yè)與國際工程公司相比,普遍缺乏高素質(zhì)的、具有組織大型工程項目管理經(jīng)驗,能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理、熟悉項目管理軟件,能進行進度、質(zhì)量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。

5.法律、法規(guī)和政策不健全

工程總承包和工程項目管理方面的法律、法規(guī)和政策不健全。關(guān)于總承包的管理法規(guī)除了1984年國家計委、建設(shè)部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外,近十幾年來,由于認識上的不一致,很少制定這方面的規(guī)章和法規(guī)。近幾年來,雖亦在不同層次上認真總結(jié)過經(jīng)驗,但制定瞻前顧后、高瞻遠矚的政策較少。另外,我國已加入WTO,至今還沒有一本與國際接軌的項目管理標準,實施細則和標準合同文本不能滿足工程總承包和工程項目管理的規(guī)范化、科學化、標準化運作的要求。

二、應(yīng)對當前問題的對策

1.建立適應(yīng)項目管理的新型運行機制

在企業(yè)經(jīng)營中著力創(chuàng)造和處理好企業(yè)層次、項目層次和勞務(wù)作業(yè)層次的關(guān)系,首先要建立適應(yīng)項目管理的新型運行機制,堅持管理層與作業(yè)層分離。這是企業(yè)推行項目管理逐步形成內(nèi)部勞動力資源有序流動和重組機制不可缺少的必要條件。同時也是由建筑產(chǎn)品固定性與施工隊伍流動性以及項目構(gòu)成的層次性、投入產(chǎn)出的經(jīng)濟性、組織施工的社會性所決定的。因為項目本身要求管理班子相對穩(wěn)定,施工隊伍按需隨進隨出,正如企業(yè)所講的“鐵打的營盤,流動的兵”。當然兩層分開只是手段,兩層結(jié)合才是目的。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)實行兩層分開的前提是兩層建設(shè)、培育作業(yè)層能獨立作戰(zhàn)、自我發(fā)展、逐步形成作業(yè)層通過承包工程和向社會開展經(jīng)營業(yè)務(wù),提高其專業(yè)化技術(shù)水平和管理能力,向?qū)I(yè)化、微型化、小型化企業(yè)方向發(fā)展,形成機制靈活,形式多樣,適應(yīng)性強,有競爭能力的新的企業(yè)組織形式。

2.全面推進和強化項目經(jīng)理責任制

多年來的實踐證明,在企業(yè)法人與項目經(jīng)理之間實行“經(jīng)理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”的復合性指標考核責任制是符合建立現(xiàn)代企業(yè)制度和市場需求的。通過強化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素優(yōu)化配置的責任、權(quán)力、利益和風險機制,以利于對工程項目、工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標實施全過程有力的管理。否則,項目管理就缺乏動力和壓力,也缺乏法律保證。

3.建立和完善項目成本核算制度

推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心”的原則,合理劃分企業(yè)與項目的職責、權(quán)限和經(jīng)濟利益。企業(yè)建立項目核算體系必須堅持每個項目單獨核算,落實責任會計制度,加強成本管理。企業(yè)不能簡單地以項目經(jīng)理部創(chuàng)利水平來考核,而應(yīng)以降低成本額度考核。

4.大力促進工程項目管理軟件在項目管理中的應(yīng)用

工程項目管理是一個復雜的系統(tǒng)作業(yè)過程,依據(jù)現(xiàn)代的管理的特點,對工程建設(shè)的全過程實施動態(tài)、量化、科學、系統(tǒng)的管理和控制涉及的因素很多,需要快速的處理大量的數(shù)據(jù),可及時的顯示當前工程建設(shè)的實際現(xiàn)狀(進度、費用、質(zhì)量等)有無偏差,為管理者的決策提供依據(jù)和指導日常工作,這樣一項龐大的工作量只有依靠計算機和信息技術(shù)這個現(xiàn)代化工具和手段才能完成,因此,項目管理集成系統(tǒng)的應(yīng)用是國際工程公司與國際管理模式接軌的重要手段和標志之一。

5.要把激勵約束機制作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良勝運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展,必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能,建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此,應(yīng)著重做好嚴格的審計監(jiān)督制度、全面推行項目考核制度和搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。將堅持和維護黨的集體領(lǐng)導,堅持民主集中制原則落到實處,落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針,推行“項目公開”,增強項目部經(jīng)營管理的透明度,切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

對工程項目管理問題的分析,有利于發(fā)現(xiàn)其在實踐過程中出現(xiàn)的問題,為我們的實際工作指明方向,對工程項目管理問題對策的討論,有利于推進我國項目管理的發(fā)展,促進項目管理水平的提高,在實際工作中發(fā)揮實際作用。

參考文獻:

[1] 王國平,馬曉生. 淺談施工企業(yè)從事受業(yè)主委托的工程項目管理[J]. 江蘇建筑, 2009,(04).

工程項目管理考核細則范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程項目  管理方法  創(chuàng)新

        1 推行工程項目全面標準化管理的理論依據(jù)

        1.1實現(xiàn)工程建設(shè)管理與國際貫例接軌的必然要求 工程項目管理是我國建筑業(yè)在施工管理體制改革中移植和創(chuàng)新的一種既符合國際慣例，又適合中國國情的科學管理方式。我局以全面標準化管理為切入點，即是對工程項目管理機制的一種探索、創(chuàng)新和有效結(jié)合。

        1.2 推進企業(yè)經(jīng)濟增長方式由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變的必然要求 縱觀以往傳統(tǒng)施工管理方法的弊端，無一不與管理無標準、不規(guī)范相關(guān)聯(lián)。實施工程項目全面標準化管理，即是倡導應(yīng)用科學的管理方法，推動項目管理趨向規(guī)范，促進企業(yè)經(jīng)濟增長方式的根本轉(zhuǎn)變。

        1.3 強化企業(yè)管理基礎(chǔ)建設(shè)的必然要求 標準化工作是企業(yè)管理基礎(chǔ)建設(shè)的重要內(nèi)容。一些工程項目虧損的重要原因，是管理基礎(chǔ)工作薄弱所致。因此，實行工程項目全面標準化管理，是施工企業(yè)扭虧增盈的有效途徑。

        2 工程項目全面標準化管理的基本框架和特征

        2.1 基本框架 依據(jù)工程項目管理的全面活動要素，構(gòu)筑出工作標準、管理標準和工程技術(shù)標準三大系列標準框架，以每個系列的每項具體工作、每件具體事務(wù)、每種技術(shù)要求、每道施工工序為一個小單元，結(jié)合本工程項目的特點制定出具體標準。

        其中，工作標準主要包括項目部各級各類組織機構(gòu)工作標準、各項職能業(yè)務(wù)工作標準及全員的崗位工作標準；管理標準主要針對項目的管理客體，分項制定相應(yīng)的管理標準；技術(shù)標準主要依據(jù)所擔負工程的施工項目范圍，分項分工序制定出相應(yīng)的施工操作技術(shù)規(guī)范。三類標準之間相互關(guān)聯(lián)，從而構(gòu)成一個較為嚴密完整的項目管理標準體系，使項目的一切管理活動都始終處于標準的控制和調(diào)節(jié)之下。

        2.2 基本特征 工程項目全面標準化管理具有以下四個基本特征創(chuàng)新性。①創(chuàng)新性。工程項目全面標準化管理是對以往傳統(tǒng)管理方式的一種揚棄和創(chuàng)新，突出制度標準管理，較好地克服了人治管理的隨意性弊端。②科學性。工程項目全面標準化管理是一種科學的管理方式，其核心是制定標準，而標準是對重復性事物和概念所作的統(tǒng)一規(guī)定，是以科學技術(shù)和實踐經(jīng)驗的綜合成果為基礎(chǔ)而形成的作為共同遵守的準則和依據(jù)。③系統(tǒng)性。工程項目全面標準化管理是按照系統(tǒng)工程的要求。根據(jù)項目管理的實際需要，堅持繼承與創(chuàng)新相結(jié)合的原則，將項目管理規(guī)章進行系統(tǒng)的整理和歸類，形成一套與項目管理相適應(yīng)的標準體系，從而使工程項目全過程各項工作的開展、各種管理的實施、各種技術(shù)規(guī)范的執(zhí)行，全面納入標準化管理的范疇。④實用性。工程項目全面標準化管理是依據(jù)項目實際制定各項標準，每項標準既有總體要求，又有細化要求，既有原則性規(guī)定，又有具體性規(guī)定，既有定性指標，又有定量指標。這樣制定的標準，不僅針對性強，且具可操作性強，又便于考核。因而能使職工在執(zhí)行中既知道堅持什么樣的標準，又懂得如何去落實標準，從而具有很強的實用性。

        3 工程項目全面標準化管理的運作實施

        施工管理在創(chuàng)新和應(yīng)用這一科學管理方法中，著重把握以下三個環(huán)節(jié)：

        3.1 依據(jù)工程項目管理的內(nèi)在要求，建立與之相適應(yīng)的標準化管理體系　為推動和指導工程項目全面標準化管理的實施，制定了《工程項目全面標準化管理實施細則》，印成小冊子發(fā)至局、處機關(guān)各部門及每個工程項目的主要管理人員和工班長。要求每個工程項目從組織上場起，就要按照標準化管理的思路，參照《工程項目全面標準化管理實施細則》，制定健全本項目的全面管理標準，為實施工程項目全面標準化管理提供依據(jù)和前提。

        3.2 加強思想導向，營造良好的實施環(huán)境　一種新的管理方式的實施，須有強有力的思想和組織保證，才能步入正常運行軌道。為此一要正確導向。推行初始，必須針對職工思想出現(xiàn)的各種模糊認識和消極反映，采取多種形式反復宣傳實行標準化管理的必要性，以澄清認識，形成共識，營造良好的實施氛圍。二要強化領(lǐng)導。為使全面標準化管理在工程項目得以有序持久地開展，各項目部都成立了相應(yīng)的組織領(lǐng)導機構(gòu)，由項目黨政主管掛帥，并建立條塊分工的職能部門責任制，除認真執(zhí)行本部門工作標準外，還負責分工范圍內(nèi)有關(guān)標準檢查落實。力求凡是部門職權(quán)范圍內(nèi)的事務(wù)，就可以按標準規(guī)定自主處置，不一定事事請示領(lǐng)導，從而使標準化管理逐步成為項目管理的主導。三要突出重點。工程項目全面標準化管理涉及面寬，內(nèi)容廣泛，如果沒有重點泛泛而抓，往往難以奏效，必須在顧及全面的同時，堅持把對全局影響最大、尚屬薄弱環(huán)節(jié)的管理標準作為重點落實。因此，我局在制定《工程項目全面標準化管理實施細則》時，主要側(cè)重于管理標準。分列了條目，包括項目管理的主要要素。這些管理標準對實現(xiàn)項目管理目標關(guān)系重大，抓好了這些重點，就抓住了關(guān)鍵，帶動了全局。四要典型引路。我局自年開始在南昆線推行工程全面標準化管理以來，做到每一年召開一次現(xiàn)場會，表彰先進，樹立樣板，交流經(jīng)驗，取長補短，以典型引路，指導和推動工程項目全面標準化管理在其他項目部的開展。同時，自年起，開始在全局評選工程項目全面標準化管理先進單位及優(yōu)秀項目部和優(yōu)秀項目經(jīng)理活動，起到了有效促進作用。

工程項目管理考核細則范文第3篇

一、山東建工集團的現(xiàn)狀

山東建工集團下轄山東省建設(shè)建工（集團）有限責任公司和山東建工股份有限公司。有限責任公司是以房屋建筑施工總承包為主業(yè)的施工公司。股份有限公司是以生產(chǎn)、銷售、安裝新型建材和鋼結(jié)構(gòu)為主，是爭取上市的建材工業(yè)公司。集團現(xiàn)有從業(yè)人員7000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員3000多人，其中，中高級職稱400多人。到2002年底，集團總資產(chǎn)22億元，企業(yè)凈資產(chǎn)2億多元。有限責任公司下設(shè)土建總承包子公司11個，水電安裝、空調(diào)、消防、裝飾、路橋、預應(yīng)力特種工程、建筑智能化等專業(yè)施工管理的子公司12個。股份有限公司下設(shè)金屬結(jié)構(gòu)公司、新型建材公司、速成墻公司、工程設(shè)計公司等八個子公司。截至2002年底，集團在建施工面積250多萬平方米，完成企業(yè)總產(chǎn)值20多億元人民幣，其中：建筑業(yè)產(chǎn)值15億元，建筑工業(yè)產(chǎn)值5億多元。集團完成利稅1.3億元，其中實現(xiàn)利潤7642萬元，各類稅金5358萬元。為此，集團榮獲山東省“富民興魯勞動獎狀”，“全國先進建筑施工企業(yè)”，被中國質(zhì)量協(xié)會評為“中國質(zhì)量服務(wù)信譽AAA企業(yè)”和“全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)”。工程質(zhì)量三次奪得“魯班獎”，13次獲山東“泰山杯”獎，28次獲得濟南“雙十佳”獎。

山東建工集團何以取得如此驕人的成績，歸根結(jié)底關(guān)鍵的一條就是得益于實施工程項目管理。

二、實施工程項目管理時的企業(yè)背景。

山東建工集團的前身是名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)山東省建筑工程公司，成立于1979年。當時企業(yè)內(nèi)憂外患，機構(gòu)臃腫，人才匱乏，瀕臨虧損境地。企業(yè)1000多人，在建施工面積僅9.5萬平方米，年度完成建筑業(yè)產(chǎn)值僅548萬元。經(jīng)過在計劃經(jīng)濟體制下經(jīng)過12年發(fā)展，到1990年在建施工面積才增長到16.6萬平方米，年度完成施工產(chǎn)值2658萬元，企業(yè)實際虧損近百萬元，人均收入僅有2400元。在這種情況下，企業(yè)該向何處去、如何生存、如何發(fā)展成為企業(yè)面臨的急需解決的重大問題。我當時任副總經(jīng)理兼總會計師，在上級領(lǐng)導的支持下，我建議公司黨委實施項目法施工（現(xiàn)在規(guī)范為工程項目管理），扭轉(zhuǎn)陷入難以為繼的企業(yè)，公司黨委同意了我的建議，從1991年開始，我們踏上了篳路藍縷、崎嶇坎坷的改革征程。公司率先在山東省國有建筑施工企業(yè)中推廣普及項目法施工，結(jié)果，初戰(zhàn)告捷，1991年當年完成建筑業(yè)產(chǎn)值和實現(xiàn)利潤分別比上年提高了30%和82%。從此，徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)困難局面，企業(yè)發(fā)展一年上一個較大的臺階。從1991年實施項目法施工到2002年的12年中，集團建筑業(yè)產(chǎn)值由3590萬元增長到15億元，增長41.7倍，實現(xiàn)利潤由84萬元增長到7642萬元，增長88倍。工程質(zhì)量從1990年優(yōu)良品率25%，提高到2002年的81.33%，并連續(xù)四年保持在80%以上。職工人均收入從1990年的2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

三、實施工程項目管理的具體做法

從實施項目法施工，到實行工程項目管理，是對建筑工程施工管理的實質(zhì)升華。我們始終把實施工程項目管理納入到企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略范疇，已經(jīng)形成了企業(yè)必須堅持的恒久發(fā)展戰(zhàn)略。具體做法是：

1、搞好戰(zhàn)略策劃，堅持實施“兩層” 分離。

工程項目管理的根本要求，就是實行項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層分離。這是對計劃經(jīng)濟體制下混合編制施工管理模式的革命。就單位工程而言，組建項目經(jīng)理部是一次性的施工管理組織，開工成立，竣工解體。對企業(yè)來說，它不是一次性的施工組織，而是長期施工管理的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)管理的有效機制，是施工管理的根本體制。

（1）管理層的組織機構(gòu)及其運作。

對管理層的管理，經(jīng)歷了三個階段。第一階段是，1991年采用總公司直管式項目管理部，由總公司直接組建項目經(jīng)理部管理工程項目。這種直管式項目經(jīng)理部共分兩類。一類是自營隊伍項目經(jīng)理部，是由原工程處分離出來的，其施工生產(chǎn)以自有班組為主；另一類是聯(lián)營項目經(jīng)理部，這類項目經(jīng)理部的施工生產(chǎn)選擇實力較強的分包建筑隊伍實行聯(lián)合經(jīng)營。

第二階段是隨著項目經(jīng)理部的不斷擴大，于1994年將原直管式項目經(jīng)理部組建為項目公司，由項目公司組建項目經(jīng)理部。這種項目經(jīng)理部完全實現(xiàn)了一次性施工管理組織機構(gòu)的內(nèi)涵要求，項目公司設(shè)財務(wù)部、質(zhì)量技術(shù)部、經(jīng)營管理部、料具供應(yīng)部和綜合辦公室。領(lǐng)導班子實行“一長兩師制”，即項目公司經(jīng)理、主任工程師和主任會計師。其定員編制由項目公司根據(jù)其承擔任務(wù)的規(guī)模決定，動態(tài)管理，忙時多聘，閑時退回人才市場。項目經(jīng)理部不設(shè)職能部門，只設(shè)專兼職的職能人員，由項目經(jīng)理、主任工程師和主任會計師組成項目承包班子，實行對工程項目從開工到竣工交鑰匙全過程的承包責任制。

第三階段是在市場經(jīng)濟深入發(fā)展的情況下，于1997年將項目公司改制成為股份制的具有法人資格的有限公司。除繼續(xù)履行項目管理層的職能之外，突出強調(diào)了對工程項目的總承包和資本經(jīng)營，即由子公司法定代表人和班子成員出資入股。子公司法定代表人出資30-60萬元，班子成員出資5-30萬元不等，從而建立起高風險的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機制，增強了對項目管理的壓力和動力。

（2）勞務(wù)作業(yè)層的組織結(jié)構(gòu)及運作。勞務(wù)作業(yè)層的管理方式，先采取的是混合工種編制，定向輸出的勞務(wù)工程處模式。后是采取對勞務(wù)作業(yè)層實行專業(yè)化管理，組建勞務(wù)管理公司。設(shè)專業(yè)施工處和綜合施工處。專業(yè)施工處組建瓦工、鋼筋工、木工、架工、裝飾、抹灰、鑲貼、油漆、噴涂等專業(yè)分包隊；綜合施工處對建筑分包隊伍實施統(tǒng)一管理。另外有成建制的水電安裝公司、金屬結(jié)構(gòu)公司、通風空調(diào)安裝公司、防水公司、消防公司等自有專業(yè)施工公司。這三個層次的勞務(wù)隊伍都取得了相應(yīng)的資質(zhì)，為集團實施工程總承包奠定了基礎(chǔ)，形成了全過程綜合承包能力。

四、實施工程項目管理的配套措施

1、實行項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托人，行使的是企業(yè)職權(quán)。因此，只有建立項目經(jīng)理全面組織、優(yōu)化配置施工生產(chǎn)諸要素的責任、權(quán)力、利益和風險機制，才能確保項目經(jīng)理對工程項目的工期、質(zhì)量、成本、安全及各項目標實施全過程、強有力地管理。否則，項目管理就會流于形式。我們主要采取了項目經(jīng)理實行以年薪制為主，質(zhì)量、成本、安全等責任目標掛鉤獎罰的承包責任制，收到較好的效果。

2、實行項目成本核算制度。建立和完善項目成本核算制，是搞好工程項目管理的重點和核心。實行工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的原則。12年來，我們對工程項目堅持實行月度成本核算制，把項目經(jīng)理的責任成本目標，列入主要承包內(nèi)容，作為考核項目經(jīng)理年薪的主要指標，真正做到了干前有預算，干中有核算，干后有決算。 3、建立和完善企業(yè)內(nèi)部要素市場。實行工程項目管理的顯著特征之一就是對生產(chǎn)要素實行動態(tài)管理，優(yōu)化配置，我們主要建立了勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、設(shè)備和周轉(zhuǎn)料具租賃市場、資金市場和技術(shù)市場。各要素市場的規(guī)范化，有力的提高了工程項目管理的水平。

4、加強項目信息化建設(shè)，提高企業(yè)和項目的管理科學化水平。就建筑施工企業(yè)來說，信息化建設(shè)所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復雜的系統(tǒng)工程。因此，我們在加強企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)的同時，在2萬平方米以上的單體工程上實行遠程微機監(jiān)控，對所有在建工程的項目經(jīng)理部實行了微機管理，建立起信息處理系統(tǒng)。到目前為止，山東建工集團已經(jīng)建立了較完整的，基本上滿足需要的信息處理系統(tǒng)。集團決策層領(lǐng)導和總公司機關(guān)部、處室之間實現(xiàn)了內(nèi)部辦公互聯(lián)網(wǎng)，和本市、本省及建設(shè)部也實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)筑起了信息化建設(shè)的平臺。一是建立起任務(wù)承攬信息管理系統(tǒng)，集團總公司和各子公司任務(wù)信息聯(lián)系，全面實現(xiàn)網(wǎng)上互動，建立起網(wǎng)上高速信息通道，從而提升了工程任務(wù)信息共享的利用價值；二是建立起財務(wù)管理、成本控制管理系統(tǒng)，從總公司機關(guān)到項目經(jīng)理部全面實現(xiàn)了財務(wù)記賬、財務(wù)核算、財務(wù)報表、財務(wù)分析、預算成本分析、現(xiàn)金流量管理和工資管理等電算化和財務(wù)軟件的應(yīng)用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場價格、材料“陽光采購”，以及人工、機械、現(xiàn)場經(jīng)費、分包工程款等全面實現(xiàn)信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統(tǒng)。為實施人才強企戰(zhàn)略，堅持人力資源是企業(yè)第一資源的方針，在人力資源開發(fā)中主要建立起了項目經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員和后備人才等三個人才庫，實行網(wǎng)上信息，實現(xiàn)了人力資源的信息化管理；五是建立起了質(zhì)量安全管理信息系統(tǒng)，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質(zhì)量、環(huán)境和安全體系為核心，堅持了過程控制和過程管理的信息，全面實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。另外對砼及其他材料的試驗、檢驗均實現(xiàn)了實驗室數(shù)據(jù)自動化獲取，試驗報告也實現(xiàn)了電腦化管理。

5、建立健全企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計和考核機制。為確保項目施工順利運行，我們建立了由集團監(jiān)事局、紀委監(jiān)察、審計及各主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要負責人組成的企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計和考核機制，制定考核細則。根據(jù)不同單位、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)，分別設(shè)置考核指標、管理指標和“雙文明”建設(shè)指標?？己私Y(jié)果要與單位經(jīng)濟效益和個人收入掛鉤。實行月度考核，形成制度化，為企業(yè)健康發(fā)展起到了保駕護航作用。

6、建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理，實行“三雙工作法”。根據(jù)實行項目管理的要求，集團公司以項目經(jīng)理部為對象，以機關(guān)業(yè)務(wù)職能部門為依托，建立具有整體功能的業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理網(wǎng)絡(luò)體系。使企業(yè)的管理模式由原來的直線職能式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀焦芾怼榇?，制定了《業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理規(guī)定條例》。對業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的各個職能管理人員實行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實行雙負責，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個職能人員均是該業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管部門派出的人員，在對同級負責的同時對本業(yè)務(wù)系統(tǒng)負責；在受同級控制的同時也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)控制；在受同級考核的同時也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)考核。

7、強化施工現(xiàn)場管理。施工現(xiàn)場是企業(yè)經(jīng)濟效益的“源泉”，社會信譽的“窗口”，企業(yè)品牌的象征，企業(yè)整體素質(zhì)的具體體現(xiàn)。實踐證明，企業(yè)必須外抓市場，內(nèi)抓現(xiàn)場。為此，我們堅持了施工現(xiàn)場管理達標制。與當月項目部人員的工資掛鉤，與項目經(jīng)理的年薪掛鉤考核獎罰。與上級主管部門合作開展了創(chuàng)文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評比活動。我們在2萬平方米以上的單體工程和群體工程進行施工現(xiàn)場高標準、高品位的廣告宣傳，引起了社會廣泛關(guān)注，提高了企業(yè)知名度。

五、實施工程項目管理為建立現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造了條件，奠定了基礎(chǔ)。

現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征是“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”，而項目管理的兩層分離，動態(tài)管理和優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征?，F(xiàn)代企業(yè)制度強調(diào)管理科學，而工程項目管理的內(nèi)容和重點就是質(zhì)量、成本、安全、進度、合同和信息，這些管理的規(guī)范化，是對管理科學的最大體現(xiàn)。實施工程項目管理，企業(yè)發(fā)展了，基礎(chǔ)雄厚了，職工富裕了，為建設(shè)小康企業(yè)奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了條件，因此才使我們實施三次較大規(guī)模的改革、改制得以順利進行。

1、實行集團化經(jīng)營，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。1994年我們將山東省建筑工程公司改制成為山東省建設(shè)建工（集團）有限責任公司后，立即著手于建立和完善了企業(yè)法人財產(chǎn)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)財務(wù)會計等幾項制度。至2002年的八年中，集團公司取得了令人滿意的成果。施工產(chǎn)值累計完成60多億元，實現(xiàn)利潤近3億元，這兩項指標的完成是改制前十年完成總和的30多倍。我們山東建工集團發(fā)展如此之快，就是實施項目管理戰(zhàn)略的結(jié)果。

2、實行內(nèi)部股份制改造，建立母子公司投資主體。具體做法是：1997年，我們對企業(yè)內(nèi)部二級非法人經(jīng)營單位進行股份制改造，改制成具有企業(yè)法人資格，能獨立行使民事責任的市場主體，這次改制的成功為企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，使集團的發(fā)展躍上了新的臺階，改制后子公司保持了持續(xù)發(fā)展的勢頭，例如，我們的一公司1997年改制時，年完成產(chǎn)值3079萬元，利潤98萬元，而2002年完成產(chǎn)值3億元，實現(xiàn)利潤770萬元。實踐證明，只有改革才是企業(yè)發(fā)展的真正動力，才是硬道理。

3、進行企業(yè)制度創(chuàng)新，實施國退民進改造。黨的十五屆四中全會《決定》再次把建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為國有企業(yè)改革目標放在顯著地位。為此，我們深刻領(lǐng)會《決定》的精神實質(zhì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)內(nèi)涵。雖然已建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，但是在深化完善上、在規(guī)范運行方面還有很大的發(fā)展空間，我們以貫徹落實《決定》為契機，在企業(yè)制度上進行再創(chuàng)新，實施國退民進企業(yè)改造。將48%的國有股，變現(xiàn)退出28.88%，國有股權(quán)實際參股僅19.12%，從而重新理順了企業(yè)與國有股新的資產(chǎn)的關(guān)系。

六、實施集團組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，強化企業(yè)戰(zhàn)略管理。

中國加入WTO后，我們以入世為契機，以適應(yīng)國內(nèi)外兩個市場為前提，以集團戰(zhàn)略性調(diào)整主線，以強化和完善項目管理體制為宗旨，不失時機的進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標的改革調(diào)整，以達到最大限度地提高企業(yè)的核心競爭力的目的。

1、搞好集團組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們堅持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則，建立適應(yīng)市場環(huán)境的管理機制，突出管理機構(gòu)、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責任目標，解決多頭管理的問題。從集團總公司到各子公司甩掉計劃經(jīng)濟體制下實施的直線職能式管理模式，實行以項目管理為對象的矩陣式管理模式，突出部室化業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。集團總公司機關(guān)設(shè)立了市場經(jīng)營管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、工程項目管理、財務(wù)融資管理、質(zhì)量監(jiān)督管理和黨務(wù)工作管理等六個部室。各子公司機關(guān)設(shè)立質(zhì)量技術(shù)、經(jīng)營管理、料具供應(yīng)和財務(wù)會計等四個部室。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構(gòu)、裁減幾個冗員，而是使集團企業(yè)管理、項目管理更加精干高效。做到減機構(gòu)，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責任有人負。

2、搞好生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們在堅持制度創(chuàng)新，機制創(chuàng)新的前提下，及時調(diào)整經(jīng)營思路，實行培植骨干公司，優(yōu)化專業(yè)公司和擴大股份公司的策略，突出解決子公司發(fā)展不均衡的問題。對施工任務(wù)少、管理不到位、產(chǎn)值效益差、無大發(fā)展前途的子公司，采用內(nèi)部兼并、重組方式進行調(diào)整。今年我們重組了九公司、十一公司、青島辦事處和勞務(wù)管理公司，組建了旨在加強專業(yè)總承包管理的安裝工程總公司，著力扶持發(fā)展快的骨干公司，切實建立優(yōu)勝劣汰機制，突出解決資本分散、素質(zhì)低的子公司的問題，提高集團經(jīng)營管理的集中度。

3、搞好集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標是：建立公有制為主體，多種經(jīng)濟所有制共同發(fā)展的新體制。以創(chuàng)立“山東建工股份有限公司”為主體，實現(xiàn)投資多元化，帶動總公司多元經(jīng)濟的發(fā)展，形成主業(yè)三分之二、附營三分之一，多業(yè)并舉，配套能力強的大型企業(yè)集團。形成建筑施工和建筑工業(yè)“兩翼”齊飛的新格局。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點是：一是以山東省建設(shè)建工（集團）有限責任公司為主發(fā)起人，聯(lián)合山東省建筑工程設(shè)計研究院、山東建筑工程學院和山東巖土勘查總公司等八家產(chǎn)學研的院企單位，共同發(fā)起創(chuàng)立了“山東建工股份有限公司”，實行獨立核算、獨立經(jīng)營，自行運作上市。今年就能形成完成產(chǎn)值1.2億元，實現(xiàn)利潤900萬元的規(guī)模。二是加快山東建工工業(yè)園建設(shè)。我們投資3000多萬元建立了山東建工工業(yè)園，已經(jīng)成為集團發(fā)展的一個新的增長點，并成為上市主導產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。我們已經(jīng)成功地引進澳大利亞速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料，目前已經(jīng)正式投產(chǎn)，今年將形成完成產(chǎn)值2000萬元，實現(xiàn)利潤300萬元的規(guī)模。這種速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料有望成為股份有限公司的拳頭產(chǎn)品。為進一步加快工業(yè)園建設(shè)，現(xiàn)已投資2000萬元，建立工業(yè)園研發(fā)中心，引進5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。為擴大工業(yè)園發(fā)展規(guī)模，設(shè)立招商處，加大招商引資力度，擴大招商范圍，與工業(yè)園相關(guān)及不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，只要產(chǎn)品適銷對路，適應(yīng)市場需要，均可招商引進，今年將有2-3家企業(yè)進園。

工程項目管理考核細則范文第4篇

關(guān)鍵詞：效能監(jiān)察；項目管理；工程管理

項目管理中的效能監(jiān)察是通過各種管理手段來控制工程的施工現(xiàn)狀，為工程質(zhì)量、進度和安全提供保障。然而，在我國電力工程項目管理中，存在很多隱患，如預算超支、質(zhì)量問題等，導致項目的經(jīng)濟效益和實際利益降低的后果。加強項目管理，充分發(fā)揮監(jiān)督的有效性，可以提高項目管理水平，提高項目的有效性，發(fā)揮效能監(jiān)察對工程項目管理具有一定的積極作用。

1工程項目管理中普遍存在的問題

項目管理是電力工程項目的重要組成部分，它不僅對整個電力工程具有指導作用，而且為工程質(zhì)量安全提供了有效的保障。然而，在我國部分項目中，存在著管理上的諸多漏洞和不足，導致項目建設(shè)隨意、雜亂無章、質(zhì)量無法保證。首先，項目管理缺乏一套科學、合理、有效的規(guī)章制度；其次，項目管理過程中普遍存在項目進度慢，主要是指從施工流程和施工時間，施工人員的調(diào)度和系統(tǒng)等方面，將影響長期建設(shè)項目的竣工期、安全、質(zhì)量、進度，拖延材料浪費，也將直接對工程項目的經(jīng)濟效益產(chǎn)生負面影響。此外，工程項目缺乏必要的和及時的技術(shù)支持和指導，不能充分保證施工人員的專業(yè)水平線，而施工人員由于技術(shù)問題以及質(zhì)量標準不一，影響工程質(zhì)量。另外，一些項目中，往往造成材料短缺，施工設(shè)備損壞，施工安全和質(zhì)量問題，導致預算超支，從而影響工程項目的經(jīng)濟效益，嚴重阻礙了有效的工程技術(shù)的發(fā)展。要提高項目的有效性，必須采取有效的管理手段，為電力工程項目的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2效能監(jiān)察的主要內(nèi)容

效率監(jiān)管是以項目成本管理責任制為基礎(chǔ)，管理制度、方法和法規(guī)的完善是考核的核心內(nèi)容。加強目標成本控制的監(jiān)察，規(guī)劃施工組織設(shè)計，明確項目經(jīng)濟責任的指標，規(guī)整部門和施工隊伍，簽訂項目管理責任，主要任務(wù)包括目標、范圍和子團隊選擇，材料采購和效能監(jiān)察設(shè)備租賃。價格要在可控范圍內(nèi)控制計劃。監(jiān)測具體過程的有效性，監(jiān)管成本控制，要求參與成本分解各級責任，根據(jù)人工、材料的計劃成本目標值，進行有效的控制，保證消耗定額機械和其他生產(chǎn)要素、消費和項目計劃進步，加強和項目工程設(shè)計變更、施工過程、增量變化和其他特殊情況的監(jiān)督，定期分析、中期評估和績效考核的成本控制。提高項目安全管理的效率、效能監(jiān)察的一個重要方面會影響潛在的安全風險，對質(zhì)量、進度、環(huán)境保護、工程造價及其預防措施等方面進行監(jiān)督，提高項目安全管理的效率。

3完善技術(shù)跟蹤監(jiān)察，實現(xiàn)效能監(jiān)察科學性

為了保證項目管理的質(zhì)量，改進施工技術(shù)的跟蹤，達到科學有效的監(jiān)測，提高電力工程項目管理水平。因此，在項目的有效控制中，技術(shù)效率管理應(yīng)放在重要位置。首先，電力企業(yè)可以聘請由外部或內(nèi)部高級工程師組成的多個工程監(jiān)察小組，主要負責項目的施工進度、施工過程和專業(yè)調(diào)查的質(zhì)量；其次，工程檢驗團隊管理制度的建立，開展對管理部門的調(diào)查，并進行跟蹤監(jiān)督系統(tǒng)規(guī)劃提供技術(shù)；并對技術(shù)人員的工作進行有效的指導，確保技術(shù)監(jiān)督的及時有效性。此外，提高工程項目的績效管理技術(shù)，評價也應(yīng)使技術(shù)監(jiān)督小組定期提供項目的所有方面，高級管理人員應(yīng)當對項目評估報告的決策，在實際的施工管理系統(tǒng)具有靈活的變化，從而提高工程項目的效益。

4把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)和環(huán)節(jié)，實現(xiàn)效能監(jiān)察的目標

項目管理，包括工程技術(shù)的重要組成部分，安全、質(zhì)量、責任成本、財務(wù)管理、管理、材料和設(shè)備的外部服務(wù)以及廉潔從業(yè)建設(shè)等環(huán)節(jié)。每次項目效能監(jiān)察，基本從超音段或優(yōu)先要做徹底的檢查，規(guī)范管理，提高管理系統(tǒng)，提高管理效率和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)科學管理，保證企業(yè)健康、穩(wěn)定的發(fā)展目標。完善管理體制，在現(xiàn)有的“項目管理制度、措施和規(guī)章制度”的基礎(chǔ)上，針對管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和有待改進和修訂的問題，完善清潔管理制度。特別注意到管理系統(tǒng)的有機集成，細化管理內(nèi)容，優(yōu)化管理流程，規(guī)范工作程序，各級管理部門明確的責任，充分發(fā)揮好管理體系的指導作用。

4.1工程技術(shù)、安全質(zhì)量檢查

無論是電力項目方案審批和檢查技術(shù)交底，應(yīng)該按規(guī)定程序，施工日志施工記錄齊全，施工安全監(jiān)測到位，做好“事故易發(fā)點”的專項方案，是企業(yè)制度的執(zhí)行；在電力工程項目施工過程的質(zhì)量控制和缺陷修復工程是否符合標準的設(shè)計要求。

4.2責任成本管理檢查

首先，建立責任成本管理體系，責任成本管理體系是建立健全體制，內(nèi)部控制制度以及加強企業(yè)管理；然后檢查責任成本管理體系的實施，預算責任是否及時分解，并進行行動態(tài)管理；最后，對預算責任落實定期分析，及時報告責任績效報告，并及時兌現(xiàn)獎勵。

4.3財務(wù)管理和財務(wù)管理的檢查

檢查項目資金和大型資本運營是履行正常的決策程序和審批程序，財務(wù)付款是按照程序，沒有反向操作，單人操作現(xiàn)象；債務(wù)和外幣貸款、投資，沒有擔保的壞賬；保證沒有亂借貸的情況而導致的經(jīng)濟案件。

4.4材料采購管理和機械設(shè)備租賃檢驗

檢查主要原料和商品組織招投標，不具備招標條件是集體決定是否購買價格的前提；商品檢驗采購，根據(jù)系統(tǒng)存儲來執(zhí)行付款，沒有大的損失和物料供應(yīng)的損害；如果沒有計劃，沒有配額，嚴重過剩問題；實施對材料的日常消費登記制度；建立極限進給系統(tǒng)；周轉(zhuǎn)材料成及時規(guī)定；機械設(shè)備是帶租約的規(guī)定，低值易耗品管理、油管理。

4.5組織實施特殊性能檢查

與實際中的項目管理相結(jié)合，積極地組織開展優(yōu)化設(shè)計，加強安全文明施工，減少專項效能監(jiān)察和行政效能監(jiān)察領(lǐng)域的建設(shè)成本和建設(shè)中存在的問題，加強項目管理工作，完善內(nèi)部監(jiān)督任務(wù)，認真查找項目中出現(xiàn)的問題，在提高項目管理的效率的前提下，保證計劃能夠順利的安排和實施，實現(xiàn)項目管理的有效性，對項目工藝技術(shù)流程及設(shè)備進行優(yōu)化更新，加強施工現(xiàn)場的技術(shù)與安全管理，從而確保項目管理目標能夠順利實現(xiàn)。

4.6加強管理監(jiān)查體制，嚴格考核獎懲工作

首先，要制定相應(yīng)的管理措施，檢查評價內(nèi)容有效性和實際性，結(jié)合具體的項目管理，從而具體的確定項目的評估范圍、評估依據(jù)以及評價標準，并且要制定相應(yīng)的實施細則進行定量評估，從工作效率和成果等方面來開展評估工作；其次，建立長效的管理機制，對電力工程項目進行有效監(jiān)控，在結(jié)合電力工程項目具體情況的前提下，保證合理性、完整性、合法性、公平性，做到有效率的監(jiān)督，促進制度化和標準化，不斷鞏固監(jiān)督作用，促進監(jiān)管工作深入發(fā)展；最后，仔細監(jiān)控監(jiān)督系統(tǒng)，采取相應(yīng)的措施，評估體系、問責監(jiān)督和激勵機制來真正發(fā)揮作用，以達到鼓勵先進，鞭策落后的作用，促進整個項目管理的協(xié)調(diào)運行，科學管理，質(zhì)量可靠，效率高。

4.7做好評價，發(fā)揮監(jiān)督作用

監(jiān)控項目管理與協(xié)調(diào)有機結(jié)合的有效性，促進找差距，限期整改，突出實效。監(jiān)管工作要認真梳理整體在跟蹤過程中工程管理、反饋、改進項目管理人員了解監(jiān)督工作的實效性，切實提高項目管理水平，防微杜漸。監(jiān)督相關(guān)部署要求的有效性的評估項目管理方面的研究，以確保監(jiān)察人員和項目管理人員了解項目管理情況，提前謀劃，調(diào)動一切積極因素，監(jiān)管制度，提高實效的總體要求。負責領(lǐng)導要確保內(nèi)部分工，工作目標，進度合理和責任事宜，評估是否嚴格，加強權(quán)力和力量的監(jiān)督。建立項目管理過程中的協(xié)調(diào)機制；重點關(guān)注工程項目關(guān)鍵階段的工作；對電力工程項目管理過程中的問題進行分析，制定出可實施的改正方案。想要充分發(fā)揮效能監(jiān)察在電力工程中的作用，就必須在效能監(jiān)察過程中大膽的進行探索創(chuàng)新，不斷改善方式方法，提高效能監(jiān)察的程序、進度和質(zhì)量，不斷強化監(jiān)督隊伍的建設(shè)以及標準體系的建設(shè)。

5結(jié)束語

綜上所述，要解決當前電力工程項目管理中存在的問題，以提高項目的實際效益和經(jīng)濟效益，必須充分發(fā)揮工程的效能監(jiān)察。只有充分考慮項目的系統(tǒng)、組織和技術(shù)等因素，才能提高項目的有效性。通過開展針對性的電力工程項目效能監(jiān)察，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而不斷促進各項管理制度的完善，弘揚正氣，為電力企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展保駕護航。因此，效能監(jiān)察工作在企業(yè)生產(chǎn)中發(fā)揮著越來越重要的作用。

參考文獻：

[1]梁明智,李世峰,滕飛.工程項目管理的信息化探析[J].住宅與房地產(chǎn),2017,(3):137-138.

工程項目管理考核細則范文第5篇

關(guān)鍵詞：市政工程 企業(yè)管理 管理改革

我國現(xiàn)有市政施工企業(yè)絕大多數(shù)還是國企或是改制過來的企業(yè)，有的還仍然保留著事業(yè)單位的身份，多半都還隸屬于政府部門，尚未建立起真正的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，企業(yè)自身存在著很多問題，企業(yè)機構(gòu)臃腫、管理粗放、項目管理模式落后等等，這些問題日益成為企業(yè)改革和發(fā)展的絆腳石，使得市政施工企業(yè)難以適應(yīng)競爭日益激烈的市場，因此企業(yè)轉(zhuǎn)變思路、改革創(chuàng)新迫在眉睫。

1市政工程施工企業(yè)管理現(xiàn)狀及存在的問題

企業(yè)的經(jīng)營管理機制不但體現(xiàn)企業(yè)的管理水平，而且還影響著企業(yè)的利潤，目前我國市政施工企業(yè)管理粗放、機制不夠健全，造成企業(yè)管理水平低、經(jīng)營成本高、使得企業(yè)出現(xiàn)只見工程不見效益，大鍋飯式的管理方式很難調(diào)動職工的積極性、更難以留住人才、人才的匱乏導致企業(yè)的發(fā)展后勁不足。因此，建立現(xiàn)代化的管理制度，“向管理要效益”這成為擺在市政施工企業(yè)面前的首要問題。

2轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營管理思路

國有市政施工企業(yè)要想解決自身存在的弊病、改變的面貌、進而發(fā)展，首要的是要改變企業(yè)經(jīng)營管理的思路。

（1）實行承包經(jīng)營。借鑒建筑行業(yè)和同行民營企業(yè)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合國有企業(yè)的現(xiàn)實情況，我認為實行承包經(jīng)營的管理方式還是比較可行的。

①分公司經(jīng)營的模式已經(jīng)形成很多年，而且這是在原事業(yè)單位的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，這個過渡很有必要，直接實行項目經(jīng)理負責制這種管理方式，企業(yè)在組織上、職工在心理上可能還沒有做好充分的準備，如果冒險激進，可能會適得其反，造成企業(yè)經(jīng)營下滑，收入差距拉開過大造成不穩(wěn)定等一些列的問題，甚至更嚴重的問題。

②經(jīng)營管理權(quán)下放。為了調(diào)動下屬分公司積極性，鼓勵其向外發(fā)展，走出去闖市場，不單單是等總公司分配的工程，總公司只保留人事管理權(quán)和財務(wù)監(jiān)督權(quán)，下放經(jīng)營權(quán)，主要是給各分公司做好服務(wù)工作，并對分公司的財務(wù)狀況和工程管理狀況進行監(jiān)督和考核；分公司可以在總公司允許的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)自主經(jīng)營，完成需上繳的利潤后，自主支配剩余利潤用于職工的獎勵的發(fā)放、設(shè)備的購置以及分公司的發(fā)展等。

（2）實行項目經(jīng)理負責制。借助某幾項工程作為平臺，實行項目經(jīng)理負責制，完全按照項目管理模式進行管理，積累經(jīng)驗。如果成功，可以將積累的經(jīng)驗進行推廣，并把實行項目負責制的成果進行宣傳，這樣以點帶面，將會在基層引起反響，然后再全面推行項目負責制，推動企業(yè)的改革進程；如果不成功，因為是試點運行，也不會給企業(yè)造成太大損失和影響，但過后一定要總結(jié)經(jīng)驗和教訓，然后再進行試驗，不斷尋找企業(yè)改革的突破口，最終找到一條適合國企的規(guī)范科學的管理模式。

實行企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理改革，是企業(yè)進行成本控制改革的第一步，只有政策才能調(diào)動分公司、項目部以及職工們的積極性和主人翁意識，才能將各項管理制度真正落實下去，因此企業(yè)經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)變對于企業(yè)擺脫管理落后的現(xiàn)狀、提高經(jīng)濟效益意義重大。

3建立健全各項規(guī)章制度、工作程序及標準體系

企業(yè)管理靠制度，“用制度管人”，先進的企業(yè)管理必然有完善的管理制度，因此建立健全企業(yè)管理制度體系極為重要。制定明晰的管理工作運行程序，主要包括管理辦法、實施細則、工作手冊、管理流程、信息載體及傳遞方式等。運行程序應(yīng)當以管理文件的形式表達，表述控制的方法與過程，使其制度化、規(guī)范化、用以指導企業(yè)各項工作的開展。程序的設(shè)計應(yīng)當簡潔、明晰、確保流程的連續(xù)性、程序的可操作性。信息的載體及傳遞盡可能利用計算機和網(wǎng)絡(luò)，以便傳遞更加規(guī)范、準確和及時。標準體系是衡量企業(yè)各項工作成果的尺度，企業(yè)標準化體系如技術(shù)標準、管理標準和工作標準等等應(yīng)當覆蓋企業(yè)所有工作，企業(yè)的各項工作都應(yīng)當以此為標桿。

4完善組織機構(gòu)

只有依靠完整的組織機構(gòu)，才能保證管理活動的有效運行，企業(yè)應(yīng)當建立健全公司職能部門，并在工程中標后及時成立項目經(jīng)理部，負責施工項目管理體系的構(gòu)建，明確企業(yè)職能部門和項目部人員的職責范圍、隸屬關(guān)系和工作接口等項工作，確保目標控制程序的正常運行，各項工作能夠銜接、運行通暢，各個部門之間能夠相互監(jiān)督、制約和輔助。

5完善工程項目管理制度

工程是施工單位的主要業(yè)務(wù)和收入來源，因此工程管理水平的高低決定了施工企業(yè)能否正常運轉(zhuǎn)以及工程項目目標能否如期實現(xiàn)。我國市政企業(yè)大多工程項目管理粗放，工程來了就干，事前基本不定指標或目標，干完由公司統(tǒng)一核算利潤，屬于“事后算賬”，這樣的工程管理很容易造成各個階段的施工管理目標不明、難以反饋和及時糾偏，造成工程管理失控的狀況。所以應(yīng)當依據(jù)企業(yè)管理模式改革項目管理辦法，完善工程項目管理制度。

（1）實行工程項目目標管理制度

工程承攬后由企業(yè)確定工程施工管理目標（包括質(zhì)量目標、進度目標、成本目標、安全文明施工等），下屬分公司或項目部負責實施完成，雙方簽訂《工程項目目標管理責任書》，項目部根據(jù)目標按照項目部崗位和人員組成進行層層分解，將目標落實到每個崗位、每個人員的身上，實現(xiàn)人人有目標。

（2）實行工程項目責任管理制度

①實行工程項目內(nèi)部競標制度?？偣境袛埖墓こ?，并不像以往直接分配給下屬分公司施工，而是采用內(nèi)部招投標的方式進行分配，合理的低價中標承包給下屬分公司或項目部，并簽訂《工程項目目標管理責任書》，這樣在工程施工前就確保了工程項目的部分利潤通過競爭的手段留在了總公司。

②實行工程項目風險抵押制度。分公司或項目部在與總公司簽訂《工程項目管理目標責任書》后須根據(jù)工程的特點和規(guī)模繳納一定數(shù)額的風險抵押金或簽訂抵押合同（項目經(jīng)理根據(jù)項目部崗位責任目標分攤風險抵押金）來確保工程項目管理目標的完成，將目標與責任、利益相掛鉤，確保工程項目目標的實現(xiàn)。

（3）實行工程項目責任目標考核制度

工程完工后，總公司對工程項目目標完成情況進行考核，并將考核結(jié)果與經(jīng)濟利益掛鉤。對于完成情況好甚至超標完成的分公司（廠）或項目部進行獎勵，獎勵的數(shù)額根據(jù)工程的特點、規(guī)模以及項目目標完成的情況確定，獎金直接下發(fā)到項目部，項目經(jīng)理根據(jù)風險抵押金的配額比例進行項目部內(nèi)部獎勵；若完不成指標，則對分公司或項目部進行懲罰，罰金來源為風險抵押金。通過項目的考核和獎懲，將責權(quán)利統(tǒng)一起來，在做到人人有考核、人人有獎懲的同時將職工的工作積極性和責任感也調(diào)動起來了。

通過工程項目目標的制定、內(nèi)部競標的分配方式、風險抵押制度等保證措施以及責任目標考核獎懲機制等一系列工程項目管理辦法的實施，從根本上改變了以往工程項目的粗放管理模式，確保工程項目目標的實現(xiàn)，同時也提高了工程項目的利潤率，增加了企業(yè)的收入，增強了企業(yè)的競爭能力。